第一章第一章 企业企业企业是微观经济活动的主体之一，是社会的基本经济单位。1-1 企业诞生条件企业诞生条件 一、企业的含义二、企业的产生一、企业的含义一、企业的含义n通常所说的企业，一般是指从事生产、流通或服务等活动，为满足社会需要进行自主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算，具有法人资格的基本经济单位。企业分类n工业企业：是从事工业性生产的经济组织，它利用科学技术、合适的设备，将原材料加工，使其改变形状或性能，为社会提供需要的产品，同时获得利润。n商业企业:是指从事商业性服务的经济实体，它以营利为目的，直接或间接向社会供应货物或劳务，以满足顾客的需要。企业必须具备的基本要素n拥有一定数量、一定技术水平的生产设备和资金n具有开展一定生产规模和经营活动的场所n具有一定技能、一定数量的生产者和经营管理者n从事社会商品的生产、流通等经济活动n进行自主经营，独立核算，并具有法人地位n生产经营活动的目的是获取利润 追求利润是企业的唯一目的 ?二、企业的产生二、企业的产生 n企业是社会生产力发展到一定水平的结果，是商品生产与商品交换的产物。n从资本主义社会之前的手工作坊，发展到资本主义社会的企业。手工作坊过渡到企业的根本原因n社会上出现大量自由民，形成产业的后备军队伍。n生产中广泛采用机器、设备，为机械化大生产准备了必要的物质技术条件。n私有财产制度确立，资本逐渐集中和垄断。n货币制度建立，银行产生，使经济组织可以在自有资金之外再筹措所需资金。n市场进一步扩大，商品经济不断发展。1-2 企业发展时期企业发展时期一、手工业生产时期一、手工业生产时期二、工厂生产时期二、工厂生产时期 三、企业生产时期三、企业生产时期 一、手工业生产时期一、手工业生产时期n手工业生产时期主要是指从封建社会的家庭手工业到资本主义初期的工场手工业时期。（16世纪-17世纪）工场手工业比起家庭手工业n规模扩大n产业结构变化n采用机器n工场内部形成分工二、工厂生产时期二、工厂生产时期n企业诞生的标志：工厂制度的建立n工厂生产时期的特征：n工厂资本雄厚，小型生产者不易与之抗争。n机械生产，节省人力，生产效率与效益显著 提高。n手工业者失业，或沦为雇工，形成了一批掌握生产技术和工艺的产业队伍。n工厂内部劳动分工深化，生产走向社会化。三、企业生产时期三、企业生产时期n从工厂生产时期过渡到企业生产时期，乃是企业作为一个基本经济单位的最后确立和形成。企业生产时期的主要特征n生产规模空前扩大，产生了垄断企业组织n不断采用新技术、新设备，进行技术革新，使生产技术有了迅速发展 n建立了一系列科学管理制度，并产生一系列科学管理理论 n管理权与所有权分离，形成了专门的工程技术队伍和管理队伍 企业生产时期的主要特征（续）n企业之间的竞争日益激烈，加速了企业之间的兼并，使生产进一步集中。同时，企业向国外发展，跨国公司开始出现，并且不断发展n企业的社会责任改变，不仅在整个社会经济生活中的作用越来越大，同时渗透到政治、经济、军事、外交、文化等各个方面 制约和推动企业发展的因素n社会发展的客观需要n市场发展变化对企业提出的新要求n经济发展带来的文化、观念、道德等方面的变化对企业发展的影响n技术革命（根本因素）1-3企业法律形式企业法律形式一、个体企业一、个体企业二、合伙制企业二、合伙制企业三、合作制企业三、合作制企业四、无限责任公司四、无限责任公司五、有限责任公司五、有限责任公司六、股份有限公司六、股份有限公司一、个体企业一、个体企业n个体企业是由业主个人出资兴办，由业主自己直接经营的企业n特征n业主享有企业的全部经营所得，同时对企业的债务负有完全责任n个人业主制企业一般规模较小，内部管理机构简单 个体企业的优点个体企业的优点n建立和歇业的程序十分简单易行，产权能够比较自由地转让n经营者与所有者合一，经营方式灵活，决策迅速，利润独享，保密性强n精打细算、勤劳节俭个体企业的缺点个体企业的缺点n多数个体企业财力有限，且由于受到偿债能力的限制，取得贷款的能力较差，难于从事需要大量投资的大规模工商业活动n企业的生命力弱，如果业主无意经营或因健康状况不佳无力经营，企业的业务就要中断n企业完全依赖于业主个人的素质，素质低的业主，也难于由外部人员替换二、合伙制企业二、合伙制企业n合伙制企业是由两个或两个以上的个人联合经营的企业，合伙人分享企业所得，并对营业亏损共同承担责任n特征n可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并共负盈亏，也可以由所有合伙人共同经营 n规模较小，合伙人数较少合伙制企业的优点合伙制企业的优点n可以从众多的合伙人处筹集资本 n合伙人共同偿还责任减少了银行贷款的风险，使企业的筹资能力有所提高 n合伙人对企业盈亏负有完全责任，这意味着所有合伙人都以自己的全部家产为企业担保，因而有助于提高企业的信誉合伙制企业的缺点合伙制企业的缺点n合伙制企业是根据合伙人之间的契约建立的，每当一位原有的合伙人离开，或者接纳一位新的合伙人，都必须重新确立一种新的合伙关系，从而造成法律上的复杂性，通过接纳新的合伙人增加资金的能力也就受到限制 n由于所有的合伙人都有权代表企业从事经济活动，重大决策都需要得到所有合伙人的同意，因而很容易造成决策上的延误和差错 n所有合伙人对于企业债务都负有连带无限清偿责任，这就使那些并不能控制企业的合伙人面临很大的风险三、合作制企业三、合作制企业n合作制企业是以本企业或合作经济实体内的劳动者平等持股、合作经营、股本和劳动共同分红为特征的企业制度。是劳动者自愿、自助、自治的经济组织 n试点经验已经证明，合作制有利于调动企业职工的积极性，有利于增强企业活力，降低成本，提高经济效益 合作制企业的特征合作制企业的特征n外部人员不能入股。这是合作制企业与股份制企业的区别 n合作制企业的劳动者同时也是企业的股东，其股本金因而具有劳动者自有资金的性质 n合作制企业的税后利润，一部分用于企业内部的按劳分配，另外一部分则应按股本进行分红 四、无限责任公司四、无限责任公司n无限责任公司，是指由两个或两个以上的股东所组成，股东对公司的债务承担连带无限清偿责任的公司 n连带无限清偿责任，是指股东不论出资多少，对公司债权人以全部个人财产承担共同或单独清偿全部债务的责任无限责任公司的特征无限责任公司的特征n无限责任公司是典型的人合公司n公司盈余分派一般分为两个部分，一部分是按股东的投资额，以资本的利息形式分派，另一部分则按合伙的平分原则处理 n股东所负责任太大，筹资能力有限 五、有限责任公司五、有限责任公司n又称有限公司，在英、美称为封闭公司或私人公司，是指由两个以上股东共同出资，每个股东以其认缴的出资额对公司行为承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人有限责任公司的特征有限责任公司的特征n不对外公开发行股票，股东的出资额由股东协商确定。n股权证书不同于股票，不能自由流通须在其他股东同意的条件下才能转让，并要优先转让给公司原有股东 n公司股东所负责任仅以其出资额为限，这就是所谓“有限责任”的含义 n公司的股东人数通常有最低和最高限额的规定 有限责任公司的优缺点有限责任公司的优缺点n优点：设立程序比较简单，不必发布公告，也不必公开账目，尤其是公司的资产负债表一般不予公开，公司内部机构设置灵活 n缺点：由于不能公开发行股票，筹集资金的范围和规模一般都较小，难以适应大规模生产经营活动的需要六、股份有限公司六、股份有限公司n又称股份公司，在英、美称为公开公司或公众公司，是指注册资本由等额股份构成，并通过发行股票(或股权证)筹集资本，公司以其全部资产对公司债务承担有限责任的企业法人股份有限公司的特征股份有限公司的特征n是典型的资合公司n股东的权益主要体现在股票上 n公司股东人数有法律上的最低限额。n在交易所上市的股份有限公司，其股票可在社会上公开发行，并可以自由转让，但不能退股，以保持公司资本的稳定 n所有权与经营权分离n账目必须公开 n股东只以其认购的股份对公司承担责任 股份有限公司的优点股份有限公司的优点n股东承担有限责任，从而减小了股东投资风险 n可能获准在交易所上市，从而增强筹资能力，迅速扩展企业规模，增强企业在市场上的竞争力n股票易于迅速转让，提高了资本的流动性 股份有限公司的缺点股份有限公司的缺点n公司设立程序复杂，组建和歇业不像其他类型公司那样方便 n公司营业情况和财务状况向社会公开，保密性不强 n股东缺少对企业长远发展的关心 n所有权与经营权的分离，会产生复杂的委托一代理关系 思考与练习题思考与练习题1何谓企业?企业应具备哪些要素?2从家庭手工业过渡到企业的主要原因有哪些?3企业发展经历了哪几个时期?各个时期有何特征?4请进一步分析、研究现代企业发展趋势。5请讨论企业的发展与企业管理的关系。6企业法律形式有哪些?各有什么特点?第二章第二章 管理与管理的基本职能管理与管理的基本职能管理是科学与艺术的结合！2-1管理的定义管理的定义一、管理的任务一、管理的任务 二、管理的定义二、管理的定义一、管理的任务一、管理的任务n管理的任务就在于引导和协调组织成员的行为达到组织的目标。具体讲，就是把组织所拥有的人力、物力、财力等资源加以合理的组合和运用，保证组织目标的实现二、管理的定义二、管理的定义n管理(Management)的定义是，优化配置组织所拥有的资源，有效实现组织既定目标的过程n管理定义的四层含义：n第一，管理是一个过程。因此，管理是动态的n第二，管理的核心是达到组织既定的目标 n第三，管理达到目标的手段是优化配置组织拥有的各种资源 n第四，管理的本质是协调 2-2 管理者和管理工作的评判管理者和管理工作的评判一、管理者一、管理者二、二、管理者的作用管理者的作用三、管理工作的有效性和效率三、管理工作的有效性和效率 一、管理者一、管理者n管理者（Managers）是组织中有权指挥他人活动的人n按照组织结构的层次可将管理者分为高层管理者、中层管理者和基层管理者二、二、管理者的作用管理者的作用n主要体现在人际管理、信息管理和决策制定三个方面 n人际管理方面，管理者的作用主要是代表、沟通和指挥 n信息管理方面，管理者的作用主要是有效地获取信息，处理信息和发布信息 n决策制定方面，管理者的作用主要是决策和推动决策的实施三、管理工作的有效性和效率三、管理工作的有效性和效率n一般讲，管理工作有两个评判标准：管理的有效性(Effectiveness)和管理的效率(Efficiency)n管理的有效性是指管理工作对投入后的产出与组织目标一致性的影响n管理的效率是指管理工作对投入与产出的关系的影响管理的有效性和效率的关系管理的有效性和效率的关系n良好的管理应该是既 有效，又高效率的， 既能达到组织的目标， 且又充分地利用组织 的资源资源利用程度目标实现程度未达到目标不浪费资源达到目标不浪费资源未达到目标浪费资源达到目标浪费资源 图2-1 管理的有效性和效率2-3目标管理目标管理一、目标的定义和目标原则一、目标的定义和目标原则二、企业的外部和内部目标二、企业的外部和内部目标三、企业的目标范畴三、企业的目标范畴四、目标管理的理论四、目标管理的理论五、目标管理的内容五、目标管理的内容六、目标管理为组织带来的益处六、目标管理为组织带来的益处 一、目标的定义和目标原则一、目标的定义和目标原则n所谓目标，就是管理活动努力的方向n目标决定了组织的存在，因而被称为目标原则n目标原则强调了目标的三个特点n目标的突出特性n目标能公开说明n目标具有两重性 目标的作用n指明管理方向n激发成员潜力n促进管理成效n完善管理基础二、企业的外部和内部目标二、企业的外部和内部目标（一）外部的目标（一）外部的目标n企业的基本目标就是服务目标，即服务于顾客的需要 n组织的目标必须同社会的意愿相一致n法律和条例所表达的社会价值观，以及顾客对企业的产品或服务的接受程度都是企业的外部目标（二）内部的目标（二）内部的目标n企业组织的内部目标有三类 n同竞争者的关系。成为同行中最大的、利润最多的、发展最快的和新产品最多的龙头 n同职工的关系。录用表现较好的应聘者，或只录用具有起码条件的应聘者，并满足录用者的利益要求 n同所有者的关系。以利润满足投资者的投资欲望，坚定投资信心，吸引更多的投资者和资金 三、企业的目标范畴三、企业的目标范畴nPeterDrucker认为，企业的目标设置应从下述八个领域中考虑n市场地位n技术革新n生产率和生产能力n资源n获得利润n管理者的成就和发展n职工的成就和态度n社会责任四、目标管理的理论四、目标管理的理论n设置目标，在管理过程中对这些目标进行运用，并以这些目标鉴定组织及组织成员的工作，这一切即为目标管理，简称MBO（ManagementbyObjective）nP.Drucker在1945年出版的管理实践一书中首先提出了“目标管理与自我控制”的主张，他提出的“目标管理”在管理实践上，有助于纠正三种“错误观点”n第一种“错误观点”是“过分强调个人技能第一” n第二种“错误观点”是“过分强调集中”n第三种“错误观点”是“不同层次的见仁见智” 五、目标管理的内容五、目标管理的内容n目标管理的具体内容包括三个方面n（一）目标体系的制定n（二）目标的实施n（三）成果的评价（一）目标体系的制定（一）目标体系的制定图2-2 目标体系示意图（二）目标的实施（二）目标的实施n目标的实施包括三方面的工作 n通过对下级人员委任权限，使组织成员都能明确自己的责任，让他们能实行自我管理，实现个人目标 n加强与下级人员的意见交流和进行必要的指导，保证各级目标的全面实现 n各级目标的实施者都必须严格按照“目标实施计划”的要求开展工作，从而保证实现预期的各项目标值 （三）成果的评价（三）成果的评价n评价步骤n第一，目标实施者自我评定个人成果n第二，上级对评定工作的指导n第三，考核评定小组的综合评议n第四，奖励与总结六、目标管理为组织带来的益处六、目标管理为组织带来的益处（一）增强沟通和理解（二）增强积极性和自律性（三）促进组织变革和人力资源重新整合（四）督促按计划付诸行动2-4管理职能管理职能一、计划职能一、计划职能 二、组织职能二、组织职能 三、领导职能三、领导职能 四、控制职能四、控制职能 一、计划职能一、计划职能n计划是管理过程中的首要职能n计划的含义：n从名词的角度（静态的）理解，计划是指实现组织目标的行动方案n从动词的角度（动态的）理解，计划是拟订实现组织目标和行动方案的过程。这就是管理的计划职能 二、组织职能二、组织职能n组织的含义：n以静态结构来解释组织的含义，这是指为达成某些目标而设计并建立的具有明确职责、权限和相互关系的管理系统。这一管理系统有如下特点：开放系统 技术系统 整合系统 n从动态活动来解释组织的含义，这是指对管理系统拥有的资源的职责、权限和相互关系进行有序安排的活动过程。这就是管理的组织职能 三、领导职能三、领导职能n领导的含义：n静态地讲是能够影响他人行为的个人或集体n从动词和组织的管理活动来讲是指管理者的一种行为和影响力，这种行为和影响力用于引导和激励组织成员去实现组织目标n领导职能的内容是激励、指导、引导、促进和鼓励四、控制职能四、控制职能n控制是促使组织的活动按照计划规定的要求展开的过程n控制职能意味着去主动发现计划实施中出现的（或潜在的）偏差，并加以纠正（或预防）2-5西方经典的管理理论西方经典的管理理论一、一、F.Tay1orF.Tay1or的科学管理的科学管理二、二、H HFayolFayol的的1414条管理原则条管理原则 三、三、M MWeberWeber的行政管理理论的行政管理理论 四、四、E. MayoE. Mayo和和HowthorneHowthorne实验实验 五、五、A. A. MaslowMaslow与与“需要层次理论需要层次理论” 六、六、D. McGregorD. McGregor与与“X X理论理论Y Y理论理论” 七、七、BarnardBarnard与社会系统学派与社会系统学派 八、八、H. SimonH. Simon与决策理论学派与决策理论学派 九、系统管理学派九、系统管理学派 十、十、P. P. DruckerDrucker与经验主义学派与经验主义学派 十一、权变理论学派十一、权变理论学派 十二、十二、E. E. BuffaBuffa与管理科学学派与管理科学学派一、一、F.Tay1orF.Tay1or的科学管理的科学管理n1911年FTay1or的著作科学管理原理问世，奠定了科学管理理论基础，因而在管理理论界称他为“科学管理之父”nFTay1or的科学管理思想主要包括以下三个方面：n（一）管理职能与作业职能的分离n（二）实行管理科学化n（三）管理的实质是发展生产力（一）管理职能与作业职能的分离（一）管理职能与作业职能的分离n管理职能主要任务是：n进行调查研究，为定额和操作方法提供科学的依据n制定有科学依据的工作定额和标准化的操作方法、工具n拟订计划并下令实施n对标准和实际情况进行比较，以便进行有效的控制n“职能工长制”（二）实行管理科学化（二）实行管理科学化n用精确的科学研究和科学知识来研究和解决问题 n工作定额制度n“第一流工人”制度n刺激性付酬制度n标准化制度n例外管理制度（三）管理的实质是发展生产力（三）管理的实质是发展生产力n科学管理的实质是一次思想革命，实质是发展生产力n“大饼原理”二、二、H HFayolFayol的的1414条管理原则条管理原则nHFayol在1916年发表的著作工业管理和一般管理提出了14条管理原则，其中1条是强调生产效率的，5条是强调人际关系的，其余8条则是针对行政管理的 n（一）强调生产效率的原则 n（二）强调人际关系的原则 n（三）强调行政管理的原则 （一）强调生产效率的原则（一）强调生产效率的原则nHFayol提出的第一个原则就是分工，这是关于提高生产效率的原则。nHFayol认为，分工的原则不仅适用于工人，同样也适用于各级管理人员 （二）强调人际关系的原则（二）强调人际关系的原则n个体利益服从整体利益n公平n人事稳定n首创精神n团结（三）强调行政管理的原则（三）强调行政管理的原则n权力与责任n纪律n统一命令n统一指挥n集权与分权n等级层次n报酬n秩序三、三、M MWeberWeber的行政管理理论的行政管理理论nMWeber代表作社会组织与经济理论提出了的理想行政管理理论，要点如下n劳动分工n权威等级n正式的甄选n正式的规则和法规n规则和控制的一致性n职业生涯导向四、四、E. MayoE. Mayo和和HowthorneHowthorne实验实验nEMayo通过Howthorne实验提出了几点新见解n工人是“社会人”n存在“非正式组织”n提倡新型的领导风格n关心工人五、五、A. A. MaslowMaslow与与“需要层次理论需要层次理论”nAMaslow在人类动机的理论、激励与个人等著作中提出了著名的“需要层次理论”n四点基本假定n人的需要的5个层次 n生理需要 n安全需要 n社交需要n尊重需要 n自我实现的需要 研究同一问题的其他代表人物及其贡献研究同一问题的其他代表人物及其贡献nFHerzberg的“激励因素-保健因素理论”nBFSkinner的“强化理论”nVVroom的“期望理论”六、六、D. McGregorD. McGregor与与“X X理论理论Y Y理论理论”n是研究关于所谓“人性”问题的理论n“X理论”n“Y理论”n同时研究“人性”问题的还有美国的CArgyris，他在其著作个性与组织中提出“不成熟一成熟理论”七、七、BarnardBarnard与社会系统学派与社会系统学派nChester IBarnard的主要观点如下n组织是一个协作系统。协作系统的三个基本要素：协作的意愿、共同的目标和信息联系 n正式组织 n非正式组织 n经理人员的职能n社会系统学派认为，经营管理就是领悟到作为一个整体的组织以及与之有关的全部形势的过程，这就是管理的“艺术”，它是内部平衡和对外部条件适应的全部综合。 八、八、H. SimonH. Simon与决策理论学派与决策理论学派n代表人物：Herbert ASimonnHerbert A Simon的主要贡献有三个方面 n突出决策工作在管理活动中的地位 n系统闸述决策原理 n强调决策者的作用 nHSimon还指出，一个组织机构的建立，必须同决策过程联系起来考察九、系统管理学派九、系统管理学派n主要代表人物是美国的Fremont EKast和James ERosenzweign合著的代表作：系统理论和管理、组织与管理：系统与权变的方法 n系统管理学派认为,从系统的观点来考察和管理企业，有助于提高企业的效率，使各个系统和各个部门的相互关系网络更清楚，更好地实现企业的总目标。 十、十、P. P. DruckerDrucker与经验主义学派与经验主义学派n主要观点：n关于管理的性质和任务n对“Taylor制度”和“人际关系”的评价n关于目标管理n关于企业管理的组织机构n研究的方法 十一、权变理论学派十一、权变理论学派n权变，是指权宜应变n权变理论学派认为，在管理中要根据环境和内外条件随机应变,没有一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法n主要代表人物有Fred Luthans和Fred EFiedler等人 十二、十二、E. E. BuffaBuffa与管理科学学派与管理科学学派n代表人物是美国的E1wood Spencer Buffa n管理科学学派认为，管理就是制定和运用数学模式与程序系统，用数学模式与程序来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解答，以达到企业的目标。n主要内容包括 n关于组织的基本看法 n关于管理科学的目的、应用范围、解决问题的步骤 n关于管理科学应用的科学方法 n关于管理科学应用的先进工具2-6学习管理的目的学习管理的目的n为了不断地改进管理工作n不仅要了解如何有效地管理他人，也还要了解如何有效地接受他人管理，领悟上司的管理方式和组织的管理体系n可以更好地认识管理，从而提高自身的综合素质 如何系统地认识现代化的管理如何系统地认识现代化的管理n管理思想现代化n管理体制现代化n管理方法科学化n管理手段现代化 思考与练习题思考与练习题1什么是管理？如何理解管理定义的四层含义？2为什么说管理是第四种资源？3什么是管理的有效性？请举一例。4什么是管理的效率？请举一例。5如何理解计划与计划工作的含义？6如何理解组织与组织工作的含义？7为什么控制会存在于管理的职能之中？8举例说明管理的有效性与效率的关系，怎么才算是良好的管理？9什么是目标原则？思考与练习题思考与练习题( (续续) )10目标的三个特点是什么？11目标的作用是什么？12企业组织的外部目标是什么？内部目标是什么？它们相互间有什么关系？13企业组织设置目标时考虑的八大领域是指什么？14什么是目标管理？15P. Drucker提出目标管理，在理论和实践上有哪些突出贡献？16目标管理的具体内容包括哪些方面？17开展目标管理对组织有何益处？18举例说明管理四大职能（即计划、组织、领导、控制）相互间的关系。19学习管理，对于一个市长或市民有什么相同或不同的作用？第三章第三章企业管理概述企业管理概述第三章第三章企业管理概述企业管理概述3-1企业管理的概念与任务企业管理的概念与任务一、企业管理的概念二、企业管理的任务3-2现代企业管理发展趋势现代企业管理发展趋势一、管理重心的转移二、管理组织的变化三、企业管理发展中的其他变化3-3企业管理者的素质与技能企业管理者的素质与技能一、管理者的含义二、管理者的分类三、管理者的技能四、未来管理者应具备的能力3-1企业管理的概念与任务企业管理的概念与任务一、企业管理的概念一、企业管理的概念所谓企业管理，就是由企业经理人员或经理所谓企业管理，就是由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益，实现指挥、协调、控制，以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动的总称。盈利这一目的的活动的总称。3-1企业管理的概念与任务企业管理的概念与任务一、企业管理的概念一、企业管理的概念企业的生产经营活动包括企业的生产经营活动包括:p生产管理，即对以生产为中心的基本生产过程、辅助生产过生产管理，即对以生产为中心的基本生产过程、辅助生产过程以及产前的技术准备过程和产后的服务过程的管理。程以及产前的技术准备过程和产后的服务过程的管理。p经营管理，即对企业联系到社会经济的流通、分配、消费等经营管理，即对企业联系到社会经济的流通、分配、消费等过程，包括物资供应、产品销售、市场预测与市场调查、对过程，包括物资供应、产品销售、市场预测与市场调查、对用户服务在内的管理。用户服务在内的管理。3-1企业管理的概念与任务企业管理的概念与任务二、企业管理的任务二、企业管理的任务（一）合理组织生产力（一）合理组织生产力两方面含义：两方面含义：使企业现有的生产要素得到合理配置与有效利用。使企业现有的生产要素得到合理配置与有效利用。不断开发新的生产力。不断开发新的生产力。（二）维护并不断地改善社会生产关系（二）维护并不断地改善社会生产关系u一一定定的的社社会会生生产产关关系系是是企企业业管管理理的的基基础础，企企业业要要维维护护其其赖赖以以产产生生、存存在在的的社社会关系会关系u为为了了保保证证生生产产力力的的不不断断发发展展，通通过过改改进进企企业业管管理理手手段段、方方法法的的途途径径对对生生产产关关系的某些环节、某些方面进行调整、改善。系的某些环节、某些方面进行调整、改善。3-2现代企业管理发展趋势现代企业管理发展趋势一、管理重心的转移一、管理重心的转移n现代企业管理的重心已经从过去对物的管理转移到对人的管理n美国与日本的经验二、管理组织的变化二、管理组织的变化n企业管理权是从集中走向分散，企业的组织结构是从金字塔型走向大森林型(也有人称之为扁平型或网络结构)3-2现代企业管理发展趋势现代企业管理发展趋势二、管理组织的变化二、管理组织的变化n大森林型组织结构大体上有以下几种类型：(1)分厂制代替总厂制，即把规模庞大、产品众多的企业。(2)分层决策制代替集中决策制。(3)以产品事业部代替职能事业部。(4)分散的利润中心制代替集中利润制。(5)研究开发人员的平等制代替森严的等级制。对于组织未来发展的预测：对于组织未来发展的预测：环境的变化要求组织从管理结构到管理方法都将是柔性的；组织将需要采取主动适应型战略；员工素质日益提高，管理将重点放在说服而不是强迫职工参与组织的职能工作。什么是最有效的组织？官僚主义机构？特别机构主义？其它？3-2现代企业管理发展趋势现代企业管理发展趋势三、企业管理发展中的其他变化三、企业管理发展中的其他变化(一一)企业创新管理将越来越受到重视企业创新管理将越来越受到重视(二二)企业企业“软件软件”管理将更加系统化管理将更加系统化(三三)企业战略管理将强调目标的创新企业战略管理将强调目标的创新(四四)企业权变管理将更加灵活和精细企业权变管理将更加灵活和精细(五五)开放式面对面的感情管理开放式面对面的感情管理(六六)未来企业管理的未来企业管理的“三中心三中心”、“两方向两方向”(七七)企业管理将更善于借用外脑企业管理将更善于借用外脑3-3企业管理者的素质与技能企业管理者的素质与技能一、管理者的含义二、管理者的分类三、管理者的技能四、未来管理者应具备的能力3-3企业管理者的素质与技能企业管理者的素质与技能一、管理者的含义一、管理者的含义n非管理性的工作和管理性的工作n从事管理性工作的人就是管理者n管理者是组织和利用各种资源去实现组织目标的指挥者、组织者二、管理者的分类二、管理者的分类(一)按管理者在组织中所处的层次分类1.基层管理者。2.中层管理者。3.高层管理者。(二)按管理者在组织中所做的工作分类1.市场营销管理者。2.生产业务管理者。3.财务管理者。4.人事管理者。5.行政管理者。6.其他管理者。三、管理者的技能三、管理者的技能(1)技术技能。(2)人际关系技能。(3)概念形成技能。(4)诊断技能。(5)分析技能。不同层次的管理者在这些方面的要求有所不同如何培养合格的管理者？四、未来管理者应具备的能力四、未来管理者应具备的能力（一）机敏应变的能力.（二）激励后进职工的能力.（三）处理和综合信息的能力.（四）承诺终生学习的意愿和能力.思考与练习题思考与练习题1.何谓企业管理？2.企业管理的主要任务是什么？3.讨论并归纳企业管理发展趋势。4.你是否同意“管理重心从物到人”的转移？试举例说明。5.你是否同意“管理组织从刚到柔”的变化？试举例说明。6.何谓管理者？管理者必须具备哪些技能？7.未来管理者应具备哪些条件？8.你将如何锻炼和提高自己作为管理者的综合素质？第四章第四章企业组织结构企业组织结构主要内容n企业组织结构的基本形式企业组织结构的基本形式n组织结构设计中的基本问题组织结构设计中的基本问题n组织结构设计的权变思想组织结构设计的权变思想n组织结构的发展组织结构的发展4-1企业组织结构的基本形式企业组织结构的基本形式n组织结构（Organizationstructure）是描述组织的框架体系。企业管理者设立和变革组织结构的行为称为组织设计。n企业的组织结构也经历了一个发展和不断演进的过程。到目前为止，企业尝试的组织结构主要形式有：直线制、职能制、直线参谋制、事业部制、模拟分权制、矩阵制和多维结构等。一、直线制一、直线制n直线制是一种最先出现也是最简单的组织形式。企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。如图4l所示工厂经理工厂经理车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长图图41 直线制组织结构简图直线制组织结构简图直线式结构的特点n优点:结构比较简单，责任分明，命令统一。n缺点:它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。n直线制适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业则不适宜。二、职能制二、职能制n职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在工厂经理下面设立职能机构和人员，协助工厂经理从事职能管理工作，像设立计划科负责计划工作，设立财务科负责财务工作等。n这种机构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。如图42所示。工厂经理工厂经理职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任图图4-2 职能制组织结构简图职能制组织结构简图三、直线参谋制三、直线参谋制n直线参谋制组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两大类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对组织各级行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。n直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能直接对部门发号施令，只能进行业务指导。工厂经理工厂经理车间主任车间主任职能科室职能科室车间主任车间主任职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长职能科室职能科室图图4-3 直线参谋制组织形式直线参谋制组织形式直线参谋制特点n优点:既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。n缺点:职能部门之间的协作和配合性较差，办事效率低。四、事业部制四、事业部制n最早是由美国通用汽车公司总裁AlfredP.JrSloan于1924年提出的。它是一种高度(层)集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。n事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，总裁总裁飞飞机机发发动动机机事事业业部部金金融融事事业业部部电电气气事事业业部部IT技技术术事事业业部部财财务务部部办办公公室室人人事事部部办办公公室室人人事事部部财财务务部部销销售售部部生生产产部部采采购购部部图图4-4 事业部式组织结构举例事业部式组织结构举例事业部制的特点n优点:总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性;各部之间比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调.n缺点:公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；由于实行独立核算各事业部只考虑自身的利益,影响合作.五、超事业部结构和模拟分权结构五、超事业部结构和模拟分权结构n超事业部结构也称为执行部结构，就是在事业部结构的基础上，在总部和事业部之间增加一个管理层次，称为执行事业部或超事业部。n模拟分权结构是一种模拟的事业部制结构形式，这种组织结构并非实行真正的分权管理,而是模拟事业部制的独立经营、单独核算，而不是真正的事业部，实际是一个个享有自主权的“生产单位”。模拟分权制的特点n优点:调动各生产单位的积极性，解决了企业规模过大不易管理的问题。n缺点:不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难，各生产单位领导人不易了解企业的全貌，信息沟通和决策权方面也存在着明显的缺陷。六、矩阵制六、矩阵制职能职能部门部门1职能职能部门部门2职能职能部门部门4职能职能部门部门3甲产品（项目）小组甲产品（项目）小组乙产品（项目）小组乙产品（项目）小组丙产品（项目）小组丙产品（项目）小组厂长厂长矩阵制特点n矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上。这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。n优点:机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散。n缺点:人员上的双重管理使得项目负责人对人员管理困难。七、立体的多维式组织结构七、立体的多维式组织结构n这是在矩阵式组织结构的基础上，为适应新形势的发展需要而产生的一种新的组织结构形式。企业组织采用这种结构形式时往往划为三维（如图4-6所示）：1.按产品划分的事业部，使产品利润中心；2.按职能划分的参谋职能部门，是专业成本中心；3.按地区划分的管理部门，是地区利润中心。其他组织结构n除了上述基本的组织结构形式外，管理者还在进行一些新组织形式的探索。如以团队为基础的组织结构（team-basedstructure）、网络结构（networkstructure）、无边界组织（boundarylessorganization）、学习组织（learningorganization）等。42组织结构设计中的基本问题组织结构设计中的基本问题n怎么设置部门，依据什么标准设置部门？n组织管理幅度为多少比较合适？n职权在组织中如何进行分配比较好？一、部门化n企业部门划分方法有多种，企业可以根据组织目标和单位目标选择有利的部门化方法。一般来讲，组织部门化依据的基础有下述几个方面。n人数n职能n产品n顾客n地区n过程二、管理幅度二、管理幅度n管理幅度和组织层次的限制法国管理咨询专家V.A.Graicunas在1933年的研究报告RelationshipinOrganization中推出了一个有趣的公式：（4-1）式中n表示直接管辖的人数，N为人员之间的结构关系数。二、管理幅度二、管理幅度n影响管理幅度的因素1.领导的能力2.下级的素质3.授权的明确4.计划的周全5.政策的稳定6.信息的畅通7.复杂的程度8.组织的内聚力三、组织中的权力分配三、组织中的权力分配n集权与分权集权与分权1集权与分权的程度2影响集权和分权的主要因素:组织的规模;决策的性质;投资的结构;下级的素质;服务的要求;控制的进步;三、组织中的权力分配三、组织中的权力分配n直线权力和参谋权力直线权力和参谋权力1直线权力赋予上级指挥下级工作的权利，实际上就是一种下命令的关系。2参谋权力参谋权力不能直接发布命令，他们的权利仅限于向直线人员成其他参谋人员提出建议，是顾问性、服务性、咨询性和建设性的。3直线权力与参谋权力的关系4-3组织结构设计的权变思想组织结构设计的权变思想n权变组织理论的核心在于把组织看作是一个有机的“系统”。整个系统的能力有赖于每一个子系统的能力，并且，大系统的职能或能力的任何变化都会要求子系统做出相应的变化。一个组织的结构和职能必须以组织所处的外部或内部的许多环境因素为基础，并依基础的不同而不同。一、权变组织理论考虑的影响因素n组织规模n经营战略n技术n成员个性n目标一致性n系统状态n决策层次n环境稳定性二、有效组织管理的基本原则n目标一致n集权与分权n命令统一n职权相称n绝对责任n专业化n机构精简n管理幅度合理n具有弹性n经济性4-4组织结构的发展组织结构的发展n任何一种组织要想在社会中生存和发展，都必须随着社会环境的变化而变化。n组织的发展包含了组织结构发展的内容。组织结构的发展是探讨管理者如何通过长期有计划有目的的努力来改进和更新组织结构的过程。一、组织成长的演化和变革模型一、组织成长的演化和变革模型n美国组织学家、哈佛商学院教授LarryE.Greiner提出了组织成长的五阶段模型nGreiner认为，要构建一个组织发展模型，至少要考虑五个方面的因素，即组织的年龄、组织的规模、组织演化的各个阶段、组织变革的各个阶段以及产业的成长率。图图4-7 组织成长阶段模型组织成长阶段模型二、企业组织结构变革的方向n对传统的科层组织的修正与补充是基于对经典的组织设计原则重新思考的结果。其目标模式是将传统机械式的科层组织(Mechanisticorganization)修正补充为具有适应性的有机组织(Organicorganization)，换言之，这是企业组织结构变革的方向。机械式组织和有机组织的区别机械式组织机械式组织有机式组织有机式组织高专业化分工严格的部门化清晰的命令链管理幅度小集权高正规化跨职能团队跨层级团队自由的信息流动管理幅度大分权低正规化促进组织有机化的常用做法n工作团队结构传统的职务设计是围绕个人进行的。当职务是围绕小组来进行设计时，结果就形成了工作团队。工作团队大体上可分为两种类型：即综合型和自我管理型。n委员会结构委员会结构(Committeestructure)将组织中多个人的经验和背景结合起来，跨越职能、专业界限来处理一些重要的或特定的问题，以提高组织的绩效。本章小结本章小结n企业组织结构主要的形式有：直线制，职能制，直线参谋制，事业部制，模拟分权制，超事业部制，矩阵结构和多维结构等。n部门化、管理幅度和组织中的权力分配是企业组织设计中的基本问题。n我们要以权变的思想来指导企业组织结构的设计工作，世间没有最好的理想的组织结构模式可以照搬。n组织结构变革的目的是为了改进和提高效率；从整个社会来看，企业组织结构变化的趋势是从刚到柔，从机械式组织走向有机式组织。思考与练习题思考与练习题1.企业组织结构有哪些形式?它们各自的优缺点如何?2.说明直线参谋制和直线职能参谋制的区别。3.网络式组织和传统组织形式的最大不同是什么？4.组织部门化的依据有哪些？各有哪些优缺点？5.决定组织管理幅度的因素有哪些？6.影响组织集权和分权的因素有哪些？7.简述Greiner组织成长模型中五个发展阶段各自的危机和变革方向？8.分析组织变革的原因，说明组织变革的动力和阻力。9.未来企业组织结构朝着什么方向变化？10.为什么官僚(科层)组织依然盛行？第五章第五章企业战略管理企业战略管理战略战略n没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，它又象流浪汉一样无家可归。n侨尔罗斯和迈克尔卡米n不谋万世者,不足谋一时;不谋全局者,不足谋一域。-清陈澹然寤言二迁都建藩议5-1企业战略与战略管理企业战略与战略管理n一、企业战略的概念一、企业战略的概念n二、企业战略的重要性二、企业战略的重要性n三、企业战略的发展及其特征三、企业战略的发展及其特征n四、企业战略的层次四、企业战略的层次n五、企业战略管理过程五、企业战略管理过程n六、企业宗旨与组织使命六、企业宗旨与组织使命n七、战略方案选择及其标准七、战略方案选择及其标准一、企业战略的概念一、企业战略的概念n泛指企业重大泛指企业重大的、带有全局性的、带有全局性和决定性的谋划。和决定性的谋划。战略基本问题宗教、哲学、伦理、战略的基本问题比较n宗教：人从何来？最终到哪去？为什么？n哲学：人是什么？应该是什么？为什么？n伦理：道德是什么？应该是什么？为什么？n战略：业务是什么？应该是什么？为什么？说明：对于这些基本问题的思考都涉及人、事、物存在意义的探索，这是企业及人生存在的最本质问题。中国是战略大国中国是战略大国孙子兵法孙子兵法三十六计三十六计三国演义三国演义孔孟之道孔孟之道论持久战论持久战小平理论小平理论科学发展观科学发展观n辞海辞海：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”n中中国国大大百百科科全全书书、军军事事卷卷：“是是指指导导战战争争全全局局的的方方略略。即即”n韦韦氏氏新新国国际际英英语语大大词词典典：“军军事事指指挥挥官官克克敌敌制制胜胜的的科科学学与艺术。与艺术。”n简简明明不不列列颠颠百百科科全全书书：“在在战战争争中中利利用用军军事事手手段段达达到到战战争目的的科学和艺术。争目的的科学和艺术。”