管理咨询工具、方法、模型管理咨询工具、方法、模型麦肯锡解决问题的理论模型麦肯锡解决问题的理论模型直直 觉觉数数 据据问题问题商业需求商业需求 竞争的 组织的 财务的 操作的方案方案实实 施施 奉献 反应 完成 重复分析分析 构架 设计 整合 解释陈述陈述 结构 买进管理管理 团队 客户 自我领导层领导层 眼光 激励 授权资料来源：麦肯析意识p4如何从咨询顾问的角度解决企业问题麦肯锡咨询的经典方法麦肯锡咨询的经典方法1，经典方法要点v以事实为基础（以事实为基础的高质量分析，对问题的艰苦求证）v严格的结构化（追求条理，严格步骤，相互独立，完全穷尽，框架结构，系统完整）v以假设为导向（定义最初的假设，创造最初的假设，检验最初的假设）2，二八法则v聚焦问题v有所选择，找出事物的优先顺序（甭想把整个海洋煮沸，明智地工作而不是辛苦地工作）v发现关键驱动因素v电梯测验（要对你的方案理解清楚，就是要能在30秒内向你的客户解释清楚，坐电梯大约需要30秒的时间）麦肯锡分析方法的四项原则麦肯锡分析方法的四项原则v 让假设决定分析方法让假设决定分析方法在直觉与数据之间寻求权衡在直觉与数据之间寻求权衡以事实为基础的分析来证明或否定预先的假设以事实为基础的分析来证明或否定预先的假设集中分析，抓重点，避免为分析而分析集中分析，抓重点，避免为分析而分析v 理顺分析的优先次序理顺分析的优先次序要在时间和资源有限的条件下解决问题，弄清楚哪些是首要的，要在时间和资源有限的条件下解决问题，弄清楚哪些是首要的，“甭想煮沸整个海洋甭想煮沸整个海洋”。分析更多地是出于相关的目的而不是兴趣分析更多地是出于相关的目的而不是兴趣弄清楚哪些分析是快速制胜的，哪些分析能为证明或否定最初的弄清楚哪些分析是快速制胜的，哪些分析能为证明或否定最初的假设做出主要贡献，假设做出主要贡献，“击落挂在最低的果子击落挂在最低的果子”。运用运用2/8规律寻找问题的原因规律寻找问题的原因麦肯锡分析方法的四项原则麦肯锡分析方法的四项原则v忘却绝对的精确。忘却绝对的精确。咨询既要强调以事实为基础，但又要克服追求数据精度咨询既要强调以事实为基础，但又要克服追求数据精度的冲动，不要在细枝末节的问题上纠缠。的冲动，不要在细枝末节的问题上纠缠。不需要十全十美的模型，而应该保持方向的正确性与精不需要十全十美的模型，而应该保持方向的正确性与精度的合理性，是基于事实的模糊判别。度的合理性，是基于事实的模糊判别。v确定困难问题的范围。确定困难问题的范围。界定与缩小答案的可能范围。界定与缩小答案的可能范围。3，善用图表v以图表统计数据表达方式陈述事实v以图表深化思维 v以图表表达方案4，掌握常用的观念与思维方法v头脑风暴，德尔非法，名义群体法，团队学习v标杆基准（Benchmarking）：战略标杆，行业最优标杆v成功关键与关键问题分析（基于愿景的成功关键，二八定律，ABC分析）v多因素与相关分析5，熟练掌握最简单的管理工具（最常识、最简单的管理工具是最有效的管理咨询工具）v鱼刺图（Causeandeffectanalysis）v问题树法v价值树v关键路径法v平衡计分卡（BalancedScorecard）v雷达图分析（Radarchart）v常用调查研究法（访谈、问卷、典型案例、历史资料、座谈会）v常用分析模型（环境分析：PEST,SWOT；行业分析：五力分析，行业生命周期，行业矩阵，行业价值链，供求曲线；企业自身分析：BCG矩阵，竞争矩阵，竞争力模型，7S模型，GREP模型；流程分析）咨询师基本培训分析和解决问题可以说是整个管理咨询的分析和解决问题可以说是整个管理咨询的核心问题，其主要依靠于对问题的正确认识。核心问题，其主要依靠于对问题的正确认识。运用合适的工具和方法来分析和解决问题，往运用合适的工具和方法来分析和解决问题，往往可以事半功倍。往可以事半功倍。以下介绍贯穿整个咨询过程中各环节的一以下介绍贯穿整个咨询过程中各环节的一些工具或方法，及其作用范围、局限性等。些工具或方法，及其作用范围、局限性等。首先，是宏观环境的分析。一方面，环境的不确定性是一种威胁，它既是战略管理者指定长期规划的障碍，也是阻止在战略管理中公司与外部环境保持均衡的障碍；另一方面，环境的不确定性也是一种机会，它使战略管理者的创造性与创造思维的作用能在战略决策中充分发挥。因此，企业在制定战略时，必须要分析外部环境以发现可能的机会与威胁。同时，这也是管理咨询所必需的一个环节。常用的环境分析方法有PEST分析、SWOT分析等。其次，是对行业的分析。行业因素对企业的影响是直接而明显的，进行行业分析是企业外部环境分析的核心和重点。了解行业的根本竞争力及盈利来源趋势，有利于企业的问题解决或战略制定。常用的行业分析方法有有五种竞争力模型、行业生命周期分析等。再次，是对企业的分析。对外在环境分析后，对于企业是否有足够的资源和能力，在这个环境中去实现或解决一些问题还是未知的。所以，企业还要对自身的资源和能力状况进行分析，为制定有效的企业战略提供依据。企业分析的目的是了解能用来创造或维持竞争优势的各种能力、了解企业的核心专长、需改进的职能活动上的弱势、企业可能面临的挑战或阻力等。常用的分析方法有7S模型等。 管理咨询中常用的分析工具管理咨询中常用的分析工具v环境分析环境分析：PESTPEST分析、五种力量分析分析、五种力量分析v企企业业分分析析：BCGBCG矩矩阵阵、战战略略地地位位与与行行动动评评价价矩矩阵阵、GEGE矩矩阵阵法法、企企业业价价值值链链分分析析、麦麦肯肯锡锡7S7S模模型型、鱼鱼骨骨图图分分析析法法PDCAPDCA循循环环、雷雷达达图图v竞争分析：竞争分析：SWOTSWOT四种战略四种战略 、 SWOTSWOT关键因关键因素分析、素分析、 PorterPorter模型模型 以及金字塔模型以及金字塔模型 一、一、PESTPEST分析分析经济环境经济环境 社会经济结构社会经济结构经济发展水平经济发展水平经济体制经济体制宏观经济政策宏观经济政策 政治法律环境政治法律环境政治制度政治制度政治体制政治体制方针政策方针政策 法律法规法律法规 技术环境技术环境社会科技水平社会科技水平科技发展趋势科技发展趋势国家科技体制国家科技体制国家科技政策和立法国家科技政策和立法 社会文化环境社会文化环境社会结构社会结构价值观念价值观念人口规模人口规模文化传统文化传统行为规范行为规范宗教信仰宗教信仰 企业企业PEST分析应用流程分析应用流程v识别环境变化中的关键宏观因素识别环境变化中的关键宏观因素v对各个因素确定权重，赋予权值对各个因素确定权重，赋予权值v根据企业现行战略对各个关键因素评分根据企业现行战略对各个关键因素评分v权重乘以评分，得出各因素的加权分数权重乘以评分，得出各因素的加权分数v汇总各因素加权分数，得出企业所处宏观环汇总各因素加权分数，得出企业所处宏观环境的总加权分数境的总加权分数v修订企业战略修订企业战略PEST分析模型在地产业的应用分析模型在地产业的应用P：国家、地方政府宏观经济政策国家、地方政府宏观经济政策国家、地方政府土地政策国家、地方政府土地政策国家、地方政府金融政策国家、地方政府金融政策国家、地方政府对于房地产开发商的国家、地方政府对于房地产开发商的态度态度E：国家、地方宏观经济形势国家、地方宏观经济形势地方储蓄、信贷情况地方储蓄、信贷情况地方土地交易、出让情况地方土地交易、出让情况地方、研究区域人口收入、消费水平地方、研究区域人口收入、消费水平形势形势影响经济因素的大事件影响经济因素的大事件S：地方、研究区域人口消费结构地方、研究区域人口消费结构地方、研究区域人口消费特点地方、研究区域人口消费特点地方、研究区域人文环境（教育水平、地方、研究区域人文环境（教育水平、宗教信仰、风俗习惯）宗教信仰、风俗习惯）T：地方、研究区域自然地理环境地方、研究区域自然地理环境与本项目有关的物业类型的建筑风格、与本项目有关的物业类型的建筑风格、新材料应用。