项目管理项目管理ProjectManagementProgramBusinessChangeFrameworkPuzzles/Difficult You Meet你们在项目管理中碰到的困难或困惑你们在项目管理中碰到的困难或困惑 Some puzzle meet from previous coursel目标不清目标不清l资源不够资源不够l什么都要什么都要l时间来不及了时间来不及了l钱不够钱不够l一错再错一错再错l说服管理层说服管理层l各部门不合作各部门不合作l人员变动人员变动l项目经理总不在项目经理总不在, 组织不好组织不好l意外因素意外因素 过程失控过程失控l突然变化突然变化 时间、人员安排困时间、人员安排困难难l偏离目标偏离目标l利益冲突利益冲突l不让超支不让超支l课程内容Agendan项目管理课程介绍项目管理课程介绍ProjectManagementIntroduction学习本课程的目的学习本课程的目的CourseObjective学习项目管理课程的收益学习项目管理课程的收益ProjectManagementBenefitMars项目管理课程的来源项目管理课程的来源Ebc,PMandWrigleyPMn项目的定义项目的定义ProjectDefinitionn什么是项目管理什么是项目管理WhatisProjectManagementn项目管理的步骤项目管理的步骤ProjectManagementProcess确定项目需求确定项目需求ProjectConfirmation项目的计划项目的计划ProjectPlanning项目的沟通项目的沟通Communication项目的实施项目的实施ProjectImplementationn分享项目管理的经验分享项目管理的经验ShareExperiencen测试测试,总结总结Test/Summary课程内容和时间安排课程内容和时间安排n项目及项目管理简介n系统化项目管理的步骤n确定项目需求定义项目的目的定义项目的目的建立目标和成功标志建立目标和成功标志初步计划初步计划n制定项目计划明确详细任务明确详细任务任务安排任务安排责任分配责任分配资源需求资源需求资源安排资源安排风险评估风险评估n项目沟通沟通计划沟通计划KickOffMeeting项目阶段报告项目阶段报告A3n实施项目计划实施计划实施计划项目监督项目监督项目收尾工作项目收尾工作n经验分享n测验,总结第一天第一天第二天第二天时间：时间：上午上午8:45-12:00，下午下午1:00-4:45课程目标课程目标 WorkshopObjectives系统了解项目管理程序系统了解项目管理程序/ /过程过程Understandasystematicprojectmanagementprocess掌握使项目成功的技术、管理掌握使项目成功的技术、管理及人际及人际技巧技巧 Awareoftechnical,managementandpeopleskillsthatwillbringaboutprojectsuccess在一个全面真实的工作中发展相关的项目计划在一个全面真实的工作中发展相关的项目计划 Developacomprehensiverealjobrelatedprojectplan应用项目工具监控项目进展，处理需要解决的变化和问题应用项目工具监控项目进展，处理需要解决的变化和问题 Usetheprojecttoolstomonitorprojectanddealwithchanges&issuesrequiringresolution对项目进行适当的回顾和总结，使项目能够顺利转换到下一阶段对项目进行适当的回顾和总结，使项目能够顺利转换到下一阶段 Doaproperprojectdebriefingandcloseouttoenableatransitiontothenextphase项目管理的发展历史项目管理的发展历史n 项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠n 项目和项目管理起源于工程和工程管理n 传统的项目和项目管理起源于建筑业n 现代项目与项目管理开始于大型国防工业n 国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学n 国际项目管理协会IPMA，成立于1960年n 美国项目管理学会PMI，成立于1969年n 当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，项目管理更加面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理q科技进步商业模式变化科技进步商业模式变化q市场需求变化步伐加快市场需求变化步伐加快q竞争日益激烈竞争日益激烈重大变革更多创新更多项目重大变革更多创新更多项目变革革时代的代的项目管理目管理 未来企业管理的三大支柱未来企业管理的三大支柱营销管理战略管理项目管理企业管理企业管理-JamesP.LewisProjectManagersDeskReference项目管理对公司的益处研发适合市场需求的新产品缩短新产品上市的周期提高我们的工作效率及生产率加强我们的竞争能力愿景策略PROJECTSProject1Project2Project3Project4Project5Project6改善结果和达到战略目的Planning&Implementation好的项目管理好的项目管理和流程的管理和流程的管理非日常工作 日常工作好的项目管理和我改善我们自己的工作效率改善我们自己的工作效率帮助我们集中精力于重要的工作帮助我们集中精力于重要的工作节约我们的时间节约我们的时间,用以与家人团聚用以与家人团聚得到更好认可得到更好认可,有利于个人发展有利于个人发展享受项目管理的乐趣享受项目管理的乐趣ProjectManagementCourseinMarsChinannProjectManagementnWrigleyProjectManagement(Kepner-Tregoe)nSimensProjectManagementFrom:Project ManagementMarshttp:/www.ebc.mars/ebc/系统化项目的步骤 SystematicProjectMgmtProcess必须具有的技能必须具有的技能 有效沟通有效沟通 有效的会议有效的会议 获得承诺获得承诺 解决问题和解决问题和决策决策 冲突的处理冲突的处理 谈判谈判 团队的建立团队的建立制定制定项目项目计划计划1.1.明确详细任务明确详细任务2.2.任务任务安排安排3.3.责任分配责任分配4.4.资源需求资源需求5.5.资源安排资源安排 6.6.风险评估风险评估实施实施项目项目计划计划1.实施计划实施计划2.2.项目监督项目监督3.3.项目收尾工作项目收尾工作领导层支持/团队的建立有效的沟通确定项目需求确定项目需求1.定义项目的定义项目的目的目的2.2.建立目标和成功标志建立目标和成功标志3.3.初步计划初步计划nActionplanning:WhataretheimportantthingsthatIwilldowhenIreturntowork.项目的定义是什么？WhatisaProject?所谓项目，就是一项没有既定程序的工作，其目标明确，具有明晰的起点和终点，需要进行投资决策，以生成特有的产品或服务。Asignificantnon-routineundertaking,withdefined&agreedobjectives,aclearstart/end,requiringaninvestmentdecisionwhichproducesanuniqueproductorservice.下列例子中哪些可以称之为项目:1.每天上下班;2.企业某一设备工艺能力改造;3.企业某一型号手机的生产;4.提高某一手机产品的质量水准;5.某一数据库系统的维护.请列举出你工作中的几类项目项目举例：项目举例：项目的概念 与运作的区别n随着社会的发展，企业有组织的活动逐步分化为两种类型：n 一类是连续不断、周而复始的活动， 人们称之为“运作运作”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动；n 另一类是临时性、一次性的活动， 人们称之为“项目项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施等。项项项项 目目目目 性性性性 业业业业 务务务务： 独独 一一 性性 有有 限限 性性 变变 革革 型型 变变 化化 临临 时时 性性 资资 源源 强强 调调 创创 新新 和和 灵灵 活活 性性 追追追追 求求求求 有有有有 效效效效 性性性性 强强 调调 目目 标标 管管 理理 风风 险险 性性 和和 不不 确确 定定 性性 运运 作作 性性/ /日常工作：日常工作： 重重 复复 性性 相相 对对 无无 限限 性性 变变 异异 型型 变变 化化 长长 期期 性性 资资 源源 强强 调调 稳稳 定定 性性 追追 求求 高高 效效 率率 强强 调调 职职 能能 和和 角角 色色 强强 调调 经经 验验 性性 项目业务与运作业务项目业务与运作业务 项目的定义/特点DefinitionofaProject项目项目有有Aprojecthas.Aprojecthas. 一系列相关联一系列相关联的活动的活动 asetofInter-relatedactivitiesasetofInter-relatedactivities明确的目标明确的目标 a adefinableobjectivedefinableobjective 有限的时间和一定的预算有限的时间和一定的预算以以达到一个明确结果达到一个明确结果atangibleoutcometobeaccomplishedwithinatangibleoutcometobeaccomplishedwithinbudgetandbyaspecifictimebudgetandbyaspecifictime什么是项目管理?WhatisProjectManagement?由一整套系统的由一整套系统的计划、组织和管理计划、组织和管理任务及任务及资源资源的活动来确保有效地的活动来确保有效地确定项目需求、确定项目需求、制定制定和和实施实施项目计划项目计划，以达到项目的目标。，以达到项目的目标。Itistheprocessofplanning,organizing,andmanagingtasksandresourcestoaccomplishadefinedobjective,usuallywithinconstraintsontime,resources,orcost进一步地定义项目管理明了项目的要求明了项目的要求 Understandingofprojectrequirements正确使用各种技能来管理项目活动和资源正确使用各种技能来管理项目活动和资源Correctuseofplanningtools/techniquesonprojectactivitiesandresources用正确的方法计划、组织、实施和控制项目用正确的方法计划、组织、实施和控制项目Approachtoplan,organize,executeandcontrolofaproject管理变化管理变化 Abilitytomanagechange是项目经理技术和人员管理技能的应用范例是项目经理技术和人员管理技能的应用范例Applicationofbothtechnicalandpeopleskillsbytheprojectmanager项目中的关键角色Keyrolesinaproject项目责任人项目责任人ProjectChampion项目出资方项目出资方ProjectSponsor项目经理项目经理ProjectManager项目组成员项目组成员ProjectTeam“.Willnormallybetherequestorandprimarybeneficiaryoftheprojectandtheonlypersonwhocansignoffasuccessfulproject”“通常是提出项目要求的人，系项目的第一受益人，也是唯一能够签核鉴定项目成功的人”ProjectChampion项目责任人nAgreestheprojectobjectives核准项目目标nUltimatedecisionmaker最终决策者nAcceptstheprojectuponcompletion负责项目竣工验收nSignsofftheTOR签署同意职权范围nBusinessRisk业务风险nBusinessBenefits业务利润n“accountableforrealisingthebusinessbenefits”“负责实现业务利润”Owns负责事项:“.Willnormallybetheprovideroffundingfortheproject.”