n由由Julius Julius CaesarCaesar和和AlexauderAlexauder发发表表的的军军事事学学原原理理，还还可可以以进进一步追溯到孙武的一步追溯到孙武的孙子兵法孙子兵法（公元前（公元前360360年撰写）年撰写）n毛主席：毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”“战略战略”的涵意的涵意通俗的战略说法（1）让明天卖出好价钱让明天卖出好价钱到达幸福彼岸的最优航线到达幸福彼岸的最优航线以现在决策未来的哲学以现在决策未来的哲学迷雾中发现方向的指针迷雾中发现方向的指针和风险博弈的游戏和风险博弈的游戏是上帝的眼睛，能看到看不见的财富是上帝的眼睛，能看到看不见的财富实现组织梦想的途径实现组织梦想的途径求得超额利润的学问求得超额利润的学问组织的方向、规则和动力组织的方向、规则和动力通俗的战略说法（2）取得持续优势的学问取得持续优势的学问根据现在运作未来的学问根据现在运作未来的学问决定资金在未来更好流入的学问决定资金在未来更好流入的学问比竞争者先一步的学问比竞争者先一步的学问发掘内部潜力和环境潜力的学问发掘内部潜力和环境潜力的学问赢得市场追随者的学问赢得市场追随者的学问用同一的规则达到不同凡响的效果用同一的规则达到不同凡响的效果淘金的技术、谋生的智慧淘金的技术、谋生的智慧持续发展、永葆不败持续发展、永葆不败通俗的战略说法（3）对现状的对现状的创造性的破坏创造性的破坏从广义上说n企业战略包括了企业的意图（Purpose）、企业的目标（Goal）、企业的战略（Strategy）和企业的政策（Policy）。n前瞻性战略形成在经营活动发生之前；n主观性反映企业高层主管对未来行动的主观愿望。从狭义上说n企业战略仅仅是指企业实现其宗旨和一系列长期目标的基本方法和具体计划。n更强调关注企业外部环境，尤其是企业的产品构成和目标市场n确定企业正在从事何种事业或决定企业将要进入哪种行业，是企业战略研究的中心议题有关战略管理的几种观点n（一）安索夫的观点n（二）安德鲁斯的观点n（三）明茨博格的观点理解战略管理的关键n战略管理注重组织对环境变化的反应n战略管理的“一个中心，两个基本点”n依托核心竞争能力n创造顾客价值与竞争优势二、企业战略的重要性二、企业战略的重要性n效率与效果中更强调相对于目标而言的效果n当今国际管理理论与实践最新的发展已经在转向以战略管理为导向的管理理念勤奋产生小老板管理产生中老板战略产生大老板三、企业战略的发展及其特征三、企业战略的发展及其特征n企业战略理论的发生n美国经济学家切斯特巴纳德（Q.Barnard）n经营者的职能，1938年n首先使用了战略这一概念n企业战略基本框架的初步构成n美国学者钱德勒，战略与结构、美国工业史的考证，1962年n美国学者安索夫发表，企业战略论，1965年n美国学者安东尼，经营管理学基础，1965年企业战略理论的发展n企业战略理论的实践n美国的弗雷德博尔奇（FredBorch）在通用电气公司（GeneralElectric）的实践n世界各国的实践n70年代后半期和80年代可以称为西方企业的战略管理时代企业战略理论的发展n企业战略的成熟和完善n20世纪80年代n主要表现n（1）强调战略思维的重要性，代表作是美国学者德鲁克的管理任务、责任、实践等。n（2）运用系统论的分析方法，代表作是美国著名的战略学家迈克尔波特的竞争优势和竞争战略等著作。n（3）提倡企业的文化因素，代表作是美国学者肯尼迪与迪尔写的公司文化、米勒的美国精神等。推动战略发展的五大要素市场需求结构市场需求结构全球竞争加剧全球竞争加剧技术更新换代技术更新换代社会责任增多社会责任增多企业日趋复杂企业日趋复杂企业战略的主要特征n（一）整体性n（二）长远性n（三）整体最优性n（四）风险性n（五）社会性四、企业战略管理的层次n企业总体战略n主要回答的问题：n1）我们应当拥有什么样的事业组合？n2）每种事业组合在企业中的地位是什么？战略管理的层次n企业竞争战略n主要回答问题：n在我们的每一项事业领域里应当如何竞争？企业职能战略n主要回答问题：n我们如何支撑事业层战略。五、企业战略管理过程五、企业战略管理过程n制定、实施和评价使组织能够达到其目标制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术和科学（的，跨功能决策的艺术和科学（FredR.David,1996)战略管理的一般过程战略分析战略制定战略实施GE三年战略三年战略 基本流程基本流程销售部门销售部门财务部门财务部门CEO公司最高层公司最高层各部门制定销售/定单计划汇总得到初步业绩目标销售成本预算毛利预算初步业绩目标审核：并确定既定目标初步业绩目标审核财务预算人力资源配置计划三年远景人员配置计划，粗线条市场战略形成政策信息了解市场现有情况分析竞争对手分析新技术的走向参与人员： CEO，事业部经理, 业绩目标责任人, BD，Marketing部门产品战略市场定位竞争战略扩张战略发展方向业绩目标六、企业宗旨与组织使命六、企业宗旨与组织使命n一个组织的使命是指组织存在的目的或理由，定义组织使命就是要描述企业组织的根本性质和存在理由，因其能够将组织赖以生存的经营业务与其它类似组织的业务区分开来。组织使命的要素n1、用户：组织的用户是谁？n2、产品或服务：组织的主要产品或服务项目是什么？n3、市场：组织在哪些地域竞争？n4、技术：组织的技术是否是最新的？n5、对生存、增长和盈利的关切：组织是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？组织使命的要素n6、观念：组织的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？n7、自我认识：组织最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？n8、对雇员的关心：组织是否视雇员为宝贵的资产？美力敦医疗器械有限公司n应用生物医学工程理论，研究、设计、制造并销售可减轻病痛、恢复健康、延长寿命的仪器和装置，以此促进人类的福祉。n将发展方向定位于本公司能力最强的生物医学工程领域；吸收能够加强本公司在此领域之能力的人员和设备；通过教育和吸收新知识，不断促进此领域的发展，避免进入本公司不能做出独特而有价值的之贡献的领域。美力敦医疗器械有限公司n不遗余力地提高本公司产品的可靠性和品质；使本公司的质量无人可比；并使本公司以敬业、正直、诚实和服务周到而著称。n在现有的业务中赚取合理的利润，以完成本公司的业务、保持本公司的成长、达到本公司的目标。n确认公司雇员的个人价值，建立优越的雇佣制度，使雇员获得对工作的满足感，使其职业有保障，并能够分享公司的成果。n出色地履行公司的社会义务。美国在线时代华纳美国在线时代华纳美国在线时代华纳是世界上主要的媒体和娱乐公司，我们的事业包括:提供交互式服务、光缆接入、电影娱乐、电视网络、音乐和出版。美国在线时代华纳美国在线时代华纳n通过创造性的接入、提供信息和服务等方式丰富全球各地人们的生活，从而使我们成为全球最受尊敬、最具价值的公司。n我们致力于创新和创造鼓励承担风险和表达不同的意见。n我们致力于顾客价值的提高尽我们所能满足他们在任何领域的需求和利益。美国在线时代华纳美国在线时代华纳n我们反应迅速关注变化、把握新的机遇。n我们互相尊重在我们的每一项工作中通过合作创造价值。n我们严格的坚持编辑人员的独立性、提倡艺术的表达以赢得我们的读者、观众、听众、订户和我们的成员的信任。n我们吸收和发展世界上最优秀的智慧与能力在最广泛的范围内寻求人才和建议。n我们努力工作以增益于社会以服务于公众和股东的利益为骄傲。n第一条第一条追求追求华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦n想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为n世界级领先企业。世界级领先企业。n为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入n信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永n远处于激活状态。远处于激活状态。n第二条第二条员工员工认真负责和管理有效的员工是华为最大的财认真负责和管理有效的员工是华为最大的财n富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事n业可持续成长的内在要求。业可持续成长的内在要求。n第三条第三条技术技术广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成n果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，n开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产n品自立于世界通信列强之林。品自立于世界通信列强之林。n第四条第四条精神精神爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活的我们凝爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活的我们凝n聚力的源泉。责任意识、创新精神和团结合作精神的我们聚力的源泉。责任意识、创新精神和团结合作精神的我们n企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。n第五条第五条利益利益华为主张在顾客、员工与合作者之间结成华为主张在顾客、员工与合作者之间结成n利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。n我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。n第六条第六条文化文化资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切n工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自n然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大n煤矿煤矿。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于n巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方n针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操n，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。n第七条第七条社会责任社会责任华为以产业报国和科教兴国为己任，华为以产业报国和科教兴国为己任，n为公司的发展为社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为公司的发展为社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，n为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。 IBM公司的观念n尊重个人：这是一个简单的概念，但在我们公司，它却占去了管理者的大部分时间。我们在这方面所做的努力超过了其它任何方面。n我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务。n一个组织应该树立一个信念，即所有的工作都能以卓越的方式去完成。这是哪个公司的核心价值观？n不许悲观失望；n弘扬和宣传健康向上的文化；n创新、梦想、想象；n对工作充满热情，细致入微，持之以恒；n永远保持XXX公司的神奇形象。这是哪个公司的核心价值观？n这是哪个公司的核心价值观？n组织使命的作用与价值n导向n约束n激励三个石匠的寓言三个石匠的寓言有人问三个石匠他们正在干什么。第一个回答：“我在混口饭吃。”第二个回答：“我在做全国数一数二的石匠活儿。”第三个回答：“我在建造大教堂。”1926 1936 1948 1960 1972 1976 1984 19901928-19581928-1958年年1 1美元投资的增值曲线美元投资的增值曲线$6,000.00$5,000.00$3,000.00$4,000.00$2,000.00$1,000.00对应公司对应公司普通市场普通市场目光远大的公司目光远大的公司$6,356$30.00$60.00目光远大目光远大的公司的公司对应公司对应公司$955普通市场普通市场$415资料来源：柯林斯、波拉斯著资料来源：柯林斯、波拉斯著资料来源：柯林斯、波拉斯著资料来源：柯林斯、波拉斯著 基业长青基业长青基业长青基业长青目光远大的公司目光远大的公司七、战略方案选择及其标准七、战略方案选择及其标准n（一）方案标准的分类n限定性标准n限定性标准是指一个方案能够成为可行方案的最低标准，即我们使用限定性标准来确定可行方案。n合格标准n合格标准是指判定一个方案最后是否能够作为最终方案的合格判定标准，即我们使用合格标准来确定满意方案。（二）选择标准应该回答的问题n1.“什么样的方案可以达到这些标准，即什么样的方案可以达到预期目标？”n2.“假如什么样的情况发生这个方案会失败？”n3.“什么样的情况发生则会使这个方案产生负效应？对企业会产生什么负效应？对社会会产生什么样的负效应？”5-2企业战略内外环境分析企业战略内外环境分析n（一）PEST分析法n1政治环境n2经济环境n3社会环境n4技术环境（二）SWOT分析法优势劣势机会威胁知己知彼内部环境分析：优势（Strength)、劣势（Weakness)外部环境分析：机会(Opportunities)、威胁（Threats)表表5-1企业内部因素评价表企业内部因素评价表关键内部因素权数分数加权数产品质量位于上游水平0.1840.72利润率超过行业平均水平0.1030.30流动资金充足0.1530.45组织结构不完善0.3010.30职工积极性不高0.2220.44缺少研究和开发人员0.0520.10总计1.002.31表表5-2企业外部因素分析表企业外部因素分析表关键外部因素权数分数加权数政府政策放宽0.3030.90贷款利息降低0.2010.20信息系统计算机化0.2040.80主要竞争对手采取扩张战略0.2020.40劳动力向东南沿海转移0.1040.40加权总分数1.002.70SWOT矩阵分析法及其在战略制定中的运用n优势S弱点Wn机会O发挥优势，利用机会利用机会，克服弱点nn威胁T利用优势，回避威胁减小弱点，回避威胁二、行业环境分析二、行业环境分析n（一）行业性质n企业首先要判断自己所处行业是否存在发展的机会，根据行业寿命周期来判断行业所处的发展阶段，进而判断该行业的行业性质是朝阳产业还是夕阳产业。n行业寿命周期主要包括四个阶段：导入期（Introductionstage）、成长期（Growthstage）、成熟期（Maturitystage）和衰退期（Declinestage）。（二）行业能力分析n行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力的总和。n1.行业规模结构分析n弄清行业的发展与社会需求之间的关系n2.行业技术状况分析n判断行业的发展前景和行业能力的发展水平（三）行业竞争结构分析波特五要素模型n竞争者间的竞争潜在加入者的威胁替代品的威胁客户讨价还价的能力供应商讨价还价的能力潜在进入者n进入障碍n规模经济n产品差异n资金需求n转换成本n销售渠道n其他因素n现有企业的反应供应商讨价还价能力n行业中的集中程度n交易量的大小n产品差异化情况n转换供货单位费用的大小n一体化的程度n信息的掌握程度购买者讨价还价的能力n（1）购买者的购买能力集中，或购买者所购买的产品比较固定，则购买者的重要性就高。n（2）购买者的交易费用占全部购买费用的比重大，购买者在价格和挑选余地上就会有优势。n（3）购买者购买的是标准产品或产品的差异性较小，在这种情况下，购买者就可以挑选供应商，并造成供应商之间的相互竞争，从而得利。n（4）购买者的转换成本不高，购买者不必固定于某个供应商，侃价能力就会提高。购买者讨价还价的能力n（5）购买者的盈利水平较高，购买者的注意力就不会只局限在价格上，对价格不会太敏感。n（6）购买者采用后向一体化，就会在交易中取得优势地位，对供应商造成威胁。n（7）购买者充分掌握了有关市场需求、市场价格、供应商制造本等详尽的信息资料，就会具有较强的讨价还价能力。替代品的威胁n替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。n在质量相同的情况下，替代品的价格会比被替代品的价格更具竞争力。现有企业之间的竞争n决定企业间竞争激烈程度的因素n主要竞争者的数目n竞争者之间的实力对比n行业销售水平的增长程度n产品及服务的差异化程度n企业的战略目标n退出障碍三、竞争者分析三、竞争者分析n1.确定竞争者目前的战略n2.确定竞争者目标n3.竞争者对行业的假定n4.确定竞争者的实力四、竞争优势与可持续竞争优势四、竞争优势与可持续竞争优势n（一）竞争优势n竞争优势是指能够给某一企业带来高于行业平均利润水平的、具有更多附加价值的、特殊的资源条件和管理基础。（二）可持续竞争优势及其特点n可持续竞争优势是指那些深刻地镶嵌在组织结构内部的、特殊的资源条件和管理基础。可持续竞争优势的主要特点n体现在产业结构当中进入障碍（EntryBarriers）的显著程度n表明企业价值活动的移动障碍（MobilityBarriers）的显著程度n对竞争优势具有防护作用，其主要来自竞争阻绝机能（IsolatingMechanisms）n不易被竞争者所模仿的管理要素或无形资产，比如，品牌形象、投资方式、技术专利、良好的服务等五、竞争优势的分析法五、竞争优势的分析法-价值链理论价值链理论n使用系统性方法来考察企业的所有活动及其相互作用对于分析竞争优势的各种资源是十分重要的n基本活动n涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。n辅助活动n是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源及其各种公司范围的职能以互相支持。企业价值链要素图企业价值链要素图n政工管理n辅企业基础设施利n助人力资源管理n活技术开发润n动采购nn内部后勤生产经营外部后勤市场营销服务利nn润nnnn基本活动价值链理论运用的关键价值链理论运用的关键n企业价值链的协调一致5-3企业竞争战略选择与实施企业竞争战略选择与实施n一、企业竞争战略要解决的两个核心问题n二、三种基本的竞争战略及其选择二、三种基本的竞争战略及其选择与实施与实施（一）企业竞争战略要解决的两个核心问题n如何选择企业经营的行业n如何选择企业在一个行业中的竞争地位二、三种基本的竞争战略及其选择与实施二、三种基本的竞争战略及其选择与实施n迈克尔波特的一般战略n成本领先战略n差异化战略n集中化战略成本领先战略n一、内涵：以低于行业平均成本的成本生产“标准”质量的产品。n二、低成本的来源：讨论低成本的来源n1、规模效应n2、经验曲线n3、内部管理成本领先战略n三、成本领先战略的风险n1、过分强调效率会导致企业失去与顾客需求转变的联系。n2、如果企业仅在价格上竞争，那么行业整体利润水平会下降。n3、许多形成低成本的方法是容易效仿的。差异化战略n一、内涵：通过提供对买主来说在某些方面是唯一的产品或服务，以获取高于行业平均利润水平的利润。n二、关键：理解买主的需求以及研发的能力。差异化战略n三、差异化战略的风险：n1）如果差异化易被模仿，则易转变为价格竞争；n2）基础广大的差异化可能被瞄准某一特殊部分市场的专门企业所把握；n3）如果战略是以连续的产品革新为基础，企业则冒这样的风险：巨大花费为其它企业追随铺路。n4）如果企业忽略了差异化的成本消耗，则不会给企业带来很好的利润。集中化战略n一、内涵：选择行业中一个或一些细部，并满足其要求，而且好于目标更大的竞争者。n二、风险；n1）细分市场的消失；n2）其它企业的加入采取更集中的策略；n3）由于产量的减少，导致成本的压力。5-4企业战略评价与控制企业战略评价与控制n一、企业战略评价的标准一、企业战略评价的标准n二、战略评价中的关键问题二、战略评价中的关键问题n三、战略实施后的企业绩效评价三、战略实施后的企业绩效评价一、企业战略评价的标准一、企业战略评价的标准n鲁梅特的四条战略评价标准n（一）一致性n一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策n（二）协调性n协调指在评价战略时既要考察个体趋势，又要考察整体趋势。经营战略必须对外部环境和企业内发生的关键变化做出适当的反应。n（三）可行性n企业在以往是否已经展示了实行既定战略所需要的能力、技术及人才，以及企业现有的物力、人力及财力资源能否实施这一战略n（四）优越性n经营战略必须能够在特定的业务领域使企业创造和保持竞争优势二、战略评价中的关键问题二、战略评价中的关键问题n战略评价应能够做到：从管理的角度对预期和假设提出问题，对战略目标和价值观进行审视，以及激发建立变通战略和判定评价标准的创造性n战略评价活动应当连续地进行（一）外部因素评价中的关键问题n1.竞争者曾对我们的战略做出了何种反应？n2.竞争者的战略曾发生了哪些变化？n3.主要竞争者的优势与弱点是否发生了变化？n4.竞争者为何正在进行某些战略调整？n5.为什么有些竞争者的战略比其他竞争者的战略更为成功？n6.本公司竞争者对其现有市场地位和盈利的满意程度如何？n7.主要竞争者在进行报复之前还有多大忍耐空间？n8.我们如何才能更有效地与竞争者进行合作？（二）战略评价中需审视的内部关键问题n1.我们的内部优势是否仍是优势？n2.我们的内部优势是否有所加强？如果是，又体现在何处？n3.我们的内部弱点是否仍为弱点？n4.现在我们是否又有了其他新的内部弱点？如果是，它们体现在何处？n5我们的外部机会是否仍为机会？n6.现在是否又有其他新的外部机会？如果是，它们体现在何处？n7.我们的外部威胁是否仍为威胁？n8.现在是否又有了其他新的外部威胁？如果是，体现在何处？三、战略实施后的企业绩效评价三、战略实施后的企业绩效评价n适用于战略评价的一些关键财务比率n1.投资收益率；n2.股本收益率；n3.盈利率；n4.市场份额；n5.负债对权益比率；n6.每股收益；n7.销售增长率；n8.资产增长率。运用财务比率进行的三种关键性比较n（1）将公司不同时期的业绩进行比较；n（2）将公司的业绩与竞争者的业绩进行比较；n（3）将公司的业绩与产业平均水平进行比较。采用数量标准进行战略评价中的潜在问题n绝大多数数量标准都是为年度目标而不是为长期目标而确定的n对很多数量指标，用不同的会计方法计算会得出不同的结果n在制定数量指标时总要利用直觉性判断。（二）战略评价的定性标准n西摩蒂尔斯的战略评价6定性的问题n1.战略是否与企业内部情况相一致？n2.战略是否与外部环境相一致？n3.从可利用资源的角度看，战略是否恰当？n4.战略所涉及的风险程度是否可以接受？n5.战略实施的时间表是否恰当？n6.战略是否可行？思考与练习题思考与练习题n1.什么是企业战略管理？其主要特征有哪些？n2.战略管理过程可分为哪几个阶段？每个阶段的主要内容有哪些？n3.什么是组织使命和组织宗旨？n4.企业在制定组织使命时需要考虑的首要问题是什么？n5.判定战略方案的标准有哪些？其各自的含义是什么？n6.企业外部环境的分析方法主要有哪些？n7.企业战略有哪三种基本类型？其各自的侧重点有何不同？n8.请用波特的五种竞争力模型分析某一行业的竞争结构与竞争强度。n9.什么是价值链理论？其主要构成要素及其用途是什么？n10.请分别论述企业在实施三种基本的竞争战略时应注意哪些问题？n11.你认为高科技企业的可持续竞争优势和核心竞争力应包含哪些要素？第六章企业管理体系主要内容n管理体系发展的背景n管理体系概述n质量、环境和职业健康安全管理体系标准简介n管理体系一体化的必要性与可行性n一体化管理体系的内涵与实现要求一、管理体系发展的背景n人类的实践经验表明：生产力的发展和提高，科学管理有着不可替代的巨大作用。n在全球经济一体化的进程中，企业间的合作日益广泛，而合作的基础是合作伙伴间的相互新任。n开展各项科学的管理工作、建立各种有效的管理是取得合作伙伴信任的基础。一、管理体系发展的背景n当前，世界上大多数的经济发达国家等同采用了ISO9000质量管理体系、ISO14000和OHSAS职业健康安全管理体系的系列标准。此外，亦有针对特定行业的国际标准，如HACCP、GMP、TS16949等等。n这些标准已成为对企业能力进行评价的依据，更重要的是许多国家和行业已将符合上述标准作为市场准入的基本要求。n为了在管理体系方面与国际接轨，我国等同采用了上述国际标准。二、管理体系概述n不了解管理体系，就不能理解国际标准，也就不能按照标准有效建立和实施各类管理体系。n体系与管理体系：ISO9000:2000的定义-体系（系统），system(3.2.1)：相互关联或相互作用的一组要素。-管理体系，managementsystem(3.2.5)：建立方针和目标并实现这些目标的体系。二、管理体系概述从上述管理体系的定义可看出，管理体系具有三方面特征：n具有计划、组织、领导和控制的管理特征；n在建立和实现方针和目标方面，具有明确的目标特征；n具有体系的所有特征。前两个特征在本书第三章中已有详细阐述，在此可以从体系的角度归纳管理体系所具有的主要特征。管理体系的体系特征1.整体性：组成体系的各要素都具有自己特定的功能，但体系的整体功能不能简单地理解为各要素功能之和，而是可以大于组成体系各要素功能之和，或具有其要素所没有的总体功能。n体系（系统）和要素是辨证的统一。例：汽车实现过程？管理体系的体系特征2.关联性：组成体系的要素，既具独立性，又具相关性，而且各要素和体系之间同样存在这种“相互关联和相互作用”的关系。n过程控制，特别是统计过程控制的任务之一就是识别、控制和利用“要素”之间的关联性或相互作用。n日本企业的“三次设计”管理体系的体系特征3.有序性：将实现体系目标的全过程按照严格的逻辑关系程序化。n体系功能的有效性，不仅取决于要素（内在）的作用，在一定程度上也取决于有序化程度，而这种有序化程度又与组织的产品类别、过程复杂性和人员素质相关。n为了做到有序性，可以编制一个经过优化了的形成文件的程序，以规定一项活动的目的和范围，由谁来做，如何做，在什么时间、什么场合做等。管理体系的体系特征4.动态性：指体系的状态和体系的结构在时间上的演化趋势。n体系的状态和结构（包括其管理职责）总是相对保守和稳定的因素，而外部环境则是相对活跃和变化的因素。n为了保持一个企业的质量管理体系的动态平衡，就要求该企业不仅应当理解和满足顾客当前的需求，而且应当理解顾客未来的需求和争取超越顾客的期望，从而使企业的质量管理体系能适应于市场和顾客不断变化的需求。管理体系的标准化n随着经济和科技的发展，企业的活动越来越呈现出高度的复杂性和不确定性，也因此带来三对基本矛盾：1.分工与统一2.规模与集约3.开放与协调管理体系的标准化n无规矩不成方圆。对于一个企业、一种产品，规矩就是标准。n标准是规范企业产品生产和服务的量规，也是促进企业科学管理、提高竞争力的重要手段。n我国入世之后，标准和标准化的作用显得越来越重要。管理体系的标准化n根据ISO/IEC第2号导则（1991）的定义：n标准为在一定的范围内获得最佳秩序，对活动或其结果规定共同的和重复使用的规则、导则或特性的文件。该文件经协商一致制定并经一个公认机构的批准。n标准化为在一定的范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。n标准是标准化活动的结果；标准或标准化的意义更多地在于强化管理体系有序化的特征。管理体系的标准化nISO9000、ISO14000、OHSAS18000等管理体系标准的制订者的初衷是期望通过一套管理标准，指导建立管理体系，提出共同遵循和重复使用的规则，从而使各类管理活动有序化（最佳秩序），减少或避免无序的管理行为给组织带来降低产品质量、破坏环境、增加安全事故风险和危害职工健康等重大影响。管理体系的标准化n在管理体系标准化的过程中，一般需要遵循：1.标准化的基本原理：简化；统一化；协调；优化。-统一是管理体系标准化原理的实质，简化则是标准化的形式要求，协调和优化原理则是保证管理体系最佳运行的方法。-管理体系的标准化就是要运用简化、统一、协调、优化等手段，使管理体系的各个要素达到某种程度的一致、均衡或有序状态。管理体系的标准化n2.标准化的设计原则:（1）科学合理原则（2）动态化原则（3）强制性原则（4）人性化原则管理体系的标准化n对管理体系进行标准化可促使企业从“人治”转向“法治”，保证企业各项活动有序高效地运行，从而能提高企业整体的管理水平和市场竞争能力。n经标准化之后而形成的管理体系标准可以充当国际贸易活动中的推动器，有助于消除国际贸易技术壁垒，促进参与国际贸易的各方的相互沟通和理解，因此对国际贸易具有协调、保护的作用。三、质量、环境和职业健康安全管理体系标准简介n任何一个组织，无论从事设计开发、生产制造、工程建设还是服务行业，在其正常运作过程中，都客观地建立了并运行着一个管理体系。n这个管理体系能确保组织有效运作；能对人流、物流、信息流和资金流合理调配，充分发挥其作用，促进组织发展。n通常，管理体系常常通过以下几个基本管理功能系统来实现：三、质量、环境和职业健康安全管理体系标准简介（1）人力资源开发及管理（2）产品或服务设计和开发的管理（3）物资供应的管理（4）生产或服务实现的管理（5）市场开发与销售管理（6）信息资源管理（7）财务管理（8）环境保护和管理三、质量、环境和职业健康安全管理体系标准简介n对以上管理功能各组织依据其规模、产品特点、组织机构、人员素质等特点和需求，形成不同模式和不同管理功能的管理体系。n因此，一个组织的管理体系可以包括若干不同的管理系统来实现。如质量管理体系（QMS）、财务管理体系、环境管理体系（EMS）、职业健康安全管理体系（OHSMS）等，这需要依据相应的国际管理体系标准和先进的管理模式来建立，并需不断改进和完善。三、质量、环境和职业健康安全管理体系标准简介n国际标准化组织（ISO）于20世纪80年代首先在国际上推行ISO9000系列质量管理标准，开展QMS认证。随后1996年ISO又根据世界范围内环境污染以及生态环境的恶化、资源的短缺，推出了ISO14000环境管理标准。近年来ISO与其他国际组织又推出职业健康安全管理体系、食品安全管理体系、社会责任管理体系、信息安全管理体系等标准。这些管理体系标准是依据现代管理体系的发展，总结不同国家、这些管理体系标准是依据现代管理体系的发展，总结不同国家、不同地区、不同行业、不同组织的管理实践而推出的先进和不同地区、不同行业、不同组织的管理实践而推出的先进和科学的管理模式或运行机制，它们的实施大大推进了现代企业科学的管理模式或运行机制，它们的实施大大推进了现代企业的管理，促进了企业的发展。的管理，促进了企业的发展。ISO9000质量管理体系系列标准（一）（一）ISO9000族标准的产生与发展族标准的产生与发展ISO为适应质量管理的发展和国际贸易的需要，正式成立ISO/TC176，由其制订的所有国际标准都称为ISO9000族标准。ISO9000质量管理体系系列标准1.ISO9000族标准产生的客观基础：族标准产生的客观基础：优胜劣汰的市场经济是产生ISO9000族标准的社会基础。消除国际贸易中的质量体系注册/认证等方面的技术壁垒，促进国际贸易顺利发展是ISO9000族标准产生的经济基础。不断涌现的高科技产品所提出的高质量要求是ISO9000族标准产生的技术基础。1.ISO9000族标准产生的客观基础族标准产生的客观基础世界各国制定与颁布的质量责任、法令、法律、法规，是ISO9000族标准产生的法律基础。各国消费者权益保护运动的广泛深入开展，成为ISO9000族标准产生和发展的群众基础。ISO9000族标准来源于20世纪40年代的美国军工行业标准，逐步发展成国家标准和国际标准并取得了显著的经济效益和社会效益，这是ISO9000族标准产生和发展的实践基础。2.ISO9000族标准发展的三个阶段族标准发展的三个阶段n20世纪80年代的ISO9000族标准：主要适用于工业制造领域，不能适应其他各行各业，尤其是服务业的质量管理要求。n20世纪90年代的ISO9000族标准：在维持ISO9000族标准总体结构和思路不变的前提下，对第一版ISO9000族标准进行了修改和补充。n21世纪的ISO9000族标准：对1994版的ISO9000族标准进行总体结构及技术内容等全面的修改。3.2000版版ISO9000族核心标准族核心标准nISO9000：2000质量管理体系基础和术语nISO9001：2000质量管理体系要求nISO9004：2000质量管理体系业绩改进指南nISO19011:2002质量和环境审核指南4.2000版版ISO9000族标准的优点族标准的优点n与94版相比，2000年版的ISO9000族标准更能反映现代科学技术和经济贸易发展的需要，也更充分地体现了质量经营与全面质量管理思想，其主要优点可归纳为：4.2000版版ISO9000族标准的优点族标准的优点（1）标准通用性加强，能适用于各种组织，如企事业单位、社会团体及政府部门等的管理和运作；（2）标准结构简化，原则性与指导性强，如标准中提炼的质量管理八项原则对现代质量管理具有明确的指导作用；（3）语言简单明了，通俗易懂，易于翻译、理解与实施；（4）考虑了所有相关方的利益需求，如顾客、所有者、员工、供方、银行、工会、合作者或社会，将对顾客和其他相关方满意或不满意信息的监视作为评价质量管理体系业绩的一种重要手段；4.2000版版ISO9000族标准的优点族标准的优点（5）更趋于注意实效，弱化了强制性的“形成文件的程序”的要求，便于各类企业根据自身实际情况制定适宜的文件；（6）将质量管理体系与组织的管理过程联系起来，以过程模式为主导，通过控制过程质量来控制结果（即产品质量），实现质量目标；（7）强调对质量业绩的持续改进，不断完善质量管理体系，确保其对环境的适宜性和运作的有效性；（8）强调管理者，特别是最高管理者的作用：不仅提出“领导作用”原则，而且规定了最高管理者在实施质量管理体系中应起的9个方面的作用；4.2000版版ISO9000族标准的优点族标准的优点（9）ISO9001与ISO9004内容结构一致，使质量管理体系的内部管理要求与顾客要求（包括认证要求）协调一致，既避免了因认证/注册而给企业等组织带来的不必要工作量，又为持续改进组织的总体业绩与效率创造了条件；（10）与环境、安全等管理体系具有更好的兼容性，有利于组织建立统一的管理体系。（二）（二）ISO9000：2000质量管理体系质量管理体系基础和术基础和术语语的主要内容的主要内容1.八项质量管理原则八项质量管理原则n以顾客为中心：组织依存于其顾客。因此，组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。n领导作用：领导者确立组织统一的宗旨及方向。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。1.八项质量管理原则八项质量管理原则n全员参与：各级人员是组织之本。只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。n过程方法：将相关的资源和活动作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。n管理的系统方法：将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。1.八项质量管理原则八项质量管理原则n持续改进：持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标。n基于事实的决策方法：有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。n与供方互利的关系：组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。基于质量管理实践和现代管理思基于质量管理实践和现代管理思想的八项质量管理原则也是企业想的八项质量管理原则也是企业管理的普遍原则。管理的普遍原则。2.质量管理体系基础质量管理体系基础（1 1）质量管理体系的理论说明）质量管理体系的理论说明四个问题四个问题n质量管理体系的目的就是要帮助组织增进顾客满意。n顾客是产品是否可接受的最终确定者，因此，质量管理体系方法鼓励组织分析顾客要求，规定为达到顾客要求所必须的过程，并使这些过程处于连续受控状态，以便实现顾客可以接受的产品。n质量管理体系为组织持续改进其整体业绩提供一个框架，以增加顾客和其他相关方相关方满意的机会。n质量管理体系就组织能够提供持续满足要求的产品，向组织及其顾客提供信任。（2 2）质量管理体系要求与产品要求）质量管理体系要求与产品要求n标准是对质量管理体系的要求。标准是对质量管理体系的要求。这种要求是通用的，适合于各种行业或经济领域，但是组织应根据自己的具体情况建立质量管理体系。n标准对产品没有提出任何具体的要求。标准对产品没有提出任何具体的要求。一般而言，产品要求是在技术规范、产品标准、过程标准、合同协议和法律法规中规定的，不同的产品应有不同的要求。n质量管理体系要求不是顾客采购产品的技术要求，然而，它为组织满足规定的产品要求和法律、法规要求的能力提供了一个评价和监视的准则。n对于每一个组织，产品要求与质量管理体系要求缺一不可，只能相辅相成。（3 3）质量管理体系方法）质量管理体系方法n质量管理体系方法是管理的系统方法的原则在建立和实施质量管理体系中的具体应用。n建立和实施质量管理体系的八个步骤：确定顾客和其他相关方的需求和期望；建立组织的质量方针和质量目标；确定实现质量目标必需的过程和职责；确定和提供实现质量目标必需的资源；规定测量每个过程的有效性和效率的方法；应用这些测量方法确定每个过程的有效性和效率；确定防止不合格并消除产生原因的措施；建立和应用持续改进质量管理体系的过程。（4 4）过程方法）过程方法n任何使用资源将输入转化为输出的活动或一组活动可视为一个过程；而系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，称为“过程方法”。质量管理体系的持续改进顾客（和其他相关方）要求顾客（和其他相关方）满意管理职责资源管理产品实现测量、分析和改进产品输出输入图释增值活动信息流图6-2 以过程为基础的质量管理体系模式（5 5）质量方针和质量目标）质量方针和质量目标n质量方针和质量目标是组织在质量方面的方向和追求的目标，组织的各项质量活动都应围绕这个方针和目标来进行。n质量目标需要与质量方针和持续改进的承诺相一致，其实现需是可测量的。质量目标的实现对产品质量、运行有效性和财务业绩都有积极影响，因此对相关方的满意和信任也产生积极影响。（6 6）最高管理者的作用）最高管理者的作用n领导作用是八项质量管理原则之一n最高管理者的作用体现在九个方面：制定并保持组织的质量方针和质量目标；通过增强员工的意识、积极性和参与程度，在整个组织内促进质量方针和质量目标的实现；确保整个组织关注顾客要求；确保实施适宜的过程以满足顾客和其他相关方要求并实现质量目标；确保建立、实施和保持一个有效的质量管理体系以实现这些质量目标；确保获得必要的资源；定期评审质量管理体系；决定有关质量方针和质量目标的措施；决定改进质量管理体系的措施（7 7）文件）文件n文件通过各种不同的承载媒体，在传递信息、沟通意图、统一行动，以及证实活动和过程结果方面起着重要作用：满足顾客要求和质量改进；提供适宜的培训；重复性和可追溯性；提供客观证据；评价质量管理体系的有效性和持续适宜性。（7 7）文件）文件n文件的形成应是一项增值的活动。n质量管理体系中使用的文件类型主要有：质量手册、质量计划、规范、指南、程序、作业指导书、记录等。n文件的多少及祥略程度由组织根据自身的具体情况决定。（8 8）质量管理体系评价）质量管理体系评价n质量管理体系评价是对构成体系的过程进行评价n对于每个被评价的过程，通常就以下四个问题进行评价：过程是否已被识别和适当规定？职责是否予以分配？程序是否被实施和保持？在实现所要求的结果方面，过程是否有效？（8 8）质量管理体系评价）质量管理体系评价n三种质量管理体系评价的具体形式：质量管理体系的审核质量管理体系评审自我评定（9 9）持续改进）持续改进n实现一个改进过程的基本活动包括：分析和评价现状，以识别改进区域；确定改进目标；寻找可能的解决办法，以实现这些目标；评价这些解决办法并作出选择；实施选定的解决办法；测量、验证、分析和评价实施的结果，以确定这些目标已经实现；正式采纳更改。 （1010）统计技术的应用）统计技术的应用n发现产品或过程有变异或变差n在有变异或变差的情况下，帮助组织：寻找最终的方法以解决现存问题；提高解决问题的有效性和组织的工作效率；利用相关数据进行分析作出决策；持续改进。（1111）质量管理体系与其他管理体系的关注点）质量管理体系与其他管理体系的关注点n一个组织的管理体系可包括若干个不同的子体系，质量管理体系是组织的管理体系的一部分。n组织的质量目标与其他目标，如增长、资金、利润、环境及职业健康安全等目标相辅相成，共同构成组织的总的管理目标。n理想的方式应将各子体系融合，形成使用共有要素的综合管理体系，这将有利于总体策划、资源配置、确定互补的目标并评价组织的整体有效性。（1212）质量管理体系与优秀模式之间的关系）质量管理体系与优秀模式之间的关系nISO9000族质量管理体系与优秀模式之间所依据的原则相同。nISO9000族质量管理体系与组织优秀模式之间的差别在于它们应用范围不同。优秀模式评定准则提供了一个组织与其他组织的业绩相比较的基础，如各类质量奖。组织优秀模式是这一种水平比较的模式，包含能够对组织业绩进行比较评价的准则，并能适用于组织的全部活动和所有相关方。3.