物业产品设计的新观念，新材料应用。物业产品设计的新观念，新思路。新思路。二、波特竞争五力模型二、波特竞争五力模型v波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。关系。v根据波特（根据波特（MEPorter）的观点，一个行业中的竞争，）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。潜在进入者潜在进入者供方供方买方买方替代品替代品产业竞争对手产业竞争对手现有公司间的竞争现有公司间的竞争新新进入者的威胁进入者的威胁买方谈判能力买方谈判能力供方供方谈判能力谈判能力替代品或服务的威胁替代品或服务的威胁潜在行业潜在行业新进入者新进入者替代品的威胁替代品的威胁买方讨价买方讨价还价能力还价能力供应商讨价供应商讨价还价能力还价能力 波特五力模型局限性波特五力模型局限性三、矩阵分析模型三、矩阵分析模型BCGBCG矩阵矩阵 市市场场成成长长率率瘦狗业务瘦狗业务DOG现金牛业务现金牛业务CASHCOW问题业务问题业务QUESTION明星业务明星业务STAR高高低低相对市场份额相对市场份额高高低低波士顿矩阵的应用步骤波士顿矩阵的应用步骤v评价各项业务的前景评价各项业务的前景(市场增长率市场增长率)v评价各项业务的竞争地位评价各项业务的竞争地位（相对市场份额（相对市场份额）v表明各项业务在表明各项业务在BCG矩阵图上的位置矩阵图上的位置v确定纵坐标确定纵坐标“市场增长率市场增长率”的一个标准线，将的一个标准线，将“市市场增长率场增长率”划分为高、低两个区域划分为高、低两个区域v确定横坐标确定横坐标“相对市场份额相对市场份额”的一个标准线，从而的一个标准线，从而将将“相对市场份额相对市场份额”划分为高、低两个区域。划分为高、低两个区域。四种战略目标四种战略目标v发展（问题业务、明星业务）发展（问题业务、明星业务）v维持（现金牛业务）维持（现金牛业务）v收获（处境不佳的现金牛业务和没有发展前收获（处境不佳的现金牛业务和没有发展前途的问题业务和瘦狗业务）途的问题业务和瘦狗业务）v放弃（瘦狗业务）放弃（瘦狗业务）波士顿矩阵局限：1、仅仅按高、低两档来划分四个象限，太简单化。2.市场份额同盈利率之间不一定有密切的联系。3.未全面考察各个竞争者及潜在竞争对手。通用电气矩阵法通用电气矩阵法(GEMatrix)vGE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。矩阵为基础进行战略规划。GE矩阵法实施步骤矩阵法实施步骤v(1)定义各因素。定义各因素。v选择要评估业务（或产品）实力和市场吸引力所需选择要评估业务（或产品）实力和市场吸引力所需的重要因素。的重要因素。v(2)估测内部因素和外部因素的影响。估测内部因素和外部因素的影响。v-确定内外部影响的因素，并确定其权重确定内外部影响的因素，并确定其权重v-根据产业状况和企业状况定出产业吸引力因素和根据产业状况和企业状况定出产业吸引力因素和企业竞争力因素的级数（五级）企业竞争力因素的级数（五级）v-最后，用权重乘以级数，得出每个因素的加权数，最后，用权重乘以级数，得出每个因素的加权数，并汇总，得到整个产业吸引力的加权值并汇总，得到整个产业吸引力的加权值v(3)对外部因素和内部因素的重要性进行估对外部因素和内部因素的重要性进行估测，得出衡量实力和吸引力的简易标准。这测，得出衡量实力和吸引力的简易标准。这里有里有定性定性和和定量定量两种方法可以选择。两种方法可以选择。v(4)将该战略事业单位标将该战略事业单位标GE矩阵上。矩阵坐矩阵上。矩阵坐标纵轴为产业吸引力，横轴为业务实力。每标纵轴为产业吸引力，横轴为业务实力。每条轴上用两条线将数轴划为三部分，这样坐条轴上用两条线将数轴划为三部分，这样坐标就成为网格图。标就成为网格图。 缺乏无形资产只有一些无形资产行行业业吸吸引引力力中*高*凭借现有资产的竞争地位凭借现有资产的竞争地位AKBGJIEHLFvMvDvC 现有业务新业务为什么要提出GE矩阵？作用是什么？其实施需要哪些数据？这些数据如何获得？由处理后的数据可得出怎样的咨询建议？对数据如何处理？它是否是包治百病的灵丹妙药？有关键无形资产应用范围应用范围v1.预测、评估事业单位v2.判断事业单位组合的强项和弱点v3.在对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，辅助进行战略规划。需要的数据数据获取v内部数据和外部数据影响市场吸引力的典型性外部因素影响市场吸引力的典型性外部因素影响战略事业单元竞争影响战略事业单元竞争实力的典型性内部因素实力的典型性内部因素 市场规模（Market Size）市场成长率（Market Growth Rate）市场收益率（Market Profitability）定价趋势（Pricing Trends）竞争强度（Competitive Intensity/Rivalry）行业投资风险（Overall Risk of Returns in the Industry）进入障碍（Entry Barriers）产品/服务差异化机会（Opportunity to Differentiate Products and Services）产品/服务需求变动性（Demand Variability）市场分割（Segmentation）市场分销渠道结构（Distribution Structure）技术发展（Technology Development）事业单元自身资产与实力（Strength of Assets and Competencies）品牌/市场的相对力量（Relative Brand/Marketing Strength）市场份额（Market Share）市场份额的成长性（Market Share Growth）顾客忠诚度（Customer Loyalty）相对成本结构（Relative Cost Position/Cost Structure Compared with Competitors）相对利润率（Relative Porfit Margins/Profit Margins Compared with Competitors）分销渠道结构及产品生产能力（Distribution Strength and Production Capacity）技术研发与其他创新活动记录（Record of Technological or Other Innovation）产品/服务质量（Quality）融资能力（Access