“通常是项目资金的提供者。”ProjectSponsor项目出资方nAgreesonprojectfundingapproach批准项目的筹资方式nFindsthemoney!筹集资金！nPartofSteeringCommittee参与督导委员会的工作nReviewsBusinessBenefitsuponcompletion在项目竣工时，对业务利润进行审查nBudgetn预算Owns负责事项:ProjectManager项目经理“全权负责在预算范围内按时完成项目的实施工作全权负责在预算范围内按时完成项目的实施工作”“Isfullyresponsibleforthedeliveryoftheprojectontimeandwithinbudget”n指导和协调所有的项目活动Directsandco-ordinatesallprojectactivitiesn保持项目计划的现实性Maintainsrealisticprojectplansn日常决策Daytodaydecisionmakern管理项目的资源Managesassignedresourcesn提供项目进程和成本信息Providescontrolandcostinformationn监督工作质量和数量Supervisesthequalityandquantityofworkproducedn确保符合分析和技术文件标准以及程序的要求EnsuresadherencetoanalyticalandtechnicaldocumentationstandardsandproceduresnMissionBrief任务简报nProjectPlan项目计划nProjectRisk项目风险nImplementation项目实施Owns负责事项:TheTriangleofBalance三角平衡Cost成本成本Time时间时间Requirement要求要求Champion&Customer责任人与客户责任人与客户Stakeholders利益相关者利益相关者Sponsor项目出资方项目出资方ProjectManager项目经理项目经理项目实例练习项目实例练习 n 分组分组n 选出符合项目定义的实际项目选出符合项目定义的实际项目例：例： - - 组织组织4 4月月2828日的日的JXGJXG士力架运动会，费用控制在士力架运动会，费用控制在5 5万万RMBRMB内。内。- - 在在2010P82010P8，将，将MD2MD2线的包装能力提高线的包装能力提高25%25%，费用为，费用为10001000万万n 选项目经理，选项目经理， 介绍项目介绍项目n 15 15 分钟分钟分组、选项目要求尽量同部门尽量同部门联系实际工作联系实际工作符合项目定义符合项目定义,特点特点选小组成员尽量都熟悉的项目选小组成员尽量都熟悉的项目,便于理解便于理解便于贯穿整个项目管理过程的练习便于贯穿整个项目管理过程的练习失败项目示例失败项目示例Afailedproject客户描述的需求客户描述的需求Howthecustomerexplainedit项目负责人对需求的项目负责人对需求的理解理解Howprojectleaderunderstoodit项目的计划项目的计划Projectplanning项目组想实现的目标项目组想实现的目标Howtheprojectteamwanttobuild项目执行变化后目标项目执行变化后目标Projectchanges最终建造的最终建造的Itisfinallybuild项目得到的支持下项目得到的支持下Howitwassupported客户的真正需求客户的真正需求Whatthecustomerreallyneeded项目为什么会失败项目为什么会失败? ? WhyProjectsFail?目标不清晰Unclearlyprojectobjective缺少用户的介入LackedUserinvolvement缺少管理层的支持LackedManagementsupport/direction目标和工作范围的改变Objective/scopechange人事变动Personalchange环境的改变Environmentchange项目经理缺乏经验ProjectManagerlackedallroundedskills管理能力Leadershipskills沟通能力Peoplecommunicationskills计划能力Planningskills技术能力TechnicalskillsCONFUSION 混乱混乱ANXIETY 焦虑焦虑NO OR GRADUALCHANGE没有变化或者逐渐变化没有变化或者逐渐变化FRUSTRATION挫折挫折FALSE STARTS错误的开始错误的开始Vision愿景Skills技能Incentives激励Resources资源ActionPlan行动计划CHANGE 变化变化Vision愿景愿景Skills技技能能Incentives激励激励Resources资源资源?Skills技能技能Incentives激励激励Resources资源资源?ActionPlan行动计划行动计划Vision愿景愿景Skills技能技能Resources资源资源?ActionPlan行动计划行动计划Vision愿景愿景Incentives激励激励Resources资源资源?ActionPlan行动计划行动计划Vision愿景愿景Skills技能技能Incentives激励激励?ActionPlan行动计划行动计划如何管理和实现复杂的变化ManagingComplexChange资源/Resource项目前期论证项目前期论证FeasibilityStudy确定项目需求确定项目需求ProjectConfirmation制定项目计划制定项目计划ProjectPlanning项目实施项目实施ProjectImplementation持续改进持续改进ContinuousImprove项目周期项目周期ProjectCycle时间/Time时间/Time对花费的影响/CostImpact项目前期论证项目前期论证FeasibilityStudy确定项目需求确定项目需求ProjectConfirmation制定项目计划制定项目计划ProjectPlanning项目实施项目实施ProjectImplementation持续改进持续改进ContinuousImprove项目周期项目周期ProjectCycle系统化项目的步骤 SystematicProjectMgmtProcess必须具有的技能必须具有的技能 有效沟通有效沟通 有效的会议有效的会议 获得承诺获得承诺 解决问题和解决问题和决策决策 冲突的处理冲突的处理 谈判谈判 团队的建立团队的建立制定制定项目项目计划计划1.1.明确详细任务明确详细任务2.2.任务任务安排安排3.3.风险风险评估评估4.4.资源需求资源需求5.5.责任分配责任分配6.6.资源安排资源安排 实施实施项目项目计划计划1.实施计划实施计划2.2.项目监督项目监督3.3.项目收尾工作项目收尾工作领导层支持/团队的建立有效的沟通确定项目需求确定项目需求1.定义项目的定义项目的目的目的2.2.确定目标和成功标志确定目标和成功标志3.3.初步计划初步计划制定制定项目项目计划计划1.1.明确详细任务明确详细任务2.2.任务任务安排安排3.3.责任分配责任分配4.4.资源需求资源需求5.5.资源安排资源安排 6.6.风险评估风险评估确定项目需求确定项目需求 ProjectConfirmation对项目的目标对项目的目标 、总体范围达成共识，、总体范围达成共识，并提出初步计划。并提出初步计划。Toestablishanagreementontheprojectgoal,overallscopeandprovidingearlyschedules.1.定义项目的定义项目的目的目的 Defineprojectgoal2.确定项目目标确定项目目标/范围和成功标志范围和成功标志 Setobjective/scope(SMART),andSuccessindicators(SI)3.初步计划初步计划 InitialAssessment举例n提高生产线电工操作水平n为生产线安排2次电工培训n为生产线20名电工安排2次培训，并通过技术考核。n为生产线20名电工安排2次培训，并通过技术考核。3个月后，可独立完成德芙生产线上电气操作。Step1:定义项目的定义项目的目的目的 DefineProjectGoal清楚地陈述项目的目的。清楚地陈述项目的目的。Tostateclearlythepurposeoftheproject.写出一个简短的说明，指出写出一个简短的说明，指出什么需求什么需求要做要做到，在到，在什么地方什么地方进行，进行，何时结束何时结束，项目所，项目所需的全部需的全部资金资金。 WriteashortstatementtoindicateWHATneedstobedone,WHEREitiscarriedout,WHENtheprojectisexpectedtobecompleted,andtheoverallprojectCOST.例如：例如：到到1010月月3131日前，扩大位于成都的当地业日前，扩大位于成都的当地业务部现有的办公室空间，务部现有的办公室空间，预算为预算为330 330 万元。万元。E.g.To expand existing office space in the local operations in Chengdu by 31 Oct for 3,300,000 RMB.Step2:确定项目目标确定项目目标/ /范围和成功标志范围和成功标志 SetObjectives(SMART)&SuccessIndicators(SI)确定方向并明确指出可衡量的目标，确定方向并明确指出可衡量的目标，即项目的预期结果即项目的预期结果Tosetdirectionandclearlyindicatemeasurable/outputsthatisexpectedtohaveattheendoftheproject.简要列出项目目标简要列出项目目标, ,工作范围及成功标工作范围及成功标志的清单志的清单 Writealistofshortstatements:具体的和可测量的具体的和可测量的 Specificandmeasurable从数字角度从数字角度 Quantitativeterms从最终用户的角度从最终用户的角度 End-userstermsWhatdoessuccesslooklike?判断成功的标准是什么？Achieveprojectobjective实现项目目标nTime,Cost,Quality时间、成本与质量nBusinessBenefitsRealised业务目标是否已实现nHappyCustomers顾客满意nProjectTeamHappy项目团队满意nSmoothTransition顺利交接过渡nWorksfirsttime一次成功nNoOtherProblemsCreated没有产生其它问题nPersonalDevelopment个人发展ButWhoHoldsTheseViews?但是由谁进行评判呢？定义项目目的定义项目目的 DefineProjectGoal: : 到到1010月月3131日前，扩大位于成都的当地业务部现有的办公室空间，预算为日前，扩大位于成都的当地业务部现有的办公室空间，预算为330万元万元。 实例实例设定项目目标设定项目目标 Example:SetProjectGoalandSMARTObjectives 成功指标成功指标 SuccessIndicators目标目标 Objectives一个新的能够实施的办公室设计一个新的能够实施的办公室设计在办公室区域内，保持顺畅的人员在办公室区域内，保持顺畅的人员及信息流通。及信息流通。留出额外的空间，以备将来储存之留出额外的空间，以备将来储存之需。需。 能够满足制胜的实际工作环境的各能够满足制胜的实际工作环境的各项要求，如照明项要求，如照明/ /背景噪音标准、安背景噪音标准、安全、人机工程学，以及开放式的规全、人机工程学，以及开放式的规划。划。两套可选的办公室规划方案，可两套可选的办公室规划方案，可供供2929人办公，人办公，2 2个会议室，个会议室，1 1 个视个视频会议室，频会议室， 1个休息区，接待区，个休息区，接待区，存贮间，存贮间，.