术语术语nISO9000：2000标准从10个方面个方面列出了80个术语：（1）质量（2）管理（3）组织（4）过程和产品（5）特性（6）合格（符合）（7）文件（8）检查（9）审核（10）测量过程质量保证（三）（三）ISO9001：2000质量管理体系质量管理体系要要求求的主要内容的主要内容五五个个部部分分“质量管理体系质量管理体系”规定了体系总要求、文件总要求、质量手册、文件控制和记录的控制“管理职责管理职责”规定了管理的基本职能，包括管理承诺、以顾客为关注焦点、质量方针、策划（含质量目标和质量管理体系的策划）、职责和权限、管理者代表、内部沟通和管理评审“资源管理资源管理”从人力资源、基础设施、工作环境三个方面规定如何为组织提供适当的资源，其中对人力资源重点阐述了能力需求的识别、提供相应的培训、评价培训的有效性、基于教育、培训、技能和经验方面的人员安排“产品实现产品实现”表述的过程是质量策划的一部分，主要包括产品实现的策划、与顾客有关的过程、与产品有关的要求的评审、顾客沟通、设计和开发、采购、生产和服务提供以及监视和测量装置的控制部分部分“测量、分析和改进测量、分析和改进”规定了策划和实施所需的监视和测量（含顾客满意、内部审核、过程与产品的监视和测量）、不合格品控制、数据分析、纠正措施、预防措施和持续改进等内容ISO 9001：2000标准的用途（1）为各类组织内部实施质量管理提供基本途径。（2）为组织内部和外部（包括认证机构）的质量管理体系评价提供基本准则。（3）为组织在合同环境中提供产品要求的补充。（四）（四）ISO9004：2000质量管理体系质量管理体系业绩改进指南业绩改进指南的主要内容的主要内容n主要目的：为组织改进业绩开发更加完善和更趋成熟的质量管理体系提供指南。五五个个部部分分“质量管理体系质量管理体系”体系和过程的管理、文件、质量管理原则的应用“管理职责管理职责”通用指南、相关方的需求和期望、质量方针、策划、职责、权限和沟通、管理评审“资源管理资源管理”通用指南、人员、基础设施、工作环境、信息、供方及合作关系、自然资源、财务资源“产品实现产品实现”通用指南、与相关方有关的过程、设计和开发、采购、生产和服务的运作、测量和监视装置的控制“测量、分析和改进测量、分析和改进”通用指南、测量和监视、不合格控制、数据分析、改进。ISO 9001：2000和ISO 9004：2000n具有相近的目的和结构，是协调一致的质量管理体系标准，既可互补使用、也可单独使用。nISO9001标准用于组织内部的质量管理，也可用于第二方评定和第三方认证nISO9004标准是在ISO9001标准的基础上，扩展为目标、范围更大的质量管理体系指南。n企业的最高管理者为追求业绩的持续改进，超越ISO9001的要求，可选择ISO9004标准作为完善组织质量管理体系的指南。ISO 9001：2000标准的用途（1）为企业改进业绩拓展质量管理体系提供指南。（2）为企业满足顾客和其他相关方的需求和期望提供指导。（3）为企业实施自我评定提供方法。（4）为组织推进全面质量管理提供途径。（五）企业质量管理体系的建立和改进（五）企业质量管理体系的建立和改进1.企业建立质量管理体系的指导思想企业建立质量管理体系的指导思想（1）质量管理体系是企业成功发展的保证。（2）质量管理体系要满足顾客和企业双方的需要和期望。（3）质量管理体系应在考虑顾客和企业双方利益、成本和风险的基础上实现质量最佳化。2.质量管理体系原则质量管理体系原则（1）分析质量环，确定质量职能。（2）研究质量管理体系结构。（3）形成质量管理体系文件。（4）进行定期的内部审核。（5）定期安排独立的质量管理体系评审和评价。3.质量手册质量手册n是阐明该企业的质量方针，并描述其质量管理体系的文件。n可以涉及该企业的全部活动或部分活动。通常至少应包括或涉及：质量方针；职责、权限和相互关系；质量管理体系程序和说明；关于手册评审、修改和控制的规定。4.质量管理体系审核质量管理体系审核n审核用于确定符合质量管理体系要求的程度。n质量管理体系审核是通过对构成质量管理体系各要素的审核来进行的。n质量管理体系审核有内部审核和外部审核两种类型第一方审核“第二方审核”或“第三方审核”4.质量管理体系审核质量管理体系审核n质量管理体系审核可包括：企业质量方针、质量目标和质量计划的制定与执行；企业领导质量职责及全体人员质量职能的履行情况；企业质量管理体系是否符合ISO9000族标准要求，等等。n企业质量管理体系审核一般包括如下步骤：（1）制定审核计划；（2）组成审核小组；（3）编制审核提纲；（4）实施审核；（5）提出审核报告。5.质量管理体系改进质量管理体系改进n体系审核揭示了体系中某些要素或过程存在着改进的可能，企业必须把握住改进的机会。n企业质量管理体系改进是一种持续的活动，其目标是追求更高的有效性和效率，避免可控缺陷的出现。5.质量管理体系改进质量管理体系改进n企业质量管理体系的改进实施计划：（1）论证质量管理体系改进的必要性。（2）明确质量管理体系改进项目及优先秩序。（3）要素或过程的改进程序：改进项目名称和预期效果目标；实施改进的负责部门（人）和与之配合部门（人）；实施改进的措施、精度；实施改进的支持条件。（六）质量管理体系注册（六）质量管理体系注册/认证的国际互认认证的国际互认nISO理事会通过了1993年第23号决议，批准建立国际承认体系的制度，并为此成立了“质量体系评定和承认特别委员会（QSAR）”nQSAR国际承认体系为全世界的合格评定活动提供了一个协调一致的条件，从而促进了国际贸易。ISO14000环境管理体系系列标准（一）（一）ISO14000系列标准产生的背景系列标准产生的背景pISO14000系列标准的产生与人类日益对环境问题的关注密不可分。p面对危袭当代乃至后代生存的环境问题，国际社会也采取了对策和行动，可持续的发展已经得到了国际社会的认可。pISO于1993年6月正式成立ISO/TC207“环境管理技术委员会”制定并颁布ISO14000系列标准。（二）（二）ISO14000系列标准的构成系列标准的构成1.基础标准子系统：ISO14050：1998标准术语和概念术语使用原则指南2.基本标准子系统：ISO14001：1996标准环境管理体系规范及使用指南ISO14004：1996标准环境管理体系原则、体系和支持技术通用指南3.支持技术子系统（二）（二）ISO14000系列标准的构成系列标准的构成u“基础标准”是ISO14000系列标准的基础，它统一了各标准使用者对标准内容的理解。u“基本标准”是指在ISO14000系列标准的基础中起主导、统帅作用的标准。u“支持技术”是指对基本标准的实施起支撑作用的标准。（三）（三）ISO14001：2004的主要特点的主要特点n2004版标准的名称已发生变化，由1996版的环境管理体系规范及使用指南改名为环境管理体系要求及使用指南，这一修改是为了和ISO9001：2000取得一致。n在体系要素方面，两个标准的对比如表所示（名称的改变见粗体部分）。ISO 14001：1996ISO 14001：20044.2 环境方针4.3规划（策划） 4.3.1 环境因素 4.3.2 法律和其他要求 4.3.3 目标和指标 4.3.4 环境管理方案 4.4 实施与运行 4.4.1 组织结构和职责 4.4.2 培训、意识和能力 4.4.3 信息交流 4.4.4 环境管理体系文件 4.4.5 文件控制 4.4.6 运行控制 4.4.7 应急准备和响应 4.5 检查和纠正措施 4.5.1 监测和测量 4.5.2 不符合，纠正和预防措施 4.5.3 记录 4.5.4 环境管理体系审核 4.6 管理评审4.2 环境方针4.3 规划（策划） 4.3.1 环境因素 4.3.2 法律、法规法规和其他环境要求 4.3.3 目标、指标和方案目标、指标和方案 4.4 实施与运行 4.4.1 资源资源、作用作用、职责和权限 4.4.2 能力能力、培训和意识 4.4.3 信息交流 4.4.4 文件文件 4.4.5 文件控制 4.4.6 运行控制 4.4.7 应急准备和响应 4.5 检查 4.5.1 监测和测量 4.5.2 合规性评价合规性评价 4.5.3 不符合，纠正和预防措施 4.5.4 记录4.5.5 内部审核内部审核4.6 管理评审（三）（三）ISO14001：2004的主要特点的主要特点1.特別使用和ISO9001：2000相同的结构和用语。2.特別使用和ISO9001：2000相同的结构和用语。3.强化环境因素作为建立环境管理体系的基础。ISO14001：2004标准与ISO9001：2000的相容性将更有企业实施综合的管理体系。ISO14001：2004版也提高了符合性评估的要求，对某些工业，特別是电气和电子零件业将产生重要影响。（四）（四）ISO14000系列标准的指导思想和运系列标准的指导思想和运行模式行模式nISO14000系列标准的目的主要在于：指导组织建立、实施并保持一个有效的环境管理体系以实现组织的环境方针和目标，并不断改进其环境表现（行为）来满足法律、法规和其他应遵守的要求。（四）（四）ISO14000系列标准的指导思想和运系列标准的指导思想和运行模式行模式nISO14000系列标准的指导思想主要包括：1.管理体系一体化的思想2.强调领导作用和立足全员参与的思想3.预防为主的思想4.持续改进的思想（四）（四）ISO14000系列标准的指导思想和运系列标准的指导思想和运行模式行模式n在ISO14000系列标准采用了PDCA（策划实施检查处置）环境管理体系的运行模式4.6管 理 评审4.5检 查持续改进4.2环境方针4.3策 划4.4实施与运行图6-3 环境管理体系模式OHSAS18000职业健康安全管理体系系列标准（一）（一）OHSAS18000系列标准产生的背景系列标准产生的背景n20世纪80年代以来，随着国际社会对职业健康安全问题的日益关注，以及ISO9000和ISO14000在世界各国得到广泛认可与成功实施，许多国家对职业健康安全方面的管理标准开始重视。n1999年3月，由全球数家最知名的标准制度研究、认证机构BSI、DNV、SGS、BVQI、NSAI、AS/NZ、UNE、LRQA、SABS等13个组织共同颁布了OHSAS18000职业健康安全评估系列标准，成为目前国际社会普遍采用的职业健康安全管理体系标准，但该系列标准其实并不是国际标准。（二）（二）OHSAS18000系列标准的构成、目的和系列标准的构成、目的和用途用途nOHSAS18001标准规定了对职业健康安全管理体系的要求，明确了职业健康安全管理体系的诸要素，可以说是OHSAS18000系列标准的主题标准。nOHSAS18002阐述了职业健康安全管理体系要素，是OHSAS18001的实施指南。OHSAS18001和和OHSAS18002标准的目的和用途标准的目的和用途OHSAS 18001：1999OHSAS 18002：1999目的为组织建立和实施职业健康安全管理体系提供规范化、标准化指导，以减少雇员和其他人员的风险，帮助组织在市场中树立良好形象。为建立和实施职业健康安全管理体系提供可操作性建议和指南，使组织通过资源配置、职责分配以及对作业、程序和过程的不断评价，有序处理职业健康安全事务，确保达到职业健康安全目标。用途为组织内部实施职业健康安全管理提供途径，即通过应用本标准建立和保持职业健康安全管理体系，有效地控制和消除员工和其他有关人员可能遭受的危险及危害的因素，从而使内外部顾客都满意。为组织内部和外部（包括认证机构）的职业健康安全管理体系审核和认证提供准则。实施指南不是规范性标准，因此只用于组织内部的职业健康安全管理，而不适用于职业健康安全管理体系的认证和注册。凡组织有愿望改善其职业健康安全管理行为时，本标准提供系统的方法。（三）（三）OHSAS18000系列标准的指导思想系列标准的指导思想1.强调组织最高管理者的承诺和责任。2.立足全员参与，注重对员工的培训和教育。3.重视风险的预防。4.着眼持续改进。5.制定必要的文件支持系统。（四）（四）OHSAS18000标准中的职业健康标准中的职业健康安全管理体系模式安全管理体系模式nOHSAS18000标准提出了与ISO14000标准相似的、符合PDCA循环的管理体系模式4.6管理评审4.5检查与纠正措施持续改进4.2职业健康安全方针4.3策 划4.4实施与运行图6-4 职业健康安全管理体系模式三大标准在中国n上述三个系列的标准在我国已经得到及时转化和发布了。nGB/T19000系列国家标准等同采用ISO9000系列标准。nGB/T24000系列国家标准等同采用ISO14000系列标准。n2001年正式发布GB/T28000系列国家标准则为了满足我国部门和企业的需要，融入了更多我国职业健康安全法律法规的要求，但在体系结构与要素内容方面仍然是以OHSAS18000为基础，力求保持与国际接轨。四、管理体系一体化的必要性与可行性（一）企业实施管理体系一体化的必要性（一）企业实施管理体系一体化的必要性n随着社会的进步和日益严格的法律法规要求，企业除了关注顾客的要求（包括现有的和潜在的需求或期望）之外，还必须确保自身的生产经营活动不损害员工的身心健康、不污染环境以及满足更多的社会责任等多种要求。n为了满足现代社会的多种要求，越来越多的企业积极采用国际国家标准，建立质量、环境、职业健康安全以及其他管理体系。然而，当多个管理体系在同一企业中独立运行时却不可避免地产生了一些问题问题。企业中各个管理体系独自运行所产生的问题企业中各个管理体系独自运行所产生的问题n企业为了满足不同标准认证的需要、宁愿做重复劳动，出现了三本手册、三套程序文件、重复内审、重复管理评审的现象n有可能出现资源配置上的冲突和工作接口的矛盾，进而导致体系运行的协调成本增加和整体的管理效率降低n不同管理体系内部审核对同一问题（例如文件的控制）如果有不同的解释和要求，有关人员就会无所适从。如果第三方认证审核不统一，企业为了获得三种证书，就不得不接受三种外部审核，由此增加成本企业中各个管理体系独自运行所产生的问题企业中各个管理体系独自运行所产生的问题n大连三洋制冷有限公司的例子n根据国内调查，已经建立实施质量、环境和职业健康安全三个管理体系的企业都反映管理体系文件多、相互重叠，管理机构和职责有重复管理等现象，各管理体系之间的协调性差，内部审核和外部审核频繁。n所有被调查的企业都迫切希望建立一体化的管理体系模式，寻求管理体系整合的途径，使建立的管理体系体现企业集中管理模式，提高企业管理的效率和有效性。（一）企业实施管理体系一体化的必要性（一）企业实施管理体系一体化的必要性n根据系统论原理和国内外企业一体化的实践，实现管理体系一体化对于企业具有的意义和作用主要体现在：1.管理体系一体化是简化贯标工作，降低认证成本的需要。2.管理体系一体化是强化管理、提高效益的重要途径。3.管理体系一体化是增强竞争实力、参与国际竞争的有力武器。（二）企业实施管理体系一体化的可行性（二）企业实施管理体系一体化的可行性n管理体系一体化的由来以及相关的研究和实践，都与ISO9001：2000、ISO14001：2004和OHSAS18001：1999三大标准的广泛认证和重新修订密不可分。n研究三个标准，发现其不同点主要体现在作用、目的、关注焦点、过程控制切入点、法律法规及其他要求这几个方面。（二）企业实施管理体系一体化的可行性（二）企业实施管理体系一体化的可行性n虽然三个标准存在差异性，但是QMS、EMS和OHSMS都是组织整体管理系统中的子系统，它们相互依赖并服从于整体管理系统的要求。nISO9001:2000、ISO14001:2004和OHSAS18001:1999这三大标准在性质、理论基础、管理原则和运行模式等方面具有较多的相同和相似性。ISO9001:2000、ISO14001:2004、OHSAS18001:1999之间的相同及相似性之间的相同及相似性ISO 9001: 2000ISO 14001: 2004OHSAS 18001: 1999性质都是组织自愿采用的管理型标准，具有通用性和国际性的特点，并且均应结合组织自身的产品特性、行业特点、运作方式予以采用，追求体系的适用性、符合性和充分性。理论基础系统论、控制（过程）论、信息论是其共同的理论基础。管理原则三个标准的内容都体现了“领导作用”、“全员参与”、“过程方法”、“管理的系统方法”、“持续改进”、“基于事实的决策方法”、“互利的供方关系”等管理原则。预防思想对不同要素控制的发展过程，都是从重视过程终端逐渐移向过程的前端（输入），即注重预防、发挥预防功能是其共同特色。体系总要求都注重承诺和结构化，并要求采用系统的方法（包括内外环境的信息沟通和适当的管理技术），建立一个完整的、有效的、文件化的管理体系。框架结构均按照“最高管理者承诺建立方针、目标（指标）、规划（方案、策划）强调组织结构和职责、培训、意识、能力、信息交流、沟通、协商和文件管理按照运行、产品/服务实现过程实施控制对过程、控制结果进行监视、测量评价方针、目标、过程、结果的适宜性和有效性持续改进”的顺序进行构思和排列条款，因此各标准具有相似的框架结构，并且都建立三个层次的文件体系，即管理手册（包括所制定的管理方针和目标）、程序文件、作业指导书及记录。运行模式都是对体系从体系的策划建立实施保持监视测量评审改进四个方面依次作出规定，反映出各管理体系都是按照以PDCA过程模式实现持续改进的思路建立的。要素管理都是从注重技术解决发展到注重从组织上、管理职责上去解决问题。共有或近似的要素管理承诺、组织结构和职责、信息交流与沟通、管理评审、文件和记录的控制、培训、监控和测量、内部审核、不合格、纠正和预防措施、等等对体系一体化的倾向性都鼓励与其他管理体系的结合或整合，均强调与其他管理体系协同运作，节约资源，不断提高组织的整体绩效。因此，同一企业内不同管理体系的目标及功能的实现都应当、并且可以在一个综合的管理体系中得到统一确定和协调控制。五、一体化管理体系的内涵与实现要求一体化管理体系的内涵一体化管理体系的内涵u企业进行管理体系一体化的结果是将各类管理体系整合成一个综合的管理体系，即形成一体化管理体系（IMSIntegratedManagementSystems）uIMS定义：建立综合的方针和目标，通过两种建立综合的方针和目标，通过两种或两种以上管理体系的有机整合，从而形成使或两种以上管理体系的有机整合，从而形成使用共有要素以实现这些目标的单一的管理体系。用共有要素以实现这些目标的单一的管理体系。对于IMS定义的理解1.综合的方针和目标是指将各个管理体系的方针和目标综合成一体化管理体系的方针和目标，旨在同时满足一个企业的多个不同相关方的期望或要求。2.两种或两种以上的管理体系可以是企业已经分别建立的，也可以是企业拟打算建立的，但这些管理体系应当是分别具有专业性较强的管理目标、致力于满足不同的相关方要求。3.有机整合是指遵循系统化原则，形成相互统一、相互协调、相互补充、相互兼容的有机整体，而不是多种管理体系的简单相加。4.诸多管理体系本身就是针对同一个企业而言，因此各专业管理体系并不能相互独立，而是具有某些相同或相近的要素。这些要素自然可以为一体化之后的管理体系所使用，而且共有要素实际上也为IMS的建立和运行提供了平台。因此，在IMS定义中强调共有要素，以防止共有要素因管理体系呈现不同形式而被人为地分开。IMS类型n根据参与一体化的不同管理体系的数目，可以将IMS分为二元、三元和多元（三元以上）这三种类型，反映了管理体系一体化的程度和演变阶段。n按照质量、环境和职业健康安全管理标准建立一体化管理体系，是当今各类企业管理体系发展的主要趋势，这对于加入世贸组织不久的中国来说，具有重要的现实意义。一体化管理体系的实现要求一体化管理体系的实现要求1.管理体系要求的全面化2.方针、目标的统一化3.管理机构的精简化4.资源管理的合理化5.运行过程的协调化6.测量分析的同步化7.持续改进的综合化8.管理体系文件的一体化9.全方位的PDCA循环化思考与练习题思考与练习题1什么是体系和管理体系？管理体系的主要特征是什么？2管理体系为何要标准化？企业在管理体系标准化过程中，需要遵循哪些标准化原理和原则？3ISO9000族标准是如何产生的？经历了怎样的发展阶段？现行的基本标准有哪些？4什么是质量管理八项原则？5举例说明企业如何依据ISO9000族标准建立和改进质量管理体系。6和ISO14001：1996相比，ISO14001：2004具有哪些特点？7ISO14000系列标准的指导思想和运行模式是什么？8OHSAS18000系列标准的目的、用途和指导思想是什么？9根据OHSAS18000系列标准，如何描述职业健康安全管理体系模式及其要素关系？10怎样理解企业实施管理体系一体化的必要性和可行性？11什么是一体化管理体系？12实现一体化管理体系的关键要求体现在哪些方面？应用探讨（1）nA企业的质量方针是：“为顾客着想，质量第一”。在审核时询问各层次人员对质量方针的理解，结果并不一致。高层管理人员说：顾客时企业的生命源，做什么事都应从顾客着想；中层管理人员说：质量第一就是要使本企业产品达到国际领先的目标，至少是国内第一；普通员工说，质量符合顾客要求是第一位的应用探讨（1）n审核员在检查A企业顾客投诉和意见记录时，发现记录都空白。相关部门经理说：“没有顾客投诉，顾客有意见会提出来，但至今没有发生这种情况，可见顾客对我们是满意的”n问题：这两个审核项是否符合ISO9001:2000质量管理体系标准?应用探讨（2）nB企业在先后通过了企业在先后通过了QMS，EMS和和OHSMS管理体系标准，为了管理体系标准，为了提高管理效率、降低成本，拟建立一体化管理体系，其提高管理效率、降低成本，拟建立一体化管理体系，其IMS的管的管理方针设计如下：理方针设计如下：我们始终以顾客为关注焦点，力争以最好的质量和最高的效率保持公司的生命力。在追求质量的进程中，我们同样注重保护环境和保障员工的健康安全，努力实现质量、环保和职业健康安全的和谐发展。 我们承诺：1）遵守有关质量、环境和职业健康安全方面的法律及其他要求。2）提供足够的资源，建立、保持并持续改进一体化管理体系。3）采用对质量、环境和职业健康安全有利的技术和管理，努力降低不利影响，增强相关方的满意。4）对供应商的质量、环境和职业健康安全等方面施加影响。n请谈谈你对上述管理方针的看法。请谈谈你对上述管理方针的看法。第七章第七章人力资源开发与管理人力资源开发与管理7-1人力资源开发与管理概述人力资源开发与管理概述一、人力资源及其特点一、人力资源及其特点二、人力资源开发与管理的含义与内容二、人力资源开发与管理的含义与内容三、人力资源开发与管理的基本原理三、人力资源开发与管理的基本原理一、人力资源及其特点一、人力资源及其特点n人力资源的含义n是指能够推动生产力发展，创造社会财富的能进行智力劳动和体力劳动的人们的总称。n人力资源的特点n主导型、社会性、主动性、自控性、成长性人力资源及其特点n人力资源的重要性人力资源在社会经济发展过程中处于起决定性作用的第一资源的重要地位。Pf（K，L）P是产出，K是资本，L为劳动量，f为生产函数。二、人力资源开发与管理的含义与内容二、人力资源开发与管理的含义与内容n人力资源开发与管理的含义n由一定管理主体为实现人力扩大再生产和合理分配使用人力而进行的人力开发、配置、使用、评价诸环节的总和。n人力资源开发与管理的主要内容n1人力资源的规划与决策。n2人员的招聘与更新。n3人力资源的评价。三、人力资源开发与管理的基本原理n系统优化原理n能级对应原理n共协反应原理n系统动力原理n弹性冗余原理n互补增值原理n系统优化原理n系统的整体性。n系统的动态性。n系统的开放性。n系统的适应性。n能级对应原理n所谓能级，是指人的能力大小。1.人的能力存在差异。2.人力资源开发与管理必须分层次、分对象，具有稳定的组织形态。3.不同能级应表现为不同的责、权、利。4.人的能级必须与其所处的岗位层次动态对应。5.人的能级不是固定不变的，能级本身具有动态性、可变性和开放性。6.人的能级与岗位层次的对应程度标志着管理水平的高低和人力资源开发与管理状态的的优劣。n共协反应原理n1.人的素质是一个多元素、多层次且相互联系的系统，人对环境刺激的反应是根据环境刺激的种类、强度等特征，其有关素质元素经过平衡协调整合后的反应，这种整合后的反应称为“共协反应”。n2.素质系统进行共协反应时，有两种元素起作用。一种称为共协主感应元素，这是对应于环境刺激特定种类的素质；另一种称为共协关联感应元素，它表面上并不直接对应于环境刺激，但会影响主感应元素的反应效能。n共协反应的基本形式有三种：共协抑制、共协补偿和共协促进。n系统动力原理n所谓动力，是指激励的推动力。1.物质动力，即通过物质鼓励达到激发人的工作热情的目的。2.精神动力，即通过表彰、提升等精神鼓励的形式肯定人们的工作业绩，激励人们继续努力工作。3.信息动力，即通过好消息增强人们的信心和追求，从而起到激励的作用。n弹性冗余原理n弹性冗余原理是指在人力资源开发与管理中必须留有充分的余地。1.工作强度要有弹性，要因人、因时、因地、因专业而异。2.工作目标要有弹性，既要有难度，又要力所能及。3.人力资源要有弹性，既要有储备人才，又不能浪费人才，使企业的适变能力有所增强。n互补增值原理n互补增值原理包括：知识互补，气质互补，能力互补，性别互补，年龄互补，性格互补，技能互补等等。7-2人力资源开发人力资源开发一、人力资源开发的基本途径一、人力资源开发的基本途径二、人员选聘二、人员选聘三、人员培训三、人员培训四、人员激励四、人员激励一、人力资源开发的基本途径一、人力资源开发的基本途径n劳动生产力函数的表达式为：F0 = f (N , Q , M , B )式中：F0企业的劳动生产力；N企业内人员数量；Q企业内人员素质水平；M企业激励程度；B企业协调状况； f劳动生产力函数。人力资源开发的目标在于最大限度地提高F0。从这个函数可以导出人力资源开发的四个基本途径。n1.人力投入n人力投入是图7-1劳动生产率与人力数量的关系指选择适量并满足需要的人力资源，投入到企业的生产经营活动中去。图7-1 劳动生产率与人力数量的关系n2.人力配置n人力配置是将投入的人力安排到企业中最需要、又最能发挥其才干的岗位上，以保持生产系统的协调。n劳动者边际生产力与组织协调水平的关系如图所示。图7-2 劳动者边际生产力与组织协调水平的关系n3.人力发展n人力发展是指通过教育培训，提高劳动者素质。n劳动生产力与人员素质的关系如图所示。图7-3 劳动生产力与人员素质的关系n4.人员激励n人员激励是指激发人的热情，调动人的积极性，使其潜在的能力充分发挥出来。n劳动生产力与激励水平的关系如图图7-3劳动生产力与人员素质的关系所示。图7-4 劳动生产力与激励水平的关系二、人员选聘二、人员选聘n人员选聘的原则n1计划性原则n2公正性原则n3科学性原则二、人员选聘二、人员选聘人员选聘的程序n1对招聘的人员将要从事的工作进行分析，即进行岗位分析和岗位评价，以确定所招聘人员必须具备的条件。n2由企业的人力资源管理部门提出招聘计划的报告。n3由企业的人力资源管理部门公布招聘简章，其内容包括招聘的范围、对象、工种、条件、数量、性别比例、待遇和方法等。n4根据自愿的原则，在划定的范围内接受招聘对象报名。n5进行招聘考试。n6对考试合格的人员进行体检。n7连同考试材料、体检表、本人档案以及本人提交的其他有关材料一并报送企业人事主管。n8批准录用后，发录用通知书，签订劳动合同。二、人员选聘二、人员选聘n人员选聘的方法1.背景履历分析法2.面谈法3.测验法三、人员培训三、人员培训n（一）人员培训的内容n（二）人员培训的形式n（三）人员培训效果的分析评价（一）人员培训的内容n思想政治教育n基础文化知识教育n技术业务培训n管理知识培训n法律政策及制度培训（二）人员培训的形式n1.按培训对象的范围划分，可有全员培训、工人操作技术培训、专业技术人员培训、管理人员培训、领导干部培训等。n2.按培训时间的阶段划分，可有职前培训（即就业培训）、在职培训、职外培训等。n3.按培训时间的长短划分，有脱产、半脱产、业余等。n4.按培训单位的不同划分，有企业自己培训、有委托大专院校或社会办学机构培训、企业同大专院校等联合办学培训等。n5.按教学手段不同划分，可有面授、函授、广播电视授课、远程教学等。（三）人员培训效果的分析评价n定量分析方法nVTNdtSD-NC式中：V培训方案的价值；T培训对绩效产生持续影响的时间；dt受训人员与未受训人员平均工作绩效之间的差别；SD未受训人员工作绩效的标准离差；N受训人数；C每个人的培训费用。四、人员激励四、人员激励n（一）现代人员激励理论1内容型激励理论。2过程型激励理论。3行为改造型激励理论。四、人员激励四、人员激励n激励的途径和手段阶段1物质激励。常用的物质激励形式主要是工资、奖金和福利等。2精神激励。（1）目标激励。（2）荣誉激励。（3）培训激励。（4）晋升激励。（5）参与激励。（6）环境激励。7-3人力资源规划人力资源规划一、人力资源规划的任务及内容一、人力资源规划的任务及内容二、人力资源规划的程序二、人力资源规划的程序三、人力资源供求预测三、人力资源供求预测四、人力资源规划的综合平衡四、人力资源规划的综合平衡一、人力资源规划的任务及内容一、人力资源规划的任务及内容计划类别目 标政 策步 骤预 算总规划总目标（绩效、人力总量、素质、职工满意度等）基本政策（如扩大、收缩、改革、稳定等）总体步骤（按年安排）如完善人力信息系统等总预算万元人员补充计划类型、数量、对人力结构及绩效的改善等人员标准人员来源起点待遇拟定标准（月）广告宣传（月）考试（月）录用（月）招聘、挑选费用万元人员使用计划部门编制、人力结构优化及绩效改善，职务轮换幅度任职条件职务轮换范围及时间略按使用规模、类别及人员状况决定的工资、福利预算人才接替及提升计划后备人才数量保持、提高人才结构及绩效目标选拔标准、资格、试用期、提升比例、未提升资深人员安置略职务变动引起的工薪变化教育培训计划素质及绩效改善；培训类型数量；提供新人力；转变态度及作风培训时间的保证；培训效果的保证（如待遇、考核、使用）略教育培训总投入，脱产损失评价及激励计划人才流失降低，士气水平，绩效改进激励重点工资政策奖励政策反馈略增加工资、奖金额劳动关系计划减少非期望离职，干群关系改进，减少投诉率及不满参与管理加强沟通略法律诉讼费退休解聘计划编制，劳务成本降低及生产率提高退休政策解聘程序等略安置费，人员重置费二、人力资源规划的程序二、人力资源规划的程序n1企业的战略决策分析。n2企业的经营环境分析。n3企业现有人力资源的状况分析。n4人力资源供求预测。n5总体规划和所属各项业务计划的制订及平衡。n6计划的实施和控制。三、人力资源供求预测三、人力资源供求预测n（一）人力资源需求预测n（二）人力资源供给预测（一）人力资源需求预测n1人力资源需求预测的内容n（1）人力需求量预测。n（2）人力资源环境预测。n（3）人力合理结构预测。n（4）人力减员量预测和补充量预测。n2人力资源需求预测的方法。n定额法、任务分析法、经验比例法等。（二）人力资源供给预测n1企业内部人力供给预测图7-5 企业人员转移去向（二）人力资源供给预测n马尔可夫模型定义：式中：ni(t)时刻t从事i类工作的人数；nj(t-1)时刻t-1从事j类工作的人数；Pji从j类向i类转移的转移概率；k职务分类数。（二）人力资源供给预测n2企业外部人力供给预测。n特尔菲法n时间序列预测法n因果预测法四、人力资源规划的综合平衡四、人力资源规划的综合平衡n（一）人力的供求平衡n（二）总体规划与各项具体计划之间的平衡7-4人力资源评价人力资源评价一、岗位评价一、岗位评价二、人员素质评价二、人员素质评价三、人员绩效考评三、人员绩效考评一、岗位评价一、岗位评价n（一）岗位分析n（二）岗位规范的制定n（三）岗位任职资格的评价n（四）岗位相对值的评价（一）岗位分析n1.岗位分析的内容。n（1）岗位名称、编号以及地点、所属部门名称等。n（2）岗位详细工作内容，工作形式，工作目的。n（3）岗位的领导与被领导关系，承担的责任及其广度与深度的情况。n（4）岗位承担的业务责任。n（5）岗位的工作条件。n（6）岗位对人的基本要求。n2岗位分析的方法。n（1）问卷法。（2）访谈法。（3）观察法。（二）岗位规范的制定n岗位规范，也称岗位说明书，或称岗位描述。n岗位说明书必须充分准确和完整，才能用于随后的岗位评价。n岗位说明书的表达方式和风格也必须统一要求，以利于评价人员对岗位实行系统的比较。（三）岗位任职资格的评价n岗位任职资格的评价包括评价指标体系的设计、岗位任职标准参照系的建立和评价方式的确定。（四）岗位相对值的评价n1岗位评价因素体系的建立和权重分配（四）岗位相对值的评价n2评价因素的定义及等级标准的建立。等 级等 级 说 明评 分0无伤害的可能性。01伤害的可能性极小，即使发生也是轻微的，不需休息疗养。202经常发生轻微的伤害，不需休息疗养；或伤害发生的可能性虽小，但较重，需一周内时间疗养。1603经常发生较重的伤害，需一周内时间休息疗养；或伤害发生虽少，但伤害严重，需一月以内时间疗养。3204经常发生严重伤害，需一月内时间疗养；或伤害发生虽少，但其伤害可造成残废或死亡。500（四）岗位相对值的评价n3岗位相对值的评价计算。n以岗位分析和岗位规范为评价基础，以岗位评价因素的定义和等级标准为评价尺度，以各岗位的主管意见为参考，组成专家评价小组，确定各岗位在每一评价因素上的等级和应得的分数；然后将岗位在每一因素的得分和该因素的权重相乘，相乘后的结果即为岗位在各项因素上的加权得分值；最后将所有因素的加权得分相加即得到该岗位的岗位相对评价值。二、人员素质评价二、人员素质评价n是指以人为评价客体，运用各种考核、测试手段，判断评价客体的知识、技能、心理等内在素质以及相关联的其他方面。n（一）知识技术测试n（二）心理测试（一）知识技术测试n一般来说，一个人的学历证书和专业证书基本上能够表明其知识与技能水平，但是为了进行公正的选拔，或者某些岗位在知识技能上有特殊的需要，仍需进行知识技能测试。一般可采用笔试、口试和现场操作考试的方法来进行测试。（二）心理测试n1魏氏成人智慧表法。n2旺德利克人事测验法。n3知觉准确性测验。n4明尼苏达空间关系测试法。n5美国加州心理量表（CPI）。n6情景测试法。n7投射测试法。三、人员绩效考评三、人员绩效考评n（）绩效考评的原则n（二）绩效考评的内容n（三）绩效考评的方式n（四）绩效考评的方法（）绩效考评的原则n1应尽可能科学地进行评价，使之具有可靠性、客观性、公平性。n2应使考评标准和考评程序科学化、明确化和公开化。n3应坚持差别原则。n4考评结果一定要反馈给被考评者本人。（二）绩效考评的内容n1工作实绩。n员工是否按时、按质、按量地完成本职工作和规定的任务，在工作中有无创造性成果等。n2行为表现。n职业道德、积极性、纪律性、责任性、事业性、协作性、出勤率等。(三)绩效考评的方式n1因素评分法。n2相互比较法。n3查核表法。7-5人力资源的组织与使用人力资源的组织与使用效率管理效率管理一、劳动组织一、劳动组织n（一）劳动分工和员工配备（一）劳动分工和员工配备n（二）劳动协作和劳动组织（二）劳动协作和劳动组织二、劳动定额二、劳动定额n（一）劳动定额及其作用（一）劳动定额及其作用n（二）劳动定额的构成（二）劳动定额的构成n（三）劳动定额的制定方法（三）劳动定额的制定方法一、劳动组织一、劳动组织（一）劳动分工和员工配备n1劳动分工的主要形式。n（1）按工艺过程的特点进行分工。n（2）按基本工作和辅助工作分工。n（3）按技术等级的高低分工。n（4）按准备工作和执行工作分工。n2员工配备。n（1）要使每个员工的配备，有利于发挥他的技术专长n（2）要使每个员工都有足够的工作量n（3）要使每个员工都有明确的岗位（二）劳动协作和劳动组织n1作业组的组织。n专业作业组n综合作业组n2工作轮班的组织。n研究采用单班制或多班制组织生产以及如何组织倒班的问题二、劳动定额二、劳动定额（一）劳动定额及其作用n1劳动定额的概念及其基本形式。n概念：在一定的生产技术组织条件下，生产单位产品（部件、零件）或完成单位工作量所预先规定的劳动消耗量的标准。n两种基本表现形式：工时定额、产量定额n2劳动定额的作用。n（1）劳动定额是计划工作的基础。n（2）劳动定额是合理组织劳动力的依据。n（3）劳动定额是经济核算的依据之一。n（4）劳动定额是正确确定员工劳动报酬的重要依据。（二）劳动定额的构成图7-8 工时消耗分类和工时定额组成（三）劳动定额的制定方法n劳动定额的制定方法n经验估工法n统计分析法n技术测定法n劳动测量方法n现场测时n分析测时本章小结本章小结1人力资源特性和人力资源开发与管理的基本原理。2人力资源开发。3人力资源规划。4人力资源评价。5人力资源的组织与使用效率管理。思考与练习题思考与练习题1简述人力资源的含义和特点。2人力资源开发与管理的主要内容有哪些？3试述人力资源开发与管理的基本原理。4企业人力资源开发有哪几个方面的途径？5人员选聘的基本原则是什么？6企业员工培训教育的内容和形式有哪些？7以实例描述公式“工作成效=能力积极性环境条件”。8人员激励理论有哪些类型？有哪些代表人物？9试述人力资源总体规划和各项业务计划的详细内容。10人力资源需求总量预测有哪些方法？11人力资源规划的综合平衡主要有哪些方面？12何为岗位分析、岗位规范？它们有何关系？13岗位任职资格的评价和岗位相对值的评价有何异同？14国外有哪些人员心理测试方法？15企业员工的绩效考评有哪些方式方法？应该注意些什么？ 第八章第八章 公司理财公司理财8 81 1 公司理财的有关基本概念公司理财的有关基本概念n理理财目标财目标一般性：一般性：企业企业财务财务生存生存以收抵支以收抵支按时还债按时还债发展发展筹集发展资金筹集发展资金获利获利合理、有效使用资金合理、有效使用资金影响财务管理目标实现的因素影响财务管理目标实现的因素股价高低反映了财务管理目标实现的程度。股价高低反映了财务管理目标实现的程度。影响因素：外部环境（见影响因素：外部环境（见“理财环境理财环境”）内部环境（管理决策内部环境（管理决策“企业管企业管理理当局可控当局可控”）股东和债权人股东和债权人两者也有各自的报酬和风险的权衡问题，两者也有各自的报酬和风险的权衡问题，也存在着道德风险和逆向选择问题。解决办法：也存在着道德风险和逆向选择问题。解决办法：寻求立法保护、合同中的限制性条款、发现公寻求立法保护、合同中的限制性条款、发现公司有违规行为时（借款用于它途、新的恶意举司有违规行为时（借款用于它途、新的恶意举债等），拒绝进一步合作，或提前收回借款。债等），拒绝进一步合作，或提前收回借款。理理财财环环境境n法律环境：法律环境：国家经济行为法律和法规（银行法国家经济行为法律和法规（银行法/证券法证券法/票据法等）票据法等）企业组织、行为法规企业组织、行为法规(公司法等公司法等)税务法规税务法规(所得税所得税/流转税流转税/其它地方税法规等其它地方税法规等)税负对理财有重要影响，应通过投资、融资和利润税负对理财有重要影响，应通过投资、融资和利润分配等财务决策时的精心安排来合理避税，而不能去分配等财务决策时的精心安排来合理避税，而不能去偷、漏、逃税。偷、漏、逃税。财务法规财务法规(企业财务通则企业财务通则/分行业财务制度分行业财务制度/会计准则会计准则)n金融市场环境：金融市场环境：金融市场与企业理财金融市场与企业理财是企业投融资的场所（企业资金流的是企业投融资的场所（企业资金流的双向阀们）；双向阀们）；是企业长短期资产互相转换的场所；是企业长短期资产互相转换的场所；能为企业理财提供重要的信息（利率、能为企业理财提供重要的信息（利率、汇率、股价指数）。汇率、股价指数）。金融资产的特点（流动性、收益性、风险性）金融资产的特点（流动性、收益性、风险性）金融市场的分类金融市场的分类货币市场和资本市场；货币市场和资本市场；现货市场和期货市场；现货市场和期货市场；发行市场和流通市场；发行市场和流通市场；票据承兑和贴现市场票据承兑和贴现市场/证券市场证券市场/外外汇市场汇市场/黄金市场。黄金市场。宏观经济环境宏观经济环境经济发展状况（经济发展状况（GDP增长的预算）；增长的预算）；通货膨胀（通货膨胀率的预算）；通货膨胀（通货膨胀率的预算）；政府经济政策（货币政策和财政政策）政府经济政策（货币政策和财政政策）和产业政策；和产业政策；竞争状况等。竞争状况等。股利分配：分配还是再投资股利分配：分配还是再投资1利润分配程序利润分配程序计算本年累计利润（要与前期未分配利润计算本年累计利润（要与前期未分配利润/未弥补亏损合并）未弥补亏损合并）计提法定盈余公积金（计提法定盈余公积金（10%；达注册资本；达注册资本50%以上可不在计提）以上可不在计提）计提法定公益金（计提法定公益金（5%10%）计提任意盈余公积金（计提任意盈余公积金（5%8%；由股东大会讨论决定）；由股东大会讨论决定）向股东（投资者）支付股利（分配利润）向股东（投资者）支付股利（分配利润）股利无关论（股利无关论（MM：认为股利决策对公司的市场价值认为股利决策对公司的市场价值/股票股票价格不会产生影响价格不会产生影响完整市场论完整市场论PMT）假设前提：不存在公司或个人所得税；假设前提：不存在公司或个人所得税；不存在股票的发行不存在股票的发行/交易费用（无筹资费用）；交易费用（无筹资费用）；公司的投资决策和股利决策彼此独立；公司的投资决策和股利决策彼此独立；市场信息是透明的；市场信息是透明的；股利有关论（股利有关论（GL“在手之鸟在手之鸟”理论；税差理论）理论；税差理论）追随者理论（追随者理论（ClienteleTheory：股利政策不可能强求一致）股利政策不可能强求一致）4股利分配政策（实务）股利分配政策（实务）剩余股利政策剩余股利政策设定目标资本结构；设定目标资本结构；确定该结构下投资所需的股东权益总额；确定该结构下投资所需的股东权益总额；最大限度用保留盈余来满足它；最大限度用保留盈余来满足它；若有剩余盈余，作为股利发放。若有剩余盈余，作为股利发放。固定股利或稳定增长股利政策固定股利或稳定增长股利政策固定股利支付率政策固定股利支付率政策低正常股息加额外红利政策低正常股息加额外红利政策5影响利润分配的因素影响利润分配的因素法律因素法律因素资本保全（不能用股本和资本公积金发放）资本保全（不能用股本和资本公积金发放）企业积累（计提法定盈余公积金）企业积累（计提法定盈余公积金）累计净利润为正时累计净利润为正时超额累计利润税（因股利利得税超额累计利润税（因股利利得税资本利得资本利得税，累计利润可以帮股东逃税，故加征额外税款。