to Financial and Other Investment Resources）管理能力（Management Strength v定义各因素v采取五级评分标准估测内部因素和外部因素的影响v对外部因素和内部因素的重要性进行估测，得出衡量实力和吸引力的简易标准（定性方法定量方法）v将该战略事业单位标GE矩阵上战略选择绿色区域：采取增长与发展战略，应优先分配资源黄色区域：采取维持或有选择发展战略，保护规模，调整发展方向红色区域：采取停止、转移、撤退战略高位优先发展，中位谨慎发展，低位捞它一把具体战略某公司产品的行业吸引力和企业实力分析行业吸引力因素权数定值（15）值总体市场大小0.204.000.80年市场大小0.205.001.00历史毛利率0.154.000.60竞争密集程度0.152.000.30技术要素0.153.000.45通货膨胀0.053.000.15能源要求0.052.000.10环境影响0.051.000.05社会/政治/法律必须是可以接受的1.003.45企业实力因素权数定值（15）值市场份额0.104.000.40份额成长0.154.000.60产品质量0.104.000.4品牌知名度0.105.000.5分销网0.054.000.2促销效率0.055.000.25生产能力0.053.000.15生产效率0.052.000.10单位成本0.153.000.45物资供应0.055.000.25开发研究成绩0.104.000.40管理人员0.054.000.201.004.3（公司的某一产品A的行业吸引力和企业实力分析）GE多因素业务经营组合矩阵多因素业务经营组合矩阵行业吸引力投资/成长选择/盈利收获/放弃中低高高中低业务实力ABCDEFG市市场吸吸引引力力大大保持优势以最快的可行度发展集中努力保持力量巩固投资向市场领先者挑战有选择地加强实力加强薄弱环节有选择发展集中有限力量努力克服缺点如无明显增长就放弃中中选择发展重点投资最有吸引力的市场加强竞争力提高生产能力增强盈利能力选择和维持维持现有投资水平在盈利能力强、风险相对低的单位集中投资有限发展和缩减寻找风险小的发展方法，否则尽量减少投资，合理经营小小巩固与调整保持现有收入集中力量于有吸引力的单位保存力量保持现有收入在大部分盈利单位保持优势产品升级尽量减少投资放弃在盈利机会最小时出售降低固定成本，避免投资企业的业务实力企业的业务实力强强中中弱弱战略建议战略建议v保持A产品的市场领先地位v增加对B的投入，扩大市场占有份额v对C产品和D产品有选择的适当投入，尽量保持现有的收益状况v对E进行产品升级，保持其盈利优势v集中F产品的销售区域，逐步缩小F产品的销售范围v逐步放弃G产品实施效果实施效果v营业额增加了35vB产品市场占有率增加vA、C、D产品的盈利状况良好vE产品单个产品的利润率增加vF销售区域有所减少，但总销售额有所降低，由于缩小了销售区域，降低了成本，总利润只有稍微下降v放弃G后，其拖累消失通用电气矩阵的不足和缺陷通用电气矩阵的不足和缺陷v对各种不同因素进行评估的现实程度。v指标的最后聚合比较困难。v核心竞争力未被提及。v没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。v评价方法复杂烦琐，主观色彩浓重。要点提出：麦肯锡、通用电气公司应用：业务分析、战略制定、咨询数据：内部因素、外部因素实施：定义各因素估测影响估测重要性战略建议分析标GE矩阵上战略建议：33矩阵图（扩张战略、紧缩或放弃战略、稳定或抽资战略、选择型投资战略）局限：实现困难、未考虑核心竞争力、事业单元的联系、主观色彩浓重安索夫矩阵安索夫矩阵(AnsoffMatrix)v安索夫安索夫矩阵是以矩阵是以2X2的矩阵代表企业企图使的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。成增加收入的目标。1、市场渗透（、市场渗透（MarketPenetration）v以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。使用习惯、增加购买量。2、市场开发（、市场开发（MarketDevelopment）v提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。整，但产品本身的核心技术则不必改变。3、产品延伸（、产品延伸（ProductDevelopment）v推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率商在消费者荷包中的占有率。4、多元化经营（、多元化经营（Deversification）v提供新产品给新市场，此处由于企业的既有提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多元化策略。其中成功的企业多半能在险的多元化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等销售、通路或产品技术等know-how上取得上取得某种综效（某种综效（Synergy），否则多元化的失败），否则多元化的失败机率很高。机率很高。战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵矩阵)v战略地位与行动评价矩阵主要是分析企业外战略地位与行动评价矩阵主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。部环境及企业应该采用的战略组合。vSPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。进取、保守、防御和竞争四种战略模式。建立建立SPACE矩阵的步骤矩阵的步骤v1）选择构成财务优势（选择构成财务优势（FS）、竞争优势（）、竞争优势（CA）、环境稳）、环境稳定性（定性（ES）和产业优势（）和产业优势（IS）的一组变量；）的一组变量；v2）对构成对构成FS和和IS的各变量给予从的各变量给予从+1（最差）到（最差）到+6（最好）（最好）的评分值。而对构成的评分值。而对构成ES和和CA的轴的各变量从的轴的各变量从-1（最好）到（最好）到-6（最差）的评分值；（最差）的评分值；v3）将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出量总数，从而得出FS、CA、IS和和ES各自的平均分数；各自的平均分数；v4）将将FS、CA、IS和和ES各自的平均分数标再各自的数轴上；各自的平均分数标再各自的数轴上；v5）将将X轴的两个分数相加，将结果标在轴的两个分数相加，将结果标在X轴是；将轴是；将Y轴的两轴的两个分数相加，将结果标在个分数相加，将结果标在Y轴上；标出轴上；标出X、Y数轴的交叉点；数轴的交叉点；v6）自自SPACE矩阵原点到矩阵原点到X、Y数值的交叉点画一条向量，数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型。这一条向量就表示企业可以采取的战略类型。