汽车有限公司汽车有限公司工资和评价制度简介工资和评价制度简介1演讲分三个部分：演讲分三个部分： 第一部分：工资制度简介第一部分：工资制度简介 第二部分：高管人员绩效考评思路第二部分：高管人员绩效考评思路 第三部分：专业岗位工资分配实施指导意见第三部分：专业岗位工资分配实施指导意见2第一部分第一部分 工资制度简介工资制度简介一、工资制度改革的要求一、工资制度改革的要求二、工资制度改革目的二、工资制度改革目的三、工资制度理念三、工资制度理念四、工资制度框架四、工资制度框架工资规则工资规则总量管理办法总量管理办法工资分配办法工资分配办法高级管理人员的工资分配办法高级管理人员的工资分配办法专业岗位人才工资分配实施意见专业岗位人才工资分配实施意见3一、工资制度改革的背景一、工资制度改革的背景经营需要公司“持续赢利性成长”乘用车成为中国最有价值的品牌之一商用车挤身全球前三位，中国第一员工需求合资公司员工工资要有一定的保障性关键岗位员工要求工资收入的体现岗位价值现制度不能有效激活每个人的潜能组织结构变化公司组织结构由合资前的集中管理，分散自主经营模式下的板块责任制组织模式变为合资后的矩阵式结构竞争对手动向工资制度、工资水平、工资分配对内具有激励性，对外具有竞争力透明、公平构筑东风日产融合的有特色的人事体系4二、工资制度改革的目的二、工资制度改革的目的分配原则分配原则公司业绩公司业绩工资激励工资激励认真工作认真工作努力学习努力学习不断提高知识、不断提高知识、技能与岗位的适技能与岗位的适配性配性5三、工资制度理念三、工资制度理念有竞争力略高于有竞争力最低工资标准本地水平行业水平国内水平国际水平薪酬水平一般员工专业岗位人才高管人员员工类别发展趋势三类员工薪酬水平发展趋势6高管（40%）中层（60%）一般员工（70%）高管（60%）中层（40%）一般员工（30%）固定部分变动部分7一般员工：对岗位负责一般员工：对岗位负责专业岗位员工：对项目和岗位负责专业岗位员工：对项目和岗位负责中干：对部门和团队负责中干：对部门和团队负责高管：对组织负责高管：对组织负责8岗位评价根据岗位分析与岗位测评，确定岗位等级，设定每个职位的KPI值岗位KPI能力发挥业绩考评根据KPI必达目标以及挑战目标 评价工作业绩财务视点用户视点内部流程视点学习与成长视点KPIkey固定部分变动部分9个人业绩单位业绩公司业绩个人工资收入个人工资收入KPI/EVA目标体系10四、新工资制度的框架四、新工资制度的框架工资规则工资总量管理办法工资分配办法高管工资分配办法专业岗位人才工资分配实施意见11工资制度整体框架示意图1、工资规则2、工资总量管理办法3、工资分配办法测算分解预算外预算内支付事业部总部职能（1）职责分工（2）工资制度（3）工资管理3-1高级管理人员工资管理办法3-2专业岗位人才工资分配办法s=s0+s*K1+M*K2 s=s0+s*K1+M*K2 122、工资总量管理办法、工资总量管理办法公司JE*AJ（公司）挑战Wn-1*K Wn-1 预算内预算外公司根据事业计划确定的工资增量（K为公司事业计划确定的工资增长比率）上一年度公司预算工资总量（起始年为2002年）各事业部、职能部门达到挑战目标之上时，按超额EVA的30%提取奖励工资之和。（职能部依据公司口径按比率计算）各事业部、职能部门达到必达目标之上，挑战目标之内，按息税前利润超额部分的20%提取奖励工资之和。