税，累计利润可以帮股东逃税，故加征额外税款。我国法律未作出限制性规定）我国法律未作出限制性规定）股东因素股东因素稳定的收入和避税稳定的收入和避税控制权的稀释（多发股利使将来发行控制权的稀释（多发股利使将来发行新股的可能性加大）新股的可能性加大）公司因素公司因素盈余的稳定性盈余的稳定性资产的流动性资产的流动性举债能力举债能力投资机会（成长性公司投资机会（成长性公司低股利政策）低股利政策）资本成本资本成本债务需要（有偿债需要债务需要（有偿债需要少发放）少发放）其它因素其它因素债务合同约束（长期债务合同往往有债务合同约束（长期债务合同往往有限制现金支付程度的条款）限制现金支付程度的条款）通货膨胀（通涨情况下，折旧基金等缩通货膨胀（通涨情况下，折旧基金等缩水，股利政策偏紧）水，股利政策偏紧）理财原则理财原则n日常财务决策的依据日常财务决策的依据n货币的时间价值货币的时间价值n投资的风险价值投资的风险价值投资的风险价值投资的风险价值风险概念风险概念：财务角度指无法达到预期报酬的可能性类别类别：从投资者看市场风险（不可分散、系统风险）公司特有风险（可分散、非系统风险）从公司看经营风险（商业风险）财务风险（筹资风险指因增加负债而带来的风险，只是加大了经营风险）风风险险的的衡衡量量n概率概率n分布分布n预期值预期值n离散程度离散程度n概率和置信区间概率和置信区间风风险险控控制制的的方方法法n多角经营：多角经营：几种商品的利润率和风险是独立的或是几种商品的利润率和风险是独立的或是不完全正相关的，则企业总利润率的风险能够不完全正相关的，则企业总利润率的风险能够因多种经营而减少因多种经营而减少n多角筹资：多角筹资：把投资的风险（包括报酬）不同程度地把投资的风险（包括报酬）不同程度地分散给它的股东、债权人，甚至供应商、工人分散给它的股东、债权人，甚至供应商、工人和政府和政府货币的时间价值货币的时间价值n指资金经过一定时间的投资和再投资所增加的指资金经过一定时间的投资和再投资所增加的价值是无风险和无通货膨胀条件下的社会平价值是无风险和无通货膨胀条件下的社会平均资金利润率。均资金利润率。n为了衡量财富或价值，决策时要把项目未来的为了衡量财富或价值，决策时要把项目未来的成本和收益都以贴现的现值作为依据。成本和收益都以贴现的现值作为依据。计算计算常用符号：常用符号：P-本金，又称期初金额或现值；本金，又称期初金额或现值；i-利率，通常指每年利息与本金之比；利率，通常指每年利息与本金之比；I-利息；利息；F-本金与利息之和，又称本利和或终值；本金与利息之和，又称本利和或终值；n-时间，通常以年为单位时间，通常以年为单位单利的计算：单利的计算：单利利息单利利息I=Pin单利终值单利终值F=PPin=P（1in）单利现值单利现值P=FI=FFin=F（1in）8-2财务分析财务分析一会计基础一会计基础帐户结构帐户结构借方借方（帐户名称）（帐户名称）贷方贷方资产的增加资产的增加资产的减少资产的减少负债的减少负债的减少负债的增加负债的增加所有者权益的减少所有者权益的减少所有者权益的增加所有者权益的增加费用、成本的增加费用、成本的增加费用、成本的减少费用、成本的减少收入的减少收入的减少收入的增加收入的增加复式计帐法复式计帐法为了全面地反映每项经济活动的发生情况，对为了全面地反映每项经济活动的发生情况，对任何一项经济活动都应当根据它的性质和内容，任何一项经济活动都应当根据它的性质和内容，在有关的至少两个帐户中进行登记，一方面记在有关的至少两个帐户中进行登记，一方面记入一个或几个帐户的借方；另一方面记入另一入一个或几个帐户的借方；另一方面记入另一个或几个帐户的贷方，记入借方的数额和记入个或几个帐户的贷方，记入借方的数额和记入贷方的数额必须相等。贷方的数额必须相等。这种记帐方法就称为这种记帐方法就称为复式记帐法复式记帐法。有借必有贷，有贷必有借，借贷必相等。有借必有贷，有贷必有借，借贷必相等。优点：优点：能够系统地、清晰地反映出会计事项的内容以及能够系统地、清晰地反映出会计事项的内容以及会计帐户变化的对应关系，从而一目了然地看出会计帐户变化的对应关系，从而一目了然地看出企业的经济活动过程，为企业的经营管理提供帮企业的经济活动过程，为企业的经营管理提供帮助。助。能够较容易地发现记帐错误，保持帐户记录的正能够较容易地发现记帐错误，保持帐户记录的正确性。从而为编制资产负债表、利润表和财务状确性。从而为编制资产负债表、利润表和财务状况变动表提供正确的数据。况变动表提供正确的数据。二企业会计和财务管理的关系二企业会计和财务管理的关系企业会计：企业会计：主要任务是工资、材料、销售收入和成本等的核算主要任务是工资、材料、销售收入和成本等的核算记帐工作以及企业财务报表的编制工作。它着重记记帐工作以及企业财务报表的编制工作。它着重记录反映企业录反映企业过去和现在过去和现在已经做的事情已经做的事情。财务管理：财务管理：是利用会计材料所提供的数据以及企业是利用会计材料所提供的数据以及企业外部市场的信息情报，分析研究企业的长处外部市场的信息情报，分析研究企业的长处和短处，给决策者提供依据。主要考察资产和短处，给决策者提供依据。主要考察资产如何利用最为有利，资金如何取得且有利，如何利用最为有利，资金如何取得且有利，以及全企业财务（经营）计划的编制、财务以及全企业财务（经营）计划的编制、财务控制和考核，它是着重设计控制和考核，它是着重设计将来将来要做的事情。要做的事情。三报表介绍三报表介绍报表（分析）的目的：报表（分析）的目的：投资人：投资人：n为决定是否投资，分析企业的资产和盈利能力；为决定是否投资，分析企业的资产和盈利能力；n为决定是否转让股权，分析盈利状况、股价变为决定是否转让股权，分析盈利状况、股价变动和发展前景；动和发展前景；n为考查经营者业绩，分析资产盈利水平、破产为考查经营者业绩，分析资产盈利水平、破产风险和竞争能力；风险和竞争能力；n为决定股利分配政策，要分析筹资状况。为决定股利分配政策，要分析筹资状况。债权人：债权人：n为决定是否给企业贷款，为决定是否给企业贷款，要分析贷款的报酬和风险；要分析贷款的报酬和风险；n为了解债务人的短期偿债能力，为了解债务人的短期偿债能力，要分析其流动状况；要分析其流动状况；n为了解债务人的长期偿债能力，为了解债务人的长期偿债能力，要分析其盈利状况；要分析其盈利状况；n为决定是否出让债权，为决定是否出让债权，要评价其价值。要评价其价值。经理人员：经理人员：为改善财务决策而进行财务分析，涉及的内容为改善财务决策而进行财务分析，涉及的内容最广泛，几乎包括外部使用人关心的所有问题。最广泛，几乎包括外部使用人关心的所有问题。供应商：供应商：要通过分析，看企业是否能长期合作；了解销要通过分析，看企业是否能长期合作；了解销售信用水平如何；是否应对企业延长付款期。售信用水平如何；是否应对企业延长付款期。政府：政府：要通过财务分析了解企业纳税情况；要通过财务分析了解企业纳税情况；遵守政府法规和市场秩序的情况；遵守政府法规和市场秩序的情况；职工收入和就业状况。职工收入和就业状况。雇员和工会：雇员和工会：要通过分析，判断企业盈利与雇员收入、保险、要通过分析，判断企业盈利与雇员收入、保险、福利之间是否相适应。福利之间是否相适应。中介机构：中介机构：审计师通过财务分析可以确定审计的重点；财审计师通过财务分析可以确定审计的重点；财务分析领域的扩展与咨询业的发展有关，在一务分析领域的扩展与咨询业的发展有关，在一些国家些国家“财务分析师财务分析师”已成为专门职业，他们已成为专门职业，他们为各类报表使用人提供专业咨询。为各类报表使用人提供专业咨询。资产负债表资产负债表反映企业财务状况反映企业财务状况编制公式：资产负债所有者权益编制公式：资产负债所有者权益损益表（利润和利润分配表）损益表（利润和利润分配表）反映企业经营成果反映企业经营成果编制公式：利润收入成本和费用编制公式：利润收入成本和费用现金流量表现金流量表反映企业的现金流情况反映企业的现金流情况编制公式：现金流量编制公式：现金流量=经营现金流量经营现金流量+投资现金流量投资现金流量+融资现金流量融资现金流量四分析方法四分析方法1趋势分析趋势分析TrandAnalysis计算公式：计算公式：本期数上期数（或：基期数）上期数（或：本期数上期数（或：基期数）上期数（或：基期数）基期数）通过对比连续数期的财务报表（比较财务报表）或通过对比连续数期的财务报表（比较财务报表）或财财 务比率，务比率，以揭示企业目前的财务状况和未来变动趋以揭示企业目前的财务状况和未来变动趋势的一种分析方法。势的一种分析方法。可以揭示企业的成长能力。可以揭示企业的成长能力。只是就同一项目进行横向比较，而忽视了有些财务数只是就同一项目进行横向比较，而忽视了有些财务数据的相关性，而这种相关性有时恰恰是最为关键的。据的相关性，而这种相关性有时恰恰是最为关键的。注意事项：注意事项：为使分析的数据不受偶然事件的影响，在分析时要剔为使分析的数据不受偶然事件的影响，在分析时要剔除偶然性因素。除偶然性因素。当会计方法改变时当会计方法改变时,要先进行调整然后在进行分析。要先进行调整然后在进行分析。还可将实际报表和预计报表进行对比。还可将实际报表和预计报表进行对比。要对变化比较大或有重大问题的项目进行深入细致的要对变化比较大或有重大问题的项目进行深入细致的分析，以发现管理上的失误。分析，以发现管理上的失误。查明什么项目变化了？什么事件造成这种变化查明什么项目变化了？什么事件造成这种变化？这种变化对企业的未来有何影响？这种变化对企业的未来有何影响？一个例子。一个例子。2财务比率分析（财务比率分析（RatioAnalysis）计算公式：比率计算公式：比率A/B（A、B代表资产负债表或损益表的代表资产负债表或损益表的任何项目）任何项目）评价标准评价标准绝对标准（理论标准）绝对标准（理论标准）理论上讲是各行业、各地区、各时期理论上讲是各行业、各地区、各时期普遍适用的标准。在使用上有相当的困普遍适用的标准。在使用上有相当的困难。难。本企业的历史标准本企业的历史标准来自于本企业历史上的实际业绩，有较好来自于本企业历史上的实际业绩，有较好的可比性，而且非常适用。但往往只作为内部的可比性，而且非常适用。但往往只作为内部管理的依据。管理的依据。行业标准（我国尚未有公布数据）行业标准（我国尚未有公布数据）是人们运用比率进行分析诊断的最广泛的是人们运用比率进行分析诊断的最广泛的方法。特别是按国家、按地区基础上所得出的方法。特别是按国家、按地区基础上所得出的行业标准，世界上很多国家采用，并且每年都行业标准，世界上很多国家采用，并且每年都公布一次，以供比较。公布一次，以供比较。注意注意:具体的一个比率本身意义不大具体的一个比率本身意义不大！比率的使用比率的使用横向比较横向比较可选同行业平均水平，或优秀水平和较差可选同行业平均水平，或优秀水平和较差水平进行比较，以确定该企业在整个行业中的水平进行比较，以确定该企业在整个行业中的地位。地位。纵向比较纵向比较选择企业三至五年或更长时间的连续的比选择企业三至五年或更长时间的连续的比率进行比较，可以确定出企业财务状况的发展率进行比较，可以确定出企业财务状况的发展趋势以及受外界环境的影响程度，并作一定程趋势以及受外界环境的影响程度，并作一定程度的预测。度的预测。比率的计算比率的计算变现力比率变现力比率变现能力是企业产生现金的能力变现能力是企业产生现金的能力,它取决于可以在近它取决于可以在近期转变为现金的流动资产是多少。期转变为现金的流动资产是多少。流动比率流动比率(CurrentRatio)流动比率流动比率=流动资产流动负债流动资产流动负债=130/80=1.625速动比率或酸性试验比率速动比率或酸性试验比率(QuickRatioorAcidRatio)速动比率速动比率=速动资产速动资产(流动资产流动资产-存货存货)/流动负债流动负债=(130-70)/80=0.75影响变现能力的其它因素影响变现能力的其它因素“增加增加”可动用的银行贷款指标可动用的银行贷款指标偿债能力的声誉偿债能力的声誉准备很快变现的长期资产准备很快变现的长期资产“减少减少”未作记录的或有负债未作记录的或有负债（以办贴现的商业承兑汇票须作记录）（以办贴现的商业承兑汇票须作记录）担保责任担保责任资产管理比率资产管理比率存货周转率存货周转率(InventoryTurnover)存货周转率销售成本存货存货周转率销售成本存货320/70=4.57次次平均收帐期（平均收帐期（ACP）平均收帐期（平均收帐期（ACP）应收帐款日均销售收入应收帐款日均销售收入40/(480/360)=30天天总资产周转率总资产周转率(TurnoverofAssets)总资产周转率销售收入总资产总资产周转率销售收入总资产480/500=0.96次次权益比权益比(EquityRatio)权益比负债比权益比负债比50%已获利息倍数比率已获利息倍数比率(Times-Interest-EarnedRatio)已获利息倍数比率利税前收益已获利息倍数比率利税前收益(EBIT)利息利息费用费用70/10=7倍倍负债周转率负债周转率(TurnoverofDebts)负债周转率销售收入负债负债周转率销售收入负债480/250=1.92次次获利能力比率获利能力比率假设该股份公司所有者权益中假设该股份公司所有者权益中100百万为普通股百万为普通股股本（每股面值元），没有优先股，且股本（每股面值元），没有优先股，且2003、2004年的股本结构没有发生变化。股票市场交易年的股本结构没有发生变化。股票市场交易价格为元。价格为元。销售利润率销售利润率销售利润率税后利润销售收入销售利润率税后利润销售收入42/480=8.75%总资产报酬率总资产报酬率(ROA或或ROI)总资产报酬率税后利润总资产总资产报酬率税后利润总资产42/500=8.4%净资产报酬率净资产报酬率(ROE)净资产报酬率税后利润净资产（所有者净资产报酬率税后利润净资产（所有者权益）权益）42/250=16.8%每股利润每股利润(EPS)每股利润普通股净利润普通股股本每股利润普通股净利润普通股股本42/100=0.42元元原则上，企业的盈利能力只涉及正常的营业状况，原则上，企业的盈利能力只涉及正常的营业状况，应当排除：应当排除：证券买卖等非正常项目证券买卖等非正常项目已经或将要停止的项目已经或将要停止的项目重大事故或法律更改等特别项目重大事故或法律更改等特别项目会计准则和财务制度变更带来的累积影响等会计准则和财务制度变更带来的累积影响等市场价值比率（对上市挂牌交易的股份公司）市场价值比率（对上市挂牌交易的股份公司）是前四套比率的综合反映，据以了解投资者是前四套比率的综合反映，据以了解投资者心目中对公司的评价。心目中对公司的评价。市盈率市盈率(Price/EarningsRatio)市盈率每股市价每股利润市盈率每股市价每股利润9/0.42=21.43倍倍净资产倍率净资产倍率净资产倍率每股市价每股净资产净资产倍率每股市价每股净资产9/(250/100)=3.6倍倍股利实得率股利实得率股利实得率每股股利每股市价股利实得率每股股利每股市价0.3/9=3.33%（假设（假设2004年公司拿出年公司拿出30百万作为普通股股利发百万作为普通股股利发放放,则每股股利为则每股股利为0.3元元)3杜邦分析杜邦分析(Du-PontAnalysis)美杜邦公司财务经理创造。认为净资产报酬率美杜邦公司财务经理创造。认为净资产报酬率是所有比率中综合性最强、最具有代表性的是所有比率中综合性最强、最具有代表性的一个指标。通过进一步分解，可以找出影响一个指标。通过进一步分解，可以找出影响该指标变化的具体原因，并作出针对性的决该指标变化的具体原因，并作出针对性的决策。策。它通过杜邦延伸等式和杜邦修正图来进行。它通过杜邦延伸等式和杜邦修正图来进行。杜邦延伸等式杜邦延伸等式净资产报酬率（净利润净资产报酬率（净利润/净资产）净资产）=总资产报酬率（净利润总资产报酬率（净利润/总资产）总资产）权益系数（总资产权益系数（总资产/净资产）净资产）=销售利润率销售利润率总资产周转率总资产周转率权益系数权益系数=8.75%0.961/50%=16.8%4综合评价综合评价财务状况综合评价的先驱者之一是亚利山大财务状况综合评价的先驱者之一是亚利山大沃沃尔。他在本世纪初出版的尔。他在本世纪初出版的信用晴雨表研究信用晴雨表研究和和财务报表比率分析财务报表比率分析中提出了信用能力指数的中提出了信用能力指数的概念，把若干个财务比率用线性关系结合起来，概念，把若干个财务比率用线性关系结合起来，以次评价企业的信用水平。后人在他的理论基础以次评价企业的信用水平。后人在他的理论基础上，总结出一套较为完善的综合评价方法上，总结出一套较为完善的综合评价方法新新沃尔评分法。沃尔评分法。新沃尔评分法新沃尔评分法认为企业财务评价的主要内容是盈利能力、偿认为企业财务评价的主要内容是盈利能力、偿债能力和成长能力，它们大致可按债能力和成长能力，它们大致可按5:3:2来分配来分配比重。比重。标准比率应分行业计算，以各行业的平均数为标准比率应分行业计算，以各行业的平均数为基础，适当进行理论修正在给每个指标评分时，基础，适当进行理论修正在给每个指标评分时，应规定上限和下限，以减少个别指标异常造成应规定上限和下限，以减少个别指标异常造成的不和理影响。上限可定为标准评分的的不和理影响。上限可定为标准评分的1.5倍，倍，下限可定为标准评分的下限可定为标准评分的0.5倍。倍。每分比率的差每分比率的差=（行业最高比率标准比率）（行业最高比率标准比率）/ （最高评分标准评分）（最高评分标准评分）新沃尔评分法运用的关键技术是新沃尔评分法运用的关键技术是“标准评分值标准评分值”和和“标准比率标准比率”的建立，只有长期不断的实的建立，只有长期不断的实践和修正，才能取得较好的效果。践和修正，才能取得较好的效果。存在的缺陷：存在的缺陷：设计主要是从债权人和经营者的角度出发。设计主要是从债权人和经营者的角度出发。同一财务指标在一定的区间内并无优劣之分。同一财务指标在一定的区间内并无优劣之分。除了行业特点外，不同规模企业的财务比率也除了行业特点外，不同规模企业的财务比率也会有所不同。会有所不同。综合评分的标准综合评分的标准8-3投资管理投资管理n企业投资管理涉及n固定资产的投资管理n流动资产的投资管理n有价证券的投资管理n企业并购等n本节主要介绍n流动资产的投资管理n固定资产管理流动资产的投资管理流动资产的投资管理n现金及有价证券管理n现金属于非收益性资产，因此现金管理的目标是：n保证企业生产经营对现金的需要n尽量缩小企业闲置现金数量，提高资金收益率。n短期持有的有价证券可以作为现金的替代储备。n目标现金余额的确定n鲍曼模型：运用经济批量模型确定目标现金余额；n随机控制方法：运用控制图方法进行现金管控。n有价证券管理n作为现金“存储器”；n有价证券投资与管理中应注意的问题n收益性n风险性n安全性n流动性n期限性n应收款管理n应收帐款是企业因赊销商品或劳务而形成的应收款项；相当于企业向客户提供的短期贷款；n应收帐款管理就是对投资的收益和风险进行权衡，以制定出最佳的信用政策。n信用政策：包含因素n信用标准n信用条件（信用期间、现金折扣）n收帐政策n存货管理n存货是企业在生产经营过程中为销售或耗用而储备的物资，包括：各种原材料、在产品、产成品。n在工业企业中约占流动资产的5060。因此，管理的目的既要充分保证生产经营对存货的需要，又要尽量避免存货积压，降低存货成本。n存货成本包括：采购成本、订货成本、储存成本和缺货成本四部分；n经济批量模型：使总成本最小固定资产管理固定资产管理n固定资产分类n生产用固定资产n非生产用固定资产n租出固定资产n未使用固定资产n不需用固定资产n融资租入固定资产n固定资产折旧n计提、不计提折旧固定资产的范围n折旧方法n平均年限法（直线折旧法）n工作量法n双倍余额递减法（加速折旧法）n年数总和法（加速折旧法）8-4 8-4 融资管理融资管理n涉及企业长期股权融资和长期债务融资、短期融资与营运资金政策、资本成本和资本结构决策等问题n本节介绍长期资金的融资渠道和方式。股权融资股权融资n向投资人筹集权益资金n优先股n特征：混合性n两个优先：分配、求偿n利弊：n普通股n特征：股东全部权利n利弊：长期债务融资长期债务融资n通过负债方式筹集资金n负债筹资的特点n长期债务筹资的方式n长期借款n公司债券8-5 8-5 成本核算与成本控制成本核算与成本控制n成本要素与成本项目n依据不同的分类原则可以有不同的分类n产品成本费用核算的一般程序与方法n生产费用的归集、分配n产品总成本和单位成本的计算n成本控制n标准成本控制：n是通过精确的调查、分析与技术测定而制定的，用来评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。n是通过标准成本系统实现的。n目标成本控制n是成本管理和目标管理相结合的产物；n目标成本的确定n目标利润率法n上年利润基数法思考与练习题思考与练习题1.关于企业理财目标有哪些不同的观点？你的观点是什么？为什么？2.影响企业理财目标实现的因素有哪些？3.企业的理财对象是什么？理财内容有哪些？4.为什么说货币的时间价值和投资的风险价值是企业财务决策的两大基本原则？5.企业理财职能的展开过程是怎样的？6.资产负债表的作用是什么？其格式如何？7.损益表的作用是什么？其格式如何？8.财务分析的目的是什么？分析方法有哪些？举例说明杜邦财务分析体系的作用？9.固定资产折旧的方法有哪些？为什么会有这些不同折旧方法的考虑？10.分别说明各种融资渠道和方式的特征和利弊。11.成本要素包括哪些内容？12.简述目标成本控制的方法。第九章第九章 企业设施与工作环境企业设施与工作环境是实现组织目标必不可少的资源！9-1 基础设施管理基础设施管理一、基础设施的范围一、基础设施的范围二、基础设施的提供二、基础设施的提供三、基础设施的维护三、基础设施的维护 四、基础设施的评价与改进四、基础设施的评价与改进 五、基础设施可能引起的环境问题五、基础设施可能引起的环境问题 六、基础设施管理的文件六、基础设施管理的文件一、基础设施的范围一、基础设施的范围n建筑物、工作场所和相关的设施n过程设备（包括硬件和软件）n支持性服务二、基础设施的提供二、基础设施的提供企业确定和提供基础设施的依据和前提条件是：n组织的目标n组织的业绩n基础设施的可用性n提供基础设施的成本n基础设施的安全性n基础设施的保密性n基础设施的改进更新提供基础设施的方式n购置n新建n租赁n借用n委托加工三、基础设施的维护三、基础设施的维护n制定并实施基础设施的维护保养方法n明确各项工作的责任者，维护保养周期和监督考核部门 n维护计划需要考虑识别和减轻可能的相关风险，并应包括保护相关方利益的应对之策 四、基础设施的评价与改进四、基础设施的评价与改进n企业相关方：顾客、所有者、员工、供方和合作者、社会（包括政府）相关方相关方对企业基础设施的需求和对企业基础设施的需求和期望期望顾 客基础设施能够满足产品质量和交货期的要求所有者基础设施投入和运行的成本效益最优化员 工工作场所整洁舒适；设备操作简单、安全等供方和合作者基础设施对其供货与服务提供不产生负面影响社会（包括政府）符合环境保护要求，消耗资源较小n企业应当对照相关方的需求和期望，对基础设施进行评价，并找出不足或薄弱环节，加以改进n适时更新基础设施五、基础设施可能引起的环境问题五、基础设施可能引起的环境问题n投入基础设施时，应对自然资源进行必要的保护n基础设施运行中，要尽量减少对环境的污染n投入和使用基础设施，要尽量节约资源n考虑资源的重复利用（再循环）问题 六、基础设施管理的文件六、基础设施管理的文件n基础设施清单n质量手册n程序文件n操作规程或作业指导书 n相关记录。如设备台帐；维修保养记录；基础设施的计划、采购、验收等方面的记录等。 9-2设备管理设备管理一、设备的选择与使用一、设备的选择与使用 二、设备的维护与修理二、设备的维护与修理三、设备的改造与更新三、设备的改造与更新一、设备的选择与使用一、设备的选择与使用n设备是企业基础设施的主要组成部分，是指人们在生产或生活中所需的机械、装置和设施等可供长期使用，并在使用中基本保持原有实物形态的物质资料n设备管理是指以设备为研究对象，追求设备综合效率与寿命周期费用的经济性，通过技术、经济、组织措施，对设备的物质运动和价值运动进行全过程（从规划、选型、制造或购置、安装、使用、维修、改造、报废直至更新）的科学管理 （一）设备的选择（一）设备的选择n设备选择的基本原则是要综合考虑企业近、远期发展规划，选择采用技术上先进、经济上合理、生产上适用的设备n主要内容：n企业远景开发与设备选择n设备寿命周期费用与设备的选择n设备选择的一般步骤1. .企业远景开发与设备选择企业远景开发与设备选择n设备选择的主要依据是企业生产产品的工艺要求n企业的远景开发指的是企业根据自身的设备、人员、资金和环境条件，在生产和经营上采取技术经济措施，以进一步提高企业的素质，创造更多的利润n两种评价设备系统对企业远景目标的适应能力指标n设备的远景目标适应系数n远景目标保有值系数2. . 设备寿命周期费用与设备的选择设备寿命周期费用与设备的选择n设备寿命周期指从方案研究、设计、制造、安装、试验、投入正式使用、维修改造、更新直至报废为止的全过程 n寿命周期费用指设备在寿命周期内所支出的各种费用总和，包括原始费用和使用费用两大部分n原始费用又称投资费用或购置费用，即企业为取得（或制成）某种设备而一次支付（也可分期支付）的费用n使用费用又称经营费用或维持费用，它是企业取得（或制成）设备之后，为使用该设备而经常支出的各种费用原始费用和使用费用在设备寿命周期内随原始费用和使用费用在设备寿命周期内随时间而变化的关系时间而变化的关系 费用效率费用效率n设备费用效率是通过设备的系统效率与其寿命周期费用对比来评价设备的一种技术经济分析方法，即n系统效率是表示选择和评价设备的一系列因素反映的效果，这些因素包括：生产性、可靠性、维修性、节能性、安全性、环保性、成套性以及灵活性 例例9-1n有A、B、C三种设备，其寿命周期费用、生产效率及费用生产效率如表9-2：表表9-2 设备费用生产效率比较表设备费用生产效率比较表设备名称寿命周期费用（万元）生产效率（吨/日）费用生产效率（吨/日万元）A1301700B1301500C1101500例例9-1n若仅按定量分析则效果应是CABn若再作定性分析，系统效率包括的八个因素平均打分，若每台设备总分为100分，则每个因素占12.5分，计算及检查评定情况见表9-3例例9-1表表9-3 设备系统效率评分表设备系统效率评分表序号项目设备A设备B设备C效率得分效率得分效率得分1生产性（费用生产效率吨/日万元）13.071011.53813.63122可靠性（可靠度）90%795109393维修性（保修年限）10810815124节能性（单位产品耗电度/吨）100690970105安全性事故较少10一般8较安全126环保性（消声除尘装置）有12无5无57成套性（附件）齐全12不齐全5齐全128灵活性良好10一般8良好10总计756182较好最差最优3. . 设备选择的一般步骤设备选择的一般步骤n广泛收集设备市场货源信息n与有关制造厂和用户联系，了解产品的各种技术参数、货源及供货时间、价格等，初步选出几个机型和厂家n进一步深入调查研究，选出方案，办理定货合同（二）设备的合理使用（二）设备的合理使用n设备的使用，一般指设备进厂后直到报废（或调出）为止的整个使用情况n设备的使用过程是一个“人一机工程”。其中，人是主导因素，而制约设备运行的技术因素表现为n产品的工艺方案n需与其他相关的设备和环境环境设施相适应n操作维护人员的行为规范化合理使用设备的基本要求合理使用设备的基本要求n（1）企业应做好的五项工作n充分发挥操作工人的积极性n合理地配备各种类型的设备n配备合适的工种和熟练的操作者 n建立和健全设备的操作、安全技术、岗位责任等规章制度 n为设备提供良好的工作环境n（2）对设备操作者的“四项要求”n整齐、清洁、润滑和安全 n（3）设备操作者必须遵守的设备操作“五项纪律”n凭操作证使用设备，遵守安全操作规程n经常保持设备清洁，按时加油n遵守交接班制度n管好工具附件，不得遗失n发现故障，立即停车，自己不能处理的应及时通知检查 二、设备的维护与修理二、设备的维护与修理n设备维护是指消除在生产中不可避免的不正常技术状况（零件的松动、干磨擦、异常响声等）的作业n设备修理是指修复由于正常的或不正常原因而造成的设备损坏，更换已磨损、腐蚀的零部件，使设备的效能得到恢复（一）设备的磨损规律（一）设备的磨损规律n按磨损的形态分为有形磨损和无形磨损n设备在使用（或闲置）过程中发生的实体磨损或损失，称为有形磨损或物质磨损 n设备在使用或闲置过程中，由非使用和非自然力作用引起的机器设备价值的损失，称为无形磨损，也称为经济磨损或精神磨损n设备的综合磨损，指设备在有效试用期内同时遭受的有形磨损和无形磨损 1. . 设备的有形磨损设备的有形磨损n可分为两种情况n第一种有形磨损：因运转中设备的零部件发生磨擦、振动和疲劳等现象，导致设备的实体产生磨损n第二种有形磨损：因自然力的作用而造成的有形磨损 n有形磨损一般可分为三个阶段 n初期磨损n正常磨损n剧烈磨损设备有形磨损的类型设备有形磨损的类型 2. . 设备的无形磨损设备的无形磨损n造成无形磨损的原因n劳动生产率的提高 n新技术的发明和应用n设备无形磨损的计算n 设备无形磨损的标准n 设备原始价值n 考虑第一、二种无形磨损时设备再生产的价值3. . 设备的综合磨损设备的综合磨损n设备综合磨损形式及其补偿方式的相互关系见下图3. . 设备的综合磨损设备的综合磨损n设备综合磨损程度为：n式中：综合磨损程度（用设备原始价值的比率表示）；n有形磨损程度；n无形磨损程度。n设备在两种磨损作用下的残余价值K为：（二）设备的保养（二）设备的保养n设备维护保养的内容n日常维护 n定期维护。可分为：一级保养、二级保养、三级保养n设备维护保养的技术经济指标n设备维修效益=产品生产量/设备维修费用n设备综合效益=设备寿命周期内的输出设备寿命周期费 设备维护保养工作设备维护保养工作的的主要内容主要内容n设备的构造简图和主要技术规程n设备的润滑部位、油质标准和润滑规程n主要运行部位的调整和运行参数，如温度、速度、各部位间隙等n常见故障及其排除方法（三）设备检查（三）设备检查n设备检查，就是对设备的精度、性能及磨损情况等进行检查，了解设备运行的技术状态，及时发现和消除设备隐患，防止突发故障和事故n设备检查的分类n按检查周期分为随机检查和定期检查 n按技术特征分为性能检查和精度检查 n按检查方法分为停机检查和不停机检查n按检查手段分为利用人的感官结合简单工具仪表检查和运用诊断仪器检查日常检查和定期检查日常检查和定期检查n日常检查是一项由操作工人利用人的感官、简单的工具或装在设备上的仪表和信号标志，每天对设备进行的、其目的在于及时发现设备运行的不正常情况并予以排除的检查 n定期检查（又称定期点检）是以专业维修人员为主，生产工人参加，定期对设备进行的检查精度检查精度检查n精度检查是对设备的几何精度及加工精度有计划地定期进行检测，以确定设备的实际精度n设备精度指数的计算公式n设备精度指数 设备精度实测值n设备精度允许值n测定项目数（四）设备修理（四）设备修理n设备修理指修复由于正常或不正常的原因而引起的设备损坏，通过修理和更换已经磨损、腐蚀的零部件，使设备的效能得到恢复n设备修理的分类n按维修工作量大小，维修内容和要求分为：小修理、中修理和大修理 n按事后、事前可将设备修理分为：事后修理和预防修理n设备修理的组织技术有：部件修理法、部分修理法、同步修理法 设备修理的组织技术设备修理的组织技术n部件修理法。就是指拆下需要修理的部件，换上事先准备好的同类部件n部分修理法。是对设备各独立部分按顺序分别修理，每次只修其中一部分n同步修理法。指把在工艺上相互紧密联系的数台设备安排在同一时期内进行修理，实现修理同步化 三、设备的改造与更新三、设备的改造与更新n设备寿命包括物质寿命、技术寿命和经济寿命n物质寿命指设备从开始使用直到不能再用而报废所经过的时间 n技术寿命是指从设备开始使用，到因技术落后而被淘汰所经过的时间 n经济寿命是指从设备开始使用到继续使用其经济效益显著下降所经过的时间 n设备经济寿命的确定方法 n库存模式法（又称低劣化法） n面值法。即通过分析计算同类型设备的账面统计资料求得设备经济寿命的方法，参见例9-2 设备的补偿与折旧设备的补偿与折旧n设备磨损的各种补偿方案及决策n设备磨损的各种补偿方案n相应合适的投资方案n大修与更新的经济决策n改造和更新的经济决策n设备的折旧n折旧的意义n影响设备折旧的因素 n折旧方法设备磨损的各种补偿方案n旧设备原封不动，继续使用n旧设备大修理n旧设备改造n采用结构和性能相同的新设备n采用性能更好、结构更完善、效率更高的先进新设备大修与更新的经济决策n首先分析两种方案在技术、资金来源和供应上的可行性n比较大修理费与设备购置费 n大修的条件为： 大修理费新设备购置费 原设备残值改造和更新的经济决策n设备改造在经济上的适用条件是： 与设备改造同时进行的第期大修的费用 生产率系数，反映改造后的设备与新设备的生产率的比例关系 修理周期系数，反映改造后的设备与新设备修理周期间的比例关系 使用费的损失 未折旧完的费用损失 设备的折旧设备的折旧n正确计提折旧的意义n有利于合理安排积累与消费的比例，搞好国民经济的综合平衡n能真实地反映企业的成本和利润，正确评价企业的经济效果n有利于保证企业及时更新改造设备，提高企业技术水平 n有利于提高企业管理水平n影响设备折旧的因素 n设备的原始价值 n设备的残值 n设备修理费 n设备的折旧年限 折旧方法折旧方法n直线折旧法折旧年限法是直线折旧法中最常用的一种，其数学模型为：n定率余额递减法n年金法 9-3 工作环境管理工作环境管理一、工作环境的两大类因素一、工作环境的两大类因素二、工作环境管理的要求二、工作环境管理的要求三、工作环境管理的文件三、工作环境管理的文件什么是工作环境？n工作环境是指工作时所处的一组条件：心理的、社会的因素，以及温度、湿度、洁净度、噪声、粉尘和振动等物质因素。企业必须对这些对产品符合性发生影响的因素加以识别和管理。n工作环境也是组织质量管理体系的重要资源，对员工高效和有效地工作并实现产品质量目标有重要影响。n最高管理者应确保组织的工作环境对人员的能动性、满意程度和业绩产生积极的影响，以提高组织的业绩。最高管理者在营造适宜的工作环境方面的努力n提供创造性的工作方法和更多的参与机会，以发挥组织中每个员工的潜能；n制定和完善安全规则和指南，包括防护设备的使用；n重视人类工效学的研究与应用。必要时可借助组织外部的人类工效学专家进行相关课题的研究；n考虑适宜的工作场所的位置；n关注与社会的相互影响。每个员工来自组织所处的社会，会向组织输入社会的影响，也会向社会输出组织的影响，在不断的输入和输出的过程中影响组织中个人和团体的业绩；n扫除环境障碍，便于组织内人员开展工作；n保持适宜的热度、湿度、光线、空气流动。有时这方面的关注不只是在生理上有助于员工高效和有效地工作，还会在心理上产生巨大的积极作用；n保持对卫生、清洁度、噪声、振动和污染的控制。这不仅会对产品和员工的工作业绩产生积极影响，还有助于员工的身体健康。一、工作环境的两大类因素一、工作环境的两大类因素n人的因素。包括社会和心理两方面n创造性的工作方法和更多的参与机会 n安全规则和指南n人类工效n与社会的相互影响n便于企业内人员开展工作 n物的因素n工作场所的位置 n热度、温度、光线、空气流动 n卫生、清洁度、噪声、振动和污染 二、工作环境管理的要求二、工作环境管理的要求n确定所需要的工作环境条件n各相关方对工作环境的要求n企业所处的人文环境条件和自然环境条件n应该遵守的三条原则n保持所必需的工作环境n维持工作环境n改进工作环境n弥补欠缺n弥补欠缺n促进提高三、工作环境管理的文件三、工作环境管理的文件n质量手册 n程序文件 n操作规程或作业指导书 n相关记录n工作环境识别记录n工作环境所需设施运行记录n工作环境检查、考核或审核记录n工作环境改进记录n工作环境培训记录n相关资料n国家对特殊工作环境的相关法律、法规 n同行业工作环境的相关资料、信息9-45 5S S管理管理一、一、5 5S S内涵内涵二、整理二、整理 三、整顿三、整顿 四、清扫四、清扫 五、清洁五、清洁 六、自律六、自律 一、一、5 5S S内涵内涵n所谓5S就是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seisou）、清洁（Seiketsu）、自律（Sitsuke）n具体含义如下 n“整理”就是明确区分需要的和不需要的物品n“整顿”就是对所需物品有条理地定出位置摆放，且保持在立即可取用之状态n“清扫”就是使工作现场处于无垃圾、无灰尘的整洁状态n“清洁”就是维持和巩固整理、整顿和清扫的结果，始终使工作现场保持整齐、干净的状态n“自律”就是自觉执行工厂的规定和规则，养成良好的工作习惯二、整理二、整理n整理的目的n腾出空间和充分利用空间n防止误用无关的物品n整理的过程n确定整理的原因、方法、日期和规则n全面检查，对物品进行盘点，并做好相应记录n依据标准对物品进行要与不要的划分，确定需要的物品及其数量；并对不要的物品进行处理 n加强日常整理以防止不需要物品的产生三、整顿三、整顿n整顿的目的n使保留在工作场所的物品的摆放位置一目了然n作业时，易于取用和放回物品n整顿的过程n5W1H方法明确物品的属性n决定物品合理的放置位置，也称为定置管理n对物品进行定位划线并做好标识 四、清扫四、清扫n清扫的目的n消除不利于产品质量、环境的因素n减少对员工健康的伤害n清扫的过程n将地面、墙壁和窗户打扫干净n划出表示整顿位置的区域和界限n将可能产生污染的污染源清理干净n对设备进行清扫、润滑，对电器和操控制系统进行彻底检修n制定作业现场的清扫规程并实施五、清洁五、清洁n清洁的目的。不断进行整理、整顿和清扫，以维持洁净的状态n清洁的过程 n明确“清洁”的状态n环境色彩化n制定专门的手册n定期检查六、自律六、自律n自律的目的。即全体员工高标准、严要求维护现场的环境整洁和美观，自愿实施整理、整顿、清扫、清洁的4S活动如何做到自律n根据生产进度，制定作业指导书、手册，并经常进行对照检查n根据现场的实际情况，使全体人员对规则予以确认n要明确整理、整顿、清扫、清洁状态的标准n要努力养成遵守作业指导书、手册和规则的习惯思考与练习题思考与练习题1企业为什么要进行基础设施的管理？2基础设施管理的主要内容有哪些？3设备选择的基本原则是什么？4什么是设备寿命周期？同一设备在不同企业的寿命周期相同吗？为什么？5什么是设备的无形磨损？产生无形磨损的原因有哪些？设备的无形磨损如何补偿？6什么是设备的有形磨损？产生有形磨损的原因有哪些？设备的有形磨损如何补偿？7什么是设备保养？简述一级保养、二级保养、三级保养的主要区别。8什么是设备修理？简述大修、中修、小修的主要区别。9做好设备预防性修理的关键是什么？如何提高设备预防性修理的科学性何有效性？10工作环境的因素有哪些？11工作环境管理的要求是什么？125S的内涵是什么？如何进行5S管理？第十章第十章信息管理与信息系统信息管理与信息系统管理信息系统管理信息系统n管理信息系统（MIS）是研究利用信息技术(IT)开发信息系统(IS)以提高组织的内部绩效与外部竞争能力，支持组织运营，达到组织目标的一门学科。n信息系统IS与广义的管理信息系统MIS通常表示同一个含义。10-1信息、系统与管理信息、系统与管理n一、信息一、信息n二、系统二、系统n三、管理三、管理一、信息一、信息n信息是经过加工处理的对人们有用的数据，它可以是文字、数字，也可以是图像、声音等。n物质材料、能源与信息并列为社会发展的三大资源。n强调信息是资源，并有其特性，这是建立管理信息系统的重要前提。二、系统二、系统n系统（system）是指为达到特定的功能或目标而由若干相互联系、相互制约的独立成份组成的一个有机整体，同时这个系统本身又是它所属的一个更大系统的组成部分。n一个系统的基本元素包括：输入、处理、输出、信息反馈和边界等。n系统的概念为人们描述、理解、划分、分析和设计一个组织的各个方面提供了有用的框架。企业系统及其环境三、管理三、管理n管理的职能：计划（planning）、组织（organizing）、领导（Leading）、控制（controlling）和协调（coordinating）n管理问题的类型可分为：n结构化的（Structured/Programmed）n非结构化的（Unstructured/Non-programmed）n半结构化的（Semi-structured）结构化的管理问题结构化的管理问题n一般是指可用形式化的方法描述和求解的一类问题，其管理方法和管理过程有固定的规律可循。n例如，可用解析方法、运筹学方法、经验方法、程序化方法等来解决的最优库存、最低售价等管理问题。非结构化的管理问题非结构化的管理问题n一般是指管理方法和管理过程没有什么规律可以遵循，并难以用确定的方法和程序表达的，即只能根据当时的情况和管理者手中所掌握的资料，临时地做出决定的一类管理问题。半结构化的管理问题半结构化的管理问题n指介于结构化和非结构化问题之间的问题，即管理方法和管理过程有一定的规律可循，但又不完全确定的情况。n工商企业的生产和经营管理活动中所遇到的管理决策问题大多属于这种情况。管理的层次管理的层次n管理的层次通常分成三层金字塔结构n最高层是战略规划，指确定组织的长期目标以及对资源进行分配的政策；n中层是管理控制，指在达到组织的目标过程中对资源的获取和有效利用；n底层是操作控制，就是在追求组织目标的过程中对一些特殊的任务进行有效的执行。管理问题举例管理问题举例结构化的结构化的半结构化的半结构化的非结构化的非结构化的战战 略略 规规 划划财务管理资源分配兼并收购新品规划研究与开发计划管管 理理 控控 制制预算分析人事报告信贷评估工厂布局谈判招聘经理操操 作作 控控 制制应收帐款物料入库生产安排存货控制购买软件广告选择管理与管理与IT/ISn管理方法的现代化和管理手段的现代化，其核心都离不开IT/IS。n定量方法与定性方法相结合，使MIS能够满足不同类型的管理问题和不同管理层次的需要。