四、四、企业价值链分析企业价值链分析v提出：麦肯锡咨询公司，迈克尔提出：麦肯锡咨询公司，迈克尔波特波特v核心：将客户的所有资源、价值活动与企业核心：将客户的所有资源、价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成一个简明而清晰的结构框架，帮助的，形成一个简明而清晰的结构框架，帮助客户清晰认识企业中相关各链条的重要意义。客户清晰认识企业中相关各链条的重要意义。企业的价值活动企业的价值活动公司基础设施公司基础设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购内内部部后后勤勤生生产产经经营营外外部部后后勤勤市市场场销销售售服务服务支支持持活活动动利润利润利润利润 基本活动基本活动价值系统价值系统上游上游 公司公司 下游下游价值链价值链 价值链价值链 价值链价值链企业的企业的活动、活动、成本和成本和收益收益用户的用户的价值链价值链销售商销售商的活动、的活动、成本和成本和收益收益供应商的供应商的活动、成活动、成本和收益本和收益价值链分析包括以下内容：价值链分析包括以下内容：v识别和界定活动v分析活动的意义和效率v寻求提高活动效率或重组的途径1识别和界定活动识别和界定活动v首先要将技术上和经济效果上分离的活动分解出来，如生产或营销这样广义的职能活动。v使一些活动达到范围更加狭窄的活动层次，并且这些活动在一定程度上相互分离。避免过多地识别活动避免过多地识别活动v如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义。识别和界定活动的四个基本原则识别和界定活动的四个基本原则v不同的活动之间应有清楚的界限v应分离出对产品价值（满足顾客需求）有重要贡献的活动v分离出占成本比重较大或费用正在迅速上升的活动v具有不同驱动因素的活动（广告和促销）。例：制衣业企业的基本活动例：制衣业企业的基本活动2活动分析活动分析-描述价值链的技术经济特性描述价值链的技术经济特性对于每一项活动，都需要认清：v这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？v这项活动花费了多少费用？为什么？v我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？竞争对手又是如何做的？每项活动对价值的贡献每项活动对价值的贡献v在企业的一条价值链中，不同的价值活动对价值增加的贡献是不一样的。v对于属于不同产业的企业而言，不仅构成价值链的各项价值活动不同，而且其价值活动的地位更是大相径庭。1.批发商-进货和发货后勤2.饭馆或零售商-生产作业活动最重要，而且几乎不存在发货后勤；3.银行-运营和销售活动是其竞争优势的关键，其中包括服务人员的效率、贷款组成方案、定价方式等每项活动的技术水平每项活动的技术水平v价值链也是理解技术在竞争优势中所起作用的基本工具。v作为各种活动集合体的企业，也是各种技术的集合体-技术包含于企业的每个价值活动当中，并且技术变革会对所有的价值活动产生影响。v实际上，每种价值活动都运用某一技术来结合购买的投入品、人力资源、基础设施、研究与开发等来生产某一“产品”。每项活动的成本费用每项活动的成本费用v企业展开经营活动的主要目的之一就是获取利润，而利润与成本之间存在着此消彼长的关系。v企业在识别和界定了价值活动以后，在对活动进行分析时，还必须对每项活动的成本进行分析。v对于实施低成本战略并希望获取成本优势的企业，这项分析活动意义重大。家用电器v生产活动的规模经济十分显著分离式生产v销售活动的范围经济比较明显-当大规模地处理全部产品线上的产品的时候，分销、品牌、规模和服务都变得更富有效率确定每项活动的驱动因素确定每项活动的驱动因素v指影响价值活动的成本状况或差异化程度的主要因素v目的在于对企业相对成本地位或差异化优势的来源以及如何才能改变它们有一个深刻的认识，以便找到增强竞争优势的具体措施。v例如：当规模影响到单位产品的生产成本时，规模就成为生产这一环节的成本驱动因素。3价值链的改进价值链的改进改进价值链的两种途径：v提高活动的效率v重组价值链（提高整体活动的效率）改进价值链的几种方式改进价值链的几种方式v工艺革新（改进/取消内部的低效率环节）v重组/整合下游（取消中间环节）v以完全不同的方式完成活动改进价值链的趋势改进价值链的趋势1.专注目标顾客，取消不能创造价值的活动v连锁旅馆专注于目标旅客，只提供客戶所需的居住设备，取消昂貴的餐厅、会议设备/服务）。改进价值链的趋势改进价值链的趋势2.开发虚拟价值链开发虚拟价值链v当今的每个企业实际上都在两个世界参与竞争：由管理者能看得见、摸得着的资源所组成的有形世界和由信息所构成的虚拟世界。开发虚拟价值链开发虚拟价值链v价值形成过程在信息世界是独特的，它以信息形式完成，是无形的（虚拟的）。v把信息汇聚成一个过程，围绕顾客来组织、选择恰当的信息，并进行包装（或整合）和分销，这是信息世界独特的五个价值增加步骤。开发虚拟价值链开发虚拟价值链v联邦快递公司允许顾客通过与公司网址连接直接跟踪包裹，查找运送途中的包裹并在包裹送到后可以辨认出责任人的名字。v联邦快递公司提供这些服务是免费的，但却为顾客创造了新增价值，从而在激烈竞争的市场中提高了顾客（对公司）的忠诚度。开发虚拟价值链开发虚拟价值链v汽车制造商把研究与开发活动从有形价值链移到虚拟价值链上时，它能迅速调动世界各地的消费者参与新产品开发过程而构成新的价值链。v将研究与开发过程中获得的设计信息进行汇集、组织、挑选、综合与配置，构造一个计算机模拟环境，使消费者能进入虚拟设计空间并反馈信息，从而在开放的汽车设计中增加价值。开发虚拟价值链开发虚拟价值链v有形价值链与无形价值链中的价值增加过程是完全不同的v有形价值链是由一系列线性的预定的投入产出活动构成的，而虚拟价值链是非线性的，能广泛获得并多渠道分配潜在的投入/产出源泉。五、五、SWOT分析分析v哈佛商学院安德鲁斯于哈佛商学院安德鲁斯于1971年提出年提出vSWOTSWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授韦里克于山大学的管理学教授韦里克于2020世纪世纪8080年代年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。析和研究一个单位现实情况的方法。vSWOTSWOT分析法经常被用于企业战略制定、竞争分析法经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。对手分析等场合。 SWOT分析法原理分析法原理v所谓所谓SWOT分析，就是将与研究对象密切相关分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势因素（的各种主要内部优势因素（Strengths）、劣）、劣势因素（势因素（Weaknesses）、机会因素）、机会因素（Opportunities）和威胁因素（）和威胁因素（Threats），），通过调查罗列出来，并依照一定的次序按矩阵通过调查罗列出来，并依照一定的次序按矩阵形式排列起来，然后运用系统分析的思想，把形式排列起来，然后运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论（如对策等）。