（职能部门依据公司口径按比率计算挑战目标（是否达到挑战目标应在提取奖励工资后进行判断）公司经营委员会根据经营状况对员工发放的奖励13事业部、研发、职能部门总量事业部、研发、职能部门总量JE*AJ挑战W0*K W0 注：对研发和职能部门的挑战目标奖、 E*A奖按公司口径计算年E*A奖：挑战目标之提取，A为30%季季KPI目标奖目标奖K为依据事业部KPI的考核结果，最高取值为10%（对应必达目标值）年效益奖：年效益奖：公司经营委员会根据经营状况对员工发放的奖励年挑战目标奖年挑战目标奖当KPI完成必达目标之上、挑战目标之内时，按息税前利润超额部分的20%提取奖励工资月保障工资：月保障工资：1、年功工资（N）2、基础工资（U）3、绩效工资（VV）随产销量浮动4、加班工资（ U）5、津贴14工厂、子公司总量工厂、子公司总量JJ挑战及E*AW0*K W0 季季KPI目标奖目标奖K为依据工厂、子公司KPI的考核结果确定，K最大取值为10%（对应必达目标值）年效益奖：年效益奖：公司经营委员会根据经营状况对员工发放的奖励年挑战目标奖及年挑战目标奖及E*A奖：奖：按所在事业部确定办法进行分配月保障工资：月保障工资：1、年功工资（N）2、基础工资（U）3、绩效工资（VV）随产量浮动4、加班工资（ U）5、津贴15工资管理流程工资管理流程163、工资分配办法、工资分配办法分配原则：分配原则：* *与市场接轨与市场接轨* *以岗定薪、薪随岗变以岗定薪、薪随岗变* *工资收入与公司、单位、岗位绩效评价挂钩工资收入与公司、单位、岗位绩效评价挂钩17184、高管工资分配方法、高管工资分配方法19绩效评价绩效评价205、专业岗位人才、专业岗位人才21绩效评价绩效评价评价结果应用2 岗级升降 次年KPI调整 培训22 总部职能部门、事业部职能部门及各单位管理人员总部职能部门、事业部职能部门及各单位管理人员的工资分配办法参照专业岗位工资分配模式及的工资分配办法参照专业岗位工资分配模式及KPI评评价精神制定价精神制定总部职能部门、事业部职能部门由公司人事总部总部职能部门、事业部职能部门由公司人事总部牵头牵头事业部下属工厂、子公司自行制定事业部下属工厂、子公司自行制定23第二部分第二部分 高级管理人员绩效考评思路高级管理人员绩效考评思路高管评价整体构架图高管评价整体构架图薪酬评价内容职务升降M*K2S *K1S0诚信、法理勤奋意识客户意识共同目标和跨职能沟通适应变革和创新挑战高目标个人KPI部门KPI公司KPIEVA考核评价分类A、B、C、C、E行为考核业绩考核A、重点关注B、嘉勉C、留任或交流D、诫勉或降级E、免职24一、评价目的一、评价目的二、评价原则二、评价原则三、评价内容三、评价内容四、评价形式四、评价形式五、评价得分（标准）五、评价得分（标准）六、评价结果的运用六、评价结果的运用25一、评价目的一、评价目的 建立高管人员的有效激励机制建立高管人员的有效激励机制实现对工作计划、过程和实现对工作计划、过程和达成结果的全面控制达成结果的全面控制促进公司各项事业计划的顺利完成。促进公司各项事业计划的顺利完成。26二、评价原则二、评价原则 业绩评价和行为评价相结合业绩评价和行为评价相结合 评价与高管人员薪酬、职务升降挂钩评价与高管人员薪酬、职务升降挂钩27三、评价内容三、评价内容 1、业绩评价、业绩评价 个人个人KPI指标：个人指标：个人KPI指标细分为若干项具体指标，指标细分为若干项具体指标，并分别赋予不同的分值、权重。并分别赋予不同的分值、权重。 直接引用公司直接引用公司KPI、部门、部门KPI指标和指标和EVA指标的完成结指标的完成结果。果。28 2、行为评价、行为评价29四、评价形式四、评价形式 1、评价周期 （1）KPI考核：前三季度按季度考核，第四季度考核全年KPI整体达成情况。 （2）EVA考核：按年度考核 （3）行为评价：按年度评价302、评价项目及评价者评价项目评价者备注KPI考核公司KPI指标公司绩效评价执行委员会直接引用结果部门KPI指标公司绩效评价执行委员会直接引用结果个人KPI指标直接上级、隔级主管或相关上级高管主管部门组织EVA公司绩效评价执行委员会直接引用结果行为直接上级、隔级主管或相关上级高管主管部门组织特别说明：个人KPI指标评价和行为评价由直接上级评价、隔级主管或相关上级确认。若直接上级为总裁或副总裁，则直接上级（总裁或副总裁）的评价即为最终评价结果，不再进行相应的确认。313、评价对象、评价组织者 评价对象为公司所有高级管理人员，评价采用统一制度、模式，分级实施。由事业部评价的高管，其评价结果报人事总部备案。评价对象评价组织者部上级以上高管、职能部门副部长级高管公司人事总部事业部副部长级高管事业部人事部注：薪酬兑现只适用于非派驻类高管32五、评价结果的运用五、评价结果的运用 评价结果分五类，与高管年薪、职务升降挂钩。 （一）评价结果与薪酬的关系 S0（年薪）= S0+S*K1+M*K2 季度评价、年度评价与K1、K2挂钩。331、评价得分与K1的关系 （1）季度评价直接领导评价隔级主管确认部门KPI50%个人KPI50%综合得分值X1季X1季所处区间X1季115105 X1季11595 X1季10585 X1季95X1季85X1季1.21.11.00.90.8342、年度评价 直接领导评价隔级主管确认X1所处区间X1115105 X111595 X110585 X195X185X11.21.11.00.90.8公司职能部门高管部门KPI30%公司KPI50%事业部和直属子公司总（副总）经理公司KPI30%事业部KPI50%事业部职能部门高管事业部KPI50%部门KPI30%事业部专业厂、子公司高管事业部KPI30%部门KPI50%综合得分值X1个人KPI20%个人KPI20%个人KPI20%个人KPI20%35说明： “S*K1”部分：季度评价与年度评价相结合 前3季度按“（S/4）*K1季*70%”发放， K1季由当季的KPI评价确定。 第4季度评价全年KPI，其结果K14不仅为第4季度奖金发放系数，同时还将成为前3季度未发放的30%奖金的发放系数，即第四季度按 “（S/4）+ （S/4） *K1季*30% * K14”发放。 第4季度KPI评价结果K14还将以70%的权重决定K2的取值。362、评价得分与K2的关系 X2所处区间X2115105 X211595 X210585 X295X285K21.21.11.00.50KPI评价全年KPI评价70%直接领导评价隔级主管确认行为评价30%综合得分值X237（二）评价结果与职务升降关系 行为评价和全年个人KPI评价综合情况将决定高管人员的年度最终评价分类（进入个人考绩档案、派驻人员的考核结果还要反馈至母公司），并与高管职务升降挂钩。直接领导评价隔级主管确认行为评价30%直接领导评价隔级主管确认全年个人KPI考核70%综合得分值X3X3年处区间X3110100 X311090 X310080 X390X280年度最终考核分区ABCDE职务升降考虑级 可列入上一级后备高管可列入上一级后备高管免职38第三部分第三部分 专业岗位工资分配实施指导意见专业岗位工资分配实施指导意见一、试点总结一、试点总结二、背景二、背景三、目的三、目的四、基本原则四、基本原则五、工作流程五、工作流程六、工资模式六、工资模式七、评价要点七、评价要点八、期望八、期望39一、试点总结一、试点总结 专业岗位工资试点工作自2004年3月1日开始，历时近2个月，取得了非常成功的经验，取得了非常有价值的相关数据，达到了预期的目的； 