IT/IS对企业经营管理的影响对企业经营管理的影响10-2信息系统基本分类与架构信息系统基本分类与架构n一、按支持层次与对象进行分类一、按支持层次与对象进行分类n二、按解决问题的结构性分类二、按解决问题的结构性分类n三、按对组织支持的主要目标分类三、按对组织支持的主要目标分类一、按支持层次与对象进行分类一、按支持层次与对象进行分类支持办公自动化与通信的系统n典型的IS系统是办公自动化系统（OfficeAutomationSystemsOAS）。支持操作控制层次的系统nIS主要用来支持业务人员日常作业流程的自动化处理，可以帮助实现作业流程处理的速度更快、质量更好、效率更高。n事务处理系统（TransactionProcessingSystemsTPS）n电子数据处理系统（ElectronicDataProcessingSystems-EDPS）。支持管理控制层次的系统nIS主要用来支持日常的规划、控制与决策。n企业资源规划（EnterpriseResourcesPlanning-ERP）n供应链管理（SupplyChainManagement-SCM）n客户关系管理（CustomerRelationshipManagement-CRM）n电子商务（ElectronicCommerce-EC）支持辅助决策层次的系统n使企业内部的专家（或称知识工作者）拥有更好的信息与知识进行决策。n决策支持系统（DecisionSupportSystemsDSS）n群体决策支持系统（GroupDecisionSupportSystemsDSS）n专家系统（ExpertSystemsES）n知识管理系统(KnowledgeManagementSystemsKMS)支持战略管理层次的系统nIS针对企业战略性的规划提供经理（或称执行）信息系统（ExecutiveInformationSystems-EIS）。n针对提高公司的竞争优势来锁定顾客、打击竞争对手，IS主要提供战略性信息系统(StrategicInformationSystems-SIS)。二、按解决问题的结构性分类二、按解决问题的结构性分类n支持结构化问题的ISn结构化问题的处理流程、步骤与方法都是既定的，每个处理流程的Input、Process及Output也是固定的，因此决策方法也很清楚、明确。n其支持的IS主要有TPS、EIS和ERP等。n支持非结构化问题的ISn在企业中，有些问题的解决与处理并无明确、固定的法则或步骤可以遵循，所使用的解决方法也因人而异。n例如，支持开展头脑风暴和群体合作的群体决策支持系统GDSS等。n支持半结构化问题的ISn企业中大多数的问题都可以区分为两大部分，一部分是结构化的处理问题，另一部分为非结构化的判断问题，这类问题就是半结构化问题。n支持半结构化问题的最典型的IS就是DSS。三、按对组织支持的目标分类三、按对组织支持的目标分类支持目标支持目标主要应用的信息系统类型主要应用的信息系统类型提高内部提高内部相对效率相对效率提高作业效率TPS、ERP、CAD/CAM提高决策质量DSS、GDSS、OLAP规划与控制EIS、SIS强化员工能力DSS、ES、KM业务流程再造ERP增强外部增强外部竞争优势竞争优势竞争优势SIS、SCM、CRM战略联盟IOIS供应链整合SCM客户关系管理CRM、EC快速反应ERP、SCM、CRM技术创新KMS、GDSS、CAD/CAM建立增值网络KMS、SCM、PRM、CRM典型的企业信息系统组成10-3信息系统的开发方法信息系统的开发方法n一、信息系统开发的复杂性一、信息系统开发的复杂性n二、信息系统开发的准备工作二、信息系统开发的准备工作n三、生命周期方法三、生命周期方法n四、原型化方法四、原型化方法n信息系统建设周期长、投资大、风险大，难度和复杂性更大。n技术手段复杂n内容复杂，目标多样n投资密度大，效益难以计算n环境复杂多变n用户的参与和沟通影响系统的开发n信息系统建设受社会人文因素影响一、信息系统开发的复杂性一、信息系统开发的复杂性n管理基础准备n基础管理工作进行整顿，逐步做到管理工作程序化，管理业务标准化，数据完整代码化，报表文件统一化。二、信息系统开发的准备工作二、信息系统开发的准备工作n组织准备n建立由用户领导参加的新系统研制领导小组n在领导小组下应设置几个专业组，如由有关业务部门人员和系统研制人员组成的系统分析与设计小组、由程序员组成的程序设计小组、由硬件人员组成的硬件小组等。n技术准备n技术人才的准备n系统分析员、程序员、硬件人员、操作员等n对用户单位的业务人员进行培训n介绍系统分析和设计的一般概念，学习有关计算机知识，使业务部门的人员不仅在研制过程中给予积极配合，在新系统转换运行时，也能胜任新系统的需要，较快地掌握新系统的使用方法。三、生命周期方法三、生命周期方法n生命周期方法生命周期方法是用系统工程的思想和工程化的方法，将系统开发看作是一项工程项目，将整个系统的建设过程进行分解和抽象，划分成若干阶段，然后有计划、有步骤地进行工作。n生命周期法又称为结构化方法，按照系统的生命周期来开发系统，将系统开发过程视为一个生命周期，也就是几个相互连接的阶段，每个阶段有明确的任务，要产生相应的文档。上一个阶段的文档就是下一个阶段工作的依据。n有七阶段、五阶段等不同的划分方式，但它们的开发过程是一样的。n七阶段划分方式：七阶段划分方式：将IS开发过程分为战略规划、系统分析、系统设计、系统编码与测试、系统导入、信息系统评估、信息系统维护七个阶段。生命周期方法的开发阶段生命周期方法的开发阶段生命周期方法七阶段示意图n五阶段划分方式：五阶段划分方式：将IS开发过程分为系统规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统运行维护和评价等五个阶段。生命周期方法的开发阶段生命周期方法的开发阶段任务提出任务提出初步调查初步调查提出总体规划方案提出总体规划方案可行性分析可行性分析详细调查详细调查数数据据、功功能能、流程分析流程分析新新系系统统逻逻辑辑模型设计模型设计MISMIS平台选型平台选型系统详细设计系统详细设计程序设计程序设计程序调试程序调试人员培训人员培训系统测试系统测试系统切换系统切换系统运行系统运行系统维护评价系统维护评价系统开发生命周期系统开发生命周期系统规划阶段系统规划阶段系统分析阶段系统分析阶段系统设计阶段系统设计阶段系统实施阶段系统实施阶段系统维护阶段系统维护阶段n预先明确用户要求，根据需求设计信息系统；n自顶向下设计；n严格按阶段进行；n工作文档规范化和标准化；n运用系统的分解和综合技术，使复杂的系统简单化；n强调阶段成果的审定和检验。生命周期方法的特点生命周期方法的特点n获得精确的需求要花费大量时间；n有些较小的项目不适宜用结构化方法；n信息专业人员和最终用户各自使用的语言不同，可能产生沟通障碍；n如果在系统开发的初期遗漏了一个需求，那么在后面更正该错误时，代价可能会很高；n用户的参与度低。生命周期方法的缺点生命周期方法的缺点n适合于n能够很好定义其需求、结构化程度较高的系统。n大型事务处理系统（TPS）等n复杂的技术系统n航空管制n航天系统等n不适用于需求不明确的系统n用户需求事先难以确定的系统，如决策支持系统n结构化程度比较低n无结构的系统生命周期方法的适用领域生命周期方法的适用领域四、原型化方法四、原型化方法n产生原型化方法的理由主要是：要求人们对现实中的一个计算机系统回答同意什么或不同意什么，比起要他对想象中的系统回答同意什么或不同意什么更加容易。n原型化方法采用增量式和螺旋式开发模型，一开始就凭借开发人员对用户的理解，在强有力的软件工具环境下，给出一个系统的原型，然后与用户反复协商修改，最终形成一个完整的系统。IS开发原型化方法的过程原型化方法的特点原型化方法的特点n逐步定义需求n系统功能模块始终充满生气n要求能快速建造和修改原型n反复不可避免，而且应该加以鼓励n需求一旦确定，就应该遵从严格的方法原型化方法的缺陷原型化方法的缺陷n导致人们认为最终系统将很快产生；n原型没有给出系统操作条件的说明。到了实际运行环境，所建的原型可能无法登录大量的用户、处理大量的事务、维护海量的数据等；n如果在没有总体规划的前提下应用这种方法进行系统开发，就非常容易走上机械地模拟现有系统的道路，使得最后完成的IS成为原系统在IT架构上的一个翻版；n导致项目小组忽略彻底的测试和文档的健全。原型化方法的适用场合原型化方法的适用场合n适合于n需求不明确和解决方案不明确的系统的开发（如DSS）；n开发信息系统中的最终用户界面。n不适于n开发大型或复杂的系统。10-4信息系统的获取方式信息系统的获取方式n一、自行开发一、自行开发n二、协作开发二、协作开发n三、购买软件包三、购买软件包n四、外包四、外包一、自行开发一、自行开发n用户自行开发IS是指用户自行在信息系统专业人员支持和协助下开发、维护自己所需要的应用系统。自行开发的优点自行开发的优点n在确定需求方面的优势n增强知识工作者的参与和主人感n提高系统开发速度自行开发的缺点自行开发的缺点n专业技术不充分将导致开发不适当的系统n缺乏组织集中控制将导致“私有”信息技术系统增多n设计方案分析不充分将导致低水平的信息技术系统n缺乏文档和外部支持会导致短命的系统二、协作开发二、协作开发n协作开发方式不仅能够通过用户和IS专业人员双方的互动，快速分享知识，有效协调和解决冲突问题，提高认同感，而且可以使得IS开发与企业的目标匹配。n但是这种方式需要占用用户比较多的时间和精力。三、购买软件包三、购买软件包n企业直接在市场上采购合适的套装软件，不需要进行IS全过程的开发。n目前的套装软件已经发展到所有的企业系统，如ERP、SCM、CRM等，这些软件内含标准的作业流程，一些企业以此来配合企业进行业务流程再造（BPR）。n这种方式的优点是成本低、错误较少，也节省IS开发时间，IS本身性能优良。购买软件包的缺陷购买软件包的缺陷n但这种方式也有其不足之处，因为套装软件强调通用性，因此无法适应不同企业的运作方式与特殊性，而且由于企业没有参与全部开发过程，因而对系统架构与程序内容就难以了解，造成维护和修改方面的困难。四、外包四、外包nIS外包是指企业把部分或全部的信息系统功能，以合同的方式（规定的期限、规定的成本和规定的服务水平）委托外部的IS供应商来开发、管理或提供。外包的优点外包的优点n业务方面：外包推动企业注重核心业务，专注于自己的核心竞争力，这是信息技术资源外包的最根本原因。n财务方面：这是选择外包的另一个主要原因，外包可以削减开支，控制成本，避免“IT黑洞”的现象发生。n技术方面：能获得高水平的信息技术工作者的技能，改善技术服务，提供接触新技术的机会。n企业战略方面：外包可以提高服务响应速度与效率，减少系统维护和管理的风险。n人力资源方面：通过外包，企业无需扩大自身人力规模，减少了因人才聘用或流失而花费的精力、成本以及面临的压力。外包的缺点外包的缺点n降低力对未来技术变革的了解程度，不利于内部IT人员的成长；n降低了控制力；n存在承包商对企业机密安全保护的问题；n增加了对其他组织的依赖性。不适合采用外包的情况不适合采用外包的情况n高竞争优势潜力及机密性，即IS为企业竞争的核心，因此，为避免机密泄漏而对企业竞争优势产生很大的影响，所以外包并非其最佳途径；n高独特性、高交易成本与不确定性的信息活动，因确定性及标准化不高，使用外包方式也易导致失败。适合采用外包的情况适合采用外包的情况n与竞争者比较，企业信息部门的绩效明显落后n企业对IT/IS的需求期望与实际支持的差异情况较大n企业对IT/IS未来需求的预测很困难n企业的财务绩效很重要n企业IT/IS的成本/效益明显低落n企业IT/IS的资源充足度与素质明显不足n自制与外包的成本比较，差距很大n企业对关键IT/IS的创新及使用能力的需求程度很重要10-5信息系统的信息系统的IT基础基础nIS的IT基础包括计算机硬件、软件和通信网络等。n现代IS都是基于数据库和计算机网络的。数据库的概念数据库的概念n数据库是相互关联的数据的集合。n数据库用综合的方法组织数据，具有较小的数据冗余，可供多个用户共享，具有较高的数据独立性，具有安全控制机制，能够保证数据的安全、可靠，允许并发地使用数据库，能有效、及时地处理数据，并能保证数据的一致性和完整性。计算机网络的概念计算机网络的概念n计算机网络是利用通信线路将地理位置分散的、具有独立功能的许多计算机系统连接起来，按照某种协议进行数据通信，以实现资源共享的系统。n1969年12月，Internet的前身-美国的ARPA网投入运行，它标志着我们常称的计算机网络的产生。计算机网络的基本功能计算机网络的基本功能n数据通信n资源共享n增加可靠性n提高系统处理能力思考与练习题思考与练习题1.系统开发的生命周期方法和原型化方法思想及其过程分别有哪些？对这两种方法进行比较。2.阐述IT/IS对企业影响的主要方面，并列出相应的典型系统及这些系统的特点和主要功能。3.在企业战略管理中IT/IS的角色和地位是什么？并说明为什么？第十一章第十一章市场研究与市场营销市场研究与市场营销第十一章第十一章市场研究与市场营销市场研究与市场营销11-1市场与市场研究市场与市场研究一、市场与市场需求二、市场研究方法与设计三、抽样调查四、市场预测技术11-2市场营销策略市场营销策略一、市场营销组合策略二、产品策略三、价格策略四、营销渠道策略11-市场促销策略市场促销策略一、市场促销策略概念二、人员推销和营业推广三、广告促销本章小结本章小结11-1市场与市场研究一、市场与市场需求二、市场研究方法与设计三、抽样调查四、市场预测技术一、市场与市场需求一、市场与市场需求（一）市场（一）市场p市场是和商品经济相联系的一个经济范畴，它是随着社会分工和商品生产、商品交换的产生而产生、发展而发展的。狭义？广义？p市场活动的中心内容是商品买卖。三个条件？p市场作为商品经济不可分割的组成部分，是同整个国民经济的发展密切相关的。p菲利普科特勒（PhilipKotler）的定义：由一切具有特定要求或欲望，并且愿意和可能从事交换，来使需求和欲望得到满足的潜在顾客所组成。一、市场与市场需求一、市场与市场需求（二）影响市场需求的因素（二）影响市场需求的因素1政治法律因素2人口因素3价格因素4经济因素5社会文化环境因素一、市场与市场需求一、市场与市场需求（三）市场营销（三）市场营销u市场营销(Marketing)是市场经济高度发展的产物，是一种经济活动。市场营销是个人和集体通过创造，提供出售，并同别人交换产品和价值，以获得其所需所欲之物的一种社会和管理过程。（引自菲利普.科特勒营销管理）u市场营销活动是指企业以满足顾客各种需要与欲望为目的，运用一定的方法和手段，通过创造性的活动，使企业的产品或服务有效地转移到买方手中的各种活动的总和。u市场营销活动的前提是，顾客将从那些他们认为提供最高顾客让渡价值的公司购买商品。u市场营销管理哲学，也就是企业在开展市场营销活动过程中在处理企业、顾客和社会三者利益方面所持的态度、思想和价值观念。u五种代表性的市场营销管理哲学：1生产观念；2产品观念；3推销观念；4市场营销观念；5社会营销观念二、市场研究方法与设计二、市场研究方法与设计（一）市场研究的概念（二）市场调查与市场调查的程序（三）市场调查的基本方法（四）市场调研表的设计（五）市场调研报告的格式和结构二、市场研究方法与设计二、市场研究方法与设计（一）市场研究的概念（一）市场研究的概念n市场研究是通过市场信息把消费者、客户和大众与市场营销人员连接起来的活动，市场信息是用来确认和界定市场营销机会与威胁；产生、改进和评估市场营销活动；反映市场营销成果；改进对市场营销过程的了解和把握。（(AMA，1988）狭义和广义之分？狭义和广义之分？n市场研究重视和应用科学的方法，系统地收集和分析市场信息并预计市场的未来发展n市场研究本身不是目的，而是一种管理工具，其目的是为企业市场营销决策提供相关的信息n市场研究涉及企业市场营销活动的全过程二、市场研究方法与设计二、市场研究方法与设计（二）市场调查与市场调查的程序（二）市场调查与市场调查的程序u市场调查是搜集、记录、分析有关市场营销资料和信息，为市场预测和营销战略战术决策提供可靠的信息依据的营销活动。u两方面工作：对企业外部资料的调查研究；对企业内部基本力量的调查研究。u市场调查的程序有以下七个方面组成：1确定问题2选择途径3决定调查方式4抽样设计5现场搜集资料6资料分析整理7编写报告二、市场研究方法与设计二、市场研究方法与设计（三）市场调查的基本方法（三）市场调查的基本方法1观察法；2访问法；3实验法（四）市场调研表的设计（四）市场调研表的设计一份完整的调研表是由下列部分组成：1、调研表的介绍2、收集资料部分3、样本特征分类资料部分4、计算机编号5、作业证明记载二、市场研究方法与设计二、市场研究方法与设计（五）市场调研报告的格式和结构（五）市场调研报告的格式和结构市场调研报告没有固定格式，一般应包括：（1）扉页，即项目名页（TitlePage）。（2）递交信（LetterofTransmittal）。（3）委托信（LetterofAuthorization）。（4）目录（TableofContents）。（5）表格目录（ListofTablet）。（6）图表目录（ListofGraphs）。（7）附表目录（ListofAppendices）。（8）证据目录（ListofExhibits）。（五）市场调研报告的格式和结构（五）市场调研报告的格式和结构（9）经理揽要（ExecutiveSummary）。（10）问题界定（ProblemDefinition）。（11）解决问题的方法（ApproachtoProblem）。（12）调研设计（ResearchDesign）。（13）资料分析（DataAnalysis）。（14）结果（Results）。（15）局限和警告（LimitationsandCaveats）。（16）结论和建议（ConclusionsandRecommendations）。（17）附件（Exhibits）。三、抽样调查三、抽样调查n抽样调查是根据一定的原则，从调查对象的总体（也称母体）中抽取一部分对象（也称样本）进行调查，从而推断总体情况的方法。n抽样调查的方法可以分为随机抽样和非随抽样两大类。简单随机抽样法简单随机抽样法1抽取样本方法：调查者以纯粹偶然的方法在总体中抽样，任何个体都有相同的可能性被抽到，任何可能的样本都具有相同的被抽取的机会。2估计公式抽样调查：平均值；总和；比率；总数3确定样本的大小n。简单随机抽样法简单随机抽样法【例11-1】某市由住在市内的全部家庭（100000户家庭）中，以简单随机抽样抽取样本家庭，调查这些家庭的月平均生活费用。如果已知家庭月生活费用的标准差=100元，要求抽样误差不超过10元，且可信度为95%，应该抽取多少个样本家庭？为了使样本更客观地反映总体，避免因随机性或样本小而出现的极端情况，根据实际情况还可用分层抽样法、分群抽样法、系统抽样法、任意抽样法、判断抽样法和配额抽样法等方法。四、市场预测技术四、市场预测技术（一）市场预测的概念和类型（一）市场预测的概念和类型1市场预测的概念：运用科学的方法，对影响市场供求变化的诸因素进行调查研究，分析和预见其发展趋势，掌握市场供求变化的规律，为市场营销决策提供可靠的依据。2市场预测的类型：（1）按时间来划分；（2）按对象来划分；（3）按方式来划分（二）市场预测的内容（二）市场预测的内容1市场需求预测2企业需求预测3商品资源预测4商品饱和点预测四、市场预测技术四、市场预测技术（三）市场预测方法（三）市场预测方法几种常用的市场预测方法：1购买者意向调查法2销售人员综合意见法3德尔菲法4市场试验法（三）市场预测方法（三）市场预测方法5时间序列分析时间序列分析（1）简单平均数法例112（2）加权移动平均法（3）指数平滑法一次指数平滑法的算式：例1136回归分析法回归分析法一元线性回归例11411-2市场营销策略一、市场营销组合策略二、产品策略三、价格策略四、营销渠道策略一、市场营销组合策略一、市场营销组合策略（一）目标市场及其策略（一）目标市场及其策略p目标市场与市场细分化p企业选择目标市场的策略：1无差异市场策略：只以单一产品和单一的市场营销组合，满足目标市场中尽可能多的顾客的需求。 可口可乐的例子可口可乐的例子2差异性市场策略：同时为两个或两个以上的细分市场服务示例？示例？3密集性市场策略：集中到某一个或几个细分市场上，实行专业化生产或销售示例？示例？企业选择不同策略时需要考虑的因素？一、市场营销组合策略一、市场营销组合策略（二）市场营销组合（二）市场营销组合u市场营销组合，即企业为了满足目标市场的需要而采用的可控制的基本因素的组合。uEugeneJ.McCauthy的“4Ps”，其他学者的补充和发展？（三）市场营销资源配置优化决策（三）市场营销资源配置优化决策u可以通过建立销售函数、成本函数、利润函数等，采用优化理论予以实现二、产品策略二、产品策略（一）产品整体概念（一）产品整体概念产品整体概念可以把产品理解为由核心产品、形式产品和延伸产品三个层次组成的整体。期望产品潜在产品安装质量水平基本效用或利益运送包装品牌式样保证特色维修维修核心产品形式产品延伸产品新转换部分附加部分希望默认的属性二、产品策略二、产品策略（二）产品生命周期策略（二）产品生命周期策略产品生命周期由四个阶段组成,即：引入期、成长期、成熟期、衰退期。时间利润衰退成熟成长引入销售额产品生命周期的变化与产品的定义有关，产品定义范围不同，则表现出来的生命周期会有所不同产品处于不同的生命周期，企业就必须考虑用不同的策略来开展营销和管理活动。二、产品策略二、产品策略（三）新产品的开发与管理（三）新产品的开发与管理n新产品开发是一个复杂的过程，一般要经过：构思筛选产品设想可行性分析产品研制市场试销投放；市场。n企业有必要在以下几个方面加强对新产品开发的组织和管理：企业要制定新产品开发的近期、中期和长期的发展规划。加强对新产品的科研投入，保证充足的科研开发经费。发展科技、生产联合体。建立产品研究开发中心。二、产品策略二、产品策略（四）产品组合（四）产品组合企业生产和销售的全部产品项目的结构就称为产品组合。n产品组合是由产品线构成的。而产品线是由使用功能相同，但规格不同的一组产品项目所构成的。n产品组合的宽度，说明企业经营多少产品类别，有多少条产品线。产品组合的深度，是指企业经营的各种产品线内的平均项目的多少。产品组合的关联程度，是指各种产品线在最终用途、生产条件、分销渠道及其它方面相互联系的程度。n企业一般采用的产品组合方式有:全线全面型；市场专业型；产品线专业型；有限产品专业型；特殊产品专业型。n产品组合策略，就是根据市场需求和企业目标，对产品组合的宽度、深度和关联程度进行决策。二、产品策略二、产品策略（五）产品的品牌和包装（五）产品的品牌和包装1产品的品牌产品的品牌品牌，是制造商或经销商加在商品上的标志。包括品牌名称、品牌标志、商标。品牌决策：品牌决策：（1）使用或不使用品牌。（2）采用制造者品牌还是销售者品牌。（3）采用统一品牌还是个别品牌。2产品包装产品包装产品包装直接影响到产品的价值和销售前景，起着“沉默的推销员”的作用。包装策略：包装策略：（1）类似包装策略；（2）组合包装策略；（3）再使用包装策略；（4）附赠品包装策略；（5）改进包装策略。三、价格策略三、价格策略（一）价格的概念（一）价格的概念n影响企业定价的各种因素:1定价目标2市场需求3竞争者行为4成本5公共政策6顾客心理（二）定价方法（二）定价方法1总成本加成定价法在企业生产某种产品所发生的固定成本与可变成本的总和上加上一定比例的利润和税金来确定价格2边际成本定价法也称为边际贡献定价法或变动成本定价法。它在制定价格时只考虑可变成本，暂不计算固定成本，价格是可变成本加上边际贡献构成的3需求导向定价法根据市场需求强度和顾客反应来确定价格4竞争定价法以竞争者的售价作为企业定价依据（三）常用的价格策略（三）常用的价格策略1折让策略2地理价格策略3心理价格策略（四）新产品定价策略和价格变动（四）新产品定价策略和价格变动1撇脂定价2渗透定价3价格变动四、营销渠道策略四、营销渠道策略（一）营销渠道的概念（一）营销渠道的概念n营销渠道也称为销售渠道、分配渠道或分销渠道，是市场营销理论特有的概念。它是指产品的所有权从生产者向顾客转移过程中所经过的途径或通道。中间商的角色？中间商的角色？n营销渠道有不同的结构和类型。营销渠道的结构，是指各种市场销售渠道所组成的体系，也就是产品向市场销售的渠道模式或分销渠道系统。（一）营销渠道的概念（一）营销渠道的概念n传统的销售渠道归纳起来大致有以下五种形式：生产者生产者顾客；顾客；生产者生产者零售商零售商顾客；顾客；生产者生产者批发商批发商零售商零售商顾客；顾客；生产者生产者代理商代理商零售商零售商顾客；顾客；生产者生产者代理商代理商批发商批发商零售商零售商顾客。顾客。n现代的销售渠道又有网络销售等直接销售形态，如“一对一”（onetoone）销售，“面对面”(facetoface)销售等（二）营销渠道的选择和渠道策略（二）营销渠道的选择和渠道策略n企业选择和开发营销渠道的总目标是取得适当的利润和市场占有份额n建立和选择营销渠道，主要是对下述方面作出决策：n长渠道还是短渠道？n宽渠道还是窄渠道？具体的策略选择？11-市场促销策略市场促销策略一、市场促销策略概念二、人员推销和营业推广三、广告促销一、市场促销策略概念一、市场促销策略概念n现代营销不仅要求企业开发优良产品，给予有吸引力的定价，还必须经济方便地满足顾客需要，与顾客进行沟通，担负起信息传播者和促销者的角色。企业可以通过设置高的转换壁垒和提供高的顾客满意来保持顾客，减少顾客流失率。培植顾客忠实度的任务被称为关关系系营营销销。（菲利普科特勒营销管理）n促促销销是促进销售的简称，是指企业运用各种手段，沟通生产者与顾客之间的生产和消费信息，掌握顾客的需求和偏好，激发其欲望和兴趣，满足顾客的需要，达到推销商品、劳务或品牌形象，促进顾客购买行为的一种营销活动。一、市场促销策略概念一、市场促销策略概念n促销组合就是企业把广告、营业推广、公共关系和人员推销四种促销方式，有目的、有计划地配合起来，综合运用。n促销组合决策就是选择各种对企业有利的促销手段，或者在某种促销手段的组合中，确定更侧重使用哪一种促销手段。n影响促销组合和促销决策的主要因素是促销目标、市场范围和类型、产品性质产品性质、产品所处市场生命周期、促销策略和其他营销策略。广告广告人员推销人员推销 消费品 工业品二、人员推销和营业推广二、人员推销和营业推广（一）人员推销（一）人员推销u由推销人员、推销对象和推销的商品三者结合由推销人员、推销对象和推销的商品三者结合起来。起来。u特点：特点：灵活机动；培养情感；提供服务；双向沟通u不足：不足：人员推销的成本费用比较高；理想的推销人员不易得到；在市场范围广阔而买主分散的状态下，显然不宜采用此方式进行促销二、人员推销和营业推广二、人员推销和营业推广（二）营业推广（二）营业推广u又称销售促进或市场推广，是指除人员推销、广告和公共关系以外的，用以在一个较大的目标市场中，为了刺激需求而采取的能够迅速产生刺激作用的促销措施。u多用于一定时期、一定任务的短期特别推销。u一般很少单独使用，常作为广告和人员推销的补充手段，具有针对性强、非连续性、短期效益明显和灵活多样针对性强、非连续性、短期效益明显和灵活多样的特点。u营业推广可分为：直接对顾客的营业推广形式直接对中间商的营业推广直接对推销人员的营业推广三、广告促销三、广告促销（一）广告和广告媒体（一）广告和广告媒体u广告是广告主支付一定的费用，通过特定的传播媒介，把商品和服务的有关信息传播到可能的用户中的信息传递形式，以激起用户的注意和兴趣，促进商品销售。u广告媒体，就是传播广告信息的一种物质技术手段。它是企业与广告宣传对象之间起连接作用的媒介物。1报纸广告2书刊杂志广告3广播广告4电视广告5户外广告三、广告促销三、广告促销（二）广告决策（二）广告决策1、广告目标的确定。2、广告预算编制：力所能及法；销售额比例法；竞争对等法；目标任务法。3、信息的选择。4、广告媒体的选择，考虑因素：（）商品的性质与特征；（）媒体的性质；（）广告目标；（）商品购买者的特征；（）媒体的费用。本章小结本章小结n市场营销活动已渗透到现代经济社会的每个角落，企业要在复杂多变的市场经济环境生存和发展，就必须在正确的市场营销观念的指导下，开展有效的市场营销活动。n市场研究是企业市场营销活动的前提。n企业市场营销活动主要包括市场机会的分析、目标市场的选择、市场未来需求的估计、市场营销组合策略的决策等。n企业的市场营销策略首先要解决对目标市场的选择，可以采取无差异市场策略、差异化市场策略和密集性市场策略来有效地实现企业的市场定位。n企业要把产品的存在和价值传播给目标顾客，使用广告、人员推销、营业推广和公共关系是最为有效的手段，思考与练习题思考与练习题1.什么是市场营销活动?2.营销管理的基本观念有哪五种类型?3.市场细分的有效性表现在哪些方面？4.产品的整体概念是什么?有哪些特点?5.试分析产品生命周期四个阶段的特点及企业应采取的基本策略。6.企业定价有哪些方法？各使用于哪些情况？7.营销渠道有哪些作用？在一个由五个顾客和五个生产者组成的市场中，在无中间商时，须进行多少次交易活动，才能实现充分的交换？8.为市场上畅销的某种食品设计一份调查表（调查内容自定），哪些因素最有可能考虑进去？9.某企业要对某一地区家庭的消费支出情况进行调查。该地区共有900户，若要访问其中的100户应如何抽样？10.某企业过去几年的销售情况如下表所示。试用一次指数平滑法预测97年的销售额。设=0.5,Y1991=30011广告媒体主要有哪些？如果要广泛地定义广告媒体，请试作出定义。12人员推销有什么作用？13请列举你所熟悉的市场上出现的各种促进销售活动，哪些属于营业推广的范畴？年份9293949596销售额(万元)350450300500450第十二章第十二章生产与运作管理生产与运作管理竞争的演变n随着经济全球化和网络信息的发展，企业的经营和管理环境发生了前所未有的变革。企业之间的竞争方式已从基于价格的竞争，发展到基于质量、品种、时间、服务和环保的竞争。n在竞争方式变化的过程中，生产运作管理对于提高企业的竞争力具有举足轻重的作用，而核心的运作管理能力是企业形成核心竞争力的保证。运作管理的发展史n组织生产的方式随着时代的发展而变化u手工生产u大量生产Mass ProductionMass Productionu精细生产Lean ProductionLean Productionu计算机集成制造Computer Integrated Manufacturing ,CIMComputer Integrated Manufacturing ,CIMu敏捷制造Agile ManufacturingAgile Manufacturingu大量定制生产Mass CustomizationMass Customizationu绿色制造Green Manufacturing,GMGreen Manufacturing,GM主要内容n生产的概念与分类n生产/服务设施选址与布置n生产计划组织12-1引言引言一、生产的概念一、生产的概念n所谓生产，就是一切社会组织利用资源将输入转化为输出的过程。n输入可以是原材料、顾客、劳动力以及机器设备等。n输出的是有形的产品和无形的服务。n输入不同于输出，这就需要转化。生产运作系统反馈反馈增值转换过程输入：输入：土地劳动资本信息输出：输出：产品服务控制反馈控制环境典型的转化过程n物理过程（例如制造）n位置移动过程（例如运输）n交易过程（例如零售）n生理过程（例如医疗保健）n信息过程（例如电信）表表12-1典型社会组织的输入、转化和输出典型社会组织的输入、转化和输出社会组织社会组织主要输入主要输入转化转化主要输出主要输出医院病人诊断与治疗恢复健康的人工厂原材料加工制造产品物流公司甲地的物资位移乙地的物资餐厅饥饿的顾客提供精美的食物、舒适的环境满意的顾客大学高中毕业生教学高级专门人才咨询站情况、问题咨询建议及解决方案二、生产的分类二、生产的分类（一）制造性生产（一）制造性生产通过物理或化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。1流程型生产与离散型生产流程型生产与离散型生产(按生产工艺过程的按生产工艺过程的特点特点)n流程型生产是物料均匀、连续地按一定工艺顺序移动，并不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。n离散型生产也称加工装配式生产，是指物料离散地按一定工艺顺序移动，在移动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。表表12-2流程式生产与加工装配式生产的特征流程式生产与加工装配式生产的特征特征特征流程性生产流程性生产加工装配式生产加工装配式生产产品品种数较少较多营销特点依靠产品的价格与可获得性依靠产品的特点资本劳动力材料密集资本密集劳动力、材料密集自动化程度较高较低对设备可靠性要求高较低原材料品种数较少较多在制品库存较低较高加工装配式生产的组织十分复杂，是生产运作管理研究的重点2.备货型生产与订货型生产备货型生产与订货型生产(按企业组织生产的按企业组织生产的特点特点)n备货型生产(make-to-stock，MTS)是指按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定量成品库存来满足用户的需要。n订货型生产(make-to-order，MTO)是指按用户订单进行的生产，生产的是顾客所要求的特定产品。表表12-3备货型生产与订货型生产的特征备货型生产与订货型生产的特征项目项目备货型生产备货型生产(MTS)订货型生产订货型生产(MTO)产品标准产品按用户要求生产，无标准产品对产品的需求可以预测难以预测价格事先确定订货时确定交货期不重要，由成品库随时供货很重要，订货时决定设备多采用专用高效设备多采用通用设备人员专业化人员需多种操作技能3单件生产、成批生产和大量生产单件生产、成批生产和大量生产(按生产的重复程度按生产的重复程度)n单件生产就是根据用户的特定要求组织生产或服务，如船舶制造、医疗保健等。n成批生产就是品种较多、产量较大、若干种产品成批轮换生产，如目前家用电器的生产。n大量生产则是大批量生产一种或少数几种标准化产品。如福特T型车的生产。n实际生活中，绝对的单件生产和大量生产较少出现，更多的是成批生产。成批生产又可以分为：单件小批生产、中批生产和大量大批生产。（二）服务性生产（二）服务性生产n又称为非制造性(non-manufacturing)生产，其基本特征是不制造有形产品，但有时为实现服务而必须提供有形产品。服务行业多从事劳务性生产。1服务性生产的分类服务性生产的分类p按照是否提供有形产品可将服务性生产分成纯劳务服务和一般劳务服务。p按顾客是否参与也可将服务性生产分成顾客参与的服务性生产和顾客不参与的服务性生产。2服务性生产的特征服务性生产的特征n随着服务业的兴起，提高服务运作的效率日益引起人们的重视。n然而，服务性生产的管理与制造性生产的管理有很大不同。n服务性生产的特点（1）服务的产出是无形的、不可储存的。对服务而言，服务过程就是产品；（2）有顾客参与，顾客作为服务系统的输入，服务人员与顾客直接接触；（3）生产率难以确定；（4）质量标准难以建立；（5）服务管理具有服务运作和服务营销双重职能；（6）有形的产品和无形的服务很难区分，产品往往伴随有服务，服务的同时有物品的提供。（三）生产运作管理的目标和基本内容（三）生产运作管理的目标和基本内容1生产运作管理的目标生产运作管理的目标u低成本（Cost,C）u合格质量（Quality,Q）u满意的服务（Service,S）u准时性（Time,T）u清洁地生产（Environment,E）2.生产运作管理的基本内容生产运作管理的基本内容n生产系统的设计生产系统的设计：包括产品或服务的选择和设计、生产设施的定点选择、生产设施布置、服务交付系统设计和工作设计。n生产系统的运行生产系统的运行：主要涉及生产计划与控制。计划主要解决生产什么、生产多少和何时出产的问题，包括预测对本企业产品和服务的需求，确定产品和服务的品种与产量，编制生产计划，做好资源的组织，人员班次安排，统计生产进展情况等。控制主要解决如何保证按计划完成任务的问题，包括生产进度控制，采购程序控制和库存控制等。2.运作管理的基本内容运作管理的基本内容n生产系统的维护：生产系统的维护：主要涉及设备和设施的维护管理。特别对于一些资产密集型的企业，如石油化工、电力和航空等行业，设备和设施的运行维护效率直接决定企业的竞争能力和经济效益。12-2生产生产/服务设施选址与布置服务设施选址与布置一、设施选址一、设施选址n设施选址直接关系到设施建设的投资和建设的速度，同时在很大程度上也决定了所提供的产品和服务的成本。n错误的选址决策无论对制造型企业还是服务型企业都意味着高昂的代价（一）设施选址的影响因素（一）设施选址的影响因素1政治因素2经济因素3社会因素4自然环境（二）设施选址方案的评估方法（二）设施选址方案的评估方法n在常用的综合评价方法中，既有定性分析方法也有定量分析方法。一般最常用的是因素分析法和重心法。1因素分析法因素分析法n应用相当广泛，是一种把非常复杂的问题转换为易于理解的简单方法。一般采用如下步骤：（1）列出与选址有关的各种因素；（2）评价各因素之间的重要程度，赋权重；（3）对于各种备选地址的各种因素评分；（4）将每个因素的评分值与其权重相乘，计算出每个因素的加权分值；累计每个备选地址的所有因素的加权分值，计算出每个备选地址的总分；（5）选择总分最高的备选地址作为最优方案。例：捷达汽车公司打算建一个汽车制造厂表表12-4 基于因素分析法的选址决策基于因素分析法的选址决策因素权重评分总分方案A方案B方案A方案B区域内能源供应情况 0.3100903027动力的可得性与供应的稳定性 0.2580902022.5劳动力环境 0.185908.59生活条件 0.1908098交通运输情况 0.05809044.5供水情况 0.0570803.54气候 0.05807043.5供应商情况 0.0570903.54.5税收政策与有关法律法规 0.05100805487.587根据因素评分法，总分最高的A地应被选中。2重心法重心法(centerofgravitymethod)n一种定量方法，一般用于单个设施的最优位置决策。n使用前提是现有设施的位置以及它们之间要运输的货物量（或者运输费用）能够定量表达。n常用于制造型企业决策制造厂与配送设施的相对位置，服务型企业的配送中心以及零售店等选址。2重心法重心法(centerofgravitymethod)例：ABC公司现有的三个汽车销售分店A,D,Q，它们的坐标分别为(100,200)，(250，580)，(790,900)，它们每月的汽车销售量分别为：1250辆，1900辆和2300辆。现打算建立一个地区仓库，由该仓库直接向三个销售分店供货，求该仓库的最佳位置。二、设施的布置二、设施的布置（一）设施布置的类型（一）设施布置的类型1工艺原则布置工艺原则布置工艺原则布置是一种将相似的设备或功能集中放在一起，完成相同工艺加工任务。例如将所有的车床放在一个地方，将所有的铣床放在另一个地方，等等。LLLLLLLLLLMMMMDDDDDDDDGGGGGGPPAAA收发收发装配线装配线油漆车间油漆车间车床车床铣床铣床钻床钻床磨床磨床工艺原则布置的另一个例子：普通医院工艺原则布置的另一个例子：普通医院材料工件工作中心挂号内科外科血液科药房心电图X光化验付费病人2产品原则布置产品原则布置u产品原则布置是一种根据产品制造的步骤来安排设备或工作过程的方式，最常见的如流水线或者产品装配线。u一般地，鞋、化工设备和汽车清洗剂等的生产均按照产品原则布置的。u一个例子：n例：假定零件A的加工工艺过程为：车铣钻热处理切齿，零件B的加工工艺过程为：铣钻热处理磨，两种零件加工完成后组装成产品C。按产品原则布置的示意图为：车床铣床钻床 热处理 切齿AA车床钻床 热处理 磨床BB产品C装配3成组技术成组技术n按工艺原则布置生产和服务设施，被加工对象在生产单元之间交叉往返运输，导致生产周期的延长。n为此，在实践中创造了成组技术布置，将不同的机器组成加工中心(或工作单元)来对形状和工艺要求相似的零件进行加工。nL表示车床、D表示钻床、G表示磨床、P表示油漆设备，则按成组技术布置的示意图如图所示：原材原材料料成品成品库库LG单元单元2LDDGLLGP单元单元1单元单元3成组生产单元类似于产品原则布置形式，但比它具有更高的柔性，适合多品种少批量的生产方式。4固定布置固定布置n固定布置是指由于产品的体积庞大或重量太重，不得不将产品位置固定，生产工人和设备都随产品所在的某一位置而移动。n适用于大型产品的装配过程，如大型船舶和飞机等的装配，以及医院的手术室（病人固定在手术台上，医生、护士以及手术器材都需要围绕病人布置）（二）设施布置的考虑因素（二）设施布置的考虑因素n系统布置设施布置的方法既有定性的方法如相关图法，也有定量的方法如“从至表”法。n不论采用怎样的方法，设施布置必须考虑以下的因素：（二）设施布置的考虑因素（二）设施布置的考虑因素n1环境条件环境条件环境条件指运营组织的周围特征，如噪声水平、照明、温度等。特别是在服务型企业，为顾客提供服务的部门应尽可能地布置在环境条件好的位置。n2空间布置及其功能性空间布置及其功能性对于制造型企业，设施布置设计的目标是使两地之间物流成本最小化。对于服务性企业，设施布置设计的目标不仅要考虑工作人员的行走方便，而且更重要的必须考虑顾客在服务前台的行走时间最小化。设施布置应该尽可能地向顾客提供服务机会吸引顾客消费。如有的大商场设施布置设计得像单通道迷宫，顾客在进入之后，必须要走完整个商场才能走出来。n3徽牌、标志和装饰品徽牌、标志和装饰品徽牌、标志和装饰品是服务型企业具有重要意义的标识物。12-3生产计划组织生产计划组织一、综合生产计划一、综合生产计划（一）生产计划与综合生产计划（一）生产计划与综合生产计划p生产计划是生产运营活动的核心。按时间，生产计划可划分为长期计划、中期计划和短期计划。p不同的计划层次的计划内容也存在很大差异。长期、中期、短期？制造型企业与服务型企业的差异？周劳动力与客户安排日劳动力与客户安排流程规划生产能力规划综合生产计划主生产计划物料需求计划生产作业计划长期中期短期制造业服务业企业的生产计划系统（一）生产计划与综合生产计划（一）生产计划与综合生产计划n综合生产计划是联系长期与短期计划的桥梁。