第六章 长期目标与总体战略使命宣言使命宣言长期目标长期目标外部环境分析外部环境分析内部环境分析内部环境分析战略选择战略选择战略行动战略行动一、为什么要确立长期目标?pPlanning. Doing things today to make us better tomorrow. Because the future belongs to those who make the hard decisions today. Eaton Corporation 深圳大学管理学院伊顿（伊顿（EATON）公司是一家逾百年历史的美国财富）公司是一家逾百年历史的美国财富500强，是全球领先的多元化工业产品制造商。强，是全球领先的多元化工业产品制造商。公司始创于公司始创于1911年，年，1923年在纽交所上市。年在纽交所上市。 伊顿致力于成为伊顿致力于成为“全球商业动力之源全球商业动力之源”，帮助客户更，帮助客户更可靠、高效、安全地管理电力、流体及机械动力，应对可靠、高效、安全地管理电力、流体及机械动力，应对全球最棘手的能源挑战。全球最棘手的能源挑战。1. 什么是长期目标？长期目标是指人们期望通过实行特定战略而长期目标是指人们期望通过实行特定战略而达到的结果。达到的结果。结果是结果是什么什么?长期目标与年度目标企业战略目标企业战略目标职能部职能部门目标门目标职能部职能部门目标门目标职能部职能部门目标门目标职能部职能部门目标门目标职能部职能部门目标门目标职能部职能部门目标门目标职能部职能部门目标门目标职能部职能部门目标门目标职能部职能部门目标门目标抉择前的思考如果给穷人一些食物，如果给穷人一些食物，他就会将食物吃掉并继他就会将食物吃掉并继续贫穷；但是，如果给续贫穷；但是，如果给他们一些种子和工具，他们一些种子和工具，并教会他们如何播种粮并教会他们如何播种粮食，那么，他们就会永食，那么，他们就会永远地改善条件。战略决远地改善条件。战略决策者面临两个同等重要策者面临两个同等重要的选择。的选择。他们是否应该吃掉种子他们是否应该吃掉种子来改进其近期利润状况，来改进其近期利润状况，并通过节约成本的方法并通过节约成本的方法来获得更多利润？来获得更多利润？他们是否应该播下种子，他们是否应该播下种子，通过将利润再投资于成通过将利润再投资于成长机会，为员工的培训长机会，为员工的培训投入资源，或增加广告投入资源，或增加广告支出，来获得长期回报支出，来获得长期回报？深圳大学管理学院2. 战略计划的长期目标类型销售额销售额员工关系员工关系竞争地位竞争地位利润率利润率员工培养员工培养公共责任公共责任技术领先技术领先深圳大学管理学院 联想服务器目标/ 伊顿（中国）投资有限公司3.长期目标应具有的特性可接受性灵活性灵活性可衡量性可衡量性激励性激励性适应性适应性可理解性可理解性可实现性可实现性深圳大学管理学院深圳大学发展目标p深圳大学定位深圳大学定位“特区大学、窗口大学、实验大学特区大学、窗口大学、实验大学” p主要目标：主要目标：p探索具有中国特色的现代大学制度；探索具有中国特色的现代大学制度；p建设具有国际背景的师资队伍；建设具有国际背景的师资队伍；p稳步推进本科规模，大力扩张研究生教育；稳步推进本科规模，大力扩张研究生教育；p创建与先锋（示范）城市相呼应的先锋（深圳）学派；创建与先锋（示范）城市相呼应的先锋（深圳）学派；p创办创办“高端、精英、超前、精湛高端、精英、超前、精湛”的一流医学院；的一流医学院；p加快实验室和校区资源建设。加快实验室和校区资源建设。2014-4-24 新闻：华为发展目标20142014年年4 4月，华为为自己制定了新的月，华为为自己制定了新的5 5年发展目标，年发展目标，即到即到20172017年收入达到年收入达到350350亿美元，其中消费者业务亿美元，其中消费者业务占到占到25%25%，企业业务提升到，企业业务提升到15%15%，运营商网络业务则，运营商网络业务则下降到下降到60%60%。华为财务总监华为财务总监CTJohnsonCTJohnson认为，认为，20122012年华为之所以年华为之所以取得取得高速的增长高速的增长，离不开专注的，离不开专注的管道策略以及效率管道策略以及效率的增加。