研发中心、三个事业部及分别选定的试点单位，各级领导重视、工作组成员辛勤工作，主动放弃了许多休息日，专业岗位工资制度试点工作成效显著，未辜负公司的重托；本次专业岗位试点单位，充分体现了各自板块的特点，展示了各自的人事管理水平，为全公司专业岗位薪酬制度的全面实施作出了积极的贡献； 通过专业岗位薪酬试点工作，建立了专业岗位确定流程、专业岗位人才确定流程和专业岗位人岗匹配工作流程，并形成了较为科学的评价标准；建立了专业岗位工资制定的工资模式，制定了工资分配办法和绩效评价办法，形成了专业岗位设备、岗位测评、人岗匹配、人才评价、工资兑现的一套完整的体系。40二、背景二、背景 东风东风- -日产合资签订劳动人事协议约定：日产合资签订劳动人事协议约定：20042004年年1 1月执行新的薪酬制月执行新的薪酬制度。度。 十堰、襄樊基地专业岗位薪酬满意度偏低。十堰、襄樊基地专业岗位薪酬满意度偏低。 员工对现收入水平普遍不满意，期望有一个较大增长。员工对现收入水平普遍不满意，期望有一个较大增长。 专业岗位人才外流倾向的压力，吸引专业岗位人才缺乏竞争力。专业岗位人才外流倾向的压力，吸引专业岗位人才缺乏竞争力。 实现公司中期事业计划需要。实现公司中期事业计划需要。 公司各级领导及员工对薪酬非常关注。公司各级领导及员工对薪酬非常关注。41三、目的三、目的 激励现有专业岗位人才，激励现有专业岗位人才，吸引更多人才加入公司吸引更多人才加入公司事业，促进员工岗位成事业，促进员工岗位成才。才。 满足专业岗位人才薪酬满足专业岗位人才薪酬水平发展趋势，如右图。水平发展趋势，如右图。 提高员工满意度提高员工满意度42四、基本原则四、基本原则 1 1、专业岗位工资执行岗位工资制。、专业岗位工资执行岗位工资制。 2 2、用于提高专业岗位人员工资的工资增量，计入当年单位的人工成本，、用于提高专业岗位人员工资的工资增量，计入当年单位的人工成本，并纳入考核。并纳入考核。 3 3、专业岗位不包含各单位高级管理、科级管理和业务员岗位。、专业岗位不包含各单位高级管理、科级管理和业务员岗位。 4 4、根据各单位的特点确定专业岗位、根据各单位的特点确定专业岗位 商用车公司所属前方专业厂应主要侧重生产制造与管理岗位；商用车公司所属前方专业厂应主要侧重生产制造与管理岗位； 零部件事业部所属子公司除生产制造与管理岗位外，还应考虑产品零部件事业部所属子公司除生产制造与管理岗位外，还应考虑产品设计和销售等岗位；设计和销售等岗位； 装备公司所属后方专业厂，以单件小批量生产为主，技术复杂程度、装备公司所属后方专业厂，以单件小批量生产为主，技术复杂程度、技能水平均较高，还应考虑生产技能岗位；技能水平均较高，还应考虑生产技能岗位； 总部及事业部职能部门，分两条渠道，一是按行政职务系列（科长、总部及事业部职能部门，分两条渠道，一是按行政职务系列（科长、副科长、业务主管、业务员）展开，二是按专业岗位职级系列展开，主副科长、业务主管、业务员）展开，二是按专业岗位职级系列展开，主要包括翻译、法律事务、商品规划、制造技术、财务、要包括翻译、法律事务、商品规划、制造技术、财务、ISIS、QCDQCD、PDPD等等部门的专业岗位。部门的专业岗位。43五、工作流程五、工作流程 项目策划成立领导小组制定行动计划附表一 专业岗位确定流程（附图1） 专业岗位人才确定流程（附图2） 人岗匹配流程（附图3）依据工作流程制订实施细则组织实施申报审批人事总部备案4445附图1：专业岗位确定流程图专业岗位确定流程岗位调查岗位分析岗位排序人事部门初步核定专业岗位推进小组审核厂办工会讨论事业部人事部人事总部审核专业岗位确定否否否是是是DFL专业岗位确定的参考办法1、通过岗位职责，形成本单位的岗位目录。