综合计划关注的对象是一组类似的产品。n既然综合生产计划中产品类型不能真实地反映实际的产品类型，那为什么要制定综合生产计划呢？（二）综合生产计划策略（二）综合生产计划策略n由于产品的市场需求不断波动，而企业又需要均衡生产，面对这个矛盾，需要制定有效的综合计划，达到需求和生产能力大致平衡，并使整个计划期间成本最小。n综合计划必须从供给和需求两个方面着手。1需求方面需求方面（1）定价（2）促销（3）推迟交货2供给方面供给方面（1）改变劳动力数量。（2）忙时加班，闲时培训。（3）利用兼职工人。（4）利用库存调节。（5）转包（三）综合生产计划制定（三）综合生产计划制定1综合生产计划制定的过程综合生产计划制定的过程（1）确定每段时间的需求；（2）确定每段时间的能力，包括正常工作时间、加班工作时间以及转包；（3）确定正常工作、加班工作、转包、维持库存、推迟交货、招聘和解聘等方面的单位费用；（4）提出备选计划并计算各种计算费用；（5）选择最满意的计划方案。2综合生产计划制定的方法综合生产计划制定的方法n可以采用的数学方法很多。如：线性规划法以及反复试验法（TheTrial-and-ErrorMethod）等n线性规划法线性规划法通过建立相应的线性规划模型，以综合计划中总成本最小化为目标，以劳动力数量、工作时间、存货和转包能力等为约束条件，获得最优的综合计划的解决方案。n反复试验法反复试验法可以采用改变库存水平、改变职工的数量和改变生产率三种纯策略来处理非均匀需求。三种纯策略任意组合可以形成无数混合策略。混合策略一般要比纯策略效果好。从代表性方案中寻求满意解。（四）综合生产计划的分解（四）综合生产计划的分解n由于综合生产计划不涉及具体产品，不能直接用于指挥生产活动。为此，必须将假定产品或代表产品转换成具体产品，从而将综合生产计划变成产品交付计划（MasterSchedule）和主生产计划（MasterProductionSchedule,MPS）n产品交付计划产品交付计划规定了要向顾客交付产品的具体型号、规格和交付时间n主生产计划主生产计划规定了要出产产品的具体型号、规格和出产时间，是物料需求计划(MaterialRequirementsPlanning，MRP)的主要输入。二、物料需求计划二、物料需求计划（一）订货点法的缺陷（一）订货点法的缺陷基本思想基本思想：根据过去的经验预测未来的需求，根据物料的需求情况来确定订货点和订货批量。基本假设基本假设：（1）对各种物料的需求是相互独立的；（2）物料的需求是稳定、连续的；（3）订货提前期是已知的、固定的。（一）订货点法的缺陷（一）订货点法的缺陷n订货点法适合于需求比较稳定的物料库存控制与管理。然而，实际需求常常是不稳定的、不均匀的，由此使该方法暴露出一些明显的缺陷缺陷。n1盲目性n2高库存与低服务水平n3形成“块状”需求为何会产生这些缺陷？（二）（二）MRP的基本思想的基本思想n美国IBM公司的Dr.J.A.Orlicky博士，于20世纪60年代设计并组织实施了第一个MRP系统。nMRP的基本思想：围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。产品需求数量和需求时间 产品装配数量和装配时间 零部件出产数量和出产时间 零部件投入数量和投入时间 制造资源的需要数量和需要时间 计计划划执执行行制造资源需要数量和时间制造资源需要数量和时间（二）（二）MRP的基本思想的基本思想nMRP是以物料物料为中心来组织生产：要求上道工序应该按下道工序的需求进行生产，既不提前完工，也不误期完工nMRP处理的是相关需求。在MRP中，将所有物料分成独立需求（independentdemand）和相关需求（dependentdemand）两种类型。nMRP思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问题：何时需要，需要什么，需要多少？MRP被看成是一种新的生产方式（三）（三）MRP系统系统我们有什么？我们需要什么？我们要制造什么？ 主生产计划 物料需求计划MRP库存信息 物料清单每一项自制件的建议计划l需求数量l开始日期和完工日期每一项采购件的建议计划l需求数量l订货日期和到货日期 生产作业计划采购供应计划MRP的处理逻辑（三）（三）MRP系统系统 MRP需要处理的需要处理的问题以及需要的信息问题以及需要的信息处理的问题处理的问题所需信息所需信息1生产什么？生产多少？1切实可行的主生产计划（MPS）2需要什么？2准确的物料清单（BOM）3已具备什么？3准确的物料库存数据4还缺什么？何时需要？4MRP的计算结果（生产计划和采购计划）MRP的处理逻辑的一个示例（1）要生产什么？n假设某公司生产A产品，现在接到客户的订单，要求出产的日期和数量如下表，即第8周出产8件，第11周出产15件。A产品的要求出产的日期和数量产品的要求出产的日期和数量周次周次1234567891011产品产品A815MRP的处理逻辑的一个示例（2）需要什么？n产品A的产品结构如图。即1件A由1件B和2件C组装而成，其中1件B由2件C加工而成。A（1）B（1）C（2）C（2）0层层1层层2层层产品产品A的产品结构图的产品结构图将A产品结构按时间坐标进行倒排计划2周周采采购购2周周采采购购加加工工1周周A（1）B（1）C（2）C（2）时时间间交货交货期期2周周总总装装MRP的处理逻辑的一个示例MRP的处理逻辑的一个示例（3）现在有什么？nA,B,C的现有库存数分别为0件，4件和5件，A的预计到货数在整个周期为0件，B在第2周预计到货10件，C在第1周预计到货10件。物料库存信息表物料库存信息表周次1234567891011A现有数 0预计到货量B现有数 4预计到货量10C现有数 5预计到货量10MRP的处理逻辑的一个示例（4）MRP怎样处理?nMRP的处理涉及5种数据：总需要量、预计到货量、现有数、净需要量和计划发出订货量。n净需要量=总需要量-预计到货量-现有数n如果计算的净需要量小于0，则取0。n计算过程自第0层开始，逐层处理。MRP的处理逻辑的一个示例（4）MRP怎样处理?nMRP的处理涉及5种数据：总需要量、预计到货量、现有数、净需要量和计划发出订货量。n净需要量=总需要量-预计到货量-现有数n如果计算的净需要量小于0，则取0。n计算过程自第0层开始，逐层处理。产品产品项目项目提提前前期期项项 目目周周 次次1234567891011A（0层）层）2周周总需要量总需要量815预计到货量预计到货量现有数现有数000000000000净需要量净需要量815计划发出订货量计划发出订货量815B（1层）层）1周周总需要量总需要量815预计到货量预计到货量10现有数现有数44141414146666净需要量净需要量9计划发出订货量计划发出订货量9C（2层）层）2周周总需要量总需要量161830预计到货量预计到货量10现有数现有数515151515150000净需要量净需要量11830计划发出订货量计划发出订货量11830MRP的处理的处理MRP的处理逻辑的一个示例（5）MRP处理的结果:我们缺什么?p产品A在第8周和第11周分别需要8件和15件，应该在第6周和第9周分别开始总装pB在第9周需要9件，应该在第8周开始加工pC在第6周、第8周和第9周净需要量分别为：1件、18件和30件，应该在第4周开始、第6周和第7周分别开始采购2MRP的输入信息（1）主生产计划（MPS）（2）物料清单（BillofMaterials，BOM）（3）库存状态文件3MRP的输出信息（1）零部件投入出产计划。（2）原材料需求计划。（3）库存状态记录。4几个参数（1）提前期n如果计划单位为周，那么MRP中的提前期的计划单位也为周。n在MRP中，提前期一般分为采购提前期和生产提前期。（2）批量n批量的合理性n各层元件都有批量问题，因此一般仅在最低层元件订货时考虑批量。n最常用的批量策略：逐批确定法（Lot-for-Lot）；固定批量（3）安全库存n设置安全库存是为了应付不确定性，防止生产过程产生缺料现象，避免造成生产或供应中断。n但MRP认为，只有对产品结构中最低层元件或原材料设置安全库存才是必要的。n净需要量=总需要量-预计到货量-现有数+安全库存量（四）（四）MRP的发展的发展n闭环MRP与MRP的最大区别在于闭环MRP增加了能力计划平衡功能。主生产计划物料需求计划能力需求计划可行否？执行能力计划执行物料需求计划是否闭环MRP1闭环闭环MRP（Closed-loopMRP）2MRPII（ManufacturingResourcesPlanning）n制造资源计划（ManufacturingResourcesPlanning，MRPII）是20世纪80年代初在MRP的基础上开始发展起来的。nMRPII的基本思想就是把企业看作一个有机整体，MRPII实际上从横向和纵向两个角度体现了其管理思想。财务系统基础数据计划控制系统决策层供应商信息应付帐总帐应收帐需求预测 客户信息资源信息成本中心会计科目库存信息物料清单工作中心工艺路线经营计划销售计划综合生产计划资源需求计划可行？主生产计划粗能力计划可行？物料需求计划能力需求计划可行？采购作业车间作业成本会计计划层执行控制层否是是是否否订货合同MRPII逻辑流程图3ERP（EnterpriseResourcePlanning）（1）扩充了企业经营管理功能。（2）面向供应链（3）模拟分析和决策支持的扩展（4）系统功能模块化。思考？nERP是什么，你如何描述它？n一套软件系统？n管理思想？n给企业提供了先进的管理制度？n企业管理及过程的信息化？nERP为什么会产生这样的应用效果？ERP不能发挥作用是哪些原因造成的？3ERP（EnterpriseResourcePlanning）n管理思想是核心，软件产品是工具，管理系统是实际的业务过程，是最终目的。 nERP系统的开发、运用过程，不仅仅是信息技术的应用，而且是一个企业管理模式的转变过程。需要转变管理思想，需要组织制度的变革、信息技术的应用几方面的结合。三、准时生产三、准时生产n准时生产（Just-in-time，JIT）是一种不同于物料需求计划MRP的生产方式，也称无库存生产方式（Stocklessproduction）、零库存（Zeroinventories）或一个流（One-pieceflow）。（一）JIT的哲理n是一种生产管理的哲理。n最终目标是一个平衡系统，一个贯穿整个系统的平滑、迅速的物料流。n所指浪费包括：过量生产、等候时间、不必要运输、存货、加工废品、低效工作方法和产品缺陷。库存是万恶之源。库存是万恶之源。（二）看板控制系统1推进式系统和拉动式系统推进式系统和拉动式系统WC1WC2输入原材料WCiWCnWCn-1输出产品物流信息流WC: 工作中心计划部门WC1WC2输入原材料WCiWCnWCn-1输出产品物流信息流WC: 工作中心2看板控制系统看板控制系统n看板，是传递生产计划与控制信息的工具，可以直接使用装载零件的容器、循环通知单或指令卡代替，起传递指令信号的作用。Storage Part AStorage Part AMachine CenterAssembly LineMaterial FlowCard (signal) FlowWithdrawal kanbanProduction kanban看板运行机理前车间后车间用户（三）JIT生产方式实施的其他条件1流程设计2全面质量控制3稳定的计划4与供应商建立合作关系5不断减少库存6改进产品设计思考与练习题思考与练习题1什么是生产？举例说明三种社会组织的生产。2简述生产的分类以及不同生产的特征。3企业生产运作管理研究的目标和基本内容是什么？4生产/服务设施选址应考虑的因素以及选址的方法有哪些？5生产/服务设施布置有几种类型?其各自特点如何？6简述长期生产计划、中期生产计划和短期生产计划的基本内容。7简述综合生产计划制定的策略。8订货点法的缺点是什么？9简述MRP的基本思想。10简述MRP的基本处理逻辑。11MRP的输入信息有哪些？12什么是生产提前期？什么是采购提前期？13MRP的发展经历了哪几个阶段？14什么是准时生产？在JIT中，浪费包括哪些？15简述推进式系统和拉动式系统。16除看板控制系统外，JIT生产方式实施还需要哪些其他条件？应用探讨应用探讨：HP与DELL的运作模式比较商业模式特征商业模式特征HPDELL产品线范围全面的产品线，从高端、容错的服务器到低端的个人电脑主要以速度和配置进行差异化的个人电脑销售通过中间商和分销合作伙伴；DELL独特的直接销售模式，越过了零售商和另外一些中间商。通过电话、传真和因特网下的订单，把电脑直接销售给顾客电脑装配开始尝试网直销模式；每台电脑都是根据订单制造的分销大多数装配好的电脑作为存货，及时给中间商供货；用普通的运输承运商把电脑直接送到客户手中服务公司和中间商使用仓库通过免费电话、因特网提供大多数服务，保质期内的维修服务外包给其它公司完成。第十三章第十三章质量管理质量管理为什么要学习质量管理1999年1月28日新民晚报：大约有20%的工程没有达到国家规定的质量合格标准，近年来中国大陆每年因建筑物倒塌事故造成的浪费达1000亿元。1999年3月19日解放日报：由于质量投诉严重，上海市技术监督局组织力量对20家企业生产的棒棒冰罐装机、夹心面条机、豆腐罐装封口机、玉米爆花机等四类食品机械的31种产品进行监督检查，结果抽样合格率为零。从2000年到2004年，20个季度平均的抽样合格率大型企业是92.7%，中型企业是85.1%，小型企业只有68.7%。为什么要学习质量管理p20世纪，人类取得了非凡的成就：生产力高度发展，产品和服务质量不断提高。正如美国著名质量管理专家朱兰1994年在美国质量管理学会年会上所说，20世纪将以“生产力的世纪”载入史册；未来的21世纪将是“质量的世纪质量的世纪”。p自本世纪六七十年代开始，国际上的质量竞争日趋激烈，人们越来越清楚地认识到：采用价廉质次的倾销政策已难以取胜。“这不是一场使用枪炮的战争，而是一场商业战争，战争的主要武器就是产品质量”（H.J.Harrington）。可以想见，21世纪的质量战争将更为严酷。p意义：如果经过努力能够对质量问题给予较好的改善，无论是对中国社会经济的进步，还是对世界经济的发展都会有巨大的贡献。 主要内容主要内容n质量与质量管理概述n生产过程的质量控制n过程控制常用的几种工具13-1质量与质量管理概述质量与质量管理概述一、产品 n家具、家电产品、厨房用具、卫生洁具n服装、鞋帽、化妆品n房屋、车辆、枪支弹药、飞机大炮n图书、电影电视、报刊、音乐歌曲n石油、燃气、暖气冷气、自来水n理发、餐饮n计算机程序一、产品一、产品 产品product：过过程程的的结结果果。包包括括硬硬件件、软软件件、服务和流程性材料（服务和流程性材料（ISO9000:2000）n从合同中规定的产品发展到包括合同外企业生产经营活动造成的其他一切后果n绿色化的循环经济发展：绿色设计绿色工艺绿色产品n绿色化的产品概念体现了人类对质量在成本、利益、风险的综合要求n硬件硬件( (如发动机机械零件如发动机机械零件) )和流程性材料和流程性材料( (如润滑油如润滑油) )通常是有形产品，区别仅在量的特性，前者具有计数的特性，后者有连续的特性。硬件和流程性材料经常被称之为货物。n服务服务通常是无形的并且是在供方和顾客接触面上至少需要完成一项活动的结果。服务的提供可涉及，例如：在顾客提供的有形产品(如维修的汽车)上所完成的活动；在顾客提供的无形产品(如为准备税款申报书所需的收益表)上所完成的活动； 无形产品的交付(如知识传授方面的信息传递)；为顾客创造氛围(如在宾馆和饭店)。n软软件件由信息组成，通常是无形产品并可以方法、论文或程序的形式存在。n许多产品由不同类别的产品构成，服务、软件、硬件或流程许多产品由不同类别的产品构成，服务、软件、硬件或流程性材料的区分取决于其主导成分。性材料的区分取决于其主导成分。例如：外供产品“汽车”是由硬件(如轮胎)、流程性材料(如：燃料、冷却液)、软件(如：发动机控制软件、驾驶员手册)和服务(如销售人员所做的操作说明)所组成。二、质量二、质量质量问题 n表不走、不准、不美、不好用、不防水、太贵、牌子不好n房型好坏、电梯大小、楼间距、小区绿化、沿马路、露台大小n电压不稳、经常断电、维修不及时、态度不好、乱收费n方案不受欢迎、Y2K（两位表年法）二、质量二、质量质质量量( (quality)：一一组组固固有有特特性性满满足足要要求求的的能能力力（ISO9000:2000）特性特性(characteristic)是指可区分的特征，如物理方面的特征、感官上的特征、组织或行为特征、功能性的特征等等。要求要求(requirement)是指“明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望”。“通常隐含”是指组织、顾客和其他相关方的惯例或一般习惯，所考虑的要求或期望是不言而喻的。顾客的需求n一个顾客说自己需要购买一台空调。事实上，“空调”只是顾客表述的需求。而顾客真正的需求不是空调硬件本身，而是满足顾客需求的冷气、暖气，以及周到、及时的安装和保修服务。二、质量二、质量质量概念的发展 n狭义的产品质量向广义的企业整体质量发展：美国质量管理专家J.M.Juran于20世纪60年代提出“Juran质量螺旋曲线质量螺旋曲线”：1）13个环节；2）不断改进；3）全过程管理；4）QM是社会系统工程；5）以人为主体。质量：质量：适于使用fitnessofuse二、质量二、质量PBCrosby的定义：质量就是符合要求；凡有不符合要求的地方，就表明质量有欠缺。质量问题转化为是否有不符合要求的问题；质量是可测量的日本石川馨的观点：质量反映顾客的满意程度；质量定义因顾客的需要和要求而变化；强调价格的作用，认为价格是质量的重要组成部分；狭义(产品质量)和广义质量(包括工作质量/服务质量/信息质量/过程质量/部门质量/人员质量/系统质量/公司质量/目标质量)二、质量二、质量n全面质量TQ于1978年之后在中国逐步建立1978年，随着中国经济体制的改革开放，北京内燃机厂从日本小松制作所引入了TQC（当时译为全面质量管理）思想，深化我们对质量概念的认识，也促进了国内企业对整体质量的认识和重视，掀起了全国性的全面质量管理浪潮。三、顾客三、顾客顾客customer：接接受受产产品品的的组组织织或或个个人人，例例如如：消消费费者者、委委托托人人、最最终终使使用用者者、零零售售商商、受受益益者者和和采购方。采购方。 （ISO9000:2000）n企业的顾客应该包括生产经营活动的一切受益（害）者n顾客可以是组织内部的或外部的n顾客的代价：狭义:顾客购买商品的直接代价广义:顾客因资源消耗和环境污染而付出的间接代价四、质量管理理论与实践的发展四、质量管理理论与实践的发展n质量检验阶段n统计质量控制阶段n全面质量管理阶段n后全面质量管理阶段质量检验阶段n操作者质量管理：操作者质量管理：工人自己制造产品，又自己负责检验产品质量；制造和检验的质量职能统一集中在操作者身上，因此被称为“操作者质量管理”。问题？n工长质量管理：工长质量管理：由工长行使对产品质量的检验；操作与检验职能的分化（质量检验职能的强化）n检验员质量管理：检验员质量管理：管理分工；专职的质量检验岗位、专职的质量检验员、专门的质量检验部门n质量管理从操作者发展到检验员，对提质量管理从操作者发展到检验员，对提高产品质量有很大的促进作用。但随着高产品质量有很大的促进作用。但随着社会科技、文化和生产力的发展，质量社会科技、文化和生产力的发展，质量检验阶段存在很多不足：检验阶段存在很多不足：1 1）事后检验；）事后检验；2 2）全数检验；）全数检验； 3 3）破坏性检验（判断质）破坏性检验（判断质量与保留产品之间发生矛盾）量与保留产品之间发生矛盾）统计质量控制阶段v“事后检验”、“全数检验”存在的不足引起了人们的关注，一些质量管理专家、数学家开始注意质量检验中的弱点，并设法运用数理统计的原理来解决这些问题v在20世纪20年代，美国贝尔（Bell）实验室成立了两个研究组：W.A.Shewhart博士为首的工序控制组：“事先控制，预防废品”；具可操作性的“质量控制图”；EconomicControlofQualityofManufacturedProductH.F.Dodge博士为首的产品控制组：抽样的概念和方法：“抽样检验表”（全数检验和破坏性检验）统计质量控制阶段v20世纪40年代美国制定的战时控制质量标准：AWSZ1.1-1941质量控制指南；AWSZ1.2-1941数据分析用控制图法；AWSZ1.3-1942工序控制图法。 这些标准的提出和应用，标志着质量管理在20世纪40年代进入了统计质量控制阶段。二战后，统计质量控制的方法开始得到推广，为企业带来了极好的利润。 vW.E.Deming博士对于日本质量管理的贡献n从质量检验阶段发展到统计质量控制阶段，质量管理的理论和实践都发生了一次飞跃，从“事后把关”变为预先控制，并很好地解决了全数检验和破坏性检验的问题。但是，由于过多地强调了统计方法的作用，忽视了其它方法和组织管理对质量的影响，使人们误认为质量管理就是统计方法，而且这种方法又高深莫测，让人们望而生畏，质量管理成了统计学家的事情，限制了统计方法的推广发展，也限制了质量管理的范畴。全面质量管理阶段促成全面质量管理产生的社会因素： （1）高、精、尖产品的质量控制要求（2）社会进步引发的观念变革“质量责任”（3）系统理论和行为科学理论等管理理论的出现和发展（4）市场竞争加剧：交货期和价格 美国通用电气公司（GE）质量总经理A.V.Feigenbaum和著名的质量管理专家J.M.Juran等人在20世纪60年代先后提出了“全面质量管理”的概念。这一概念的提出，开创了质量管理的一个新的时代，一直影响到今天。全面质量管理阶段A.V.Feigenbaum:“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上并考虑充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成一体的有效体系。”(TotalQualityControl,1961)。TQC强调了：质量管理仅靠检验和统计控制方法是不够的，解决质量问题的方法和手段是多种多样的，而且还必须有一整套的组织管理工作；质量职能是企业全体人员的责任，企业全体人员都应具有质量意识和承担质量责任；质量问题不限于产品的制造过程，解决质量问题也是如此，应该在整个产品质量产生、形成、实现的全过程中都实施质量管理；质量管理必须综合考虑质量、价格（经济性）、交货期和服务，而不能只考虑狭义的产品质量。 TQC发展成为TQM（基基于于组组织织全全员员参参与与的的一一种种质质量量管管理理形形式式）,使管理的概念更全面、更人性化、更具有竞争性。后全面质量管理阶段n在全面质量管理从TQC发展到TQM的同时，产生了第一部管理的国际标准ISO9000族标准；90年代又掀起了6管理高潮，并且在许多国家得到关注。前者将质量管理形成标准，努力使对质量管理活动的评判有一把国际统一的“尺”，后者将质量固化到统计概念上，追求质量管理的完美无缺。后全面质量管理阶段nISO9000族标准是指“由国际标准化组织（InternationalOrganizationforStandardization,简称ISO）质量管理和质量保证技术委员会（ISO/TC176）制定的所有国际标准。”n该标准族可帮助组织实施并有效运行质量管理体系，是质量管理体系通用的要求或指南。它不受具体的行业或经济部门的限制，可广泛适用于各种类型和规模的组织，在国内和国际贸易中促进相互理解。从新版标准的八项基本原则来看，ISO9000族标准从20世纪80年代发展到今天，其基于的思想仍然是全面质量管理。五、质量管理的基本概念五、质量管理的基本概念n质量管理qualitymanagementn质量管理体系qualitymanagementsystemn质量策划qualityplanningn质量控制qualitycontroln质量保证qualityassurancen质量改进qualityimprovementQualitymanagementq质量管理：在质量方面指挥和控制组织质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。的协调的活动。通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进企业必须有一个健全的管理体系来支持质量管理活动Qualitymanagementsystemq质量管理体系：在质量方面指挥和控制质量管理体系：在质量方面指挥和控制组织的管理体系。组织的管理体系。质量管理体系的内容应以满足组织的质量目标的需要为准，为满足实施质量管理的需要而设计。企业应结合自己的生产和经营特点、产品类型、技术和设备能力、顾客需要等具体情况按2000版ISO9001建议的质量管理体系要求，建立和运行有效的质量管理体系。一个企业建立后就已经在客观上形成了一个质量管理体系。当然，其完善程度各不相同。因此，企业的重要任务是根据其质量目标不断地健全、完善其质量管理体系，从而提高企业的质量管理水平。Qualityplanningq质量策划：质量管理的一部分，致力于质量策划：质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现其质量目标相关资源以实现其质量目标活动：5W1H内容主要包括：n产品策划n管理和作业策划n编制质量计划Qualitycontrolq质量控制：质量管理的一部分，致力于质量控制：质量管理的一部分，致力于满足质量要求满足质量要求范围：范围：全过程手段：手段：作业技术和活动对象：对象：影响质量的人man机machine料material法method环environmentn通俗的理解：实现策划的内容通俗的理解：实现策划的内容Qualityassuranceq质质量量保保证证：质质量量管管理理的的一一部部分分，致致力力于于提供质量要求会得到满足的信任提供质量要求会得到满足的信任内部质量保证活动：内部质量保证活动：目的是向企业最高管理者提供信任外部质量保证：外部质量保证：目的是向顾客或第三方提供信任n通俗的理解：获得信任，让人相信能做得好、通俗的理解：获得信任，让人相信能做得好、能满足质量的要求能满足质量的要求Qualityimprovementq质质量量改改进进：质质量量管管理理的的一一部部分分，致致力力于于增增强强满满足质量要求的能力足质量要求的能力要求是多方面的，如有效性、效率或可追溯性等通过改进过程来实现致力于主动寻求改进机会，而不是等待问题暴露效果评价依据三个方面：顾客满意度、过程效率和社会损失Strategic goals of businessQuality policyQMSQuality planning Quality control Quality assurance Quality improvement Quality objectiveQuality management六、企业质量管理的基础工作六、企业质量管理的基础工作n（一）质量教育工作n（二）标准化工作n（三）计量工作n（四）质量信息工作n（五）质量责任制13-2生产过程的质量控制生产过程的质量控制一、技术准备过程的质量控制一、技术准备过程的质量控制（一）受控生产的策划（一）受控生产的策划n目的：为了保证生产过程能按规定的方法和程序进行，从而达到受控的要求，能够稳定地生产出满足规定质量要求的产品。n在质量计划、体系文件和程序文件中作出明确规定，对影响生产过程质量的因素，即人、机、料、法、环等诸因素加以系统控制。（二）过程能力控制（二）过程能力控制n在技术准备过程中，应对过程能力是否符合产品规范要求进行验证。n须识别对产品质量有重大影响的、与产品或过程特性有关的作业，对这些作业实行必要的控制。n对过程的验证还应包括材料、设备、计算机系统和软件、程序和人员。（三）辅助材料、公用设施和环境条件控制（三）辅助材料、公用设施和环境条件控制n对质量特性起重要作用的辅助材料和设施，如生产用水、压缩空气、宅源、化学用品等也应加以控制并定期进行验证，以确保对生产过程影响的均一性。n对产品质量十分重要的生产环境，如温度、湿度和清洁度等，也应规定一定的限度并控制和验证。（四）搬运控制（四）搬运控制n产品搬运要求适当地计划、控制，对进厂的材料、在加工材料和最终产品的搬运要求有形成文件的制度。n产品搬运应正确地选择和使用货盘、容器、传送装置和运输装置，以防止在生产或交付过程中由于振动、撞击、磨损、获蚀、温度或任何其他情况造成的损坏或变质。二、制造过程的质量控制二、制造过程的质量控制n制造过程控制是指从投料开始到制成产品的整个过程的质量控制。（一）过程控制的基本要求（一）过程控制的基本要求1.技术文件控制。2.过程更改控制。3.物资控制。4.设备控制。5.人员控制。6.环境控制。（二）特殊过程的控制（二）特殊过程的控制n所谓特殊过程，是指该过程的某些加工质量不易或不能通过其后的检验和试验而充分得到验证。n对于特殊过程的控制，一般以加强工艺过程控制、工艺方法的试验验证、过程操作人员技能培训和资格认证为主要手段，并对进入过程的物资进行严格控制，必要时进行复验。（三）产品验证（三）产品验证n产品验证的质量职能是“鉴别、把关和报告”。n制造过程的产品验证包括：对外购材料和外购件的验证、过程验证、成品验证。外购材料和外购件的验证方法取决于这些物资对产品质量的影响、分承包方的控制状态以及对成本的影响。 过程验证通常是通过重点工序的检验或试验，验证产品质量的符合性。 成品验证可以用接收检验和产品质量审核来及时提供快速的反馈。 三、辅助服务过程的质量控制三、辅助服务过程的质量控制u辅助服务过程主要包括：物资供应、设备维修保养、工装工具制造与供工、燃料动力供应、仓库保管、运输服务等环节。（一）物资供应的质量控制（一）物资供应的质量控制n加强对供应物资的质量检验、验收和搬运贮存工作的管理n必要时延伸至供应厂商的工作领域（二）设备的质量控制（二）设备的质量控制n设备从购买、验收、安装运转到使用中维护保养、定期检修以及改装、改造等整个设备管理过程，都要进行严格的质量控制。n企业的QMS应覆盖设备质量控制的要素。（三）工量具、工装供应的质量控制（三）工量具、工装供应的质量控制n由于工量具、工装大多数使用的时间较长，必须建立专门的机构和工作程序保证其持续满足的质量水准。n设置专门的计量管理机构和建立科学的定期检定制度，保证量具的验收、保养、发放、鉴定、校正和修理等过程符合规定的要求。13-3过程控制常用的几种工具过程控制常用的几种工具一、常用的分析方法一、常用的分析方法（一）分层法（一）分层法n定义：定义：把收集到的原始质量数据，按照一定的目的和要求加以分类整理，以便分析质量问题及其影响因素的一种方法。n关键：关键：应使一层内的数据波动幅度尽可能小，而各层之间的差别则尽可能大。n分层标志：分层标志：操作者、设备、原材料、操作方法、时间、检测手段、缺陷项目等等。（二）调查表法（二）调查表法n调查表也称检查表或核对表，是为了分层收集数据而设计的一类统计图表。n根据调查目的的不同，采用不同的调查表，通常有：1.缺陷位置调查表。2.不良项目调查表。3.不良原因调查表。4.过程分布调查表。（三）排列图法（三）排列图法n排列图又称主次因素分析图或帕累托(Pareto)图。n帕累托揭示了“关键的少数和无关紧要的多数”的规律。这一法则后来被广泛应用于各个领域，并被称为ABC分析法。n美国质量管理专家朱兰博土把这一法则引入质量管理领域，成为寻找影响产品质量主要因素的种有效工具。（三）排列图法（三）排列图法nA、B、C三类因素：A类，累计百分率在80以内的诸因素；B类，累计百分率在80一90中的诸因素；C类，累计百分率在90一100的诸因素。A类因素为质量改进的主要项目。20601008040604020EDCBA其它38.1%57.2%71.5%81.0%88.6%40158122010累计百分比率%项目发生的数量图13-1 排列图（四）因果分析图法（四）因果分析图法n因果分析图又称特性要因图、树枝图和鱼刺图，在质量管理中主要用于整理和分析产生质量问题的因素及各因素与质量问题之间的因果关系。n主干箭头指向质量问题，主干枝上的大枝表示影响因素的大分类，一般为操作者、设备、物料、方法、环境等因素，中枝、小枝、细枝等表示诸因素的依次展开，构成系统展开图。（四）因果分析图法（四）因果分析图法（五）直方图法（五）直方图法n直方图法又称质量分布图法，是通过对测定或收集来的数据加以整理，来判断和预测生产过程质量和不合格品率的一种常用工具。（五）直方图法（五）直方图法n1.收集n个测定值(n50)。n2.找出n个测定值中的最大值xL、最小值xs。n3.确定测定值的分组数是(参考：n=50100，k=7;n=101-200,k=8;n=201250，k=9;n250，k=10-20)。n4.确定组距h。h=(xLxs)k，按最后一位有效数取整。n5.确定组界值。将xs减去最后一位有效数的12作为第一组的下界值，加上组距成为第一组的上界值和第二组的下界值，依次可得到各组的组界，最后一组应包含xL。n6.作频数表。将各组组界依次列入频数表中，将测定值计入各组，计算频数。n7.作图。横坐标轴上表明测定值分组的各组组界，纵坐标表示频数。以各组组界为底边，以测定值落入各组的频数为高，画长方形。在图的右上方记上测定值的总的个数并在图上表明规范界限。（五）直方图法（五）直方图法（六）散布图法（六）散布图法n散布图又称相关图，是判断两个变量之间是否存在相关关系的分布状态图形。n散布图由分布在直角坐标系中的一系列点子构成，这些点子表示所分析变量的若干对数据。（六）散布图法（六）散布图法二、控制图方法二、控制图方法（一）质量波动与控制图n过程质量的波动有两种类型：1）正常波动，是由于随机性因素的经常作用而产生的偶然波动；2）异常波动，是由于系统因素引起的系统误差产生的波动。n过程控制的任务是消除异常波动，维持正常波动的适度水平。（一）质量波动与控制图n控制图是过程控制中用以判断有否异常波动存在的有效工具之一。n控制图的分类是与数据的分类相联系的，分为计量值控制图和计数值控制图两大类。n常用的控制图如表13-2所示。（二）控制图n是控制图和R控制图联合使用的一种控制图：前者用于观察过程质量测定值x的平均值的变动，后者用于观察过程质量测定值R的变动。联用后，检出过程质量不稳定的能力增强，即检出力比单独使用控制图或R控制图要大大增强。（二）控制图n作图步骤：1.收集过程质量测定值数据。收集的数据量一般要求大于100个，按时间顺序分组，每一组数据为一个样本，每组的数据个数即为样本大小，常用n表示，n通常取4或5。2.计算各组平均值和各组极差Ri、总平均值和极差平均值（二）控制图3.计算控制限。控制图的上、下控制限 R控制图的上、下控制限 （三）控制图的运用1.控制图运用的目的。控制图运用的目的。控制图主要用于分析和控制过程的状态，还可用来作为管理与监督、检查与调节以及进行质量教育的手段等。2.过程状态与控制图上点子变动的关系。过程状态与控制图上点子变动的关系。控制图有两种类型：一种是反映和控制集中趋势的；一种是反映和控制波动大小的。3.过程状态的判断。过程状态的判断。n如果控制图上的点子越过控制限，或者点子虽没有越过控制限，但其排列有缺陷，则可判断为过程有异常，处于非控制状态；反之，则可认为过程是正常的，处于控制状态。三、抽样检验方法三、抽样检验方法n所谓检验，是对实体的一个或多个特性进行诸如测量、检查、试验或度量，并将结果与规定要求进行比较以确定每项特性合格情况所进行的活动。n检验又分为全数检验和抽样检验。全数检验又称100检验；抽样检验是按照规定的抽样方案，随机地从一批或一个过程中抽取少量个体进行测定，并与标准比较后作出接受或拒收判定的检验方法。（一）抽验方案分类n1计数抽验方案。n2计量抽验方案。对于一般的成批成品抽样检验，常采用计数抽验方法；对于质量不易过关、需作破坏性检验以及检验费用极大的项目，一般采用计量抽验方法。（二）抽样方式n抽样方式有一次抽样、二次抽样与多次抽样等方式。n1d1Ac1 d1 Re1d1Ac1n2d2d1Re1Ac2 di p0时，L(p)=0，百分之百拒收。n但这一理想方案是不存在的，在抽验中，合格批可能被拒收，称为(生产方)风险；不合格批可能被接受，称为(使用方)风险。L(p)1.0P0P（三）抽验方案的操作特性n虽然理想的抽验方案不存在，但总希望在操作中，有个方案能够在批质量高时，即pp0时，能以高概率地接受；当批质量差时，即pp1时，则可以高概率地拒收。当p0pp1，时，接受概率迅速下降。显然，OC曲线越陡，曲线所代表的抽验方案对检验批质量变化的反应越灵敏，其对批质量优劣与否的鉴别能力就越强，这就是有效的抽验方案。（四）计数标准型一次抽样检验n计数标准型抽验方案，就是按照供需双方共同确定的p0、p1所对应的方案(nc)。实际操作中，抽验方案的n和c值是查表确定的。n抽验表的应用:例例13-1求p0=0.5%、p1=10%所对应的抽验方案（n/c）。n解在表13-5中，p0=0.5%所在的行为0.451%0.560%，p1=10%所在列为9.01%11.2%，行列相交处为箭头。沿箭头指向移至下一栏，又是箭头，在沿箭头指向，直到得到数字（501），即n=50,c=1。查有关的OC曲线（本书略）或用方程求得=0.025，=0.03。n我国仍有很多企业采用百分比抽样方法，请思考该方法是否科学？思考与练习题思考与练习题1.Juran螺旋曲线提出了什么新的观点?2.什么是全面质量管理?3如何理解质量的概念和质量管理的基本概念?4企业为什么要持续地开展质量改进活动?改进实施计划的内容主要有哪些?5企业质量管理的基础工作主要包括哪些方面?6技术准备过程质量控制的目的是什么?为此必须重点抓哪些工作?7过程控制有哪些基本要求?8为什么在制造过程的质量控制中特别强调对特殊过程的控制?9产品验证的质量职能是什么?制造过程的产品验证包括哪些内容?10某齿轮厂查出不合格品数972件，其中斜齿轮项目252件，蜗轮项目158件，缸体项目55件，直齿轮项目440件，蜗杆项目67件。试作排列图，并进行主次因素(项目)分析。11某螺栓外径尺寸的技术标准要求为350015mm，从制造过程抽取100个样本其尺寸数据见书。试作直方图并进行分析。第十四章第十四章企业物流与供应链管理企业物流与供应链管理14-1企业物流的一般概念企业物流的一般概念一、物流的概念一、物流的概念二、企业物流的概念二、企业物流的概念三、几类典型企业的物流过程三、几类典型企业的物流过程四、企业主要物流工作四、企业主要物流工作一、物流的概念一、物流的概念n物流是指按用户的要求以最小的总费物流是指按用户的要求以最小的总费用将物质资料（包括原材料、半成品、用将物质资料（包括原材料、半成品、产成品、商品等）从供给地向需求地产成品、商品等）从供给地向需求地转移的过程，主要包括运输、储存、转移的过程，主要包括运输、储存、包装、装卸、配送、流通加工、信息包装、装卸、配送、流通加工、信息处理等活动。处理等活动。物流的价值物流的价值n时间价值n缩短时间n弥补时间差n延长时间差n场所价值n从集中生产场所流入分散需求场所n从分散生产场所流入集中需求场所n从甲地生产流入乙地需求n加工附加价值二、企业物流的概念二、企业物流的概念n企业供应物流n企业生产物流n企业销售物流三、几类典型企业的物流过程三、几类典型企业的物流过程（一）制造企业的物流过程制造企业物流主要包括原材料供应物流原材料供应物流，产品生产产品生产物流物流和产成品销售物流产成品销售物流，以及回收物流和废弃物流。图14-1制造企业物流图14-2制造企业的物流构成（二）零售企业的物流过程主要包括商品采购环节的物流商品采购环节的物流、后库商品的储存后库商品的储存配送物流配送物流及销售环节的物流销售环节的物流，以及回收物流和废弃物流。图14-3零售企业物流图14-4零售企业的物流构成（三）批发企业（配送中心）的物流过程图14-5配送企业的一般物流构成四、企业主要物流工作四、企业主要物流工作n网络设计指对企业物流设施的地理位置及规模的设计。网络设计是整个企业物流作业的基础。物流作业的设施地点、数量及规模不同直接影响向顾客提供服务的能力和成本。n信息技术nGPS、GISnEDI、RFID快速、精确和全面的信息处理技术奠定了现代化物流技术中以时间为导向的物流作业基础。准时化策略（JIT），快速反应策略（QR），连续补货策略（CR）以及自动化补货策略（AR）等物流技术均建立在现代化信息处理技术之上。n运输n运输总成本n运输速度n运输的一致性n库存n客户细分化n产品分类存货的目的是要以与最低的总成本相一致的最低限度的存货来实现所期望的顾客服务。n装卸和包装14-2信息为基础的企业物流系统信息为基础的企业物流系统一、企业物流系统二、物流信息系统三、库存管理中的定量技术一、企业物流系统一、企业物流系统图14-6企业物流系统的基本模式n企业物流系统的特点：n企业物流系统优势一旦被能动地利用，按新的观念建立物流系统，将迅速发挥系统的总体优势。n企业物流系统是一个大跨度系统，这反映在两个方面，一是地域跨度大，二是时间跨度大。管理难度较大，对信息的依赖程度高。n企业物流系统稳定性较差而动态性较强。n企业物流系统结构要素间的“效益背反”现象。二、物流信息系统二、物流信息系统由于一般企业管理是分层次进行的。例如企业管理分为战略计划、管理控制、运行控制等不同层次。相应地，企业物流信息系统根据其处理的内容及决策的层次可以分为三个功能层次，即业务处理、计划控制及决策分析三个层次。根据前述企业物流系统的基本模式，企业物流信息系统相应地又可划分成供应物流子系统、生产（库存）物流子系统及销售（配送）物流子系统。销售（配送）子系统生产（库存）子系统供应（采购）子系统销售计划及控制库存控制采购计划及控制采购管理库存管理销售管理决策分析层计划控制层业务处理层l战略联盟l核心能力形成l以利润为基础的顾客服务分析l网络设施选址配置图14-7物流信息系统结构图三、库存管理中的定量技术三、库存管理中的定量技术（一）库存商品数量的确定1.最低库存量的计算最低库存量（即安全库存量）SS=-1(p)其中，-1(p)为随机变量分布函数的反函数，p为不缺货的概率，：均方差；X：变量值；：变量的算术平均值；f：次数。