的增加。“我们改进了与我们改进了与客户交流客户交流的质量，强化了的质量，强化了运营资产管理，并且优化了运营资产管理，并且优化了管控结构管控结构。”“与此同时，华为增强了机构活力，不仅整合了全与此同时，华为增强了机构活力，不仅整合了全球优势资源为客户提供更好的服务，而且还下放了球优势资源为客户提供更好的服务，而且还下放了更多权力赋予直接面对客户的一线机构，并改进了更多权力赋予直接面对客户的一线机构，并改进了员工职业的发展规划员工职业的发展规划。”CTJohnson”CTJohnson表示。表示。平衡计分卡（Balanced Score Card）19931993年由哈佛商学院卡普兰（年由哈佛商学院卡普兰（RobertKaplanRobertKaplan）和诺顿）和诺顿（DavidNortonDavidNorton）提出）提出平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。种新型绩效管理体系。平衡计分卡既是战略目标的制定方法，也是战略绩效的评平衡计分卡既是战略目标的制定方法，也是战略绩效的评价方法价方法财务财务10亿市值公司亿市值公司1亿美元年度利润亿美元年度利润增加增加2000家以上新店家以上新店内部业务流程内部业务流程提供最完美咖啡提供最完美咖啡零售技能零售技能授权授权顾客顾客获得第三位获得第三位重复消费重复消费30-40%年度增长年度增长学习与成长学习与成长承诺承诺/信任（低离职率）信任（低离职率）培训培训灵活工作时间灵活工作时间愿景和战略愿景和战略平衡计分卡示例来源制作服务2009年星巴克发布自己第一款手机应用消费2014-11-11 77.73美元美元/股股 市值市值582.59亿美元亿美元深圳大学管理学院财务财务为了获得财务上的成功，为了获得财务上的成功，我们应如何在股东面前展我们应如何在股东面前展示自己？示自己？内部业务流程内部业务流程为了使股东和顾客满意，为了使股东和顾客满意，我们应该在哪些流程上表我们应该在哪些流程上表现卓越？现卓越？顾客顾客为了实现愿景，我们应为了实现愿景，我们应如何在顾客面前展示自如何在顾客面前展示自己？己？学习与成长学习与成长为了实现愿景，我们应为了实现愿景，我们应该如何保持变革和改进该如何保持变革和改进的能力？的能力？愿景和战略愿景和战略BSC告诉我们设立战略目标时寻求告诉我们设立战略目标时寻求财务目标与非财务目标的平衡财务目标与非财务目标的平衡!平衡计分卡四维度含义4.企业战略的三个层次事业部事业部职能部门职能部门高管高管Corporate StrategySBU 1StrategySBU 2StrategySBU 3StrategyMarketingStrategyOperationsStrategyHRMStrategy战略层次战略层次公司级战略公司级战略经营战略经营战略职能战略职能战略深圳大学管理学院企业组织结构与战略层次对应SBU-Strategic Business Unit企业战略的制定者Corporate StrategySBU 1StrategySBU 2StrategySBU 3StrategyMarketingStrategyOperationsStrategyHRMStrategy董事会、首席执行官、董事会、首席执行官、首席行政官首席行政官子公司子公司/ /业务经理业务经理职能经理职能经理Corporate StrategySBU 1StrategyMarketingStrategyGrand /Master/Business StrategyGeneral/CompetitiveStrategyFunctionalStrategy深圳大学管理学院不同层次战略的名称p单一业务公司单一业务公司公司层公司层/ /经营层经营层研发战略研发战略生产战略生产战略营销战略营销战略人力资源人力资源战略战略职能层职能层公司层公司层/ /经营层经营层深圳大学管理学院组织结构-目标-战略层次对应关系p多业务公司多业务公司公司层公司层/ /经营层经营层研发战略研发战略研发战略研发战略营销战略营销战略人力资源人力资源战略战略职能层职能层公司层公司层业务业务1 1业务业务2 2业务业务3 3经营层经营层深圳大学管理学院组织结构-目标-战略层次对应关系组织结构-目标-战略层次对应举例p以产业报国为已任，致力于成为一家值得信赖并以产业报国为已任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。