2、根据中期事业计划和本单位的情况对岗级进行专业分类。3、换岗位的劳动强度、复杂程度、劳动环境、劳动责任、劳动技能、效益贡献4、确定专业岗级，完成了岗级职能5、46附图2：专业岗位人才确定流程图专业岗位人才确定流程制定人才选拔标准现有人才调查、分析现有人才排序人事部门初步核定专业岗位人才推进小组审核厂办工会讨论事业部人事部人事总部审核专业岗位人才确定否否否是是是DFL选拔人才的参考标准1、2、具备对客户有良好的服务态度，3、具有基本的能力（1）能力（2）能力（3）能力（4）能力（5）解决实际问题的能力4、对公司的贡献度5、实际工作的绩效与成果（1）公司级科技、管理成果二等奖（2）国家或公司科技竞赛（ ）（3）科技（4）公司一级人才47附图3：人匹配工作流程图专业岗位人岗匹配工作流程下达专业岗位、职数、薪酬基层单位推荐工作小组评价审核厂办工会讨论公示聘用上岗试用公示岗位要求、价位、职数个人报名笔试、面试、技能操作经历、能力、业绩考察是否是是否否否是48六、工资模式六、工资模式 S0（年薪）= S0+S*K1+M*K2 S0按月考核发放， S0按当月考勤情况计发； S按季考核发放，根据岗位季度KPI完成情况，当季按考核结果的70%计发，30%年底根据全年KPI考核情况清算；K1的取值是0.81.2； M按年考核发放，季度未发的30%的KPI目标工资，根据岗位年度KPI完成情况及行为评价结果对K2进行取值，按M*K2计发；K2的取值是01.2。绩效评价结果ABCDEK1值1.21.11.00.90.8K2值1.21.11.00.5049七、评价要点七、评价要点1、直接上级评价，隔级主管确认；评价结果不一致时，直接上级和隔级主管进行充分沟通，并达成一致。最终评价结果由直接上级反馈给被考核者。2、评价周期分为季度评价、年度评价。评价分业绩评价、行为评价。3、评价方式：业绩评价兑现薪酬，年终业绩评价和行为评价进行综合评价，对年终薪酬清算和职位变动产生影响。4、评价结果运用：季度业绩评价兑现S的70%，年度业绩评价兑现S的30%，综合评价中业绩评价占70%，行为评价占30%。5、员工行为评价包括：A、诚信、法理；B、利益意识；C、客户意识；D、跨职能沟通和团队意识；E、适应变革和创新；F、追求高目标。50八、期望八、期望1、推进要求 各单位主要领导要亲自抓，把专业岗位工资制度推进工作作为2004年薪酬制度改革的重点工作；严格按照时间进度要求推进专业岗位工资制度工作，要制定具体的工作计划，按规定的工作流程确定专业岗位、岗位职能、岗位职数和岗位工资水平；人岗匹配应做到公开、公正、透明、依据岗位要求和人才综合技能，选拔人才，并做到“四不唯”，即：不唯学历、不唯资历、不唯职称、不唯身份。各事业部要加强对所属单位专业岗位工资制度推进工作的指导，把好确认与审批关，并确保上、下信息的沟通。512、推进方法（1）公司人事总部根据平均岗级差核定工资增量，事业部把总的工资增量分解给所属单位，并进行业务指导。 专业厂（子公司）结合工资增量，根据中期事业计划和本单位的主业发展情况，合理设置专业岗位及岗位职数，专业岗位数控制在总岗位数的20%以内。岗位职数控制在在册员工（不含内退人员）的10%12%以内。结果报事业部确定和审批。（2）总部及事业部职能部门的专业岗位薪酬，由公司人事总部、组织开发部共同核定岗位、岗位职数、确定工资增量，各部门依据工资增量自行组织实施，结果报人事总部确定和审批。52