例如：某商业企业近几个月某商品的各月销售量及其均方差计算过程如表14-1。销售量X次数ffX- （X- ）2 f2001200-14821 9042503750-9828 81230051 500-4811 52035082 80023240041 6005210 81645031 35010231 212500150015223 104合计258 700127 400=348=71.4表14-1销售均方差计算6法则若随机的商品销售量服从均方差为的正态分布，则该随机变量的值落在区间(-3，3)中的概率达到了99.7%。例题中，根据表14-2所列出部分概率分布可以确定，如商品库存量为71.4，则商品缺货概率为15.9。要使商品不缺货的概率为99.9，就必须要有三倍的均方差，即71.43=214的单位的库存量。214就是该商品的最低库存量。均方差（倍数）不缺货概率（%）缺货概率（%）184.115.91.593.36.727.72.32.599.40.6399.90.1表14-2均方差概率表2.最高库存量的计算最高库存量=最低库存量+经济存量（经济订购批量）其中，经济存量A：销售总量；P：每次进货的固定费用；H：单位产品的年存储费用（二）库存商品存储时间的确定其中，n毛利额：商品售价与进价差额与商品销售数量之积。n销售税金：所销售商品的应付税额。毛利与销售税金之差如与流通费用相同，则不亏不盈，实现保本。n固定费：与商品储存无直接关系的费用。如包装费、折旧费、工资等。n日增长费用：商品多存储一天所增长的保管费、利息、商品损耗等费用。（三）库存商品结构的确定库存商品结构是指组成库存的不同规格、不同品种的多种商品的组合。nABC分析法又称“80-20”定律，即起80%作用的是20%因素，起20%作用的是80%的因素。在具体操作时，一般要通过一定的程序将众多的因素划分为A、B、C三类，A类属于关键因素，B类属于一般因素，C类属于次要因素，ABC分析的具体过程如下：1.将商品按其库存额从大到小进行排序，并算出总库存额；2.增加累计库存额列，并计算其占总库存额的百分比；3.按累计库存百分比划分A、B、C类。划分原则为：占库存总额比重70%至80%，品种数占全部库存品种数的10%左右的商品作为A类商品。占库存总额比重10%之内，品种数全部库存品种数的70%以上的商品作为C类商品。除A、C类外的商品作为B类商品。序号商品码库存额累计库存额累计库存百分比分类00110027 000.007 000.0070.00%A0026901224356701 100.008 100.0012.00%B0032004900.009 000.008.00%B004213568750352270.009 270.002.70%C0054658200.009 470.002.00%C0062234190.009 660.001.90%C0071067120.009 780.001.20%C0084061100.009 880.001.00%C00969133654258790.009 970.000.90%C010336730.0010 000.000.30%C合计10种10 000.00从表14-3中可以看出，A类商品1种，品种数占10%，库存额占70%；B类商品共2种，品种数占20%，库存额占20%；C类商品共7种，品种数占70%，库存额占10%。在经营管理时，商业企业负责人应着重关注占品种1%的A类商品，及时检查A类商品的库存情况，使之保持合理库存。对B类商品可以只作一般性管理，通常可以通过定期检查，对库存进行适当控制。C类商品相对而言，品种多、占库存额少，可交给基层负责人直接管理。表14-3ABC分类表14-3物流领域的若干新观点及发展趋势一、物流概念的产生与传播二、物流领域若干新观点三、国际物流发展趋势一、物流概念的产生与传播一、物流概念的产生与传播nPD(Physicaldistribution)。n二战期间美军的两个创举：“运筹学”（OperationResearch）的理论，“后勤”（Logistics）理论。nLogistics包含生产领域的原材料采购、生产过程中的物料搬运与厂内物流及流通过程中的物流或销售物流即Physicaldistribution，外延更广泛，与供应链的概念有相同的外延。n物流概念传入我国的途径。二、物流领域若干新观点二、物流领域若干新观点n德鲁克的“黑大陆说”；n西泽修的“物流冰山说”；n第三利润源说三、国际物流发展趋势三、国际物流发展趋势（一）信息化n物流信息的商品化n物流信息收集的数据库化和代码化n物流信息处理的电子化和计算机化n物流信息传递的标准化和实时化n物流信息存储的数字化等（二）自动化条码/语音/射频自动识别系统、自动分拣系统、自动存取系统、自动导向车、货物自动跟踪系统等（三）网络化n物流配送系统的计算机通讯网络n组织的网络化（四）智能化（五）柔性化物流的柔性化是适应生产、流通与消费的需求而表现出来的一种发展趋势，要求企业要根据消费需求“多品种、小批量、多批次、短周期”的特色，灵活组织和实施物流作业。n物流设施、设备及商品包装的标准化，物流的社会化和共同化等。14-4供应链管理的一般概念供应链管理的一般概念一、供应链管理产生的背景二、供应链及供应链管理的概念三、供应链的特征与类别一、供应链管理产生的背景一、供应链管理产生的背景n经济区域化、全球化、一体化n竞争全球化n消费者的个性化要求n企业生存的不确定性等产品和服务的竞争力并非由一个企业决定，而是由从原材料到产品完成的整个过程决定。必须以协同的方式，把企业内部和外部的资源有效地整合在一起，企业之间的竞争正在演变为不同供应链之间的竞争。这种竞争模式将成为未来经济的重要特征。二、供应链及供应链管理的概念二、供应链及供应链管理的概念n供应链的定义n中国国家标准物流术语：在生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。n美国供应链协会（SupplychainCouncil,SCC）：供应链涵盖了从供应商的供应商到消费者的消费者，自生产至制成品交货的各种工作努力。这些工作努力可以用计划、寻找资源、制造、交货和退回等五种基本流程来表述。n美国生产与库存控制协会（AmericanProductionandInventoryControlSociety,APICS）：供应链是自原材料供应直至最终产品消费，联系跨越供应商与用户的整个流程；供应链涵盖企业内部和外部的各项功能，这些功能形成了向消费者提供产品或服务的价值链。原材料供应商制造商批发商零售商消费者工作流程工作流程实物流程实物流程资金流程资金流程信息流程信息流程n供应链的一般构造图14-9供应链的一般构造n基本供应链（基本供应链（basicsupplychain）：）：基本供应链由一家企业、该企业的直接供货商和直接客户组成，包括了供需的最小循环。它是供应链的最基本模式，每一个企业都是一个基本供应链的组成部分。n段落供应链（段落供应链（extendedsupplychain）：）：每个段落供应链均由若干基本供应链组成，每个段落供应链皆提供不同的部件或服务，为产品增加附加值。n最终供应链（最终供应链（ultimatesupplychain）：）：各个段落供应链联合起来则成为一条最终供应链，每一个最终消费者享用的产品或服务都由一条最终供应链所提供。n全球供应链（全球供应链（globalsupplychain）：）：顾名思义，全球供应链是在全球范围内组合供应链。全球供应链概念是随着企业需要在世界各地选取最有竞争力的合作伙伴，结成全球供应链网络，以实现该段供应链的最优化而形成的。n供应链管理的基本原则n以消费者为中心的原则；n贸易伙伴之间密切合作、共享赢利和共担风险的原则；n促进信息充分流动的原则。n供应链管理与传统管理有着显著的区别：n系统观念。n战略决策。n动态管理。n建立新型的企业伙伴关系。n开发核心竞争能力。三、供应链的特征与类别（一）供应链的若干特征n1.供应链是一个复杂网络系统n受不同外部环境、不同行业、不同生产技术和不同产品影响，会产生不同形态结构、不同行为主体构成和采用不同控制方式的供应链。n同一供应链上的各种行为主体，可能具有不同甚至是相互冲撞的目标。n2.供应链上的供需匹配是一个持续的难题供应链上的消费需求和生产供应，始终存在时间差和空间分隔。通常，在实现产品销售的数周或数月之前，制造商必须先期决定生产的款式和数量。这一策略直接影响到供应链系统的生产、仓储、配送等功能的容量设定，以及相关的各种成本构成。因而，供应链上供需匹配隐含着巨大的财务和供应风险。n3.供应链系统的动态变化n不断变化的消费需求、消费季节性波动、消费趋势、广告、促销、竞争对手的定价策略等影响因素。n行业竞争约束。n原材料供应商、制造商、物流者和销售商等合作伙伴的组成结构和行为方式，也需要不断优化组合。n4.供应链上不断出现新的人们所不熟悉的课题n产品生命周期不断缩短的趋势造成生产和销售厂商可能只有一次订单或生产机会，没有历史数据可供制造商用于判断和分析消费需求。n消费需求变得更为难以判断，价格和消费成为互动的博奕关系。（二）供应链的类别n1.按供应链功能分类n（1）有效性供应链和反应性供应链n（2）生产推动型和需求拉动型n2.按供应链产品分类n（1）功能性商品与创新性商品n（2）消费品供应链与生产物品供应链内容有效性供应链市场反应性供应链产品特征产品技术和市场需求相对平稳产品技术和市场需求变化很大基本目标以最低的成本供应可预测的需求，提高服务水准，减少缺货等对不可预测的需求作出快速反应，使缺货、库存最小化产品设计策略获取规模经济和绩效最大化模块化设计，尽可能延迟产品差别提前期在不增加成本前提下，缩短提前期大量投资以缩短提前期制造策略保持较高的设备利用率配置缓冲库存，柔性制造库存策略保持合理库存部署零部件和成品的缓冲库存选择供应商以成本和质量为核心以速度、柔性和质量为核心表14-4有效性供应链与市场反应性供应链优缺点比较优缺点生产推动型需求拉动型优点能够稳定供应链的生产负荷，提高机器设备利用率，缩短商品交货周期，增加商品交货可靠性大大降低各类库存和流动资金占用，减小库存变质和失效的风险。缺点需要备有较多的原材料、在制品和制成品库存，库存占用的流动资金较大，当市场需求发生变化时，企业应变能力较弱。将面对能否及时获取资源和及时交货以满足市场需求的风险表14-5生产推动型与需求拉动型供应链优缺点比较主要特征特征内容功能性商品创新性商品产品特征产品生命周期（年）产品款式和多样性产品品牌效应产品边际贡献（%）大于2较少一般52012,或更短较多显著2060需求特征销售预测平均错误率（%）平均缺货率（%）季末降价率（%）市场需求的可测性10120较高4010010401025较低生产特征按订单生产的提前期6个月1年数天或数周表14-6功能型商品与创新型商品的特征比较比较项目比较内容消费品供应链生产品供应链物品主要流转物举例商品的多样性消费品日用品、服装、食品、家电商品功能、款式、尺寸、颜色生产物品机器、设备、工具等产品功能、功率消费特征用户需求特性消费者分布购买方式最终消费者直接需求基于人口分布形态，面广量大计划购买、即兴购买生产厂商间接需求相对固定、数量较少计划性采购，技术性采购需求变化外部影响因素收入、节假日、气候、流行色经济增长和行业发展供应链核心驱动企业主要流通渠道信息系统主要经营策略流通特殊要求销售商或生产厂商多渠道,零售商作用显著搜集即时动态消费信息消费者有效反应，快速反应食品类具有保鲜保质要求生产厂商渠道单一,技术服务作用大订单信息管理,需求预测技术创新,高质低价设备有防潮,防腐等要求增值效应主要增值效应物品、时间、地点、服务等物品、服务表14-7消费品供应链与生产品供应链的比较14-5供应链管理主要内容与基本原理供应链管理主要内容与基本原理一、供应链战略二、供应链协调一、供应链战略一、供应链战略（一）竞争战略与供应链战略n企业竞争战略企业竞争战略指企业的产品和服务满足顾客需求和偏好的类型。建立在顾客对产品成本、产品送达时间与反馈时间、产品种类和产品质量偏好的基础上。n供应链战略供应链战略包括传统上所谓的供应战略、经营战略和物流战略。库存、运输和生产设施的决策及供应链中的信息流构成供应链战略的全部n产品开发战略、市场营销战略财务、会计、信息技术、人力资源新产品开发市场营销生产经营 配送 服务 为了执行公司的竞争战略，所有上述职能都会发挥作用，每一种职能都必须制定自身的战略。这里，战略是指每一种职能特别应做好的事情。图14-10公司价值链（二）战略匹配与范围n战略匹配战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。也就是说，竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。n获取战略匹配的3个基本步骤n1.理解顾客n每客户包装中所需要产品的数量n顾客愿意忍受的反馈时间n所需产品的种类n要求的服务水平n产品的价格n预期的产品创新周期n顾客需求不确定性n潜在需求不确定性潜在需求不确定性：指要求供应链满足的需求部分存在的不确定性。n需求不确定性需求不确定性：反映顾客对某种产品的需求不确定性。低潜在需求不确定性具有一定确定性的需求具有一定不确定性的需求高潜在需求不确定性纯粹功能性产品：汽油组装产品：佳洁士牙膏既有产品的新式样：手机全新产品：掌上电脑图14-11潜在需求不确定性图谱n2.理解供应链n供应链反应能力供应链反应能力是指供应链完成以下任务的能力：n对大幅度变动的需求量的反应；n满足较短供货期的要求；n提供多品种的产品；n生产有高度创新性的产品；n满足高服务水平的要求。n供应链赢利水平供应链赢利水平是指产品销售收入减去产品生产及送达顾客的成本之差。每一种提高反应能力的战略，都会付出额外的成本，从而降低赢利水平。因此，每家企业的供应链战略必须在赢利水平与反应能力之间进行权衡。确定供应链的反应能力水平，是任何一条供应链都必须作出的重大战略决策。高盈利水平高盈利水平一定的盈利水平一定的盈利水平一定的反应能力一定的反应能力高反应能力高反应能力钢钢铁铁企企业业：提提前前数数周周或或数数月月安安排排生生产产计计划划，缺缺少少变变化化或或弹性弹性服服装装企企业业：传传统统的的生生产产-库库存存制制造造商商，生生产产提提前前期期为为几几个个星星期期多多数数汽汽车车制制造造商商：在在2周周内内送送达达多多种种产产品品戴戴尔尔公公司司：个个性性化化的的PC机机，数数日日内内供货供货图14-12反应能力图谱n3获取战略匹配图14-13不确定性/反应能力供应链的反应能力反应能力变化范围供应链的盈利水平 低潜在需求不确定性 高潜在需求不确定性战略匹配带n影响战略匹配的其他问题n多种产品和顾客群n产品生命周期n竞争性随着时间变动n战略匹配范围战略匹配范围：指供应链上的各企业内职能部门、基本供应链、段落供应链及最终供应链，他们拥有一体化战略，共有一个目标。我们在两维空间再现战略匹配的范围。从横向讲，战略匹配范围跨越不同的供应链阶段：从供应商开始，沿着供应链前溯，直到顾客结束。从纵向看，战略匹配范围包括了相互协调的不同职能战略竞争战略，产品开发战略，市场营销战略和供应链战略。供应商制造商分销商零售商顾客竞争战略产品开发战略供应链战略市场营销战略公司内、经营部门内范围：最小局部成本的观点公司内、职能部门内范围：职能部门成本最小化的观点公司内、职能部门间范围：公司利润最大化的观点公司间、职能部门间范围：供应链剩余最大化的观点二、供应链协调（一）供应链失调与牛鞭效应n供应链失调的两种可能性：n由于供应链上不同企业的目标发生冲突；n由于信息在不同企业与部门传递过程中发生扭曲，产生牛鞭效应。如果供应链的所有阶段都采取能促进总利润提升的行为，则供应链的协调性就会得到改善。供应链协调要求供应链的每一个阶段都考虑自身行为对其他阶段的影响。零售商对顾客的销量零售商对批发商的订单批发商对制造商的订单制造商对供应商的订单图14-14需求量在供应链不同阶段企业之间的波动业绩衡量指标牛鞭效应的影响生产成本库存成本补给供货期运输成本送货进货成本产品供给水平盈利能力增加增加增加增加增加降低降低表14-8牛鞭效应对供应链运营业绩的影响（二）实现协调的管理杠杆n使激励措施和目标一致；n（1）协调各部门的激励机制。n（2）协调定价n（3）将销售人员的激励依据由购入量变为售出量n提高信息的准确度；n（1）共享销售量数据n（2）联合进行预测和规划n（3）设计单企业控制的补给策略n提高运营业绩；n（1）缩短补给周期n（2）减少批量规模n（3）以前期销售量为基础进行配置，限制投机，实现信息共享n设计定价策略以稳定订单规模；n（1）数量折扣由批量折扣转为总量折扣n（2）稳定价格n构建合作伙伴关系和信任机制。思考与练习题思考与练习题1.什么是物流，物流活动创造哪些价值？2.举三个例子说明物流活动所创造的价值。3.企业中有哪些主要的物流作业？4.为什么现代信息技术是物流活动取得成功的关键因素？5.物流信息系统有哪些主要的功能？6.举一个生活或工作中的例子说明信息技术对物流作业各方面的渗透。7.供应链管理思想的核心是什么？8.举例说明企业物流发展的新趋势。9.什么是供应链、供应链上有哪些流？10.试举例说明不同类别的供应链。11.沃尔玛已经在竞争战略与供应链战略之间取得了很好的战略匹配，论据是什么？12.什么是牛鞭效应，试举例说明。13.激励不当会导致供应链失调，采取什么措施才能消除这种影响？14.批量订购对供应链协调会产生什么影响，采取什么措施才能减少批量规模，提高协调能力？15.商业促销与价格波动是如何影响供应链协调的？第十五章第十五章企业环境与企业发展企业环境与企业发展因势而变！因势而变！15-1企业与环境的互动企业与环境的互动n管理万能论与管理象征论n企业管理系统n企业管理者的作为n企业管理环境分析n企业对环境的影响作用管理万能论与管理象征论n管理万能论：n管理是万能的，只要管理的好，企业就一定获利。n管理象征论：n管理只是象征意义的，不起太大作用，环境因素最重要管理万能论案例管理万能论案例n克莱斯勒汽车公司董事会主席李克莱斯勒汽车公司董事会主席李 艾柯卡艾柯卡（Lee IacoccaLee Iacocca）使公司起死回生。）使公司起死回生。n艾柯卡艾柯卡7070年代末接管克莱斯勒公司时，年代末接管克莱斯勒公司时，该公司已濒临倒闭，该公司已濒临倒闭，19801980年亏损年亏损1717亿美亿美元。艾柯卡上任后，削减费用，引进新元。艾柯卡上任后，削减费用，引进新产品（包括新型小客车）。到产品（包括新型小客车）。到19841984年，年，该公司扭亏为盈，净利润达到该公司扭亏为盈，净利润达到2424亿美元，亿美元，艾柯卡因此获得了使公司起死回生的极艾柯卡因此获得了使公司起死回生的极高声望。高声望。管理象征论案例管理象征论案例n国际收割机公司董事会主席兼首席执行官阿奇国际收割机公司董事会主席兼首席执行官阿奇 麦卡德尔的解雇。麦卡德尔的解雇。n由于美国经济萧条，农产品价格下降，农场主无由于美国经济萧条，农产品价格下降，农场主无力购买国际收割机公司生产的农用机械和重型力购买国际收割机公司生产的农用机械和重型卡车，公司每月亏损上千万美元，导致阿奇卡车，公司每月亏损上千万美元，导致阿奇 麦麦卡德尔被解雇。卡德尔被解雇。n农业萧条是麦卡德尔造成的吗？将麦卡德尔解雇农业萧条是麦卡德尔造成的吗？将麦卡德尔解雇能带来农用机械和重型卡车需求的上升吗？能带来农用机械和重型卡车需求的上升吗？你倾向于那一种？n企业管理系统n管理者资源转化过程成果开放环境nw 管理者资源转化过程成果正确认识环境n管理者是在一个开放系统里从事管理工管理者是在一个开放系统里从事管理工作的，这个系统不可避免地限制他们的作的，这个系统不可避免地限制他们的行动自由，同时也扩大了他们的寻求外行动自由，同时也扩大了他们的寻求外来资源和支持的机会。来资源和支持的机会。n不要抱怨环境；也不要任由环境摆布。不要抱怨环境；也不要任由环境摆布。企业管理者的作为n卓有成效的管理者总是跨越他们所经营卓有成效的管理者总是跨越他们所经营的那些系统的边界，以便最有效地获得的那些系统的边界，以便最有效地获得支持，最大限度地减少竞争对手们的阻支持，最大限度地减少竞争对手们的阻力和对抗力和对抗。界限跨越在管理上承担的三项主要活动n一、监视界限n二、发展关系n三、适应变化管理环境分析n经济n政治与法律n社会与文化n技术经济环境经济环境n1宏观经济环境n(1)经济增长及其周期性n(2)通货膨胀与就业n(3)资本市场与货币市场n(4)外汇管制n2税收环境政治和法律环境政治和法律环境n构成一个国家政治环境的要素有n(1)政党多寡n(2)执政党的主张n(3)政权的稳定性n(4)政府官员的廉洁勤奋程度n(5)行政手续繁简n(6)社会开放及民主程度n(7)对工商企业管制程度n(8)对外国投资企业管制程度社会和文化环境社会和文化环境n社会环境n家庭n社会团体n读书观念的改变n文化环境n对权威及部属的看法n机构间的合作精神n追求团体成就并努力工作的态度n社会阶层及就业迁移性n追求财富及物质享受的态度n追求改变与冒险的态度技术环境n1技术进步迅速n2产品寿命缩短n3集体研究nUnited航空公司的票价对航空公司的票价对Alaska航空公司票价航空公司票价的影响。的影响。n1993年年1月的一个上午，月的一个上午，Alaska航空公司的总裁航空公司的总裁从一份贸易报上获悉，从一份贸易报上获悉，United航空公司将洛杉矶到航空公司将洛杉矶到西雅图的往返票价从西雅图的往返票价从399美元降到美元降到289美元。美元。n作为同一航线上的竞争者，他应该怎样做呢？要想作为同一航线上的竞争者，他应该怎样做呢？要想不失去市场份额，除了以同样的或更大的幅度降价外不失去市场份额，除了以同样的或更大的幅度降价外别无选择。别无选择。n结论：环境的某些力量在管理者行为的形成过程中结论：环境的某些力量在管理者行为的形成过程中起着主要作用。起着主要作用。外部环境对管理的冲击外部环境对管理的冲击 企业对环境的影响作用企业对环境的影响作用n企业可以影响，甚至改变环境企业可以影响，甚至改变环境n企业对环境影响的主要方面企业对环境影响的主要方面n影响供应者影响供应者n如对供应商必须通过如对供应商必须通过ISO9000认证的要求认证的要求n影响竞争者影响竞争者n如通过竞争战略与策略的实施影响竞争者如通过竞争战略与策略的实施影响竞争者n影响顾客影响顾客n如引导顾客需求如引导顾客需求n影响其他方面影响其他方面n如对政府、工会等组织的影响如对政府、工会等组织的影响 19821982年，著名的药物和医疗产品年，著名的药物和医疗产品生产商强生公司（生产商强生公司（Johnson & Johnson & JohnsonJohnson）的管理者经历了一场前所的管理者经历了一场前所未有的危机。当时芝加哥地区的一些未有的危机。当时芝加哥地区的一些人由于服用了含有氰化物的人由于服用了含有氰化物的TylenolTylenol胶囊后相继死去。这条骇人听闻的消胶囊后相继死去。这条骇人听闻的消息迫使强生公司的高层管理者不得不息迫使强生公司的高层管理者不得不作出下一步应该如何走的决定。作出下一步应该如何走的决定。 强生公司和道强生公司和道- -康宁公司康宁公司 鉴鉴于于在在芝芝加加哥哥以以外外出出售售的的该该胶胶囊囊受受到到氰氰化化物物污污染染的的可可能能性性不不大大的的事事实实，美美国国联联邦邦调调查查局局建建议议他他们们不不要要采采取取任任何何行行动动。而而另另一一方方面面，如如果果将将市市场场上上正正在在销销售售的的该该药药全全部部撤撤回回，会使公司蒙受巨大损失。会使公司蒙受巨大损失。强生公司和道强生公司和道- -康宁公司康宁公司 但但公公司司管管理理人人员员还还是是立立即即下下令令停停止止向向美美国国本本土土市市场场继继续续销销售售该该药药，并并将将已已出出售售的的TylenolTylenol胶胶囊囊统统统统收收回回，尽尽管管公公司司蒙蒙受受了了1.51.5亿亿美美元元损损失失，但但却却使使公公司司赢赢得得了了顾顾客客的的信信赖赖，几几个个月月之之内内它它又又恢恢复复了了在在止止痛痛药药市市场场上上的的主主导导地地位位，并并由由于于其其与与日日俱俱增增的的对对社社会会负责的良好信誉而扩大了市场份额。负责的良好信誉而扩大了市场份额。强生公司和道强生公司和道- -康宁公司康宁公司 而而作作为为开开发发硅硅胶胶乳乳房房植植入入片片先先驱驱的的美美国国另另一一家家大大型型制制药药公公司司道道康康宁宁（Dow Dow CorningCorning）公公司司却却在在同同样样的的事事情情上上做做出出了了不不同同的的选选择择。19921992年年，美美国国各各地地越越来来越越多多的的医医生生诊诊断断报报告告显显示示，那那些些接接受受硅硅胶胶乳乳房房植植入入片片的的妇妇女女，患患有有不不同同程程度度的的易易疲劳症、关节炎甚至癌症。疲劳症、关节炎甚至癌症。强生公司和道强生公司和道- -康宁公司康宁公司 尽尽管管在在19761976年年公公司司内内部部就就有有工工程程师师对对植植入入片片的的安安全全性性提提出出过过质质疑疑并并提提交交了了研研究究成成果果备备忘忘录录，但但公公司司管管理理者者却却一一再再声声称称，他他们们坚坚信信目目前前所所得得到到的的证证据据并并不不能能证证明明植植入入片片中中液液体体渗渗漏漏会会引引起起上上述述症症状状。在在法法庭庭的的要要求求下下，公公司司最最终终不不得得不不向向公公众众公公布布了了那那份份备备忘忘录录及上百页内部文件。及上百页内部文件。强生公司和道强生公司和道- -康宁公司康宁公司 上上百百名名妇妇女女向向法法庭庭提提起起诉诉讼讼，控控告告公公司司知知情情不不报报，蓄蓄意意出出售售有有质质量量缺缺陷陷的的产产品品。几几个个月月后后，公公司司执执行行主主席席宣宣布布该该公公司司不不再再制制造造硅硅胶胶乳乳房植入片，并关闭了生产工厂。房植入片，并关闭了生产工厂。强生公司和道强生公司和道- -康宁公司康宁公司15-2企业变革与发展企业变革与发展n企业变革的定义n企业变革的动因n企业变革的阻力n企业变革的程序与方法n企业变革的阻力的消除n企业的发展变革变革(change)n变革是企业环境、结构、技术或人员的变迁结构职权关系工作重新设计控制幅度+技术工作流程工作方法设备+人事态度期望认知行为Competition市市场场的的竞争竞争 Technology科技技科技技术术EconomicConditions经济条件经济条件GovernmentPrograms政府的法令政府的法令与规与规章章变革的外部力量ExternalForcesofChangeInternalForcesofChange变变革的革的內部力量內部力量ImpactofExternalEventsInternalOperations管理者是管理者是变变革的革的发动发动者者 薪资和福利制度 引进新设备 員工的态度变革过程的两种不同的观点变革过程的两种不同的观点n静海扬帆静海扬帆(calmwatersmetaphor)n1.改变是偶有的风雨改变是偶有的风雨n2.KurtLewin的变革三部曲的变革三部曲n湍流泛舟(whitewatersrapidsmetaphor)n1.变革是自然的状态n2.管理变革是持续的过程管理变革是持续的过程组织变革的阻力n利益冲突n对已有权力关系的威胁n对已有资源分配方式的威胁；n对专业知识的威胁n结构惯性n对不确定性的规避组织变革失败的原因组织变革失败的原因n在公司各层管理人员还没有形成危机感、紧迫感在公司各层管理人员还没有形成危机感、紧迫感的时候，就开始实施变革；的时候，就开始实施变革；n未能建立起强有力的联合指导委员会未能建立起强有力的联合指导委员会;n低估了设想、目标的作用低估了设想、目标的作用;n设想、目标的宣传效果不佳设想、目标的宣传效果不佳;n对阻挠新设想付诸实施的之中障碍听之任之对阻挠新设想付诸实施的之中障碍听之任之;n未能创造短期效益未能创造短期效益;n过早宣布获得成功过早宣布获得成功;n不重视使改革意识扎根于企业文化之中不重视使改革意识扎根于企业文化之中.动物寓言动物寓言煮青蛙的故事煮青蛙的故事n可能很多人听过煮青蛙的故事。故事是这样的：可能很多人听过煮青蛙的故事。故事是这样的：将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小火慢将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小火慢慢加热，青蛙虽然约略可以感觉外界温度慢慢慢加热，青蛙虽然约略可以感觉外界温度慢慢变化，却因惰性与没有立即必要的动力往外跳，变化，却因惰性与没有立即必要的动力往外跳，最后被热水煮熟而不自知。企业竞争环境的改最后被热水煮熟而不自知。企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，企业最后就会像这只之变化没有疼痛的感觉，企业最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。四只猴子的寓言四只猴子的寓言(1)(1)n提到组织变革，另外有一个四只猴子的寓言。提到组织变革，另外有一个四只猴子的寓言。科学家将四只猴子关在一个密闭房间里，每天科学家将四只猴子关在一个密闭房间里，每天喂食很少食物，让猴子饿很吱吱叫。几天后，喂食很少食物，让猴子饿很吱吱叫。几天后，实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉，一只实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉，一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前，可是饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前，可是当牠还没拿到香蕉时，就被预设机关所泼出的当牠还没拿到香蕉时，就被预设机关所泼出的滚烫热水烫得全身是伤，当后面三只猴子依次滚烫热水烫得全身是伤，当后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时，一样被热水烫伤。于是众猴爬上去拿香蕉时，一样被热水烫伤。于是众猴只好望蕉兴叹只好望蕉兴叹。四只猴子的寓言四只猴子的寓言(2)(2)n几天后，实验者换进一只新猴子进入房几天后，实验者换进一只新猴子进入房内，当新猴子肚子饿得也想尝试爬上去内，当新猴子肚子饿得也想尝试爬上去吃香蕉时，立刻被其它三只老猴子制止，吃香蕉时，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危险，千万不可尝试。实验者并告知有危险，千万不可尝试。实验者再换一只新猴子进入，当这只新猴子想再换一只新猴子进入，当这只新猴子想吃香蕉时，有趣的事情发生了，这次不吃香蕉时，有趣的事情发生了，这次不仅剩下的二只老猴子制止牠，连没被烫仅剩下的二只老猴子制止牠，连没被烫过的半新猴子也极力阻止牠。过的半新猴子也极力阻止牠。四只猴子的寓言四只猴子的寓言(3)(3)n实验继续，当所有猴子都已换新之后，实验继续，当所有猴子都已换新之后，没有一只猴子曾经被烫过，上头的热水没有一只猴子曾经被烫过，上头的热水机关也取消了，香蕉唾手可得，却没人机关也取消了，香蕉唾手可得，却没人敢前去享用。企业禁忌经常故老相传，敢前去享用。企业禁忌经常故老相传，虽然事过境迁、环境改变，大多数的组虽然事过境迁、环境改变，大多数的组织仍然恪遵前人的失败经验，平白错失织仍然恪遵前人的失败经验，平白错失大好机会。大好机会。螃蟹文化螃蟹文化n组织中也应该留意与去除所谓的螃蟹文化。组织中也应该留意与去除所谓的螃蟹文化。钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在牠的身上，结果是把牠拉下来，最后没有一在牠的身上，结果是把牠拉下来，最后没有一只出得去。企业里常有一些份子，不喜欢看别只出得去。企业里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。老鹰老鹰n老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四、五只小鹰，由于牠们的巢穴很高，所以猎捕回下四、五只小鹰，由于牠们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。这个故事告诉我们，公平不能成为组织中的公认这个故事告诉我们，公平不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。土虱土虱n相反的，为了增加组织的战斗活力、延续组织的生命相反的，为了增加组织的战斗活力、延续组织的生命力，领导者可以在组织中安排一些土虱。喜欢钓力，领导者可以在组织中安排一些土虱。喜欢钓鱼者都晓得，如果把鱼钓上来超过个把个小时，放在鱼者都晓得，如果把鱼钓上来超过个把个小时，放在篓子里的鱼儿往往奄奄一息，所以擅长钓鱼者经常在篓子里的鱼儿往往奄奄一息，所以擅长钓鱼者经常在鱼篓里放一尾土虱，由于土虱生性喜欢攻击身边的鱼，鱼篓里放一尾土虱，由于土虱生性喜欢攻击身边的鱼，鱼群必须持续跳、躲、闪以避免其攻击，因此即使经鱼群必须持续跳、躲、闪以避免其攻击，因此即使经过数个小时，钓上来的鱼还是活得很新鲜。组织里一过数个小时，钓上来的鱼还是活得很新鲜。组织里一片和谐也不见得是一件好事，若有人能适当地扮演土片和谐也不见得是一件好事，若有人能适当地扮演土虱，刺激组织成员的生存力，也未尝不是一件好事。虱，刺激组织成员的生存力，也未尝不是一件好事。只不过鱼与土虱的比率一定要抓好，否则反易弄巧成只不过鱼与土虱的比率一定要抓好，否则反易弄巧成拙。拙。The“CalmWaters”MetaphorUnfreezingChangingRefreezing变变革三部曲革三部曲Lewins Three-Step Process解解冻冻現現状状产产生新的生新的状态状态冻结冻结新的新的变变革革如何实现有效的变革n形成紧迫感形成紧迫感,危机感危机感;n建立联合指导委员会建立联合指导委员会;n努力构思新设想，制定相应战略努力构思新设想，制定相应战略;n传播变革设想传播变革设想;n授权各级员工采取行动授权各级员工采取行动;n创造短期效益创造短期效益;n巩固成果，深化改革巩固成果，深化改革;n雇用、提拔和培养能实施改革设想的人雇用、提拔和培养能实施改革设想的人;n使新结构、新系统在组织文化中制度化使新结构、新系统在组织文化中制度化.企业发展的方向n现代企业组织的变化趋势n更大n更小大企业的经营优势及扩展n大企业的优势n可以获得规模经济效益n可以充分发挥专业化管理的作用n可以实行多角化经营，将业务扩展到市场经济生活的各个领域，以增强实力，分散风险。n大企业的扩展n联合、兼并和收购小企业的经营优势和发展n小企业的优势n人员少而精，办事效率高n经营灵活，“船小调头快”，适应能力强n专业化程度高，有利于提高质量n小企业的发展类型n科研型n智力型n物质产品型n服务型n个体型思考与练习题思考与练习题n1试分析环境与组织之间的相互影响关系。n2环境对组织有些什么影响?组织对环境的影响作用如何?n3构成企业内外环境的主要因素有哪些?n4技术环境对企业的影响主要表现在哪些方面?n5构成企业经济环境的要素有哪些?n6构成政治、法律环境的要素有哪些?管理者如何看待这些要素?n7构成社会、文化环境的要素有哪些?它们对企业管理有何影响?n8教育环境是否有利于企业发展，应从哪些因素分析之?n9管理者如何面对环境的影响与挑战?n10你认为现代企业的发展需要怎样的环境?n11分析组织变革的动因，如何克服组织变革的阻力？n12为了生存和发展，组织既需要变革，又需要稳定，你认为怎样才能处理好变革与稳定的关系？n13回顾企业发展历史，总结企业发展规律。第十六章第十六章创业型企业的成长过创业型企业的成长过程和管理程和管理目录目录n一、创业企业的成长特征一、创业企业的成长特征n二、创业企业的过程管理二、创业企业的过程管理n三、企业家的特征与作用三、企业家的特征与作用n四、创业企业融资与管理四、创业企业融资与管理一、创业企业的成长特征一、创业企业的成长特征n n1 1、创业企业的成长阶段、创业企业的成长阶段一、创业企业的成长特征一、创业企业的成长特征n2 2、创业企业的成长特征、创业企业的成长特征n创业型企业成长过程可以归纳为创业型企业成长过程可以归纳为5 5个阶段：个阶段：n种子期：企业酝酿阶段，只有构想。种子期：企业酝酿阶段，只有构想。n创立期：企业创建阶段，企业形态出现。创立期：企业创建阶段，企业形态出现。n成长期：企业进入快速成长期。成长期：企业进入快速成长期。n扩张期：企业进入规模扩张阶段。扩张期：企业进入规模扩张阶段。n成熟期：企业开始进入稳定、协调阶段。成熟期：企业开始进入稳定、协调阶段。n各阶段特征见下表。各阶段特征见下表。阶段特点主要风险资金来源种子期处处于于技技术术研研发发和和完完善善阶阶段段，未未进入市场阶段。进入市场阶段。此此时时，企企业业首首先先遇遇到到的的是是技技术术能能否否研研发发成成功功的的风风险险，当当然然下下面面几几个个阶阶段段的的风风险险同同样样存在。存在。 此此时时，对对创创业业者者不不熟熟悉悉、不不了了解解的的个个人人和和机机构构往往往往是是不不敢敢投投资资的的。此此时时的的投投资资者者往往往往是是创创业业者者本本人人、亲亲朋朋好好友友，在在国国外外，这这种投资人称为天使投资者。种投资人称为天使投资者。创立期此此时时，企企业业已已经经完完成成研研发发工工作作，进入了市场开拓阶段。进入了市场开拓阶段。此时，企业主要面临着能否成功开拓市场的风险，当然下面几个阶段的风险同样存在。此此时时，在在国国外外，往往往往有有一一些些创创业业投投资资机机构构会会考考虑虑对对其其投投资资。在在我我国国，其其融融资资渠渠道道还还是只限于天使投资者。是只限于天使投资者。成长期企企业业产产品品已已经经进进入入市市场场，开开始始有现金流入，但还未产生赢利。有现金流入，但还未产生赢利。此时，创业时投入的资金可能不足以支持继续开拓市场和扩大再生产。企业面临的主要风险有同行进入的风险，能否继续扩大市场占有率，达到盈亏平衡点的风险，现金流断裂的风险。此时，在发达国家，往往有一些创业投资机构考虑进入。特别是美国，银行也开始考虑对其放贷，并可以在创业板上市融资。但在我国，银行还不会考虑对其放贷，也不可能上市融资，创业投资机构还对其很慎重，不会轻易投资，天使投资者也可能难以有资金实力对其进行继续投资。企业融资渠道还是很窄。扩张期企业产品已经大规模进入市场，现金流开始平衡，并有盈余此时，企业面临的主要风险有能否继续保持市场占有率和赢利能力，能否收回投资、能否做大、做强和能否上市的问题。企业进入此阶段后，在国外，特别是美国，融资渠道已经很宽，银行会追着放贷，企业可以在创业板上市融资，创业投资机构会认为是难以寻找的好项目。在我国，民营创业型企业要进行银行融资还不是一件容易的事情，甚至股权融资和上市融资也不容易。成熟期企业已经有了稳定的现金流和持续赢利能力，并已经上市。此时，企业面临的主要风险有：同行竞争和能否继续保持市场占有率和赢利能力，原有产品是否顺利地换代升级，能否有很好的管理能力。企业已经有很宽的融资渠道。一、创业企业的成长特征一、创业企业的成长特征二、创业企业的过程管理n1 1、创业企业的基本特征、创业企业的基本特征n美国哥伦比亚大学博士、加州大学洛杉机分校美国哥伦比亚大学博士、加州大学洛杉机分校管理学教授管理学教授IchakIchak AdizesAdizes认为：创业企业就像认为：创业企业就像生命体一样，具有出生、成长、老化、死亡等生命体一样，具有出生、成长、老化、死亡等不同周期阶段。不同周期阶段。n不同发展阶段有不同问题，需要不同的管理内不同发展阶段有不同问题，需要不同的管理内容和重点。容和重点。二、创业企业的过程管理n1.1 1.1 创业企业生命周期不同阶段创业企业生命周期不同阶段n A A、追求成长（种子）期追求成长（种子）期盼寻焦虑盼寻焦虑nA1A1、任务任务重点在于创意和探究未来的可能重点在于创意和探究未来的可能性，其首要任务是建立足够的承诺。性，其首要任务是建立足够的承诺。nA2A2、特点特点创办人推销自己的点子，寻找愿创办人推销自己的点子，寻找愿意承担风险、分享承诺的投资人。意承担风险、分享承诺的投资人。二、创业企业的过程管理nA3A3、注意点注意点创办人应该以满足市场需求、创办人应该以满足市场需求、创造价值与意义作为自我期许；一味强调投创造价值与意义作为自我期许；一味强调投资报酬率并非上策；否则，出现问题其承诺资报酬率并非上策；否则，出现问题其承诺将难以为继。将难以为继。二、创业企业的过程管理nB B、婴儿（创业）期婴儿（创业）期忙碌不堪忙碌不堪nB1B1、任务任务追求生存、要有业绩。追求生存、要有业绩。nB2B2、特点特点制度、政策、预算、程序等都非制度、政策、预算、程序等都非常有限，以个人作用为主，容易陷入困境。常有限，以个人作用为主，容易陷入困境。nB3B3、存活关键存活关键定期摄取营养（资本）；父定期摄取营养（资本）；父母（创业者）的关爱。母（创业者）的关爱。nB4B4、问题问题创办人感到回报不能补偿付出，创办人感到回报不能补偿付出，而且可能要持续很久，容易失去热诚和专注。而且可能要持续很久，容易失去热诚和专注。二、创业企业的过程管理nB5B5、建议建议不确定性是这个时期的特点，要不确定性是这个时期的特点，要关注环境、预测业务、规划现金流量；关注环境、预测业务、规划现金流量；n不要试图使一切都可以预测，把企业建成刚性不要试图使一切都可以预测，把企业建成刚性结构是得不偿失的；结构是得不偿失的；n此时需要创办人依靠对于自己心血结晶毫无保此时需要创办人依靠对于自己心血结晶毫无保留的投入和奉献而产生的工作动力来呵护企业，留的投入和奉献而产生的工作动力来呵护企业，因而，尚不适宜授权。因而，尚不适宜授权。n必须强化取得现金的能力，即自己获取营养、必须强化取得现金的能力，即自己获取营养、造血机能的培育。造血机能的培育。