空间设计符合玛氏规范。空间设计符合玛氏规范。空气质量检测报告，达到规范要空气质量检测报告，达到规范要求，求， 温度，湿度达到设计要求。温度，湿度达到设计要求。安保设施，门禁，对讲，录像安保设施，门禁，对讲，录像 在市区内，在市区内，A A 级写字楼级写字楼 搬迁及安装费用不得超过搬迁及安装费用不得超过330 330 万元。万元。 扩建到扩建到1010月月3131日前完成。日前完成。限制性目标限制性目标/ /约束约束 RestrictiveObjectives/Constraints目标和成功标志格式示例目标和成功标志格式示例 / / Objective&SIExample目目标标衡衡量量因因素素衡衡量量指指标标目目标标：通过所有股东和用户参加的头脑风暴鉴定出项目的价值、所带来的利益及限制因素。IdentifyallStakeholdersconcerns(Value,benefitandconstraint)throughbrainstorming健康的财务表现健康的财务表现(HealthP&L)30%10%第一年收益第一年收益2千万千万-原材料成本原材料成本(Prime)-制造成本制造成本(MCC)-收益收益(Earning)价值价值, ,带来的利益带来的利益(Value, Benefit & Constraint)(Value, Benefit & Constraint) 项目实例练习项目实例练习 n 就选出实际项目就选出实际项目n定义项目的目的定义项目的目的(Goal) ( (简短的说明，指出简短的说明，指出什么需求什么需求 要做到，在要做到，在什么地方什么地方 进行，进行，何何时结束时结束，项目所需的全部，项目所需的全部资金资金。) )n确定项目的目标确定项目的目标(Objective)和成功标志和成功标志(SI)n 小组代表介绍目标和成功标志小组代表介绍目标和成功标志n 15 15 分钟分钟BosckardnBackgroundnObjectivesnScopenConstraintsnKnowledgenAssumptionsnRolesnDeliverablesDefine VisionDefineProjectDefine HumanChangeStrategyDefine KnowledgeMgmt StrategyVisioningWriting the Project DefinitionBackgroundObjectivesScopeConstraintsRolesDeliverablesFromVisioningworkshopRoles withIdentifiedResourcesWalkthrough TOR with all key Stakeholders- Individually or facilitated session/sManual Sign-OffDeliverables/ high level timeestimatesKnowledge&AssumptionsFromProjectSponsorDerived fromVision and SponsorLimitingfactorsAsk team,Experts etcDefine VisionDefineProjectDefine HumanChangeStrategyDefine KnowledgeMgmt StrategyVisioningStep3:初步计划初步计划 InitialAssessment对整体项目提出初步计划，包括总体工对整体项目提出初步计划，包括总体工作范围、时间、人员和费用。作范围、时间、人员和费用。 Toprovideearlyschedulesfortheentireproject，andtomakequickassessmentoftheoverallscopeofwork,anticipatingfinancial,materialandpersonnelrequirementsBusinessChangeFrameworkPlanning Steps 制订计划的步骤制订计划的步骤Terms of Reference项目书Level 1 Plan初步计划Level 2 Plan第2级计划Detailed Planning详细计划Critical PathAnalysis关键路线分析Detailed Planning详细计划Deliverables by phase 阶段性成果阶段性成果External Interdependencies 外部相关性外部相关性Current Phase and Deliverables 目前所处的阶段与成果Effort and Duration Estimates 人力和时间估算Internal Interdependencies 内部相关性ProjectControl项目控制ProjectManagementBusinessChangeFrameworkProjectManagementWork Breakdown Structure工作分析结构工作分析结构Phase阶段阶段Deliverable成果成果Activities活动活动Activities活动活动Activities活动活动Activities活动活动Activities活动活动Activities活动活动Activities活动活动Activities活动活动Activities活动活动Deliverable成果成果Deliverable成果成果Level2Plan详细计划Level1Plan初步计划BusinessChangeFrameworkLevel 1 - Overview Plan初步计划初步计划 -概览概览A high level management plan showing key phase activities and deliverables/milestones against time-line.在高层次的管理计划, 其中包含有主要的阶段性活动以及各时间段的成果/重要进展。Phase Start/End dates for whole project lifecycle整个项目周期中各阶段的开始和结束日期整个项目周期中各阶段的开始和结束日期Deliverables/milestones complete所完成的成果所完成的成果/重要进展重要进展Readiness Reviews准备工作完备性审查准备工作完备性审查External Interdependencies外部相关性外部相关性Provides basis for Level 2 planning为详细计划提供基础资料为详细计划提供基础资料为详细计划提供基础资料为详细计划提供基础资料Allows people to quickly have an overview of the project允许人们能够快速地浏览项目概况ProjectManagementBusinessChangeFrameworkLevel 2 - Detailed Plan第第2级级 详细计划详细计划nDetails Key activities & tasks to be carried out详细说明所要开展的主要活动以及要完成的主要工作任务nAllocated resources to activities & tasks将资源分配给相关活动和工作任务nShows activities over the next 2 months列明未来两个月所要开展的业务活动nBased on realistic estimate of effort/duration required根据现实性的估算，确定所需要的人力和时间nIncludes any Risk preventative or Contingent actions包括风险预防措施或者应急行动方案nLinked to Level 1 Plan through Milestone delivery通过完成的主要里程碑，与初步计划相关联 A detailed plan showing who is doing what and when in the short term. Allows tracking of progress towards next significant deliverable/milestone.在详细计划中会告诉人们，在短期内由谁在何时从事何种工作。能够针对下一个重要成果/里程碑追踪项目的进展情况。ProjectManagementAllows people to see what is expected of them in the project使人们能够明白在这个项目中他们所应当承担的职责BusinessChangeFrameworkBenefits/Why plan?收益收益/为什么要制订计划为什么要制订计划?nLevel 1 Plan 初步计划初步计划Target verification目标核实Resource planning资源规划Commitment承诺Basis for What if为备选方案提供决策基础Increases understanding增加理解Supports multi-level management支持多层次管理nLevel 2 Plan 详细计划详细计划Control/Task verification控制/任务核实Resource utilisation verification核实资源使用情况To ensure nothings forgotten确保没有遗忘的事物Step in delegation process帮助完成授权过程Rolling plan执行计划Supports multi-level management支持多层次管理ProjectManagementStep3:初步计划初步计划 应用甘特图应用甘特图表表容易表现进展容易表现进展 Easiertodisplayprogress给出简单的资源计划分配表给出简单的资源计划分配表 Allowseasyresourceschedulingandallocation停工和资源不足都得以考虑和显示。停工和资源不足都得以考虑和显示。Non-working,shut-downdays,andresourcesunavailableareconsideredandindicatedNote: Astheprojectprogressesandasactivitiesbecomemorecomplex.AmoredetailedGanttChartshouldbeused.目的目的 Purpose Purpose : :注注 : :随着项目的推进和活动的愈趋复杂随着项目的推进和活动的愈趋复杂, ,需使用更详细的工作图表需使用更详细的工作图表7任务任务MainTask014217142128甘特图示例ExampleofaGanttChart3. 3. 完成办公家具购买完成办公家具购买1. 1. 完成办公室设计图完成办公室设计图2. 2. 办公室装修办公室装修4 4.完成安保工完成安保工程程5. 5. 通讯设备及设施通讯设备及设施 安装完毕安装完毕6.6.完成办公室搬迁完成办公室搬迁项目目标项目目标ProjectGoal：到到1010月月3131日前，扩大位于成都的日前，扩大位于成都的当地业务部现有的办公室空间，预算为当地业务部现有的办公室空间，预算为330 330 万元万元10月28开始及结束日期开始及结束日期9月BusinessChangeFrameworkWhat is a Project Plan? 项目计划是什么？项目计划是什么？ProjectCharterNameoftheTeam:StartDate:TeamGoalorMission:(Statepurposeoftheteamassignment)Background:(Overviewofsituationleadingtotheteamintervention)Roadmap:(ProjectManagement,ProblemSolvingorProcessImprovement)MajorActivitiesTiming_TeamStructure(Namesofteamsponsor,leader,membersandfacilitator)TeamSponsor:TeamLeader:TeamMembers:TeamFacilitator:Resources:(Budget,equipment,facilities,Materials,specialresources,etc.)ProjectBrief项目实例练习项目实例练习 n 就选出实际项目确定项目初步计划就选出实际项目确定项目初步计划n 小组代表介绍初步计划小组代表介绍初步计划n 15 15 分钟分钟中间休息中间休息中间休息中间休息系统化项目的步骤 SystematicProjectMgmtProcess必须具有的技能必须具有的技能 有效沟通有效沟通 有效的会议有效的会议 获得承诺获得承诺 解决问题和解决问题和决策决策 冲突的处理冲突的处理 谈判谈判 团队的建立团队的建立实施实施项目项目计划计划1.