卓越的班组长训练大大纲纲n班组长的管理对管理的认识班组长的管理对管理的认识n班组长的角色认知班组长的角色认知n班班组长应学学习的技的技术、新班、新班组长60天定位法天定位法则n班班组长的每日管理的每日管理须知知n如何做好下属，有效的如何做好下属，有效的辅助上司助上司 n如何如何带好自己的下属，有效的激励好自己的下属，有效的激励领导下属下属 n班班组长的管理技巧的管理技巧训练n日常管理工作日常管理工作实务第一讲第一讲 对管理的认识对管理的认识提纲n案例：现场的管理失败分析n什么是管理？秦风语录n什么是现场管理?n管理者的五大职能n管理人员的角色转换n管理的任务n班组长管理的特点何为管理?管理就是通过他人来做事。-秦风语录管理的关键在于什么? 计划 组织 协调 控制 监督 任务n内容 人 财 物 信息 时间什么是现场管理?n现场现场: 凡是企业用来从事生产经营的场所，都称之为现场。如厂区、车间、仓库、运输线路、办公室以及营销场所等。n现场管理现场管理:就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。现场管理是生产第一线的综合管理，是生产管理的重要内容，也是生产系统合理布置的补充和深入。 现场管理的基本内容 n1.现场实行“定置管理”，使人流、物流、信息流畅通有序，现场环境整洁，文明生产； n2.加强工艺管理，优化工艺路线和工艺布局，提高工艺水平，严格按工艺要求组织生产，使生产处于受控状态，保证产品质量n3.以生产现场组织体系的合理化、高效化为目的，不断优化生产劳动组织，提高劳动效率； n4.健全各项规章制度、技术标准、管理标准、工作标准、劳动及消耗定额、统计台帐等； n5.建立和完善管理保障体系，有效控制投入产出，提高现场管理的运行效能； n6.搞好班组建设和民主管理，充分调动职工的积极性和创造性。 现场管理三大工具 n一:标准化管理;n二:目视管理;n三:看板管理.管理者的五大职能n授权能力n执行能力n协调能力n规划能力n激励能力 企业现场管理面临的共同难题救火式生产质量不稳定浪费严重人员流动大快交货低价格多品种小批量内部外部n第二讲第二讲 班组长角色认知班组长角色认知提 纲n班组长的地位和使命n 班组长的重要作用n 班组长的管理水平现状分析 n 认识企业管理中的各种角色n 了解所在的班组n 自己为什么担任班组长n 班组长的权力和管理原则n 角色认知对自己和环境的分析n 如何对自己角色的规范、权利和义务的准确把握企业的组织n 投资者n 经营者n n 管理者n n 执行层n n 一般员工层班组长的定义班组班组是为了共同完成基本项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工密切配合的基础上所组成的一个工作集体。(班组长是通过所在班员或组员完成班组工作任务的一个集体.)班组长班组长是班组长中的生产、行政负责人.一般由现场/车间主管指派或由群众选举经现场/车间主管批准产生。n班组长班组长是班组长中的生产、行政负责人.一般由现场/车间主管指派或由群众选举经现场/车间主管批准产生。班组长的地位一个班组中的领导者就是班组长，班组长是班组公司生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是企业的“零号首长”兵头将尾“（芝麻官）最基层组织负责人（细胞核）即是”领导“又是”工人“（双重身份）.班组长的作用生产（工作）指挥作者作用管理组织者的作用团队领导者的作用关系协调者的作用班组的主管管理者班组长的权利n奖励权（如果部下能按照规章制度进行操作，而且取得成绩，班组长有权进行物质或精神方面的奖励。目的是激励取得成绩的员工争取做的更好，另一个更重要的作用是充分发挥他的模范带头作用，以便更有效的带动班组的全体成员都能积极主动的工作，把本职工作做的更好）。