二、创业企业的过程管理nC C、学步（成长）期学步（成长）期信心十足信心十足nC1C1、特点特点产品获得市场接受，有稳定现金产品获得市场接受，有稳定现金流；企业管理人信心十足，感觉良好。流；企业管理人信心十足，感觉良好。nC2C2、问题问题初生牛犊不怕虎，感觉良好的管初生牛犊不怕虎，感觉良好的管理人往往认为自己无所不能，容易产生不该有理人往往认为自己无所不能，容易产生不该有的决策或承诺。的决策或承诺。nC3C3、任务任务把个人激情转变为理智的思考，把个人激情转变为理智的思考，把企业活力转变为稳定的企业结构与制度。把企业活力转变为稳定的企业结构与制度。二、创业企业的过程管理nC4C4、管理建议管理建议n一是认识到资源总是有限的，搞清楚自己不能一是认识到资源总是有限的，搞清楚自己不能做的事情。避免盲目扩张。做的事情。避免盲目扩张。n二是为企业发展安排先后顺序，分清轻重缓急、二是为企业发展安排先后顺序，分清轻重缓急、安排好时间与资源。安排好时间与资源。n三是建立稳定管理团队，仍要围绕核心运做。三是建立稳定管理团队，仍要围绕核心运做。n四是加强企业规范化、制度化建设，避免掉入四是加强企业规范化、制度化建设，避免掉入“创业者陷阱创业者陷阱”。二、创业企业的过程管理nD D、青春（扩张）期青春（扩张）期矛盾重重矛盾重重nD1D1、特点特点从建立到成熟的过渡阶段，经营从建立到成熟的过渡阶段，经营与管理日益复杂化，各种矛盾爆发。与管理日益复杂化，各种矛盾爆发。nD2D2、问题问题不做好转换，容易陷入混乱。不做好转换，容易陷入混乱。nD3D3、任务任务强化制度建设，协调种种冲突，强化制度建设，协调种种冲突，从人治走向法治。从人治走向法治。nD4D4、管理建议管理建议二、创业企业的过程管理n一是要明确团队内部分工、使创业者与管理团一是要明确团队内部分工、使创业者与管理团队分享权力，建立起平等合作关系。队分享权力，建立起平等合作关系。n二是对组织使命、宗旨、发展方向进行定义。二是对组织使命、宗旨、发展方向进行定义。使之成为团队的共同认知。避免使之成为团队的共同认知。避免“各吹各调各吹各调”。n三是按照组织使命，而不是个人的喜好、特长三是按照组织使命，而不是个人的喜好、特长建立、完善、落实各种制度。建立、完善、落实各种制度。n四是必要急于求成，要安排切实可行的步骤与四是必要急于求成，要安排切实可行的步骤与措施。措施。二、创业企业的过程管理nE E、壮年（成熟）期壮年（成熟）期成熟稳健成熟稳健nE1E1、特点特点事业到达颠峰，制度的刚性与管事业到达颠峰，制度的刚性与管理的弹性、企业愿景与现实政策找到契合点。理的弹性、企业愿景与现实政策找到契合点。nE2E2、任务任务认识颠峰只是一点，警惕衰败。认识颠峰只是一点，警惕衰败。nE3E3、问题问题力图把这一状态通过一个固定模力图把这一状态通过一个固定模式稳定下来，导致企业活力减退或消失。式稳定下来，导致企业活力减退或消失。nE4E4、管理建议管理建议二、创业企业的过程管理n一是领导者必须时刻提醒自己保持年轻心态、一是领导者必须时刻提醒自己保持年轻心态、创业激情，从观念上明确创业激情，从观念上明确“成熟就是衰退的开成熟就是衰退的开始始”。二是时刻关注环境的变化，注意培育年。二是时刻关注环境的变化，注意培育年轻事业。轻事业。n三是通过创新文化建设，降低管理成本。三是通过创新文化建设，降低管理成本。n四是对组织的各种习惯保持不断怀疑态度。四是对组织的各种习惯保持不断怀疑态度。二、创业企业的过程管理n2.2 2.2 生命周期不同阶段的管理生命周期不同阶段的管理nA A、企业不同阶段面临的六道关企业不同阶段面临的六道关n六道关像六座大上，只有跨越这些山峰六道关像六座大上，只有跨越这些山峰的企业才能成功。的企业才能成功。二、创业企业的过程管理nB B、六道关口解释六道关口解释n0-1000-100万万关键是技术是否有发展力，以及关键是技术是否有发展力，以及能否获得其他要素、市场的认同；最重要的是能否获得其他要素、市场的认同；最重要的是得到资本的承诺，核心工作是融资。得到资本的承诺，核心工作是融资。n100100万万-3000-3000万万关键是营销成功，保持稳定关键是营销成功，保持稳定稳定现金流量；管理上避免盲目投入，要保护稳定现金流量；管理上避免盲目投入，要保护个人权威，亦应注意基础管理。个人权威，亦应注意基础管理。n30003000万万-1-1亿亿关键是制度能否建立，并得到关键是制度能否建立，并得到有效实施。有效实施。二、创业企业的过程管理n1 1亿亿-10-10亿亿企业发展方向的定位，优势资源的企业发展方向的定位，优势资源的优势配置。优势配置。n1010亿亿-50-50亿亿共同文化、愿景形成。共同文化、愿景形成。n5050亿以上亿以上持续创新精神，创业意识。持续创新精神，创业意识。n启示：组织发展的每个阶段都有自己的行为特点，启示：组织发展的每个阶段都有自己的行为特点，而发展本身也是不断变化的；变革与创新是任何而发展本身也是不断变化的；变革与创新是任何组织持续发展的永恒主体。组织持续发展的永恒主体。三、企业家的特征与作用1 1、创业企业家的经济学解释、创业企业家的经济学解释n1.1 1.1 重商主义者理查德重商主义者理查德坎缇隆坎缇隆n最早指十五世纪中欧的将官，组成远征军四处探险最早指十五世纪中欧的将官，组成远征军四处探险图利，这些人的基本特征是图利，这些人的基本特征是“冒险冒险”n“任何种类的自我雇佣的人，只要一个人不是受雇任何种类的自我雇佣的人，只要一个人不是受雇于他人或为工资而工作，它就是一个企业家于他人或为工资而工作，它就是一个企业家”三、企业家的特征与作用n1.21.2古典经济学家古典经济学家J. B. J. B. 萨伊萨伊 n最早注意到企业家对经济的作用。最早注意到企业家对经济的作用。n“与其说是严格意义上的食利性质的资与其说是严格意义上的食利性质的资本家、土地所有者和劳动者，毋宁说是本家、土地所有者和劳动者，毋宁说是企业家在指挥生产和财富的分配。企业家在指挥生产和财富的分配。”三、企业家的特征与作用n亚当亚当斯密提出生产三要素理论：劳动、土地、斯密提出生产三要素理论：劳动、土地、资本。资本。n萨伊加入了第四个要素：企业家萨伊加入了第四个要素：企业家n“企业家是整个生产体系的枢纽。人们需要的企业家是整个生产体系的枢纽。人们需要的并不是直接的劳动、土地和资本，而是这三种并不是直接的劳动、土地和资本，而是这三种要素提供的效用，正是企业家把他们结合起来要素提供的效用，正是企业家把他们结合起来以满足人们的需要。以满足人们的需要。”三、企业家的特征与作用n1.2 1.2 约瑟夫约瑟夫熊彼特熊彼特nA A、企业家、企业家n“创造性毁灭者创造性毁灭者”，是，是社会经济创新者，社会经济创新者，不同于不同于投机家和发明家。投机家和发明家。n企业家不是囤积任何种类的商品，不是创造前所企业家不是囤积任何种类的商品，不是创造前所未有的生产方法，而是以不同的方式运用现有的未有的生产方法，而是以不同的方式运用现有的生产方法；以更恰当的方式，更有利的方式运用生产方法；以更恰当的方式，更有利的方式运用现有的方法。现有的方法。三、企业家的特征与作用nB B、实现新的生产要素结合、实现新的生产要素结合n把新组合的实现称为把新组合的实现称为“企业企业”，把职能是实现，把职能是实现新组合的人称为新组合的人称为“企业家企业家”。n新的企业不断诞生，推出新的产品和技术，抢新的企业不断诞生，推出新的产品和技术，抢夺旧有企业的市场份额，打破旧有的经济秩序，夺旧有企业的市场份额，打破旧有的经济秩序，进行进行“创造性的毁灭创造性的毁灭”，从而把经济推上新台，从而把经济推上新台阶阶经济发展理论经济发展理论三、企业家的特征与作用nC C、企业家创业动机、企业家创业动机n首先，存在有一种梦想和意志，要去找到一个首先，存在有一种梦想和意志，要去找到一个私人王国，常常也是一个王朝。私人王国，常常也是一个王朝。n 对于没有其他机会获得社会名望的人来对于没有其他机会获得社会名望的人来说，它的（指工业上或商业上的成功）引诱力说，它的（指工业上或商业上的成功）引诱力是特别强烈的权利和独立的感觉。是特别强烈的权利和独立的感觉。三、企业家的特征与作用n其次，存在有征服的意志：战斗的冲动，证明其次，存在有征服的意志：战斗的冲动，证明自己比别人优越的冲动，求得成功不是为了成自己比别人优越的冲动，求得成功不是为了成功的果实，而是为了成功本身。功的果实，而是为了成功本身。n 金钱上的输赢是次要的考虑，或者无论金钱上的输赢是次要的考虑，或者无论如何只是作为成功的指标和胜利的象征才受到如何只是作为成功的指标和胜利的象征才受到重视。重视。三、企业家的特征与作用n最后，存在有创造的欢乐，把事情办成的欢乐，最后，存在有创造的欢乐，把事情办成的欢乐，或者只是施展个人的能力和智谋的欢乐。或者只是施展个人的能力和智谋的欢乐。 n 这一类动机，在三类之中，是最明白不这一类动机，在三类之中，是最明白不过的反享乐主义。过的反享乐主义。三、企业家的特征与作用n2 2、创业企业家的特征、创业企业家的特征n2.12.1 创业企业家的基本特质创业企业家的基本特质n不畏风险和不确定性的冒险精神不畏风险和不确定性的冒险精神n崇尚创新开放文化崇尚创新开放文化n品质和信用，如不用公司钱财牟私利，不用地位图私益，品质和信用，如不用公司钱财牟私利，不用地位图私益，不用工作时间办私事。不用工作时间办私事。n愿景和追求，愿景和追求，竞争大未来竞争大未来竞争力之本竞争力之本n重效率、守时间。重效率、守时间。三、企业家的特征与作用n（2 2） 成功企业家的特点成功企业家的特点n有决断力有决断力( (judgementjudgement) )、n信心信心(faith)(faith)、n说服力说服力( (persvasivenesspersvasiveness) )、n坚定不移坚定不移(determination)(determination)的毅力和品质。的毅力和品质。n一旦做出某种判断，企业家要象信仰上帝的存一旦做出某种判断，企业家要象信仰上帝的存在那样相信他自己的判断。否则一遇挫折就打在那样相信他自己的判断。否则一遇挫折就打退堂鼓，最终什么事也做不成。退堂鼓，最终什么事也做不成。三、企业家的特征与作用n企业家自己有信心还不够，还必须有能力说服企业家自己有信心还不够，还必须有能力说服别人相信他的判断，才能引来投资人支持。别人相信他的判断，才能引来投资人支持。n企业家常常做出与众不同的判断，令大多数人企业家常常做出与众不同的判断，令大多数人无法理解。经济学家戏称企业家为无法理解。经济学家戏称企业家为“傻瓜傻瓜”, ,n最成功的企业家只不过是最成功的企业家只不过是“幸运的傻瓜幸运的傻瓜”(lucky fools)(Nye, 1991)(lucky fools)(Nye, 1991)n要学会在要学会在“冬天里卖冰淇淋冬天里卖冰淇淋” 王永庆王永庆三、企业家的特征与作用n3 3、创业企业家的识别、创业企业家的识别n3.13.1 创业企业的三个角色创业企业的三个角色n发起人、经理人、投资人发起人、经理人、投资人n创创业业企企业业的的发发起起人人和和管管理理者者虽虽然然可可以以由由同同一一个个人承担，却是两个不同的角色。人承担，却是两个不同的角色。n例例如如比比尔尔- -盖盖茨茨，既既是是微微软软公公司司的的发发起起人人，又又参公司的经营管理。参公司的经营管理。三、企业家的特征与作用n3.2 3.2 创业企业家的识别变量创业企业家的识别变量n是否从事创业活动是否从事创业活动n是雇佣者还是被雇佣者（被雇佣的地位）；是雇佣者还是被雇佣者（被雇佣的地位）；n是否承担一定的财务风险是否承担一定的财务风险n一一般般而而言言，无无论论是是自自主主型型创创业业企企业业、家家族族企企业业，还还是是现现代代大大企企业业对对职职业业经经理理人人的的雇雇佣佣都都有有事事先先的契约安排的契约安排。四、创业企业融资与管理四、创业企业融资与管理n1 1、创业企业融资的必要性、创业企业融资的必要性n创创业业企企业业在在创创业业期期、婴婴儿儿期期和和学学步步期期一一直直面面临临资金问题的困扰。资金问题的困扰。n初初创创企企业业，由由于于没没有有稳稳定定的的现现金金流流，欲欲通通过过银银行行借借贷贷实实现现融融资资非非常常困困难难。科科技技型型小小企企业业融融不不到所需资金，将影响其创业与发展。到所需资金，将影响其创业与发展。n因因此此，对对以以思思想想、知知识识或或技技术术为为其其核核心心财财产产的的绝大多数创业企业来说，融资很难避免的事情。绝大多数创业企业来说，融资很难避免的事情。四、创业企业融资与管理四、创业企业融资与管理n2 2、创业企业的融资渠道：一般有以下几种：、创业企业的融资渠道：一般有以下几种：n一是自有资金；一是自有资金；n二是向亲朋好友的借款；二是向亲朋好友的借款；n三是亲朋好友的股权投资；三是亲朋好友的股权投资；n四是政府或有关机构的担保信贷；四是政府或有关机构的担保信贷；n五是创业投资。五是创业投资。n创创业业投投资资是是一一种种公公开开、具具有有普普遍遍意意义义的的融融资资方方式式，在在企企业业发发展展到到一一定定阶阶段段时时，其其他他融融资资方方式式难难以以满满足足要要求求，创创业业投投资资就就成成为为必必须须的的融融资资渠渠道。道。四、创业企业融资与管理四、创业企业融资与管理n3 3、创业企业获取投资的条件、创业企业获取投资的条件n3 3.1.1、有高素质的企业家。创业投资注重对人的选择。、有高素质的企业家。创业投资注重对人的选择。n3 3. .2 2、有既包含远见，又符合实际的商业计划。、有既包含远见，又符合实际的商业计划。n3 3. .3 3、有市场需求或潜在市场需求的技术产品。、有市场需求或潜在市场需求的技术产品。n3 3. .4 4、有经营管理经验和能力。创业投资注重经验。、有经营管理经验和能力。创业投资注重经验。n3 3. .5 5、有一定的资金支持。一般创业投资不会支持只、有一定的资金支持。一般创业投资不会支持只有技术或构想，而没有一点资金能力的企业或创业者有技术或构想，而没有一点资金能力的企业或创业者n3 3. .6 6、有一定工作基础：即使是、有一定工作基础：即使是“亚企业亚企业”，也应该，也应该完成了商业调研和市场调研。完成了商业调研和市场调研。四、创业企业融资与管理四、创业企业融资与管理n4 4、 创业投资的概念与特点创业投资的概念与特点n4.14.1、创业投资概念的来源、创业投资概念的来源n创业投资是英文创业投资是英文“venture capitalventure capital”的翻译语；的翻译语；n “ventureventure”最最早早源源自自1515世世纪纪的的英英国国，当当时时人人们们用用这这个个词词汇汇表表示示“创创建建远远洋洋贸贸易易企企业业”这这种种特特定定意义上的冒险创业活动。意义上的冒险创业活动。四、创业企业融资与管理四、创业企业融资与管理n4.2 4.2 创业投资的基本涵义创业投资的基本涵义nA A、美国、美国的定义的定义n美美国国全全美美创创业业投投资资协协会会的的定定义义：创创业业投投资资是是由由职职业业金金融融家家投投入入到到新新兴兴的的、迅迅速速发发展展的的、具具有有巨巨大大竞竞争争潜潜力力的企业中的一种权益资本。的企业中的一种权益资本。nB B、世界经合组织的定义、世界经合组织的定义 n世世界界经经合合组组织织科科技技政政策策委委员员会会曾曾于于19961996年年发发表表了了一一份份题题为为创创业业投投资资与与创创新新的的研研究究报报告告，该该报报告告对对创创业业投投资资所所下下的的定定义义是是：创创业业投投资资是是一一种种向向具具有有发发展展潜潜力力的新建企业或中小型企业提供股权资本的投资行为。的新建企业或中小型企业提供股权资本的投资行为。四、创业企业融资与管理四、创业企业融资与管理n19901990年到年到19941994年，创业企业（受资企业）所投入的人年，创业企业（受资企业）所投入的人均科研经费是幸福均科研经费是幸福500500强人均水平的强人均水平的2 2倍。倍。n创业企业税前收入每年递增创业企业税前收入每年递增35%35%、出口总额每年递增、出口总额每年递增23%23%、就业率每年递增、就业率每年递增88%88%，都远远高于同期大企业的，都远远高于同期大企业的增长水平，特别是就业率增长水平，特别是就业率500500家大企业每年递减家大企业每年递减0.8%0.8%。n创业企业主要涉足高、精、尖领域，为推动美国的高创业企业主要涉足高、精、尖领域，为推动美国的高新技术产业发展立下了丰功伟绩。如全世界最大的新技术产业发展立下了丰功伟绩。如全世界最大的100100家电脑公司，家电脑公司，20%20%诞生于创业投资的大本营诞生于创业投资的大本营硅谷。硅谷。n随着随着2020世纪世纪9090年代后期网络泡沫的破灭，创业投资转年代后期网络泡沫的破灭，创业投资转向支持生物医药产业，使得向支持生物医药产业，使得NASDAQNASDAQ市场上生物医药类市场上生物医药类公司异军突起，打破网络科技企业在的垄断局面。公司异军突起，打破网络科技企业在的垄断局面。四、创业企业融资与管理四、创业企业融资与管理n4.34.3、创业投资的特点、创业投资的特点n4.3.1 4.3.1 创业投资是股权投资创业投资是股权投资n创创业业投投资资不不是是借借贷贷资资本本，而而是是一一种种权权益益投投资资；创创业业投投资资一一般般不不谋谋求求控控股股，通通常常投投资资额额不不超超过过创创业业企企业业股股份份的的30%30%；所以，创业投资是参股投资。；所以，创业投资是参股投资。n4.3.2 4.3.2 创业投资是专家投资创业投资是专家投资n创创业业投投资资运运作作的的关关键键是是对对投投资资对对象象的的鉴鉴别别与与选选择择；同同时，创业投资家还要积极参与创业企业的管理。时，创业投资家还要积极参与创业企业的管理。n美美国国绝绝大大多多数数创创业业投投资资家家是是有有创创业业经经历历、积积累累了了丰丰富富创业企业管理经验的中年人。创业企业管理经验的中年人。四、创业企业融资与管理四、创业企业融资与管理n4.3.3 4.3.3 创业投资是长期投资创业投资是长期投资n创创业业投投资资公公司司把把资资金金投投入入到到创创业业企企业业后后，并并不不追追求求短短期期的的利利润润，也也不不注注重重分分享享经经营营过过程程中中的的利利润润，而而是是追追求较长一段时间后的企业整体升值。求较长一段时间后的企业整体升值。n同同时时，根根据据创创业业企企业业发发展展的的需需要要，创创业业投投资资家家可可能能会会进进行行第第二二次次和和第第三三次次的的再再投投入入，并并向向创创业业公公司司提提供供各各种种增增值值服服务务。待待创创业业企企业业成成长长到到一一定定程程度度后后，创创业业投投资家将出售其在创业企业中的股份并收回投资。资家将出售其在创业企业中的股份并收回投资。n根据发达国家经验，一般一个投资周期为根据发达国家经验，一般一个投资周期为3-73-7年。年。四、创业企业融资与管理四、创业企业融资与管理n4.3.4 4.3.4 创业投资是高风险创业投资是高风险投资投资n创创业业投投资资的的投投资资对对象象主主要要是是成成长长型型的的科科技技型型小小企企业业，科科技技企企业业的的成成长长经经过过多多次次“惊惊险险的的跳跳跃跃”；创创业业企企业业要面对不同的风险，需要不断的多种类型的资金支持要面对不同的风险，需要不断的多种类型的资金支持。n从从总总体体上上说说，创创业业投投资资的的成成功功率率比比较较低低。一一般般说说来来，发达国家高技术企业的成功率只有发达国家高技术企业的成功率只有202030%30%。n在在1010个个创创业业投投资资项项目目中中，通通常常有有2-32-3个个项项目目获获得得高高额额回回报、报、2-32-3个项目彻底失败，其余项目业绩一般。个项目彻底失败，其余项目业绩一般。四、创业企业融资与管理四、创业企业融资与管理n4.3.5 4.3.5 创业投资是高回报投资创业投资是高回报投资n如如ARDARD公公司司，19571957年年投投资资不不到到7 7万万美美元元，1414年年后后这这些些投投资资的的股股票票市市值值高高达达3.553.55亿亿美美元元，增增长长了了50005000多倍。多倍。n19781978年年和和19791979年年，创创业业投投资资投投入入苹苹果果公公司司$350$350多多万万美美元元，19801980年年创创业业投投资资的的股股票票达达到到了了2 2亿亿7 7千千1 1百万美元。百万美元。n19821982年年，投投入入莲莲花花公公司司 $470$470多多万万，19831983年年创创业投资的股票市值达到业投资的股票市值达到1 1亿亿3 3千万美元。千万美元。四、创业企业融资与管理四、创业企业融资与管理n广广东东清清华华科科技技创创业业基基金金，19921992年年投投资资10001000万万元元从从清清华华向向广广东东地地区区引引入入二二项项863863科科技技成成果果。其其中中一一项项9595年年就就实实现现产产值值2 2亿亿多多元元，节节约约外外汇汇13001300万万美美元元，增增加加利利税税30003000万万元元，19971997年年项项目目产产量量增增长长150%150%，收收入入增增长长167%167%，利利润润增增长长285%285%，出口创汇增长，出口创汇增长257%257%。四、创业企业融资与管理四、创业企业融资与管理n4.44.4、创业投资的基本类型、创业投资的基本类型n根据创业企业的发展阶段，可以把创业投资分根据创业企业的发展阶段，可以把创业投资分为不同类型；为不同类型；n现实的创业投资一般投资于其中一个或多个阶现实的创业投资一般投资于其中一个或多个阶段，但很少投资所有阶段。段，但很少投资所有阶段。n 根据创业企业的成长阶段，我们把创业投资根据创业企业的成长阶段，我们把创业投资可分为早期投资（包括种子可分为早期投资（包括种子/ /创业期投资、扩创业期投资、扩张期投资）和晚期投资（包括张期投资）和晚期投资（包括MBO/MBIMBO/MBI投资、投资、上市前投资等）上市前投资等）。进一步阅读书目进一步阅读书目1DavidC.McClellandandDavidG.Winter,MotivatingEconomicAchievement(NewYork:TheFreePress,1969)andBradleyR.Johnson,TowardaMultidimensionalModelofEntrepreneurship:TheCaseofAchievementMotivationandtheEntrepreneur,EntrepreneurshipTheoryandPractice,Vol.14,No.3(Spring1990),pp.39-542Silver,A.David.Theventurecapitalsourcebook:thedefinitiveguidetofindingstart-upfundsandgrowthcapital.Chicago,ILL.:ProbusPub.Co.,1994思考与练习题思考与练习题1.创业者需要具备哪些素质？2创业有哪些机会？如何把握？3.建议调查1-2个创业型企业，并写出其成长的案例。4.创业型企业在创建过程中一般将遇到哪些问题？5.构思一种技术或者产品，写出创建一个创业型企业的计划。6.风险投资有哪些特点？其投资对象选择的一般标准是什么？7.在创业型企业中，如何稳定和吸引技术和管理人才？8.创业型企业生存和发展的关键因素是什么？9.知识管理的两种战略选择是什么？其利弊有哪些？第十七章第十七章企业创新与创新管理企业创新与创新管理创新是民族的灵魂！17-1企业持续发展与不断创新企业持续发展与不断创新n一、企业可持续发展的含义一、企业可持续发展的含义n二、企业创新的含义二、企业创新的含义n三、企业创新与可持续发展三、企业创新与可持续发展一、企业可持续发展的含义一、企业可持续发展的含义n企业的发展n企业不断在高于原有水平的基础上进行运作，这包括企业组织规模的扩大、市场份额的提高、企业运作及管理水平的提高等n可持续发展n在可预见的未来中，企业能在更大规模上支配资源，谋求更大的市场份额，战胜自我，从而取得良好的发展可持续发展的五个要素n以可预见的未来作为时间跨度n更大规模地支配资源n以更大的市场份额为目标n企业不断超越自我n不仅是企业生产效率的提高，而且不损害日后的发展潜力二、企业创新的含义二、企业创新的含义n美籍奥地利经济学家约瑟夫熊彼特(JASchumpeter)熊彼特在1912年哈佛出版的经济发展理论中提出了“创新”的概念，并应用于经济学分析中。n“创新”的概念n企业家对生产要素重新组合，创新活动是在经济活动本身中存在着的某种破坏均衡而又恢复均衡的力量。n创新才是推动企业成长与经济发展的根本动力熊彼特关于企业创新活动的五个方面n采用一种新的产品，或一种产品的一种新的特性n采用一种新的生产方法n开辟一个新的市场n获取或控制原材料或半制品的一种新的供应来源n实现新的组织杜拉克(PeterFDrucker)关于创新的观点n创新是n使人力和物质资源拥有新的更大的物质生产能力的活动n任何改变现存物质财富，创造潜力的方式都可以称为创新n创新是创造一种资源本书的观点n创新是指创造新的生产经营手段和方法，创造新的资源配置方式、生产组织方式，使资源效率更高，创造出新的符合消费者需求的产品和劳务。三、企业创新与可持续发展三、企业创新与可持续发展n企业创新是企业可持续发展的必然要求，企业获得长期竞争优势所依赖的企业核心能力根源于企业的创新活动n企业创新的四大功效n领先一步、形成自己的核心能力、成为行业中的领先者n创造新的生产组织方式，提高资源配置效率，从而降低生产成本，增强企业的竞争力n推动企业的发展n创造出奇制胜的机会创新的特性n创新的主体是企业n创新是一种经济行为，其目的是获取潜在的利润，市场实现是检验创新成功与否的标准n创新者不是发明家，而是能够发现潜在利润、敢于冒风险并具备组织能力的企业家n创新联结了技术与经济，是将技术转化为生产力的过程n创新是一个综合化的系统工程，需要企业中多个部门的参与合作创新是困难的创新是困难的n据产品创新之统计数据，由开始之创意到产品能销售到市场上的比率由30%至95%，一般言之，平均成功率38%。n创新有许多的不确定性，受技术、市场、生产、社会、政治、法令等多重因素影响n组织的文化、惯例及流程对于组织及个人之学习能力有很大的影响，因此创新过程的管理就涉及长时间的累积及运用个人和集体的技能及智识n许多创新是偶然的，所以幸运地占有一定角色，然而成功却是要靠学习的能力及复习17-2企业创新的主要方面企业创新的主要方面n一、技术创新一、技术创新n二、市场创新二、市场创新n三、制度创新三、制度创新n四、管理创新四、管理创新一、技术创新一、技术创新n不同学者关于技术创新定义的研究n熊彼特(JASchumpeter)的贡献n索罗(SCSolo)对技术创新理论的贡献n曼斯费尔德(MMansfield)与厄特巴克(JMUtterback)的贡献n弗里曼(CFreeman)的贡献技术创新的基本类型n渐进性创新和根本性创新n渐进性创新(incrementalinnovation，或称改进型创新)是指对现有技术的改进引起的渐进的、连续的创新n根本性创新(radicalinnovation，或称重大创新)是指技术有重大突破的技术创新。它常常伴随着一系列渐进性的产品创新和工艺创新并在一段时间内引起产业结构的变化n产品创新和过程(工艺)创新n产品创新(productinnovation)是指技术上有变化的产品的商业化n过程创新(Processinnovation)，也称工艺创新。是指产品的生产技术的变革，它包括新工艺、新设备和新的组织管理方式。过程(工艺)创新同样也有重大和渐进之分二、市场创新二、市场创新n在市场经济条件下作为市场主体的企业创新者，通过引入并实现各种新市场要素的商品化和市场化，以开辟新的市场，促进企业生存与发展的新市场研究、开发、组织与管理等活动。n企业对市场的认识经历的五个阶段（菲利普科特勒）n以生产观念为导向的阶段n以产品观念为导向的阶段n以推销观念为导向的阶段n以营销观念为导向的阶段n以社会营销观念为导向的阶段现代企业市场创新的四条基本途径n开拓一个全新的尚未被人们所认识的市场n创造企业在市场上的持久竞争优势n谋求占有更大的市场份额的创新策略n营销手段的创新三、制度创新三、制度创新n“制度”的涵义（诺思）n是一系列被制定出来的规则、服从程度和道德规则。”具体地包括企业的组织方式、产权结构、管理体制、市场规则等n制度是企业顺利运转的产权规范、管理规则之集合，是调节人与人关系、人与物关系以及现代企业在生产经营过程中的行为关系的重要规范与准则。n企业制度是一个多层次制度体系，它包含企业产权结构、组织结构和管理结构企业制度创新n狭义n亦称组织创新，是指随着生产的不断发展而产生的新的企业组织形式；n广义n引入一项新的制度安排来代替原来的制度，以适应制度对象的新情况，新特性，并推动制度对象的发展n制度创新不仅包括组织创新，而且包括管理创新和市场创新。制度创新包括n产权制度创新n管理体制创新n运行机制创新产权制度创新n企业产权制度的内涵n围绕企业财产权利的运营而发生的相关主体间权、责、利关系的制度安排n它规定着企业内所有者、经营者、生产者在一定条件下的地位、相互关系以及各门的作用n它的实质在于说明，企业是通过何种权利框架和组织方式来实现自己的目的的。产权制度创新的历史演进n企业产权制度的历史演进是一个自然的历史过程，即它反映着生产力进步的要求，并总是向着更有效率的方向进行调整。n阶段n个人业主制n合伙制n现代公司制管理体制创新n企业的管理体制决定了企业资源的配置方式以及资源的利用效率n管理体制的每一次创新都是从更合理地配置资源，实现资源的有效利用为目的的n阶段n以自由经济为指导到以政府宏观调控为主n再到重新审视宏观调控下的企业管理体制利益分配体制创新n通过新的利益安排实现企业整体利益的最大化n利益分配体制创新的中的困难n帕累托最优与做大蛋糕n经验：在增量部分调整利益分配四、管理创新四、管理创新n管理创新是指在企业中引入新的管理方式或方法，实现企业资源更有效的配置n管理创新在现代企业发展中所起的作用主要体现为：提高企业经济效益；降低交易成本；稳定企业、推动企业发展；拓展市场，帮助竞争；有助于企业家阶层的形成企业管理创新的五个重点n构建共同愿景n把握产业先机n开展资产运作n再造工作流程n回归人本管理其它：知识创新知识创新是随着知识经济的讨论兴起而出现的新概念，最初由爱米顿（Debra M. Amidon）在1993年提出，他将知识创新（Knowledge Innovation）定义为：“通过创造、演进、交流和应用，将新的思想转化为可销售的产品和服务，以取得企业经营成功，国家经济振兴和社会全面繁荣。”企业创新举例苹果公司n苹果电脑的软、硬件及配件绝大部分不能与其他电脑兼容，这种做法极大地限制了它的发展。目前，苹果在美国个人电脑市场占5%的份额，在全球市场份额不足3%。n但苹果公司向来都是一个富有创造精神的公司，每一款新电脑的推出都会引起业界轰动。苹果公司的创新产品新iMAC个人电脑的未来？2001年1月7日，旧金山“苹果盛典”电脑展上，当苹果公司的新款iMAC电脑从舞台中央慢慢升起时，全场响起了热烈的掌声。苹果公司首席执行官乔布斯热情洋溢地向观众介绍，称新款iMAC电脑是个人电脑的未来。新的iMAC电脑niMac系列最吸引人的地方就是其外形设计，在这方面，苹果确实大大领先于其它电脑制造商，新型iMac和老型号相比外形发生了很大变化，它采用了15寸的平板显示器，显示器通过一个支撑臂连在半球形的基座上，而且可以旋转、弯折。苹果的众多新举措n苹果的产品新颖、质量也是一流，但苹果电脑也有摆脱不掉的“历史缺点”价格太高，往往曲高和寡。但新iMAC却在一定程度上克服了这个缺点，只比其他同类产品贵200美元左右。这对苹果来说是一个了不起的进步。苹果的众多新举措n苹果公司在90年代陷入困境，其中很大一个原因就是市场营销不力，因此2001年起，苹果在全美各地陆续开了十几家俱乐部式的专卖店，苹果公司要求店内的服务人员只解答用户的“疑难杂症”，不做促销，也别想靠卖电脑挣佣金。这种做法一方面为原有的忠诚用户服务，另一方面通过大张旗鼓的宣传来吸引新的用户。未知的未来n苹果公司希望通过新产品和新计划使苹果的全美市场份额达到5%以上，但时下电脑业竞争如此激烈，各大软、硬件公司都不断推出低价位的新产品吸引顾客。苹果的iMAC能否畅销，最终还是要由顾客说了算。总结 在本例中，苹果公司的一系列举措，包含了产品创新、过程创新、组织管理创新和市场创新，因此，对于一个企业来讲，创新特别是重大的创新，需要企业中从上到下全体人员的认同，需要各个部门的参与合作，它是一项综合化的系统工程。17-3企业创新管理n一、技术创新管理一、技术创新管理n二、市场创新管理二、市场创新管理n三、制度创新管理三、制度创新管理管理创新的一般程序管理创新的一般程序n内、外环境扫瞄，在变化中找出潜在的创新讯息n策略性地选择与公司资源能力所及的而又具竞争优势的项目n透过研发或技术转移将资源投入n执行创新的行动，由理念到发展到付诸行动n检讨及修正其过程，成功及失败的经验是同等的重要一、技术创新管理一、技术创新管理n（一）企业技术创新过程模型n企业的技术创新过程涉及创新构思产生、研究开发、技术管理与组织、工程设计与制造、用户参与以及市场营销等一系列的活动。在创新过程中，这些活动相互联系，相互连接，有时又形成循环交叉或并行的操作。这些活动以不同的方式联系起来，就形成了不同的企业技术创新过程模型。技术推动的技术创新过程模型强调R&D，市场是R&D成果的被动接受者需求拉动的创新过程模型n市场需求刺激技术创新技术与市场交互作用的技术创新过程模型n市场需求与新技术能力相匹配，营销与研究开发之间的反馈是实质性的环节n有反馈环路，推动与拉动相结合，R&D与营销管理更为平衡，强调R&D与营销接口一体化的技术创新过程模型nR&D（研究开发）、原型开发、制造、营销等活动同时并行发展。n强调逆向与供货商联系、顺向与领先用户密切联系，强调R&D和制造之间的联结，横向合作创新系统集成网络模型（SIN）n第五代创新过程模型（SIN）n新的特征n它代表了创新的电子化和信息化过程，更多地使用了专家系统来辅助开发工作，仿真模型技术部分代替了实物原型。n多方合作开发新产品，强调组织的柔性和创新开发速度，更为强调质量和别的非价格因素nSIN将供货商和用户之间的计算机辅助设计系统作为新产品合作开发过程的一部分，强调密切的电子化产品设计制造联系，不仅将创新看成是交叉职能联结过程，还把它看作是多机构网络过程。(二)技术创新过程管理n技术创新过程n产生创新构思。创新构思可能来自科学家或技术工程师的推测或发现，也可能来自市场营销人员或用户对市场机会的感受。n评价创新构思。根据技术、商业、组织等方面的可能条件对创新构思进行评价。技术创新过程n开发试验模型，即在实验室中将设计原型转变为实验原型，以验证设计原型的可实现性。n进行原型开发。按商业化规模要求进行工业原型开发，制订完整的技术规范、进行现场工艺试验和新产品试生产，并进行市场测试和营销研究；技术创新过程n商业化试生产。创新技术的初步实际应用或创新产品的初次商业化生产n大规模生产。创新技术的广泛采用或创新产品的大规模生产，创新产生显著的商业效果或社会效果；n创新技术扩散。创新技术被赋予新的用途，进入新的市场(如雷达设备用于机动车测速、微波技术用于烹调等)。创新过程的管理n创新计划的制定n确定产品竞争领域n产品的类型n产品的最终用途n顾客群n技术资源。n明晰产品创新目标n发展目标n市场态势n特殊目标创新计划的制定n实现创新目标的具体规划n确定关键性创新要素的来源n市场和营销方面的要素n生产制造方面的要素n技术要素n确定创新方式和创新的技术变化程度n选择进入市场的次序和时机n率先进入市场n敏捷反应n谨慎反应n其他策略（如不同创新环节的资源配置；创新产品与企业原有技术体系的关系）n应急计划开发过程控制n开发过程控制的主要任务n制定合理的资源配置计划、开发活动计划和各阶段的开发产出目标n根据项目实施过程中的反馈信息纠正偏差，调整计划和目标n协调各职能部门的活动n消除开发过程中企业内部技术转移的障碍n解决因意外情况出现或影响开发的企业内外部因素变化导致的有关问题。开发过程控制n开发过程控制的方法n采用何种方法进行开发过程控制取决于开发项目的复杂性和控制不周密可能带来的损失。n开发过程控制包括成本控制、质量控制和进度控制。开发过程控制n开发过程中的技术转移n在新产品或新工艺开发过程中，新技术在企业内部从上游开发部门向下游部门的完整转移是个非常复杂和困难的问题n做好四项决策n技术转移的时机n产品设计是否符合潜在用户的要求n设计规范文件是否完备，技术参数是否足够明晰，测试结果是否稳定n市场竞争的需要n技术转移的去向n直接向制造部门转移n建立一个新技术中转站n参与转移的人员n沟通方式n设立一个由各个有关部门的人员组成的委员会负责整个开发项目的领导工作，在创新过程中进行信息沟通n伴随技术转移直接将上游部门的人向下游部门转移，如将R&D人员连同项目一起转移到制造部n通过正式的文件和资料进行信息沟通。创新阶段整合n串行整合n交叉整合n并行整合二、市场创新管理二、市场创新管理n(一)市场创新域及其管理n1产品创新域n第一层是产品的核心要素，也就是产品的使用价值n第二层是产品的实体要素，也就是上述核心要素的载体n第三层是产品的引申要素，也就是企业为产品用户所提供的各种附加服务和附加利益，主要包括产品的质量保证、购买信贷、运送、安装、技术指导、维修等(一)市场创新域及其管理n2需求创新域n市场需求的多样性、广泛性、相关性和无限发展性n不同的企业应该认真进行市场调查研究，掌握市场需求的实际状况及其发展趋势，充分发挥本企业的市场竞争优势。选择适当的需求创新域和创新点，开展市场创新(一)市场创新域及其管理n3顾客创新域n任何企业都不可能满足所有顾客的全部需要，都必须根据白己的实际情况来进行市场细分和市场定位，以确定适当的顾客创新域，选择有利的市场创新点(二)市场创新源及其开发利用n市场创新源n产生各种市场创新要素的源泉与获取这些市场创新要素的渠道n通过采用一种新的产品设计、新的原材料、新的生产工艺、新的广告创意、新的产品包装、新的品牌商标、新的营销渠道、新的促销方式、新的组织形式、新的管理制度或其他新的市场要素，人们便可以改变现有产品的市场特性及其销售状况，或者开发出新的产品，开辟出新的市场，这就是市场创新三、制度创新管理三、制度创新管理n(一)企业制度创新与制度安排n1企业制度创新的层次性n2企业制度创新的变形n(二)我国企业制度创新n1有关公司法人制度现状n2程序与程序创新n3职工持股制与企业制度创新附：创新者的生存法则附：创新者的生存法则由生物演化的概念由生物演化的概念中得到的启示中得到的启示n多样性n生物：随机的基因突变n企业：创造多样的创意组合与知识来源n作法：na)鼓励内部发展创意nb)寻求外部创意，客户，供货商，竞争者，教育及研究机构等nc)适度的员工流动率附：创新者的生存法则附：创新者的生存法则由生物演化的概念由生物演化的概念中得到的启示中得到的启示n选择性n生物：透过物竞天择可以找出较有效的基因突变n企业：竞争是企业是否有效运作的最终仲裁n作法：na)以开放的标准来评估创意之好坏，而非强化过去的成功者nb)奖励员工提案的努力，建立员工的自信附：创新者的生存法则附：创新者的生存法则由生物演化的概念由生物演化的概念中得到的启示中得到的启示n可持续性n生物：以复制繁殖的方式传递遗传特质n企业：将好的想法转变成商品，流程或惯例n作法：na)知识管理，落实于执行上nb)学习型组织附：创新者的生存法则创新者的生存法则由生物演化的概念由生物演化的概念中得到的启示中得到的启示n共同演化n生物：物种必须适应它所存在的环境，才能繁衍昌盛n企业：公司必须与其生存的环境共同演化，包含市场、供货商及合作伙伴等n作法：na)与合作伙伴共创业产业标准，如松下之VHSnb)开放型，兼容性的产品及心态附：创新者的生存法则附：创新者的生存法则由生物演化的概念由生物演化的概念中得到的启示中得到的启示n忘记所学n生物：物种行为僵化，不能适应环境，终将灭绝n企业：在迅速变化的环境中，核心优势有可能成为核心僵化n作法：na)抛开过去成功的惯例，产品，关系及假设nb)容许员工或外人挑战公司的传统智慧附：创新者的生存法则附：创新者的生存法则由生物演化的概念由生物演化的概念中得到的启示中得到的启示n分裂n生物：在五亿四千万年前，由于气候巨变，物种剧增，多细胞生物出现n企业：由于竞争，科技及法令所造成之巨变，大量密集的创新，取代长期的渐进改变，适应多元融合、变化迅速的时代n作法：na)分治独立之营运单位，容许自己的管理制度，文化及风格nb)宽容、开放的文化附：创新者的生存法则附：创新者的生存法则由生物演化的概念由生物演化的概念中得到的启示中得到的启示n简单n生物：单纯的设计原则，可以避免无效而无法持久的基因突变n企业：遵循简单法则，并具明确的价值观，允许员工发展创业精神及创新n作法：na)采模块化设计，公司由自我管理团队所组成nb)扁平化组织附：创新者的生存法则附：创新者的生存法则由生物演化的概念由生物演化的概念中得到的启示中得到的启示n储备能力n生物：演化成功的物种均有储备能力，而具有多样的可能性n企业：永远保留弹性、余地n作法：na)先算输再算赢nb)永无止境的改善附：创新者的生存法则附：创新者的生存法则由生物演化的概念由生物演化的概念中得到的启示中得到的启示n变则通n生物：器官新功能的演化，如跑得快的爬虫成为鸟类n企业：原本为特定目的建立的公司，在环境变革后，以另一种新的生命方式展现n作法：na)核心技术之延伸，提供与时俱变的产品或服务nb)教育及学习思考与练习题思考与练习题n1可持续发展的本质特征是什么？n2什么是创新？n3创新与可持续发展之间的关系如何？n4技术创新可以分为哪些基本类型？n5试析市场创新与营销职能之间的关系。n6制度创新中的“制度”包含哪些方面？这些方面在制度结构中的地位如何？n7请分析这样的评述：“管理创新只是一种思维方式的改变。”n8试比较各种技术创新过程模型的异同，并分析在知识经济时代，哪种技术创新过程模型更具有解释力？n9技术创新计划的制定与技术开发过程的控制之间有怎样的关系？n10不同的市场创新域对于市场创新管理各有怎样的关系？n11制度创新具有哪些层次？n12程序创新对于全面的制度创新有什么贡献？