实施计划实施计划2.2.项目监督项目监督3.3.项目收尾工作项目收尾工作领导层支持/团队的建立有效的沟通确定项目需求确定项目需求1.定义项目的定义项目的目的目的2.2.建立目标和成功标志建立目标和成功标志3.3.初步计划初步计划制定制定项目项目计划计划1.1.明确详细任务明确详细任务2.2.任务任务安排安排3.3.责任分配责任分配4.4.资源需求资源需求5.5.资源安排资源安排 6.6.风险评估风险评估初步计划与详细计划初步计划：n可能达到的结果，里程碑n把握项目的整体进程n简洁n便于与领导和同事沟通n一般不会变化详细计划：n里程碑和具体实施步骤n两周内，详细，具体n便于和项目组沟通n责任分配n涉及时间，费用和其他资源n根据情况，变化较多系统化项目的步骤1.定义项目的定义项目的目的目的 Defineprojectgoal2.2.确定范围和成功标志确定范围和成功标志 Setobjectives&SI3.3.初步计划初步计划 InitialAssessmentn 确定项目需求确定项目需求ProjectConfirmationn制定制定项目项目计划计划ProjectPlanning1.1.明确详细任务明确详细任务 Breakdowntasks2.2.任务任务安排安排 Scheduletasks3.3.责任分配责任分配 Assignresponsibility4.4.资源需求资源需求 Establishresources5.5.资源安排资源安排 Allocateresources6.6.风险评估风险评估 Assessrisks1.启动计划启动计划Launchplan1.项目监督项目监督Monitorproject1.变化管理变化管理Changecontroln实施实施项目项目计划计划ProjectImplementationStep1.明确/分解详细任务 项目目标项目目标主要任务主要任务子任务子任务具体任务具体任务-可管理的单位可管理的单位等一下，再等一下，再次确认项目次确认项目需求需求Step1.明确/分解详细任务创建WBS的要求Step1.明确/分解详细任务创建WBS的方式Step1.明确/分解详细任务创建WBS的方式WBSexampleWBSexample关于工作分解关于工作分解纲要格式纲要格式OutlineFormat:(indentedoutline)项目主题项目主题ProjectTitle:1.01.11.21.32.02.12.23.03.13.23.3Step1.明确详细任务 BreakdownTasks组织图表格式组织图表格式 OrganizationChartFormat:(treediagram)1.11.21.32.02.12.2ProjectTitle1.03.13.23.33.0项目目标：新房装修，项目目标：新房装修，1010月月3131日搬入新居，预算为日搬入新居，预算为 20 20 万元万元. .示例示例 Example ：WBS WBS 纲要格式纲要格式 OutlineFormat1.0 1.0 新房装修新房装修2.0 2.0 购买家具，电器购买家具，电器3.0 3.0 搬入新居搬入新居4.0 4.0 购买其他用品购买其他用品项目目标：新房装修，项目目标：新房装修，10月月31日搬入新居，预算为日搬入新居，预算为20万元万元.1.0 1.0 新房装修新房装修1.1 1.1 市场调查，选择供应商市场调查，选择供应商1.2 1.2 确定装修要求确定装修要求1.3 1.3 装修方案设计装修方案设计1.4 1.4 确定装修方案确定装修方案1.5 1.5 装修价格确定，签订装修合同，付定金装修价格确定，签订装修合同，付定金1.6 1.6 房屋装修房屋装修1.6.1 1.6.1 材料准备材料准备1.6.2 1.6.2 物业批准物业批准1.6.3 1.6.3 结构装修结构装修1.6.4 1.6.4 厨房，卫生间装修厨房，卫生间装修1.6.5 1.6.5 电器安装电器安装1.6.6 1.6.6 墙面，地面装修墙面，地面装修1.6.7 1.6.7 环境评估环境评估1.7 1.7 装修验收装修验收项目目标：新房装修，项目目标：新房装修，1010月月3131日搬入新居，预算为日搬入新居，预算为 20 20 万元万元. .1.0 1.0 新房装修新房装修2.0 2.0 购买家具，电器购买家具，电器2.1 2.1 市场调查市场调查2.2 2.2 确定具体家具，电器，及价格确定具体家具，电器，及价格2.3 2.3 购买家具，电器，确定送货时间购买家具，电器，确定送货时间2.4 2.4 家具，电器送货安装家具，电器送货安装 Step1.明确/分解详细任务项目实例练习项目实例练习 n 就选出实际项目确定项目就选出实际项目确定项目WBSWBSn 小组代表介绍小组代表介绍WBSWBSn 15 15 分钟分钟Step2.任务安排 ScheduleTasks项目计划ProjectPlanning网络分析NetworkDiagram甘特图表GanttChart活动在箭头上方ActivityonArrow活动在交点上ActivityonNode关键路径方法 例如.管理结构及维护项目CriticalPathMethod(CPM)程序评估回顾技术ProgramEvaluationReviewTechnique(PERT)Step2.任务任务安排安排 ScheduleTasks准备甘特表PreparingaGanttChart网络分析NetworkDiagram使用网络分析Howtomakethenetworkdiagram?n三个熟练工，装修三个房子。n准备工作：一个人，一天，作完一个房间n刷墙：一个人，一天，作完一个房间n铺地毯：一个人，半天，作完一个房间3workersdecorate3rooms.Preparework:1person,1day,1room.Paintingwall:1person,1day,1room.Installcarpet:1person,0.5day,1room.使用网络分析Howtomakethenetworkdiagram?准备准备Room11油漆油漆Room12铺地毯铺地毯Room14准备准备Room23油漆油漆Room25铺地毯铺地毯Room27准备准备Room36油漆油漆Room38铺地毯铺地毯Room39共4.5天使用网络分析Howtomakethenetworkdiagram?准备准备Room11油漆油漆Room12铺地毯铺地毯Room14准备准备Room23油漆油漆Room25铺地毯铺地毯Room27准备准备Room36油漆油漆Room38铺地毯铺地毯Room39共4.5天甘特图甘特图甘特图甘特图CPMTIME时间RESOURCES资源COST成本我们需要估算哪些内容？我们需要估算哪些内容？ What do we estimate?时间估算 TimeestimationPERTProjectEvaluationandReviewTechniquePERT 用三个时间估算：乐观的，最可能的，悲观的。PERTusesthreetimeestimate:Optimistic,MostLikely,andPessimistic例如例如: :估算一辆轿车维修的时间估算一辆轿车维修的时间Toestimatetimeforservicingacar乐观的时间乐观的时间( (OT) OT) =2hrs预计需要时间预计需要时间: :最可能的时间最可能的时间( (LT)LT)=3hrs(1)OT+(4)LT+(1)PT悲观的时间悲观的时间( (PT) PT) =5hrs6=19/6=3.17HoursTheDelphiApproachtoEstimating德尔斐估算法nIdentifytargetgroup确定目标小组nArrangemeeting安排会谈nDefinetaskstobeestimated确定要估算的工作任务nAttendeesestimateindividually参与人员独自估算nDiscussestimatingrationales讨论估算的基本原理nSecondestimates进行第二次估算nCalculatetheaverage计算平均值经验：买一件10万元的设备n确定设备型号，厂家n询价，得到报价，1天n请商务同事与供应商谈判，确定价格，1天n申请PRnS&F批准PR，1天n上级经理批准PR，1天n商务同事生成PO，1天n商务同事PO传真给供应商，供应商签字回传n申请预付款1天n上级经理批准预付款申请，1天nS&F汇出款，2天n供应商收到预付款，2天经验：任务与任务的中间环节设备到厂（20天）设备安装（10天）具备安装条件经验：任务与任务的中间环节设备到厂（20天）设备安装（10天）安全检查，带班经理确认，设备消毒，供应商沟通培训现场围挡，吊装设备，水电气，（1-2天）具备安装条件1-2天任务之间的过渡要花时间，而计划中可能会忽略任务之间的过渡要花时间，而计划中可能会忽略项目实例练习项目实例练习- -具体问题具体问题Debriefn 就选出实际项目确定项目详细计划就选出实际项目确定项目详细计划n 小组代表介绍小组代表介绍详细计划详细计划n 20 20 分钟分钟中间休息中间休息中间休息中间休息10分钟Step3:责任分配责任分配AssignResponsibility为什么要分配责任？Whydoweneedit?有一项重要的工作要求每个人去做,每个人都认为别人会去做,任何人都可以做，但就是没人去做,有些人生气了，因为这是大家的工作，每个人都认为任何人都可以去做，但是没有人意识到,其实大家都不想做，结果是大家互相指责，一件谁都可以做的工作，最后谁都没有去做。Step3:责任分配责任分配 Assign Responsibility每一项活动的完成都需要确定负责人每一项活动的完成都需要确定负责人/ /部门部门 Toidentifyprimaryresponsibleperson/departmentforcompletingeachactivity避免推诿责任避免推诿责任 Toavoidpassingthebuck每项活动谁能做什么每项活动谁能做什么Whowilldowhatforeachactivity?谁有资源谁有资源? ? Whohastheresources?谁有能力？谁有能力？Whohasthecapability?需要谁的承诺Whosecommitmentisneeded?什么是RACIWhatisit?nRACI讲什么RACItellsusn什么是必须作的Whatmustbedonen谁去做Whomustdoitn什么是RACIRACIisn积极参与Highlyparticipativen有效的利用组织Atoolfororganisationn明确责任AtoolforclarificationRACIResponsible负责Accountable责任Consulted咨询Informed汇报 . . . Powerful but simple tool to clarify relationships of responsibilities for tasks & deliverables especially in large or cross-functional teams 这是一个极为有效但却简单的工具，能够这是一个极为有效但却简单的工具，能够对工作任务和成果实施过程中的各项职责关对工作任务和成果实施过程中的各项职责关系予以澄清，在大型或者跨部门的团队中尤系予以澄清，在大型或者跨部门的团队中尤显重要。显重要。