n惩罚权（员工违规操作，造成了一些失误，或没有服从组织纪律的安排，那么就要惩罚他，严重的可以停职，甚至于开除。轻者可以在班组会上口头批评或单独对其进行批评，目的是使其按照既定的目标，规章制度来完成任务。）n决定权（管理中赋予班组长的权利规定了班组长有那些决定权）班组长的权限n指挥管理权n劳动组织权n完善制度权n奖励建议权n奖金分配权n举才推荐权n制止违章权n企业/员工双维护权班组长的职责n 日常紧要 教育n事项的管理 训练n 职责 n工作改善 人际关系班组长的主要职责n公司 管理部门n员工 主要职责 社会n其他部门 客户 班组长管理工作的特性时效性：时效性：短期、立即、紧急;立即性：立即性：立竿见影、马上看到成果（恶果）;实践性：实践性：以身作则、知易行难;累积性：累积性：一点一滴、日复一日;重复性：重复性：周而复始;重要性：重要性：必不可少.班组长对人员的管理n人员入厂管理n量的管理：人员需求、人员分配n质的管理：工作效率、工作技能、工作品质、工作教导、工作关系、工作方法改善、领导统御、 工作安全n生活管理：工作态度、出勤管理、伙食管理、住宿管理、休闲管理、人际关系n观念播种n离职管理班组长自我认知n人为什么要工作？工作是什么？n班组长要代表三个立场n班组长扮演的三大角色n班组长必须具有的七大能力班组长要代表三个立场n对下代表经营者的立场，对上代表一线销售者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。班组长必须具有的七大能力n自我设定目标的能力（主动出击、掌握问题、切中要害、把握重点）n组织人、机、事物的能力n发现新方法的能力（突破困境、为智慧加工）n传达命令或信息的能力（正确、迅速）n诱导下属行动的能力n培育下属的能力（博而精，专而明）n自我革新与成长的能力班组长扮演的三大角色（一）n信息沟通角色n及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动n迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。n横向部门之间及时交流信息，进展情况以便更好协作，并与市场发生联系。班组长扮演的三大角色(二)n人际关系n在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责，n在同级面前，协作者的角色n在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项指责班组长扮演的三大角色（三）n决策者角色n将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题n帮助解决部属目标实施中遇到的问题n要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。班组长要具备“五匠”素质n“铁匠铁匠”的身板的身板” 俗话说：“打铁先得自身硬”。班组长虽然是“芝麻绿豆官”，却是班组的“脊梁”。这就是要求班组长在思想、道德、业务上都应该先过得硬。n“木匠木匠”的尺度的尺度 常言道：“没有规矩不成方圆”。班组长成天和组员打交道，常常处于各种矛盾之中，只有像木匠那样，把好管理尺度，严格执行规章制度，才能让全体组员心悦诚服。n“瓦匠瓦匠”的慧眼的慧眼 班组长除了自己带头工作，还要仔细了解和准确掌握每个组员的个性和优点，以便做到使每一个人都能扬长避短、各得其所、人尽其才n“篾匠篾匠”的巧手的巧手 篾匠有一句行话：“编筐织箩，全在收口”。其实班组工作也需要班组长运用那双能够“收口”的巧手，把全班组的人心拢到一处。n“缝纫匠缝纫匠”的精神的精神 班组长应该具备乐于为他人做“嫁衣”的奉献精神，见困难就上，见荣誉就让。 有了这样的精神和素质，当班组长的就不愁没有威信，一个班组就不会没有凝聚力。