内具有影响力的国际化控股公司。 深圳大学管理学院联想控股使命宣言p企业定位：联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。 我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。p使命：为客户利益而努力创新 创造世界最优秀、最具创新性的产品 像对待技术创新一样致力于成本创新 让更多的人获得更新、更好的技术 最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率p核心价值观 成就客户我们致力于每位客户的满意和成功。 创业创新我们追求对客户和公司都至关重要的创新，同时快速而高效地推动其实现。 诚信正直我们秉持信任、诚实和富有责任感，无论是对内部还是外部。 多元共赢我们倡导互相理解，珍视多元性，以全球视野看待我们的文化。深圳大学管理学院联想集团使命宣言更多信息pwww.legendholdings.com.cn www.lenovo.comwww.digitalchina.com www.legendcapital.com.cn www.raycompark.com.cn www.honycapital.com.cn 上市公司的战略制定战略制定委员会战略制定委员会战略执行报告战略执行报告董事会董事会丽珠集团丽珠集团（000513）理想的战略管理团队包括来自公司全部三个层次的决策者。理想的战略管理团队包括来自公司全部三个层次的决策者。CEO业务经理业务经理职能经理职能经理公司层公司层经营层经营层职能层职能层谁主导？谁主导？深圳大学管理学院记住理解公司战略二、公司战略类型深圳大学管理学院市场渗透市场渗透多元化成长多元化成长密集性成长密集性成长 防御战略防御战略稳定型战略稳定型战略 公司战略公司战略 增长战略增长战略一体化成长一体化成长市场开发市场开发产品开发产品开发水平一体化水平一体化向前一体化向前一体化向后一体化向后一体化横向多元化横向多元化水平多元化水平多元化混合多元化混合多元化相关多元化相关多元化收获战略收获战略收缩战略收缩战略剥离战略剥离战略清算战略清算战略不相关多元化不相关多元化（一）稳定型战略p由于内外部环境约束，企业在战略规划期使其资由于内外部环境约束，企业在战略规划期使其资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略战略稳定型战略的理由p企业对过去的业绩满意企业对过去的业绩满意 p企业过去的战略是成功的企业过去的战略是成功的p受制于环境企业以过去的产品和服务来满足社会受制于环境企业以过去的产品和服务来满足社会稳定型战略的适用条件p由外部环境和内部实力共同决定由外部环境和内部实力共同决定p企业需要蓄势待发企业需要蓄势待发p企业需要避免发展过快导致的弊端企业需要避免发展过快导致的弊端p行业前景不明朗，战略面临着挑战行业前景不明朗，战略面临着挑战p外部环境不稳定，回避风险外部环境不稳定，回避风险2013年中期万科战略取向年中期万科战略取向为什么增长对公司来讲十分重要?pp对人才缺乏吸引力对人才缺乏吸引力对人才缺乏吸引力对人才缺乏吸引力pp对外部资本缺乏吸引力对外部资本缺乏吸引力对外部资本缺乏吸引力对外部资本缺乏吸引力pp对外部伙伴缺乏吸引力对外部伙伴缺乏吸引力对外部伙伴缺乏吸引力对外部伙伴缺乏吸引力pp衰退的公司文化衰退的公司文化衰退的公司文化衰退的公司文化pp发展动力发展动力发展动力发展动力枯竭枯竭枯竭枯竭pp公司价值减损公司价值减损公司价值减损公司价值减损pp成为行业合并对象成为行业合并对象成为行业合并对象成为行业合并对象pp.