Roles&Responsibilities角色与职责Responsibilities职责Accountable责任Consulted咨询Informed汇报Responsible负责Who has the authority to make decisionsLiable to ensure that the task is performed谁有权决策，以确保工作任务得以实施 （掌权者）Usually a knowledge expert who is consulted through the course of the activity or before the task can be be executed or a decision can be taken通常情况下，在开展工作或者执行决策之前，或者在开展业务活动的过程中，应该就有关问题向专家进行咨询（专家）Who must be informed after a decision is taken or on the outcome of a job在执行决策或者工作取得成果之后，必须要向谁汇报 Who has to make something happenWho is involved in performing the task or deliverable (the doer)负责具体的实施工作负责开展工作或者获取成果（实干家）ProjectManagement规则Rulesn避免重复检查n鼓励团队协作n只有一个An尽量少的C,In面对面沟通n存档纪录n责任到人，而不是到部门nEliminatecheckerscheckingcheckersnEncourageteamworknOneAnMinimiseCandInFacetofaceagreementnDocumentandcommunicatenUsepersonalnameratherthandivisionname Engineering project EngGuanProductionRodgerMaintZhangR&DQASamR&DProcessJessieR&DTSJessieUTChenSafetyWangIEWuPlanningGongOrganiseprojectteamR/ACCCCCCCIIMakethetrialR/AIIIIIConfirmdesignR/ACCCCCCCRiskAssessmentR/ACCCCCCCInstallationR/AIIIIIIICCommissioningA/RRCCCCCCResultreviewR/ACCCIIIIIHandoverR/ARR项目职责分配项目职责分配RAM责任分配表责任分配表(负责负责审批审批参加参加通知通知)责任者WBS项目经理技术经理质量经理财务经理计划部财务部商务部采购部原厂商顾问技术委公司用户需求评审设计评审集成测试采购审批工程实施项目计划项目实例练习项目实例练习- -具体问题具体问题Debriefn 就选出实际项目确定项目就选出实际项目确定项目RACIRACIn 小组代表介绍小组代表介绍RACIRACIn 15 15 分钟分钟资源需求资源需求EstablishResourcesCONFUSION 混乱混乱ANXIETY 焦虑焦虑NO OR GRADUALCHANGE没有变化或者逐渐变化没有变化或者逐渐变化FRUSTRATION挫折挫折FALSE STARTS错误的开始错误的开始Vision愿景Skills技能Incentives激励Resources资源ActionPlan行动计划CHANGE 变化变化Vision愿景愿景Skills技技能能Incentives激励激励Resources资源资源?Skills技能技能Incentives激励激励Resources资源资源?ActionPlan行动计划行动计划Vision愿景愿景Skills技能技能Resources资源资源?ActionPlan行动计划行动计划Vision愿景愿景Incentives激励激励Resources资源资源?ActionPlan行动计划行动计划Vision愿景愿景Skills技能技能Incentives激励激励?ActionPlan行动计划行动计划如何管理和实现复杂的变化ManagingComplexChangeStep4:资源需求 EstablishResources明确供明确供WBSWBS活动的资源活动的资源 ToidentifyresourcesforeachWBSactivity确保项目成本和预算的精确确保项目成本和预算的精确 Toensureaccuratecosting/budgetingoftheproject用资源类别，数量和成本来确用资源类别，数量和成本来确定资源定资源 Identifyresourcesbytype,amountandcost提供概要和预算的项目总成本提供概要和预算的项目总成本 ProvideasummaryandestimatedtotalprojectcostCost$40,000Sub-cont$800组装工具组装工具Sub-cont$1,000Matlcost$100组装工具组装工具办公室设办公室设计软件计软件资源需求表资源需求表 ResourcesRequirementChart画图板画图板6.0完成办公室搬迁完成办公室搬迁1名行政人名行政人员员3名工人名工人2.3设备和设施拆包设备和设施拆包1名指导人员名指导人员2名技术人员名技术人员4.2安装设备及设施安装设备及设施Matlcost$1,0004.1完成改造工完成改造工程程4.0完成办公室改造完成办公室改造纸纸测试装置测试装置2名技术人名技术人员员3.2安装电脑及电话线安装电脑及电话线Sub-cont$800Matlcost$100管、线等管、线等电工工具电工工具3名电工名电工(5天天)3.1安装电线安装电线3.0完成办公室服务完成办公室服务1名行政人名行政人员员(3天天)2.2订购新设备和设施订购新设备和设施1名行政人名行政人员员(1天天)2.1确定可再利用的设确定可再利用的设备备2.0准备设备及设施准备设备及设施Sub-cont$2,0001名制图员名制图员(6天天)1.3完成办公室详细完成办公室详细设计设计Sub-cont$2,0001名设计人名设计人员员(4天天)1.2完成办公室内部完成办公室内部设计设计Sub-cont$1,0001名设计人名设计人员员(2天天)1.1分析部门工作流程分析部门工作流程1.0完成办公室设计完成办公室设计摘要摘要特殊物品特殊物品材料材料设备设备设施设施人员人员WBS(行动行动)预计总项目开支预计总项目开支=$48,800服务器桥接服务器桥接台式电脑台式电脑(5)实验室检测器实验室检测器(2)经验如何做预算n尽量按详细任务做准确n拿到大额报价,并确保涵盖技术服务等内容n关注易变化部分n参照以前经验TimeResource项目前期论证项目前期论证FeasibilityStudy确定项目需求确定项目需求ProjectConfirmation制定项目计划制定项目计划ProjectPlanning项目实施项目实施ProjectImplementation持续改进持续改进ContinuousImprove项目周期项目周期ProjectCycleStep5:资源安排 AllocateResources保证最好的资源供给水平保证最好的资源供给水平 Toensureoptimumlevelofresourcesavailable利用资源需求图表，责任分配图利用资源需求图表，责任分配图表和工作图表来建立资源计划表和工作图表来建立资源计划 ToconstructtheresourcesschedulingchartbyusingResourcesRequirementChart,ResponsibilityAssignmentChart&Ganttchart确认每项资源协议确认每项资源协议 Toobtainagreementforeachresource服务服务/ /资源协商资源协商Services/ResourcesNegotiation取得协定和承诺取得协定和承诺 Togainagreementandcommitment确保提供资源或服务确保提供资源或服务 Toensureservices/resourcesareprovided谈判并确认谈判并确认 Tonegotiateandconfirm:工作分配适当工作分配适当 Workassignmentsareappropriate人力资源充足人力资源充足 Peopleandresourcesareavailable成本估算正确成本估算正确 Costestimatearecorrect人员计划工作量人员计划工作量项目预算ProjectBudgetExampleProjectTitle:WBSItemsJanFebMarAprMayPlanActualTotal5K10K15K50K10K5K10K15K50K10K-5K 20K25K 40K90K1.11.21.3.11.3.22.12.2项目实例练习项目实例练习- -具体问题具体问题Debriefn 就选出实际项目确定项目制定资源就选出实际项目确定项目制定资源计划，人员计划或费用计划计划，人员计划或费用计划n 小组代表介绍小组代表介绍n 15 15 分钟分钟第一天课程结束第一天课程结束End of Day 1“SayWhats a mountain goat doingway up here in a cloud bank?” Whatisrisk?CertaintyUn-CertaintyLossBenefitIndifferent areaLets do it !STOPRISKissuesRisk风险风险Anuncertaineventorconditionthatifitoccurs,hasanegativeeffectonatleastoneprojectobjective.*当某个不确定的事件或者条件发生时，至少会对项目的一个目标产生消极的影响。*风险定义n随着对风险管理认识的不断深化，作者认为，项目风险的定义：就是为实现项目目标的活动或事件的不确定性和可能发生的危险。n风险的这些不同形式的定义都从不同的角度对风险本质进行了描述，要全面理解上述定义，应注意以下几点：n第一，风险是与人们的行为相联系的，这种行为既包括个人的行为，也包括群体或组织的行为。不与行为联系的风险只是一种危险。而行为受决策左右，因此风险与人们的决策有关；n第二，客观条件的变化是风险的重要成因，尽管人们无力控制客观状态，却可以认识并掌握客现状态变化的规律性，对相关的客现状态作出科学的预测，这也是风险管理的重要前提；n第三，风险是指可能的后果与目标发生负偏离，负偏离是多种多样的，且重要程度不同，而在复杂的现实经济生活中，“好”与“坏”有时很难截然分开，需要根据具体情况加以分析；n第四，尽管风险强调负偏离，但实际中也存在正偏离。由于正偏离是人们的渴求，属于风险收益的范畴，因此在风险管理中也应予以重视，它激励人们勇于承担风险，获得风险收益。风险？危险？风险？危险？风险？危险？还能做什么？Projectdoesntdeliverbusinessbenefits项目无法产生效益n nNotbedeliveredNotbedelivered项目无法完成项目无法完成项目无法完成项目无法完成n nBedeliveredlate,overbudgetBedeliveredlate,overbudget项目工期延误、超出预算项目工期延误、超出预算项目工期延误、超出预算项目工期延误、超出预算n nLackrequiredfunctionalityLackrequiredfunctionality缺乏必要的功能作用缺乏必要的功能作用缺乏必要的功能作用缺乏必要的功能作用n nContainerrorsContainerrors含有错误含有错误含有错误含有错误n nUseexcessiveuserresourcesUseexcessiveuserresources过多地使用了用户资源过多地使用了用户资源过多地使用了用户资源过多地使用了用户资源n nBedifficultandcostlytoenhanceBedifficultandcostlytoenhanceorchangeorchange项目难以改进或改变，并且花费较多项目难以改进或改变，并且花费较多项目难以改进或改变，并且花费较多项目难以改进或改变，并且花费较多n nBedifficulttouse&costlytoBedifficulttouse&costlytosupportsupport难以使用并且花费较多，难以为继难以使用并且花费较多，难以为继难以使用并且花费较多，难以为继难以使用并且花费较多，难以为继Who owns these risks?谁承担这些风险？谁承担这些风险？