自己为什么担任班组长n因背景而担当n因工作绩效及贡献而被升职担当n因公司客观需要而担当n因其他部门的原因而担当n因潜在的才能和才干而担当认识自己所属的班组n班组长所辖的责任区域n班组所辖的设备、仪器、工具、附具件n班组所辖原料、物料、半成品、成品等n班组所人员（主管、同事、部属、关系人员 n班级适用的所有技术规范标准及管理制度如何对角色的规范n权利和义务的准确把握n解决问题，雷厉风行n对待工作，精益求精n抓住核心，讲究实效n勇于开拓，敢于创新n掌守准则，身为表帅班组长论坛n班组长是劳心而不是劳力者n班组长是“人才”，而不是“人手”n班级长不是“主管”n班级长是负责单位绩效的人n班组长是综合各方关系的人n是“长”不是“官”n是“家”不离“干”n管“里”又管“外”n挂“车”又带“路”骨干员工与管理者的区别骨干员工管理者组织中位置执行层监督管理层职责范围专项事务团队工作对象事人+事工作技能作业技能人际、管理评价标准个人成绩团队成绩自我实现技术专家管理专家角色转变困难四原因n能力差异n角色惯性与角色惰性n成就感缺失与定位模糊n不知道付出多大代价案例分析n班组长到底应该做什么？n班组长的自我画像n第三讲 班组长应学习的技术提 纲n 作业技术n 管理技术及方法n 怎样提高人际技术？n 什么是理念技术？n 问题解决的流程与发掘问题的手法n 分析与改善问题的手法 n 当好班组长要先抓的三件事班组长应学习的技术n作业技术n管理技术及方法n怎样提高人际技术？n什么是理念技术？n当好班组长要先抓的三件事n分析问题、解决问题、改善问题n案例：新班组长60天定位法则管理四大基本技术作业技术人际技术管理技术理念技术作业技术n作业技术（专业技术）是指从某一特定项目的工作，对其工作之理解、操作及熟练的程度。一个成功的管理者，在其专业领域上，至少须具备一到两项的作业技术（这也是自己的饭碗），再加到管理与领导能力，才易成功。市场营销生产制造开发设计人事行政会计财务人际技术n人际关系（人际关系）是个人成功的最大资源，有朋友、同事及客户的支持，是人工作或事业顺利的重要因素。想要有良好的人际关系，须遵循一个最基本的法则：你要人家如何待你，你当如何待人n管理者的工作大部分要靠别人来完成，除了利用你的权力与能力来达成工作目标，再融入人际技术加以动作，更能发挥事半功倍的效果。培养人际关系的方法n日常树立管理威望（以身作则，以能服人）n乐于帮助别人，关怀他人n多参与企业活动n与人相处不妨带点傻气，不要过于计较n言辞幽默n主动与你周边的人问候n记住对方的名字，可接近距离n不道人之长短，不任意批评别人n互相提供知识、信息给好朋友n忍自己一样容忍他人理念技术n经营管理理念指引着企业的动作方针，一个高层经营有正确的经营理念，久而久之会造成企业的一种特殊文化，不同管理者会因理念上的差别，形成一种个人的作风。理念不是一天形成的，要靠时间与不断地积累。作为基层管理者，同样需养成个人理念和风格。管理技术计划创新训练控制调整组织管理技术及方法有哪些？时间管理技术沟通管理技术目标管理技术例外管理技术重点管理技术目视管理技术问题分析技术激励管理技术参与管理技术推移图管理技术不同管理者对各种技术的不同要求作业技术管理技术人际技术理念技术初级线长/班长很重要重要重要不重要中级主管/经理重要很重要很重要重要总经理/董事不重要很重要很重要很重要各阶层管理人员必备的重要资源顺位初级管理人员必备能力中级管理人员必备能力高级管理人员必备能力1业务知识、技能领导统御力领导统御力2统御力企划力先见性3积极性（行动力）业务知识，技能谈判力4谈判力谈判力领导魅力5企划力先见性企划力6部属之指导培养能力判断力决断力7创造力创造力创造力8理解、判断力积极性管理知识，能力9管理实践能力对外，调整力组织革新力10发掘、解决问题能力领导魅力判断力时间管理技术n目标管理要求组织内每一个人、每一个部门全力配合公司的目标，对于分内的工作自行设定目标，决定方针，编订制度，以最有效的方法达成，并经由检讨、绩效考核，评价目标达成状况及尚待改善之处作为一续目标设定的参考依据。