系列相应的结论（如对策等）。竞争优势（竞争优势（Strength）竞争优势（竞争优势（S）是指一个企业超）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的司所特有的能提高公司竞争力的东西东西。 技术技能优势技术技能优势 有形资产优势有形资产优势无形资产优势无形资产优势 人力资源优势人力资源优势组织体系优势组织体系优势 竞争能力优势竞争能力优势竞争劣势（竞争劣势（Weaknesses）竞争劣势（竞争劣势（W）是指某种公司缺）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件会使公司处于劣势的条件。 导致内部弱势的因素有导致内部弱势的因素有 ：缺乏具有竞争意义的技能技术缺乏具有竞争意义的技能技术 缺乏有竞争力的有形资产、无形资缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产产、人力资源、组织资产 关键领域里的竞争能力正在丧失关键领域里的竞争能力正在丧失 潜在机会（潜在机会（Opportunities） 市场机会是影响公司战略的重大市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。力最大的最佳机会。潜在的发展机会可能是：潜在的发展机会可能是： 客户群的扩大趋势或产品细分市场客户群的扩大趋势或产品细分市场 技能技术向新产品新业务转移，为技能技术向新产品新业务转移，为 更大客户群服务更大客户群服务 价值链价值链/产业链产业链/供应链前向或后向整供应链前向或后向整合合 市场进入壁垒降低市场进入壁垒降低 获得购并竞争对手的能力获得购并竞争对手的能力 市场需求增长强劲，可快速扩张市场需求增长强劲，可快速扩张 出现向其他地理区域扩张，扩大市场出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会份额的机会外部威胁（外部威胁（Threats） 在公司的外部环境中，在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。所产生的影响。公司的外部威胁可能是：公司的外部威胁可能是： 出现将进入市场的强大的新竞争对出现将进入市场的强大的新竞争对手手 替代品抢占公司销售额替代品抢占公司销售额 主要产品市场增长率下降主要产品市场增长率下降 汇率和外贸政策的不利变动汇率和外贸政策的不利变动 人口特征，社会消费方式的不利变人口特征，社会消费方式的不利变动动 客户或供应商的谈判能力提高客户或供应商的谈判能力提高 市场需求减少市场需求减少 容易受到经济萧条和业务周期的冲容易受到经济萧条和业务周期的冲击击SWOTSWOT分析中的潜在关键因素分析中的潜在关键因素潜在内部优势（潜在内部优势（S S）潜在内部劣势（潜在内部劣势（W W）专有技术专有技术 成本优势成本优势创新能力创新能力 具有规模经济具有规模经济充足的资金充足的资金 高素质的管理人员高素质的管理人员良好的经营战略良好的经营战略买方的良好认知买方的良好认知处于行业领先地位处于行业领先地位其它其它管理不善管理不善 缺乏资金缺乏资金高成本高成本 技术开发滞后技术开发滞后营销水平低营销水平低 低产品质量低产品质量竞争地位恶化竞争地位恶化 缺乏创新缺乏创新利润率下降利润率下降 其它其它潜在外部机会（潜在外部机会（O O）潜在外部威胁（潜在外部威胁（T T）进入新市场进入新市场多元化经营多元化经营争取到新的用户群争取到新的用户群市场增长迅速市场增长迅速对互补产品的需求增加对互补产品的需求增加与同行业的竞争对手相比业绩优良与同行业的竞争对手相比业绩优良其它其它市场增长缓慢市场增长缓慢新的竞争者进入新的竞争者进入顾客需求变化顾客需求变化替代产品的销售额上升替代产品的销售额上升外汇汇率波动外汇汇率波动政府管制政府管制其它其它SWOT分析步骤分析步骤v1)确认当前的战略是什么？确认当前的战略是什么？v2)确认企业外部环境的变化（波特五力或者确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST）v3)识别关键因素，识别关键因素，根据企业资源组合情况，根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制确认企业的关键能力和关键限制v4)依据各要素的关系和重要程度，绘制依据各要素的关系和重要程度，绘制SWOT分析图，分析图，按照通用矩阵或类似的方式按照通用矩阵或类似的方式打分评价打分评价v5)将结果在将结果在SWOT分析图上定位分析图上定位或者用或者用SWOT分析分析表，将刚才的优势表，将刚才的优势和劣势按机会和威和劣势按机会和威胁分别填入表格。胁分别填入表格。 6）进行系统分析，进行系统分析，制定行动计划制定行动计划制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出可选择对策。这些对策包括：可选择对策。这些对策包括：最小与最小对策（最小与最小对策（WT对策）、对策）、最小与最大对策（最小与最大对策（WO对策）、对策）、最小与最大对策（最小与最大对策（ST对策）、对策）、最大与最大对策（最大与最大对策（SO对策）。对策）。SWOTSWOT四种战略四种战略内部优势（内部优势（S）内部劣势（内部劣势（W）外部机会外部机会（O）SOSO战略（增长型）战略（增长型）依靠内部优势依靠内部优势利用外部机会利用外部机会WOWO战略（扭转型）战略（扭转型）利用外部机会利用外部机会克服内部劣势克服内部劣势外部威胁（外部威胁（T）STST战略（多种经营）战略（多种经营）利用内部优势利用内部优势回避外部威胁回避外部威胁WTWT战略（防御型）战略（防御型）减少内部劣势减少内部劣势回避外部威胁回避外部威胁应用应用SWOT分析法的简单规则分析法的简单规则v进行进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识。客观的认识。v进行进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景。分析的时候必须区分公司的现状与前景。v进行进行SWOT分析的时候必须考虑全面。分析的时候必须考虑全面。v进行进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手。比如优于或是劣于你的竞争对手。v保持保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。析。vSWOT分析法因人而异。分析法因人而异。对对SWOT的运用应该谨慎，因为的运用应该谨慎，因为SWOT分分析所涉及的结构是人的理解和认识（有可能不析所涉及的结构是人的理解和认识（有可能不是事实）。此外，它的方向较为单一，因为外是事实）。此外，它的方向较为单一，因为外部环境的机会和威胁是由多个关键因素综合而部环境的机会和威胁是由多个关键因素综合而成，而这些因素的优劣方向可能不一致。