Project Risk 项目风险 ImpacttoImpactto业务风险将会影响以下几个方面业务风险将会影响以下几个方面业务风险将会影响以下几个方面业务风险将会影响以下几个方面: :n nROTAROTA总资产收益率总资产收益率总资产收益率总资产收益率 n nGrowthGrowth业务增长业务增长业务增长业务增长n nCashCash现金现金现金现金n nCorporatereputationCorporatereputation企业信誉企业信誉企业信誉企业信誉Who owns these risks?那么承担这些风险呢？那么承担这些风险呢？Business Risk 业务风险RiskmanagementisMINDSETnThingscangowrong,weneedtoprepareforit.n问题可能会发生，我们需要提早准备nIfanythingcangowrong,itwill,andatthemostinopportunetimeandinthemostunexpectedway.n如果问题可能发生，他就会发生，而且是在做糟糕的时候Murphyslaw*Quotedfromthe“GuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge”*摘自项目管理知识体系指南RiskManagement风险管理风险管理“Thesystematicprocessofidentifying,analyzing,andrespondingtoprojectrisk”*“风险管理就是一套系统化的工作流程，能够对项目风险进行鉴别、分析并做出应对。”*Thegoalisnottoeliminaterisks,buttominimize/manageriskstoacceptablelevel.我们的目标不是要排除所有的风险，而是要降低到可接受的程度RiskManagementStep6风险评估 AssessRisks确定风险确定潜在问题发生的范围确定潜在问题发生的范围Areastoidentifypotentialproblems关键路径关键路径 Criticalpath新的活动新的活动 Newactivities复杂的活动复杂的活动 Complexactivities以前存在问题的活动以前存在问题的活动 Activitiesthathavetroublebefore一次检查一个一次检查一个 Examineoneatatime高高(H)-发生的可能性发生的可能性 Likelychanceofhappening高高(H)-关键的关键的CriticalThetechniquesoflistingpotentialrisksnQuestionnairen“What-if”n“Cause-and-effect”nComplaintdatanIncidentinformationnProjectplan/CPMnProcessmappingnExpertinterviewnChecklist&templatenWalk-throughnAudit&inspectionRiskassessmentnDeterminethesignificancenSeverityofconsequence/impactnLikelihoodn nWHYWHYassessmenttherisklevel?nDeterminepriority(whichoneiscriticaltocontrol)nDifferentlevelofriskmayneeddifferentcontrolmeasures.Consequences/impactDescriptorLevelDescriptionInsignificant1NotofsignificanceORsubsequentstepfixesMinor2CangeneratecustomercomplaintsorHOLDModerate3Cancauseaproductreject/recallMajor4Canleadtoseriousillness/injury.Anychemical,microbiologyorphysicalhazardwhichresultsinaseverebutnotlife-threateningeffectCatastrophic5Cancausefatality.Anychemical,microbiologyorphysicalhazardwhichresultsinalife-threateningeffect(immediateorlong-term)TheprobabilityestimationDescriptorLevelDescriptionAlmostcertain5Commonoccurrence,willoccurinmostcircumstancesLikely4Knowntooccur,willprobablyoccurinmostcircumstancesModerate3CouldoccuratsometimeUnlikely3UnlikelytooccurRare1Practicallyimpossible,mayoccurinexceptionalcircumstancesChoices in Risk Management 风险管理的选择方案Reducing Risk降低风险降低风险Eliminating or Preventing消除或预防风险消除或预防风险Reducing the consequences降低影响后果降低影响后果Typically directive or preventative 指导性或者预防性指导性或者预防性Typically detective or corrective 侦察性或者修正性侦察性或者修正性Changing or abandoning goals or objectives associated with the risk in other words, changing the scope to avoid handling the risk.改变或者放弃与风险相关的目标，换句话说，就是改变项目范围，以避免应对风险。Developing contingency plans in response to threats to limit and hence minimise the effect of the risk occurring.制订应急计划，以应对风险威胁，从而将风险发生后所造成的影响降到最低限度。Risk Sharing风险共享风险共享Reducing the possibility降低可能性降低可能性Typically directive 指导性指导性Typically preventative or directive 预防性或者指导性预防性或者指导性Sharing the risks with another stakeholder. This is typically insurance.与另外一名利益相关者进行风险共享，这是一种典型的保险措施。Changing the approach, intervening to mitigate occurrence, and acting to reduce the threat.改变方式，减少风险事件发生的可能性，从而减轻风险的威胁。Step6风险评估 AssessRisks预见的问题预见的问题 Identify the Risks预防预防Prevention不让问题扩大不让问题扩大Contain risks可能出现什可能出现什么问题？么问题？计划的哪一计划的哪一部分可能出部分可能出 错？错？什么原因什么原因? ?我可以做什么我可以做什么来消除问题？来消除问题？可以采取什么可以采取什么行动来降低发行动来降低发生错误的机率生错误的机率？我可以做什么我可以做什么来减少问题引来减少问题引起的后果？起的后果？如果潜在的问如果潜在的问题真的发生，题真的发生，我可以做些什我可以做些什么？么？预防计划预防计划PreventionPlanning可能什么出了可能什么出了问题？问题？预防预防Prevention应急计划应急计划Back-upplan引起的原因引起的原因: :1.烟火烟火Smoking2.电路电路Elect.3.化学物品化学物品Chemical4.焊接焊接Welding工厂着火工厂着火FireatFactory撤离撤离Evacuation救火救火FireFighting拉响警报拉响警报Alarm关闭设备关闭设备在集合点滚动呼在集合点滚动呼叫叫Roll-call搜查与营救搜查与营救(如如果必要果必要)Rescue1a.“严禁烟火严禁烟火”的指的指示牌示牌NoSmoking1b.严禁吸烟严禁吸烟Ban1c.指定吸烟区指定吸烟区2a.S.O.P.2b.定期检查定期检查3a.正确储藏正确储藏storage3b.正确标贴正确标贴labeling3c.员工的培训与资格员工的培训与资格证明证明4a.高温工作环境许可高温工作环境许可4b.合格的焊接工人合格的焊接工人风险评估 Riskassessment描述描述Description可能性可能性LikelihoodA1-3影响影响ImpactB1-3综合风险综合风险程度程度OverallRiskA*B1-9对应措施对应措施ControlMethod采取措施采取措施后的风险后的风险程度程度RiskaftercontrolmethodH/M/L洪水Flood236PreventativeAction雷雨天气，影响施工进度313Monitor操作工技能不够，影响开工326PreventativeAction建筑施工延误？339PreventativeAction1*3=3Monitor监控监控1*1=1DoNothing无须应对无须应对2*1=2DoNothing无须应对无须应对2*2=4PreventativeAction预防措施预防措施.2*3=6PreventativeAction预防措施预防措施.3*3=9PreventativeAction预防措施预防措施.3*2=6PreventativeAction预防措施预防措施.3*1=3ContingencyPlan应急计划应急计划Impact影响影响1*2=2DoNothing无须应对无须应对Likelihood可能性可能性Effective Risk Management 有效的风险管理有效的风险管理项目实例练习项目实例练习- -具体问题具体问题Debriefn 就选出实际项目确定项目风险就选出实际项目确定项目风险分析或机会分析分析或机会分析. PPA. PPAn 小组代表介绍小组代表介绍n 15 15 分钟分钟中间休息中间休息中间休息中间休息10分钟潜在机会分析POAPotentialOpportunityAnalysisn找出潜在机会 Identify potential opportunitiesn评估收益 Assess the benefitn评估可能性 Identify likely causesn采取措施 Take promotion actions找出潜在机会 Identifypotentialopportunitiesn提问：提问：n如何做的更好？如何做的更好？n关注：资源节省，时间节省，更好效果关注：资源节省，时间节省，更好效果n列出提案列出提案,暂不讨论暂不讨论n提案要具体提案要具体n从最主要方案开始从最主要方案开始Ask:nWhatcoulddobetterthanexpect?nConsider:resourcesaving,timesaving,exceptionalperformancenListquicklywithoutdiscussionnBespecific,objectivenWorkonhighpriorityfirst评估收益 Assessthebenefitn提问：n可能性有多大？n受益如何？n评价可能性和收益n找出可能性和收益最大的方案，计划实施nAsk:nWhatisthelikelihood?nWhatwillbetheimpact(benefit)?nRatingthelikelihoodandimpactnWorkonmostbeneficial&probableopportunityfirst评估可能性 Identifylikelycausesn提问：n机会产生的原因是什么？n以前的情况是怎样？n那些变化会导致这样的机会？