不增长的风险不增长的风险为何增长为何增长? ?pp增加股东价值增加股东价值增加股东价值增加股东价值pp吸引高素质人才吸引高素质人才吸引高素质人才吸引高素质人才pp吸引强大联盟伙伴吸引强大联盟伙伴吸引强大联盟伙伴吸引强大联盟伙伴pp吸引外部资本吸引外部资本吸引外部资本吸引外部资本pp建立品牌知名度建立品牌知名度建立品牌知名度建立品牌知名度pp增强竞争力增强竞争力增强竞争力增强竞争力pp获得持续增长能力获得持续增长能力获得持续增长能力获得持续增长能力pp.增长是全世界企业领袖关注的问题（二）增长战略p企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展。企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展。以发展为核心内容，注重产品、市场开发，意在增以发展为核心内容，注重产品、市场开发，意在增长企业的竞争实力长企业的竞争实力增长战略的理由p企业比同行业的市场增长的快企业比同行业的市场增长的快p企业利润超过社会平均利润企业利润超过社会平均利润p企业注重创新和差异化，而不注重成本领先企业注重创新和差异化，而不注重成本领先p成长压力成长压力/ /竞争压力竞争压力合资项目合资项目合资车型合资车型增长战略的适用条件p企业通过创新和变革来保持竞争优势企业通过创新和变革来保持竞争优势p外部环境乐观，内部条资源能力充分，利于企业外部环境乐观，内部条资源能力充分，利于企业扩张扩张p警惕：盲目扩张与素质考验警惕：盲目扩张与素质考验无锡尚德太阳能电力有限公司成立于无锡尚德太阳能电力有限公司成立于20012001年年1 1月，月，是一家集研发、生产、销售为一体的外商独资高是一家集研发、生产、销售为一体的外商独资高新技术光伏企业，主要从事晶体硅太阳电池、组新技术光伏企业，主要从事晶体硅太阳电池、组件、光伏系统工程、光伏应用产品的研究、制造、件、光伏系统工程、光伏应用产品的研究、制造、销售和售后服务。销售和售后服务。2005 2005 年年12 12 月公开上市，成为月公开上市，成为第一个在纽交所上市的中国民营企业，是全球最第一个在纽交所上市的中国民营企业，是全球最大的太阳能面板制造商。大的太阳能面板制造商。施正荣施正荣增长战略的三种大类p第一类：强化战略（第一类：强化战略（Intensive strategies）市场渗透市场渗透产品开发产品开发市场开发市场开发多元化多元化原原有有 新新的的市市场场原有原有 新的新的产品产品1. 市场渗透（Market Penetration）年轻人市场年轻人市场深圳大学管理学院奇瑞风云奇瑞风云奇瑞瑞琪奇瑞瑞琪QQ6KARRY针对年轻人市场开发小型车深圳大学管理学院2. 产品开发（Product Development）RIICH奇瑞 MINI VAN深圳大学管理学院瑞麒与QQme之比较深圳大学管理学院奇瑞进入海外市场深圳大学管理学院3. 市场开发（Market Development）深圳大学管理学院外资品牌汽车对中国市场的开发p现有市场没有饱和p现有顾客的产品使用率还可大幅增加p行业总体稳定，对手份额下降p规模经济支持了更多的竞争优势p具有可靠、便捷以及高质量的新分销渠道p未开发的或未饱和的市场p生产能力过剩p基础工业快速的全球化p产品处于生命周期的成熟期p在技术快速变革的行业中竞争p在同等价格下竞争者提供质量更好的产品p在高增长率的行业中进行竞争p具有很好研发能力市场渗透市场渗透市场开发市场开发产品开发产品开发深圳大学管理学院密集型战略的适应性增长战略的三种大类p第二类：（纵向）一体化战略（第二类：（纵向）一体化战略（Vertical/Vertical/Integration strategies）本本企企业业供供应应商商批批发发商商零零售售商商消消费费者者产产业业用用户户竞竞争争者者前向一体化前向一体化后向一体化后向一体化水平一体化水平一体化产产业业批批发发商商1. 