什么是重点管理n重点管理技术又称80/20技术原理，或叫ABC管理法。重点管理就是区分重要性和紧急性n重要性工作中，找出“关键性”的事，集中精力处理n紧急性需优先处理的事，如不及时处理，会带来严重后果。重点管理技术原理n80/20技术原理n“重要的少数”只占20%，而“无关重要的多数”只影响20%的成效n莱金ABC法则（技巧）n把事情分为ABC三类，A类为最重要、最急迫的，B类为次之，C类为可以缓办。如把ABC办好，即已完成80%；如有人电话催问C类，可将其归入AB类；若有人亲自找C类，则将其划入A类。ABC管理法的应用技巧n将日常管理活动予以统计、整理、分类，以重点分析，然后确实抓住重点，进行改善，作出对策并做有效的控制。n应用技巧：n少数绩效很好的员工特别关注并控制人员流动n少数的新人是造成产品不良率高的原因应加强工作指导，经常性控制n少数的员工经常请假，发生事故，是造成管理困难最多的原因n产品生产比较困难，或不良率较高的，就是那少数品种。n少数的不良因素，占了不良率中的大部分n工艺上出现问题，经常就出现在极少数或就一两个工序上。什么是激励管理者n激励就是说调动人的积极性、主动性、创造性。是指通过采取一定措施，使员工自愿地、努力地去从事工作和创造，以实现组织的目标。n人们喜欢别人的赞赏，适度、及时、公开地赞赏是很好的管理技巧之一。一个优秀的管理者除了了现、解决、预防问题外，更重要的是对他人的优点要懂得激发与应用。管理者自己并不是十全十美的人，因此就不可能要求别人做到十全十美。n如工厂装配线员工出现高流失、缺勤、申诉、低生产力，单靠增加工资/福利是解决不了问题的，它仅满足了生理的需要。如果能在装配线上将呆板的工作减少，使工作更具挑战性，同时在个人的成就感、晋升、成长及发展等方面提供机会，激励效果会更好。日本企业激励员工的七大绝招n鼓励入股n强调成本n提倡发明n开发智能n领导带头n设标贺喜n同玩同乐什么是参与管理n现代的经营管理，强调的是经营整合及团队作战，谁去挖矿，谁就有挖到矿的机会，做一个快乐的管理者。由参与管理所设计出来的如脑力激荡法、品管圈及5S。目视管理n通道线：生产现场划上通道线，即为物品运送的通道，不可堆放物品。n部门标识牌n产品标识牌n图表n生产流程图：生产工序一目了然例外管理n也称异常管理，就是在日常性的工作中所产生的异常现象，管理人员如何获取及时的信息，并作有效的处理。问题解决的流程与发掘问题的手法n什么是问题？n面对问题的态度木桶理论发现问题n木桶有三个弱点 ：n（1）木板长短不一：木桶盛水的高度取决于最短的一块木板；公司的发展取决一于公司的弱点。n每块板之间的缝隙：每块板相互结合的越紧，漏水越少；公司各部门协作的越紧密，公司发展的越快。n木板的漏洞：木板漏洞越少；公司管理机制的漏洞越小，公司发展越快。牵牛理论把握问题的关键n牛的力气比人大，但却被人牵着走；关键要找出公司管理问题的关键环节。牧童理论谁是解决问题的关键人n牧童的力气很小，但却能牵着牛走；找出关键问题后，要找到解决问题的关键后。对于公司来讲，就是公司的核心竞争力和掌握核心竞争力的核心人员。触网理论-解决问题必须有系统的思考方法n公司各个管理环节是一张大网，我们不要为解决一个错误而犯下一百个错误。解决问题的人必须要有系统的思考能力。我 们要有解决问题的勇气，但在每一步都要认真思考，掌握内在规律，按规律办理。作茧自缚作茧自缚-做网而不是做条带做网而不是做条带n要努力使企业有计划、有步骤的发展，在自己的行业领域、市场领域、管理领域、技术领域、资本领域等都建立自己的网状联系，促进各方面协调发展。n这意味这四个创新：技术创新、市场创新、管理创新（使用管理技术）和资本创新。