n列出可能的原因n解释这些原因如何导致可能的机会n找出最有可能的原因，加以控制nAsk:nWhatwouldcausethisopportunity?nWhathashappenedinthepasttocauseit?nWhatchangescouldcauseit?nListthelikelycausesnExplainhowthesecausescreatetheopportunity?nSelectthemostlikelycausetocontrol采取措施 Takepromotionactionsn提问：n如何实现这个机会n如何增加这个机会实现的可能性n列出可能的行动n找出最佳方案n更新项目计划nAsk:nHowcanwemakeithappen?nHowcanweincreasethechanceofitshappening?nListpromotionactionsnPickactionswithcosteffectiveandpracticalnUpdatetheprojectplan挑战性目标，垂直启动(POA举例)时间项目目标使用网络分析Howtomakethenetworkdiagram?n三个熟练工，装修三个房子。n准备工作：一个人，一天，作完一个房间n刷墙：一个人，一天，作完一个房间n铺地毯：一个人，半天，作完一个房间3workersdecorate3rooms.Preparework:1person,1day,1room.Paintingwall:1person,1day,1room.Installcarpet:1person,0.5day,1room.使用网络分析Howtomakethenetworkdiagram?准备准备Room11油漆油漆Room12铺地毯铺地毯Room14准备准备Room23油漆油漆Room25铺地毯铺地毯Room27准备准备Room36油漆油漆Room38铺地毯铺地毯Room39共4.5天项目实例练习项目实例练习- -具体问题具体问题Debriefn 就选出实际项目确定项目风险就选出实际项目确定项目风险分析或机会分析分析或机会分析. POA. POAn 小组代表介绍小组代表介绍n 15 15 分钟分钟中间休息中间休息中间休息中间休息10分钟评价方案的目的Findsolutionn实现项目目标Baseonprojectobjectiven找出最佳方案Findbestsolutionn规避风险Avoid/reduceriskn用户满意Usersatisfyn领导认可Championaccept评价方案简单比较法n努力程度时间，人员，费用，（难度？）n效果项目目标，质量，对业务的影响评价方案简单比较法HIGHIMPACT效果/影响大HIGHEFFORT努力程度高LOWEFFORT努力程度低LOWIMPACT效果/影响小Quick Win 速赢速赢Nice to have可有可无可有可无Project Activity项目活动项目活动Ignore忽视忽视评价方案简单比较法努努力力程程度度Impact 效果效果速赢速赢忽视忽视HHLLEffort中间休息中间休息中间休息中间休息系统化项目的步骤 SystematicProjectMgmtProcess实施实施项目项目计划计划1.实施计划实施计划2.2.项目监督项目监督3.3.项目收尾工作项目收尾工作领导层支持/团队的建立有效的沟通确定项目需求确定项目需求1.定义项目的定义项目的目的目的2.2.建立目标和成功标志建立目标和成功标志3.3.初步计划初步计划nActionplanning:WhataretheimportantthingsthatIwilldowhenIreturntowork.制定制定项目项目计划计划1.1.明确详细任务明确详细任务2.2.任务任务安排安排3.3.责任分配责任分配4.4.资源需求资源需求5.5.资源安排资源安排 6.6.风险评估风险评估获得承诺获得承诺 GainingCommitment承诺的程度LevelsofCommitment为何做Whydo?Whydo? 只是做JustdoJustdo愿意做WilldoWilldo让我做LetmedoLetmedo100%100%0%0%沟通的基本规则沟通的基本规则BasicRulesofCommunications使用描述性的语言或中性的词使用描述性的语言或中性的词语语展示展示事实事实Usedescriptivestatementsorneutralwordstopresentfacts使用附加价值的陈述来影响或使用附加价值的陈述来影响或分享感受分享感受Usevalue-loadedstatementstoinfluence&sharefeelings.听众的种类TypesOfAudience结果优先(趋向)Result-oriented关注最终结果 Focusonendresultsandoutcome对底线的影响 Impactonbottomline概念优先(趋向)Idea-oriented整体的图片和概念 Bigpictureandconcepts许多的概念和选择 Manyideasandoptions避免复杂的分析Avoidcomplexanalysis听众的类型TypesofAudiences事实事实优先(趋向趋向) ) Fact-oriented:需要提供支持数据和细节需要提供支持数据和细节Needsupportingdataanddetails认真的分析认真的分析 - - 不能有错误不能有错误 Carefulanalysis-noerrors准确准确Accuracy人员优先(以人为本) People-oriented:考虑人员的感觉考虑人员的感觉 Considerpeoplesfeelings对关系的影响对关系的影响 Effectonrelationship参与，合作和承诺参与，合作和承诺 Participation,cooperationandcommitment什麽是演示什麽是演示? ? WhatisPresentation?演示就象演示就象比基尼比基尼 Presentationislikeabikini只覆盖关键只覆盖关键( (重要重要) )的的部分部分 ItcoversONLYthevital(important)parts演示的影响演示的影响! !PresentationImpact好的第一印象好的第一印象- -已经赢已经赢得得一半，用一半，用好的内容赢得另一半。好的内容赢得另一半。Good1stimpression-Halfthebattlewon,nextisthegoodsubstancetowintheotherhalf.“你再没有机会去赢得第一印象你再没有机会去赢得第一印象” ( (开始的开始的3 3分钟分钟) ) “Younevergetasecondchancetomakea1stimpression”(1st3minutes)CommunicationStrategy沟通策略Define Vision明确愿景DefineProject明确项目Define HumanChangeStrategy明确人力变化战略Define KnowledgeMgmt Strategy明确知识管理战略VisioningFWho the stakeholders are 利益相关者包括哪些人FWhat their interests and influences are likely to be 什么是他们的兴趣所在以及可能施加的影响FHow the project will engage with them 项目怎样令他们参与其中FHow feedback/contribution will be gained and processed 如何获得反馈意见并加以处理Delivers:产生的效果GHonest convincing and well-sustained communication enables stakeholder engagementG诚恳的说服以及持续的良好沟通能够使利益相关者更好地参与其中GA truthful realistic approach will help build a trusting environmentG采取诚实的、现实性的方法，有助于建设一个相互信任的环境Stakeholder Interest 利益相关者的利益所在VisioningDefine Vision明确愿景DefineProject明确项目Define HumanChangeStrategy明确人力变化战略Define KnowledgeMgmt Strategy明确知识管理战略关于项目沟通关于项目沟通n沟通方式：n日常沟通n项目会议n项目报告n项目文件n沟通形式：n书面n电子邮件n信函n备忘录n会议n纪要n口头n其它Atabletoshowcommunication,who,howCommunication Plan Example VisioningDefine Vision明确愿景DefineProject明确项目Define HumanChangeStrategy明确人力变化战略Define KnowledgeMgmt Strategy明确知识管理战略项目实例练习项目实例练习- -具体问题具体问题Debriefn 就选出实际项目制订沟通计划就选出实际项目制订沟通计划n 小组代表介绍小组代表介绍n 15 15 分钟分钟项目启动会Kick-offmeeting强调项目目标，强调项目目标，请领导出席请领导出席,介绍项目团队介绍项目团队Highlightprojectobjectives/goals/projectteam确定今后的工作方式，沟通方式确定今后的工作方式，沟通方式Communicationsessions制定基本规则制定基本规则 Setgroundrulesandconfirmation回顾并澄清项目工作分配和期望结果回顾并澄清项目工作分配和期望结果 Review/Clarifyinitialprojectassignmentandexpectations项目回顾项目回顾( (类型类型/ /次数次数) ) Reviewmeetings(types/frequency)项目进展报告ProjectReporting为什麽要写项目进展报告Whyweneedprojectreportn项目出资人，利益相关人需要知道项目的进展情况Champion,sponsorwanttoknown团队成员需要知道项目的进展情况Teammemberwanttoknown项目经理有义务汇报项目进展Itistheworkofprojectmanagern历史纪录Keepnecessaryrecordn促进项目进程Helptopushtheandfollowtasks项目进展报告给谁？Reportingforwho?n项目责任人ProjectChampionn项目出资人ProjectSponsorn利益相关人Stakeholdersn团队成员Projectteammember项目进展报告内容Projectreportn项目进展情况，计划与实际进展比较Theactualprogressn目前取得的成绩，里程碑Mainachievementandmilestonen主要困难，应对方案Mainchallenge,andsolutionn影响项目目标的风险（如果有），应对方案，或需要的支持Mainriskandsolution,needanysupportn下一步计划Nextstepplann感谢团队成员的努力和相关人员的支持ThanktheteamandrelatedpersonStatusReportingExample状态报告实例Example: UK Food Cockpit P4 2006 A3项目实例练习项目实例练习- -具体问题具体问题Debriefn就选出实际项目就选出实际项目, ,制订项目进展报告制订项目进展报告n 小组代表介绍小组代表介绍n 15 15 分钟分钟系统化项目的步骤 SystematicProjectMgmtProcess必须具有的技能必须具有的技能 有效沟通有效沟通 有效的会议有效的会议 获得承诺获得承诺 解决问题和解决问题和决策决策 冲突的处理冲突的处理 谈判谈判 团队的建立团队的建立实施实施项目项目计划计划1.实施计划实施计划2.2.项目监督项目监督3.3.项目收尾工作项目收尾工作领导层支持/团队的建立有效的沟通确定项目需求确定项目需求1.定义项目的定义项目的目的目的2.2.建立目标和成功标志建立目标和成功标志3.3.初步计划初步计划nActionplanning:WhataretheimportantthingsthatIwilldowhenIreturntowork.