前向一体化（Forward Integration） p指企业获得对分销商或零售商的所有权或控制力的战略。指企业获得对分销商或零售商的所有权或控制力的战略。2. 后向一体化（Backward Integration）p指企业获得对供应商的所有权或控制力的战略。指企业获得对供应商的所有权或控制力的战略。新闻：新闻： 2009年年10月月30日，宝钢和总部位于澳大利亚西澳大利亚州的综合矿业公司日，宝钢和总部位于澳大利亚西澳大利亚州的综合矿业公司Aquila公司分别宣布，澳大利亚外国投资审查委员会（公司分别宣布，澳大利亚外国投资审查委员会（FIRB）在）在10月月29日批日批准宝钢集团收购最多不超过准宝钢集团收购最多不超过19.99%的澳大利亚综合矿业公司的澳大利亚综合矿业公司Aquila股权的申请，股权的申请，但宝钢集团仅会以现金但宝钢集团仅会以现金2.85亿澳元（约亿澳元（约16.6亿元人民币）收购其亿元人民币）收购其15%的股份，的股份，成为其第二大股东。成为其第二大股东。 Aquila公司经营业务有铁矿石、煤炭和锰矿，双方同意在初期合作项目投公司经营业务有铁矿石、煤炭和锰矿，双方同意在初期合作项目投产后签订长期的矿石包销协议。根据产后签订长期的矿石包销协议。根据Aquila报告，其储备足以实现报告，其储备足以实现3250万吨铁万吨铁矿石和矿石和1140万吨煤的年开采量，两个项目于万吨煤的年开采量，两个项目于2013年中期开始投产。年中期开始投产。3. 水平一体化（Horizontal Integration）p指获得对竞争者的所有权或控制力的战略。指获得对竞争者的所有权或控制力的战略。60十十40100的发展战略的发展战略牡康牡康 /安康安康/莞康莞康/陕康陕康/重康重康康佳模式康佳模式时间合作对象扩张方式并购成果1994年10月扬州啤酒厂全资收购1995年12月西安汉斯啤酒厂合资成立青岛啤酒西安有限责任公司1997年上海、日照、芜湖等地的近40家啤酒厂并购1997年12月香港鹏兆投资有限公司、朝日啤酒、伊藤忠商事、日本住金物产合资成立深圳青岛啤酒朝日有限公司1999年2月安徽马鞍上啤酒厂受让青岛啤酒（马鞍山）有限公司1999年2月山东荣成东方啤酒厂承债兼并青岛啤酒（荣成）有限公司1999年3月山东南极洲集团股份公司收购青岛啤酒（薛城）有限公司1999年6月湖北黄石啤酒厂承债兼并青岛啤酒（黄石）有限公司1999年7月日本朝日啤酒株式会社合资深圳青岛啤酒朝日有限公司1999年7月青岛崂山啤酒厂托管1999年9月广东皇妹啤酒公司收购成立青岛啤酒（珠海）有限公司1999年9月上海啤酒有限公司收购成立青岛啤酒（上海）有限公司1999年12月安徽芜湖大江啤酒厂承债兼并设立青岛啤酒（芜湖）有限公司2000年5月廊坊啤酒厂收购青岛啤酒（廊坊）有限公司2000年8月嘉士伯香港有限公司合资成立青岛啤酒上海松江有限公司p现有渠道昂贵、不可靠p高质量渠道可用性有限p公司所在的行业成长显著p现有的渠道具有高的边际收益p现有供应商费用高、不可靠p供应商数量少p公司具有足够资本和人力资源来管理新的企业p现有供应商具有很高的边际收益前向一体化前向一体化后向一体化后向一体化p在法律框架下，可以赢得行业的垄断p在高速增长行业中竞争p增加规模经济p本企业缺少管理专家或特殊的资源水平一体化水平一体化深圳大学管理学院一体化战略适应性增长战略的三种大类p第三类：多元化战略（第三类：多元化战略（DiversificationDiversification strategies）p集中多元化集中多元化ABC ABCp水平多元化水平多元化p混合多元化混合多元化ABCP1P2P3M1 M2 M3相关多元化相关多元化不相关多元化不相关多元化请你判断p婴儿产品、绷带和伤口护理产品婴儿产品、绷带和伤口护理产品p女性卫生产品、非医疗药物、手术女性卫生产品、非医疗药物、手术p和医院用产品、牙科用产品、隐形眼镜和医院用产品、牙科用产品、隐形眼镜p皮肤护理品皮肤护理品p 刀片和剃刀刀片和剃刀p 梳妆品梳妆品p 皮肤护理产品皮肤护理产品p 牙刷、电动牙刷和牙齿护理产品牙刷、电动牙刷和牙齿护理产品p 电动剃须刀电动剃须刀p 吹风机吹风机深圳大学管理学院请你判断请你判断p新闻：新闻：20132013年年5 5月月8 8日下午，联想控股旗下专门从事现代农日下午，联想控股旗下专门从事现代农业投资与经营的核心业务板块佳沃集团在京召开发布会，业投资与经营的核心业务板块佳沃集团在京召开发布会，正式推出联想控股的现代农业品牌正式推出联想控股的现代农业品牌“佳沃佳沃”，其首款产品，其首款产品佳沃蓝莓也同步上市。