如产成，而这些因素的优劣方向可能不一致。如产业的发展潜力与产业的稳定性，新兴产业发展业的发展潜力与产业的稳定性，新兴产业发展潜力大，而稳定性可能很低。同样，在反映企潜力大，而稳定性可能很低。同样，在反映企业内部条件优劣的因素中也有同样的问题。业内部条件优劣的因素中也有同样的问题。v科尔尼科尔尼SWOT分析我国邮政业务得出战略分析我国邮政业务得出战略方案方案 优势（优势（S） 劣势（劣势（W）本土资源丰富本土资源丰富物流的网络性极强物流的网络性极强文化底蕴优势文化底蕴优势信息技术水平落后信息技术水平落后发展时日尚短发展时日尚短人力资源劣势人力资源劣势市场开拓能力不足市场开拓能力不足物流业渠道不畅物流业渠道不畅 机会（机会（O） 威胁（威胁（T）电子商务的快速发展电子商务的快速发展国民经济连续增长国民经济连续增长政府的重视和支持政府的重视和支持巨大的潜在市场需求巨大的潜在市场需求人才培养欠缺人才培养欠缺法律未健全法律未健全国外物流企业的挑战国外物流企业的挑战中中国国物物流流行行业业SWOT分分析析 优势（优势（S） 劣势（劣势（W）客户资源客户资源网络基础设施网络基础设施人才储备人才储备服务质量服务质量战略观念战略观念创新观念创新观念提供特色服务提供特色服务市场制度环境市场制度环境 机会（机会（O） 威胁（威胁（T）潜力巨大的市场需求潜力巨大的市场需求公平有序的竞争环境公平有序的竞争环境国民经济和社会信息化国民经济和社会信息化电信市场对外开放电信市场对外开放电信市场潜力巨大电信市场潜力巨大竞争格局的变化竞争格局的变化竞争压力增加竞争压力增加电信人才流失电信人才流失管制的非对称性管制的非对称性中中国国电电信信业业SWOT分分析析 肯德基肯德基SWOT分析分析 优势优势： 1、技术技术：独特的生产技术，全机械化烹饪，丰富的营销经验，上乘的客户服务。 2、有形资产有形资产：先进的生产流水线，充足的原材料供应，吸引人的不动产地点。 3、无形资产无形资产：品牌形象，广告策略。 4、人力资源人力资源：优秀的领导层，廉价的劳动力 5、组织体系组织体系：搞质量的组织控制体系，忠诚的客户群。 6、竞争能力竞争能力：强大的经销网络，受广大低消费人群喜爱。 劣势：劣势： 1、食品单调 2、被视为不健康食品 3、成本上升，被迫提价 4、屡受投诉机会机会1、地理区域扩张，客户群扩大2、销售点广泛密集3、产品本地化空间大4、2008奥运商机威胁：威胁：来自竞争对手麦当劳的威胁：1、食品口味2、价格3、客户群用用SWOT分析女人比男人爱逛街分析女人比男人爱逛街S-女人逛街的优势女人逛街的优势 女人的持家头脑更加灵敏，对女人的持家头脑更加灵敏，对价钱也更加敏感和熟悉，对自己和价钱也更加敏感和熟悉，对自己和家里需要的东西更加清楚。所以女家里需要的东西更加清楚。所以女人逛街比男人要会买，知道买什么，人逛街比男人要会买，知道买什么，知道怎么砍价。知道怎么砍价。 而且女人处理琐碎的事情比男而且女人处理琐碎的事情比男人有天分，买东西是一件比较琐碎人有天分，买东西是一件比较琐碎的事情，女人做起来比较得心应手。的事情，女人做起来比较得心应手。 女人也喜欢三五成群，喜欢和女人也喜欢三五成群，喜欢和朋友串门唠嗑，当然也喜欢一起逛朋友串门唠嗑，当然也喜欢一起逛街。逛街作为女人的一种乐趣。街。逛街作为女人的一种乐趣。 而男人喜欢做独行侠，他们就而男人喜欢做独行侠，他们就算有朋友，想和朋友在一起，也只算有朋友，想和朋友在一起，也只会一起聊天喝酒打牌，逛街他们不会一起聊天喝酒打牌，逛街他们不中意。中意。 W-女人逛街的劣女人逛街的劣势 第一女人节制力没有男人强，经常逛街回来，不该买的买了第一女人节制力没有男人强，经常逛街回来，不该买的买了一堆，乱花钱一堆，乱花钱 第二女人力气没有男人大，逛街买了很多东西经常提不动。第二女人力气没有男人大，逛街买了很多东西经常提不动。 O-女人逛街的威胁女人逛街的威胁 威胁？实在说有的话，那就是有些男人对女人喜欢威胁？实在说有的话，那就是有些男人对女人喜欢逛街有意见。花男人的钱逛街有意见。花男人的钱!T-女人逛街的机会女人逛街的机会 因为女人逛街多，所以很多商家和卖场都在迎合女因为女人逛街多，所以很多商家和卖场都在迎合女人的胃口，这也算是一种机会吧。逼着男人去挣钱人的胃口，这也算是一种机会吧。逼着男人去挣钱! 应用应用SWOT分析法的简单规则分析法的简单规则v1）进行）进行SWOT分析的时候必须对企业的优势与分析的时候必须对企业的优势与劣势有客观的认识。劣势有客观的认识。v2）进行）进行SWOT分析的时候必须区分企业的现状分析的时候必须区分企业的现状与前景。与前景。v3）进行）进行SWOT分析的时候必须考虑全面。分析的时候必须考虑全面。v4）进行）进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手。比较，比如优于或是劣于你的竞争对手。v5）保持）保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。过度分析。v6）SWOT分析法因人而异。分析法因人而异。对对SWOT分析法的全面认识分析法的全面认识SWOT分析中竞争优势的深入评价分析中竞争优势的深入评价1企业竞争优势的界定企业竞争优势的界定2资源的持久竞争优势资源的持久竞争优势资源的持久竞争优势受到两方面因素的资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。持续时间。SWOT模型的局限性模型的局限性v和很多其他的战略模型一样，和很多其他的战略模型一样，SWOT模型提模型提出很久了，带有时代的局限性。出很久了，带有时代的局限性。v以前的企业可能比较关注成本、质量，现在以前的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。的企业可能更强调组织流程。v例如：以前的产品被新产品取代，企业该怎例如：以前的产品被新产品取代，企业该怎么转型？么转型？vSWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。目标。