制定制定项目项目计划计划1.1.明确详细任务明确详细任务2.2.任务任务安排安排3.3.责任分配责任分配4.4.资源需求资源需求5.5.资源安排资源安排 6.6.风险评估风险评估实施过程 ImplementationProcess实施过程是保证所有的任务能圆满地完成实施过程是保证所有的任务能圆满地完成 Implementationprocessistoensurethatallactivitiesareaccomplishedsuccessfully.ItrequiresbothTechnicalandPeopleskillstofosterandoverseetheproject:1.启动计划Launchplan2.项目监督 Monitorproject3.项目报告 Project report4.变化管理Changemanagement5.项目收尾工作 Close-outproject实施阶段及其核心工作实施阶段及其核心工作n项目团队建设n建立渠道与项目沟通n实施项目激励机制n建立项目信息控制系统n建立项目工作包，细化各项技术需求n执行WBS的各项工作n获得订购物品及服务n指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本n解决实施中的问题n管理变化实施阶段实施阶段时间时间完成工作量完成工作量启动实施计划LaunchPlan使得每个人都知道项目的目的 Tokeepeveryoneinformedoftheprojectpurpose确保项目的开局顺利 Toensuresmoothstartoftheproject确保能获得最大限度的承诺和支持 ToensurethatmaximumcommitmentandsupportisobtainedStep2-项目监督 MonitorProject衡量及跟踪进展衡量及跟踪进展 Tomeasureandtrackprogress预防意外事件预防意外事件 Topreventsurprises监督范围监督范围Areasformonitoring:使用的使用的资源资源里程碑里程碑, ,关键点关键点甘特图表甘特图表工作行为工作行为任务任务安排安排风险风险管理管理报告报告与与会议会议详细任务详细任务 项目预算项目预算项目预算项目预算项目目标项目目标衡量衡量进展进展Measureprogress分析并确定偏差的原因分析并确定偏差的原因Analyzetodeterminecauseofdeviation决定采取行动决定采取行动Determineaction项目监督 MonitorProject项目监督 MonitorProject结果Endresult-+-+行为Behaviour任务任务Task171421285121926NovDecRev1.06 61 110105 510104 420 Dec20 Dec2 24 45 58 81 1项目主题项目主题: :于于1212月月3131日前，投资日前，投资$10,000 $10,000 在新加坡新在新加坡新 建一条生产线。建一条生产线。A.1.1配电完成配电完成B.1.2供氮供氮C.1.3抽真空线完成抽真空线完成D.2.1设备开箱设备开箱E.2.2设备安装设备安装F.3.1培训课程设计培训课程设计G.3.2开始培训开始培训H.4.1材料定货材料定货I.4.2材料供应材料供应J.5.0试用完成试用完成K.6.0质量及安全过关质量及安全过关项目监督 MonitorProject11 Nov11 Nov2 24 46 61 1项目执行中的变化管理ChangeManagement项目执行中的变化n来自利益相关人，关键用户n来自上级经理n来自外部环境n来自团队成员变化的特点n在项目执行过程中，变化一定会发生n越早发生变化，对项目目标影响越小n越晚发生变化，对项目目标影响越大n影响项目目标的变化，已超出项目经理的权限n不影响项目目标的变化，项目经理有权做决定ProjectChangeManagement项目变化管理 defines the process 确定工作流程 to receive change requests收到变化请求 evaluate the impact对影响予以评估 action & approve changes 采取行动并且批准变化请求to project scope during the project life cycle.对项目生命周期中项目范围进行调整ManagingChangeRequests对变化请求的管理CIP RequestsProject Manager项目经理Project Champion 项目责任人(Sponsor)（出资人）Rejected Change Requests 拒绝变化请求Change is measured against impact to scope & Triangle of Balance需要根据项目范围和平衡三角所遭受的影响来衡量变化情况Ensure approved changes reflected in;确保所批准的变更在以下文件中能够找到依据：TOR 职权范围Specifications 项目规范CostTimeReq.Requirementchangesorissues要求变化或者问题Only required with high impact changes to balance只有平衡三角受到很大影响而导致改变时才需要这样做项目收尾工作 Close-outproject分享成功或分担失败分享成功或分担失败Tosharesuccessorfailure回顾并吸取教训，再总结回顾并吸取教训，再总结 Toreviewlessonslearnedandbringclosuretotheprojectteam指出存在的偏差指出存在的偏差Torevealareasofdeviation揭示潜在的问题揭示潜在的问题 Touncoverpotentialproblems完成最后的报告完成最后的报告 Todocumentafinalreport 项目收尾工作项目收尾工作ProjectClosure项目评估项目评估ProjectEvaluation个人表现GoodIndividualPerformance流程回顾ProcessReview客户评价CustomerEvaluation团队表现TeamEffectiveness管理评估ManagementEvaluation项目总结项目总结AfterActionReview定义：项目组总结经验和教训，并记录。定义：项目组总结经验和教训，并记录。目的：与他人分享经验教训。便于今后做的目的：与他人分享经验教训。便于今后做的更快，更好更快，更好.Definition: An after action review forces a team or group to reflect and acknowledge leanings it has had and to record them. Purpose: These learning can then be shared and used by others so that we do things faster, better and smarter the next time.AAR的原则的原则Principlesn所有人参加n简单明了n结果要积极， 不指责任何人n把失误当成交学费n每个人都参与，避免个别人专断n每次项目结束后都要做总结n纪录主要的经验教训nAn AAR should be simple and inclusive of all. nOutput should be non-threatening and not be used to blame for failures. nFailures or mistakes should be regarded as the most valuable lessons. nEveryone participates, no one dominatesnThe minimum requirement is to run one at end of project.nKey learnings are understood and documented系统化项目的步骤 SystematicProjectMgmtProcess必须具有的技能必须具有的技能 有效沟通有效沟通 有效的会议有效的会议 获得承诺获得承诺 解决问题和解决问题和决策决策 冲突的处理冲突的处理 谈判谈判 团队的建立团队的建立实施实施项目项目计划计划1.实施计划实施计划2.2.项目监督项目监督3.3.项目收尾工作项目收尾工作领导层支持/团队的建立有效的沟通确定项目需求确定项目需求1.定义项目的定义项目的目的目的2.2.建立目标和成功标志建立目标和成功标志3.3.初步计划初步计划nActionplanning:WhataretheimportantthingsthatIwilldowhenIreturntowork.制定制定项目项目计划计划1.1.明确详细任务明确详细任务2.2.任务任务安排安排3.3.责任分配责任分配4.4.资源需求资源需求5.5.资源安排资源安排 6.6.风险评估风险评估项目成功十大因素项目成功十大因素n 定义明确的项目目标定义明确的项目目标n 高层管理人员的支持高层管理人员的支持n 充分了解客户对项目的要求充分了解客户对项目的要求n 明确界定项目组成员的责任及制定详尽的实施计划明确界定项目组成员的责任及制定详尽的实施计划n 项目成员的选择、任用及培训项目成员的选择、任用及培训n 为达到技术要求所需要的技术基础及专家为达到技术要求所需要的技术基础及专家n 顾客或委托人对最终产品或服务的认可顾客或委托人对最终产品或服务的认可n 上级组织定期的监督和反馈上级组织定期的监督和反馈n 畅通的沟通渠道畅通的沟通渠道n 项目组解决冲突的能力项目组解决冲突的能力BusinessChangeFrameworkLearning Sharing (YXH)n双赢的目标 Win Win Targetn熟悉工艺 Processn关注细节 Attention on Detailn工作和学习网络 Network, especially sister unitn备选方案 Contingency Plann关键路线和关键链 Leaning from Critical Chainn及早把任务布置出去Dont keep the task in your handBusinessChangeFrameworkLearning Sharing (Dai Yongchun)n以最坏的情景来做准备,向最期望的愿景努力n风险与机会并存: PRA + POAnFollow PM Process & MethodologynFocus on 主要目标, Mark 小变化要求, CIP 时改nEnergy & Celebration宣传, “计利以听,乃为之势. 势者因利而制权也” - 造势n目视化项目进程及阶段性成果n提前预定所有会议(定期) Q & A Review the Puzzles and Expectation Action PlanCourseWrap课程结束课程结束ThankyouAppendixLearningfromCriticalChainCriticalChainCriticalChainn如果一条路径采取迟的起步时间，路径上的任何延误也会导致项目延误CriticalChain关键路线XXXXX完工日期起步日期2起步日期CriticalChainn安全时间会有三条途径加插入项目内预估时间是根据以往的惨痛经历来制定涉及管理层愈多，完工时间预估愈长预料到高层会削减整体完工时间，个人预先加大安全时间以自保把以上统统加起来，安全实践必然占项目预估时间的绝大部分CriticalChainn安全时间亦有三条途径会被浪费掉：“学生症候群”-不着急，到最后一刻才动工个步骤之间的依存关系会延误累计，亦令提早完工所赚的时间付诸流水多任务CriticalChain多任务ABCABCABC10分钟20分钟10分钟10分钟20分钟20分钟CriticalChain关键路线XXXXX完工日期CriticalChain关键链XXXXX完工日期CriticalChainn从改动赚钱我们的座右铭，顾客永远是对的，他们向改动项目的内容，我们不会反对，并乐意照办，改动愈多愈好，因为在这个阶段，我们再不会担心客户会投向我们的竞争对手了，他们照付钱，很多很多的钱谁的座右铭?