经历两年多的酝酿、跨越南北佳沃蓝莓也同步上市。经历两年多的酝酿、跨越南北半球的布局，联想控股终于交出其现代农业投资业务的第半球的布局，联想控股终于交出其现代农业投资业务的第一张答卷。一张答卷。万科多元化p2013-2014 2013-2014 万科万科“五菜一汤五菜一汤”和和20492049p2013-10 2013-10 万科入股微商银行万科入股微商银行p2014-7 2014-7 万科合作渣打银行万科合作渣打银行万科：“五菜一汤”p万科致力于人性关怀社区配套服务，探索成熟的社区商业万科致力于人性关怀社区配套服务，探索成熟的社区商业模式，即模式，即“五菜一汤五菜一汤”。p包括：绿色、时尚的社区菜市场包括：绿色、时尚的社区菜市场( (汤汤) )；健康、便民的社区；健康、便民的社区食堂；丰富、齐全的品牌超市；以及价廉、快捷的洗衣店、食堂；丰富、齐全的品牌超市；以及价廉、快捷的洗衣店、药店和银行。药店和银行。p提升社区形象，为居者打造出便利、丰盛的社区配套服务。提升社区形象，为居者打造出便利、丰盛的社区配套服务。房地产公司的多元化动向p绿景绿景佐阾荟（佐阾荟（2014-92014-9社区购物中心）社区购物中心）p中粮中粮祥云小镇（祥云小镇（2014-42014-4高端别墅商业）高端别墅商业）p绿地绿地缤纷城（家庭一站式生活休闲购物中心）缤纷城（家庭一站式生活休闲购物中心）p花样年花样年彩生活（综合型物业服务）彩生活（综合型物业服务）（三）防御战略p处于劣势的企业，为了保存和积累力量进行战略处于劣势的企业，为了保存和积累力量进行战略收缩，放弃某些疲软的市场，把资源力量集中于主收缩，放弃某些疲软的市场，把资源力量集中于主要的市场的战略要的市场的战略内地出口企业内地出口企业防御战略的三种大类p第一类：收缩战略（第一类：收缩战略（RetrenchmentRetrenchment）p指企业通过成本和资产的减少对企业进行重组以扭转销售指企业通过成本和资产的减少对企业进行重组以扭转销售额和利润下降局面的战略额和利润下降局面的战略出售资产出售资产关闭生产线关闭生产线削减成本削减成本裁员裁员破产破产防御战略的三种大类p第二类：剥离战略（第二类：剥离战略（DivestitureDivestiture）p指企业将业务分部或一部分出售的战略指企业将业务分部或一部分出售的战略p不盈利业务、需要太多资金业务、与公司其他活动不匹配不盈利业务、需要太多资金业务、与公司其他活动不匹配业务业务分拆分拆剥离剥离改制改制民营化民营化出售出售防御战略的三种大类p第三类：清算战略（第三类：清算战略（LiquidationLiquidation）p指企业为了变现而将全部或部分资产分割出售的战略指企业为了变现而将全部或部分资产分割出售的战略企业清算企业清算结束合资企业结束合资企业2009年年3月月p经济衰退、产业衰退，企业经营恶化p优化企业资产组合p可能会扼杀具有发展前途的业务和市场p公司追求重整，但不成功p公司不能提供必要的一些资源p绩效降低p战略上匹配p当重整和剥离都不成功p面临破产时p股东可以通过变卖公司资产来使损失最小化收缩收缩剥离剥离清算清算深圳大学管理学院防御战略的适应性深圳大学管理学院中国著名公司的防御战略p为什么建立长期目标为什么建立长期目标p战略目标层次战略目标层次组组织结构层次织结构层次p战略决策者战略决策者p公司战略三大类型公司战略三大类型p三大战略的具体类型三大战略的具体类型p各自适应性各自适应性p公司战略判断公司战略判断深圳大学管理学院总结