用用SWOT分析规划你的职业生涯分析规划你的职业生涯评估自己的长处和短处评估自己的长处和短处 找出您的职业机会和威胁找出您的职业机会和威胁 提纲式地列出今后提纲式地列出今后3-5年内您的职业目标年内您的职业目标 提纲式地列出一份今后提纲式地列出一份今后3-5年的职业行动计年的职业行动计划划 寻求专业帮助寻求专业帮助 六、六、Porter Porter 模型模型vPorterPorter教授提出的竞争对手分析模型，也叫教授提出的竞争对手分析模型，也叫“波特四角分析模型波特四角分析模型 ”v分析内容主要包括竞争对手的目标、竞争对分析内容主要包括竞争对手的目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的实力以及竞争对手的现行战略、竞争对手的实力以及竞争对手对其自身和产业的设想等方面手对其自身和产业的设想等方面竞争对手驱动因素竞争对手驱动因素公司战略公司战略竞争对手在做什么和能做什么竞争对手在做什么和能做什么现行战略现行战略 竞争对手简况竞争对手简况 竞争对手满足于其现有的地位吗竞争对手满足于其现有的地位吗 竞争对手可能采取的行动或战略调整竞争对手可能采取的行动或战略调整 竞争对手在哪些方面易受攻击竞争对手在哪些方面易受攻击 什么因素将激起竞争对手最强烈和最有效的报复什么因素将激起竞争对手最强烈和最有效的报复 设想设想关于自身和行业关于自身和行业 能力能力包括强势和所势包括强势和所势PorterPorter模型模型分析步骤分析步骤v识别竞争对手识别竞争对手v分析竞争对手的现行战略分析竞争对手的现行战略v评估竞争对手的相关能力评估竞争对手的相关能力v识别竞争对手想得到什么识别竞争对手想得到什么v预测竞争对手可能做什么预测竞争对手可能做什么金字塔模型金字塔模型vJohnPrescott教授提出，也称竞争对手教授提出，也称竞争对手跟踪模型跟踪模型基础数据库基础数据库更新数据库更新数据库决策决策零散信息点零散信息点七、七、麦肯锡麦肯锡7S模型模型v20世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。ThomasJPeters和RobertHWaterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了追求卓越美国企业成功的秘诀一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。硬件要素分析硬件要素分析v战略战略(Strategy)是企业经营思想的集中体现，也是企业经营思想的集中体现，也是制定企业规划和计划的基础是制定企业规划和计划的基础。v结构结构(Structure)组织结构是为战略实施服务的，组织结构是为战略实施服务的，组织结构必须与战略相协调组织结构必须与战略相协调。v制度制度(Systems)企业的发展和战略实施需要完善企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现和战略思想的具体体现。软件要素分析软件要素分析v风格风格(Style)杰出企业都呈现出既中央集权又地方杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格分权的宽严并济的管理风格。v共同的价值观共同的价值观(SharedValues)企业成员共同的企业成员共同的价值观念统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地价值观念统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力为实现企业的战略目标而努力。v人员人员(Staff)战略实施还需要充分的人力准备战略实施还需要充分的人力准备。v技能技能(Skills)在执行公司战略时，需要员工掌握在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。八、八、问题树法：问题树法：问题树是在咨询过程中从最初的假设开始分岔为每一个问题，然后对每一个问题进行再分岔，最终形成的一种树状图。画问题树有一定的技巧，如树干可以用不同粗细或不同颜色来代表不同的重要性或意义。问题树中常犯的错误：问题过渡过于急进，直接从一个问题过渡到其子问题的子问题，而忽略了中间的过渡问题。另一方面，用分析问题代替分解问题，即子问题不是对问题的分支，而是对问题的分析。九、鱼骨图分析法九、鱼骨图分析法(Cause&Effect/FishboneDiagram)v鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。出来的，故又名石川图。v鱼骨图是一种发现问题鱼骨图是一种发现问题“根本原因根本原因”的方法，的方法，它也可以称之为它也可以称之为“因果图因果图”。鱼骨图原本用。鱼骨图原本用于质量管理。于质量管理。鱼骨图制作鱼骨图制作v1、分析问题原因、分析问题原因/结构。结构。vA、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环等）。、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环等）。vB、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。因（因素）。vC、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。关系。vD、分析选取重要因素。、分析选取重要因素。vE、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。明确。v2、绘图过程、绘图过程A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨画出主骨vB、画出大骨，填写大要因、画出大骨，填写大要因vC、画出中骨、小骨，填写中小要因、画出中骨、小骨，填写中小要因vD、用特殊符号标识重要因素、用特殊符号标识重要因素鱼骨图法：鱼骨图法：关键路径法关键路径法：十、十、PDCA循环循环(PDCACycle)vPDCA循环的概念最早是由美国质量管理专循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为家戴明提出来的，所以又称为“戴明环戴明环”。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA所代表的含义所代表的含义v1、P（Plan）-计划，确定方针和目标，确定活动计划，确定方针和目标，确定活动计划；计划；v2、D（Do）-执行，实地去做，实现计划中的内执行，实地去做，实现计划中的内容；容；v3、C（Check）-检查，总结执行计划的结果，注检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；意效果，找出问题；v4、A（Action）-行动，对总结检查的结果进行处行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个下一个PDCA循环循环。PDCA循环的基本模型循环的基本模型PDCA循环有如下三个特点：循环有如下三个特点：v1、大环带小环。如果把整个企业的工作作为一个大、大环带小环。如果把整个企业的工作作为一个大的的PDCA循环，那么各个部门、小组还有各自小的循环，那么各个部门、小组还有各自小的PDCA循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系。环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系。v2、阶梯式上升。、阶梯式上升。PDCA循环不是在同一水平上循环，循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。下面图环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。下面图2表示了这个阶梯式上升的过程。表示了这个阶梯式上升的过程。v3、科学管理方法的综合应用。、科学管理方法的综合应用。十一、雷达图分析法雷达图得名其形状，我们可以把各种财务指标在雷达图上表示，这样就能形象直观的反映整个财务状况，雷达图分析法主要用与财务分析中。简单雷达图财务分析中常用的方法财务分析中常用的方法静态分析动态分析动态分析，把客动态分析，把客户现时的财务比户现时的财务比率与先前的财务率与先前的财务比率作纵向比较，比率作纵向比较，就可以发现客户就可以发现客户财务变化方向财务变化方向及经营情况的发展及经营情况的发展静态分析将客静态分析将客户的各种财务户的各种财务比率与其他相比率与其他相似客户或整个似客户或整个行业的财务比行业的财务比率作横向比较率作横向比较生产性生产性收益性收益性成长性成长性安全性安全性流动性流动性指标指标指标指标雷达图把纵向和雷达图把纵向和横向的分析比较横向的分析比较方法结合起来方法结合起来雷达图分析法操作步骤计算各类指标计算各类指标绘制雷达图绘制雷达图对照雷达图分析财务状况对照雷达图分析财务状况123雷达图分析法操作步骤1.1.收益性指标收益性指标 分析收益性指标，目的在于观察客户一定时期的收益及获利能力。主要分析收益性指标，目的在于观察客户一定时期的收益及获利能力。主要指标含义及计算公式如下表所示：指标含义及计算公式如下表所示：雷达图分析法操作步骤2安全性指标安全性指标安全性指的是客户经营的安全程度，也可以说是资金调度的安全性。分析析安全安全性指的是客户经营的安全程度，也可以说是资金调度的安全性。分析析安全性指标，目的在于观察客户在一定时期内偿债能力。主要指标以及计算公式：性指标，目的在于观察客户在一定时期内偿债能力。主要指标以及计算公式：雷达图分析法操作步骤3流动性指标流动性指标分析流动性指标，目的在于观察客户在一定时期内资金周转状况，掌握客户资分析流动性指标，目的在于观察客户在一定时期内资金周转状况，掌握客户资金的运用效率。主要指标含义及计算公式如图所示：金的运用效率。主要指标含义及计算公式如图所示：雷达图分析法操作步骤4成长性指标成长性指标分析成长性指标，目的在于观察客户在一定时期内经营能力的发展变化趋势，一个分析成长性指标，目的在于观察客户在一定时期内经营能力的发展变化趋势，一个客户既使收益性高，但成长并不好，也就表明其未来盈利能力会下降。因此，客户既使收益性高，但成长并不好，也就表明其未来盈利能力会下降。因此，以发展的眼光看客户，动态的分析客户财务资料，对战略制定来讲特别重要。以发展的眼光看客户，动态的分析客户财务资料，对战略制定来讲特别重要。计算这类指标比较简单，见下图计算这类指标比较简单，见下图雷达图分析法操作步骤5生产性指标生产性指标分析生产性指标，目的在于了解在一定时期内客户的生产经营能力、水平和成分析生产性指标，目的在于了解在一定时期内客户的生产经营能力、水平和成果的分配。主要指标如图所示：果的分配。主要指标如图所示：1.雷达图的绘制方法是：雷达图的绘制方法是：首先，画出三个同心圆，同心圆的最小圆圈代表同行业平首先，画出三个同心圆，同心圆的最小圆圈代表同行业平均水平的均水平的12值或最低水平，中间圆圈代表同行业平均水值或最低水平，中间圆圈代表同行业平均水平，又称标准线，最大圆圈代表同行业水平或平均水平的平，又称标准线，最大圆圈代表同行业水平或平均水平的15倍。倍。然后，把这三个圆圈的然后，把这三个圆圈的360度分成五个扇形区，分别代表收度分成五个扇形区，分别代表收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标区域；再次，益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标区域；再次，从从5个扇形区的圆心开始以放射线的形式分别画出相应的财个扇形区的圆心开始以放射线的形式分别画出相应的财务指标线，并标明指标名称及标度，财务指标线的比例尺务指标线，并标明指标名称及标度，财务指标线的比例尺及同心圆的大小由该经营比率的量纲与同行业的水平来决及同心圆的大小由该经营比率的量纲与同行业的水平来决定。定。最后，把客户同期的相应指标值用点标在图上，以线段依次最后，把客户同期的相应指标值用点标在图上，以线段依次连接相邻点，形成的多边形折线闭环，就代表了客户的现连接相邻点，形成的多边形折线闭环，就代表了客户的现实财务状况。实财务状况。2.雷达图示例：雷达图分析雷达图分析当指标值处于标准线以内时，说明该指标低当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业水平，需要加以改进；若接近最小于同行业水平，需要加以改进；若接近最小圆圈或处于其内，说明该指标处于极差状态，圆圈或处于其内，说明该指标处于极差状态，是客户经营的危险标志；若处于标准线外侧，是客户经营的危险标志；若处于标准线外侧，说明该指标处于较理想状态，是客户的优势说明该指标处于较理想状态，是客户的优势所在。所在。雷达图分析法的应用v应用于公司高层管理人员对财务的应用于公司高层管理人员对财务的分析分析v应用于股东对所投资的公司的绩效应用于股东对所投资的公司的绩效评价评价雷达图分析法的应用对公司而言：对公司而言：1.可利用雷达图所显示的结果得出该公司在整可利用雷达图所显示的结果得出该公司在整个同行业的地位个同行业的地位2.可利用雷达图所示的结果对公司先前所作的可利用雷达图所示的结果对公司先前所作的一些改革做出绩效评估一些改革做出绩效评估3.可根据雷达图所示的结果找出公司的优势以可根据雷达图所示的结果找出公司的优势以及劣势，从而对公司的未来发展作出比较科及劣势，从而对公司的未来发展作出比较科学的规划学的规划雷达图分析法的应用对股东而言对股东而言1.避免了看过于抽象的财务报表数据，而转而避免了看过于抽象的财务报表数据，而转而看这种具体形象的图形，使财务分析轻而易看这种具体形象的图形，使财务分析轻而易举举2.通过对某企业在同行业中的发展状况比较以通过对某企业在同行业中的发展状况比较以及该近年的发展情况研究决定是否继续投资及该近年的发展情况研究决定是否继续投资这家公司这家公司雷达图分析法的绩效评价雷达图分析法的绩效评价相对于传统财务分析方法的优势：相对于传统财务分析方法的优势：1.图形表示财务状况，就使得财务分析更加清图形表示财务状况，就使得财务分析更加清晰，具体。晰，具体。2.数据集中度更高，剔除了基础数据，站在更数据集中度更高，剔除了基础数据，站在更高的角度上对数据进行了宏观分析。高的角度上对数据进行了宏观分析。3.动静结合，能够把握住企业发展中的方方面动静结合，能够把握住企业发展中的方方面面。面。雷达图分析法的绩效评价和很多其他的咨询方法一样，雷达图分析法和很多其他的咨询方法一样，雷达图分析法也提出很久了，带有时代的也提出很久了，带有时代的局限性。局限性。1.做雷达图得计算大量的数据，本身操作起来做雷达图得计算大量的数据，本身操作起来过于复杂，且不能很好的结合计算机去操作过于复杂，且不能很好的结合计算机去操作数据。数据。2.很难确定某行业中的平均水平，导致了雷达很难确定某行业中的平均水平，导致了雷达图中所谓的参考标准不确定。图中所谓的参考标准不确定。