领领导导技技巧巧事事业业部部教教育育训训练练1 在在在在1985198519851985年年年年布布布布兰兰兰兰佳佳佳佳博博博博士士士士及及及及荷荷荷荷西西西西博博博博士士士士共共共共同同同同发发发发展展展展了了了了一一一一套套套套情情情情境境境境领领领领导导导导的的的的理理理理论论论论，不不不不但但但但在在在在美美美美国国国国，同同同同时时时时也也也也在在在在世世世世界界界界各各各各地地地地也也也也都都都都广广广广为为为为接接接接纳纳纳纳。它它它它是是是是一一一一套套套套简简简简明明明明且且且且精精精精辟辟辟辟的的的的员员员员工工工工发发发发展展展展模模模模式式式式，领领领领导导导导者者者者可可可可藉藉藉藉此此此此来来来来帮帮帮帮助助助助员员员员工工工工成成成成长长长长并并并并成成成成为为为为自自自自主的实践者。主的实践者。主的实践者。主的实践者。 我我我我们们们们希希希希望望望望藉藉藉藉着着着着这这这这套套套套理理理理论论论论的的的的衍衍衍衍申申申申，协协协协助助助助我我我我们们们们的的的的主主主主管管管管成成成成为为为为员员员员工工工工的的的的良良良良师师师师及及及及教教教教练练练练，激激激激励励励励员员员员工工工工逐逐逐逐渐渐渐渐迈迈迈迈向向向向自自自自我我我我激激激激励励励励及及及及自自自自我我我我引引引引导导导导，提提提提供供供供一一一一个个个个能能能能让让让让员员员员工工工工拓拓拓拓展展展展、学学学学习习习习共共共共享享享享才才才才能能能能的环境。的环境。的环境。的环境。2讨论：讨论：一一、今今天天，管管理理者者所所面面临临的的问问题题与与过去有何不同？过去有何不同？ 二二、今今日日的的员员工工希希望望能能由由主主管管处处得得到到什么？什么？3没有最好的领导形态，只有最适当的领没有最好的领导形态，只有最适当的领导形态导形态 成成功功的的管管理理者者，需需要要与与员员工工之之间间培培养养出出工工作作伙伙伴伴的的默默契契，并并且且，要要让让员员工工感感受受到到你你要要协协助助他他们们成成长长的的诚诚意意，这这是是需需要要一一些些技技能能的的。而而且且，因因人人而而异你要能：异你要能： 找出员工完成团队或个人目标，所需要的资源；找出员工完成团队或个人目标，所需要的资源；善用各种领导形态来满足员工的需求；善用各种领导形态来满足员工的需求； 建立与员工之间双赢的沟通模式，让双方都建立与员工之间双赢的沟通模式，让双方都能能了解彼此的期望融洽地一起工作；了解彼此的期望融洽地一起工作；4 所以，传统管理者的角色，已从老所以，传统管理者的角色，已从老板、评估者、仲裁者、或是找麻烦的人，板、评估者、仲裁者、或是找麻烦的人，转型为工作伙伴、指导员、支援者、教练，转型为工作伙伴、指导员、支援者、教练，以至于平易近人的领导者。以至于平易近人的领导者。 迎迎接接这这些些新新的的挑挑战战，修修炼炼更更高高明明的的领领导技能，协助自己及周边的人共同成长，导技能，协助自己及周边的人共同成长，使部门达到最高效益，是我们共同的任务。使部门达到最高效益，是我们共同的任务。5领导者的四项基本职责领导者的四项基本职责 领导既然是影响他人行为的一种过程，领领导既然是影响他人行为的一种过程，领导者在职责上，有以下四步骤循环的过程：导者在职责上，有以下四步骤循环的过程： 设定目标及行动项目设定目标及行动项目理清预期的目标并设立达成目标的行动计划理清预期的目标并设立达成目标的行动计划 提供反馈提供反馈 观察，监督并追踪绩效以让员工得知他们表现如何观察，监督并追踪绩效以让员工得知他们表现如何解决问题解决问题参参与与辩辩识识问问题题的的根根源源，提提出出可可能能的的解解决决方方案案，并并逐逐项项予探讨及评估予探讨及评估 提供反馈提供反馈 观察，监督并追踪绩效以让员工得知他们表现如何观察，监督并追踪绩效以让员工得知他们表现如何6情景领导的好处与用途情景领导的好处与用途 员工员工 领导者领导者感觉比较没压力感觉比较没压力认为主管很在乎他认为主管很在乎他们成长及发展们成长及发展认为主管能因应变认为主管能因应变化且愿意接受新点化且愿意接受新点子子有较高的士气有较高的士气感觉到被授权感觉到被授权(Empowerment)能力提升，能力提升，达成预期或超达成预期或超出的成果出的成果活活力力,创造力及创造力及多方的资源多方的资源尊重彼此的尊重彼此的差异差异更开放更开放,正面正面的沟通的沟通有弹性及适应力有弹性及适应力能管理部门及环境的能管理部门及环境的持续性改变持续性改变能能灵活运用不同的领导灵活运用不同的领导形态形态,在适当时间在适当时间,达达成结果成结果不见不见得会万事得会万事OK,但会更但会更有效能有效能7发展阶段是以目标或是以任务的完成来评量发展阶段是以目标或是以任务的完成来评量发展阶段是以目标或是以任务的完成来评量发展阶段是以目标或是以任务的完成来评量四阶段种发展四阶段种发展8个个 案案 天河店的训练工作量很大且又繁复，因此每项培训指天河店的训练工作量很大且又繁复，因此每项培训指标都须非常努力才能达成，最近该店新调入一位课长玛丽，标都须非常努力才能达成，最近该店新调入一位课长玛丽，她被设定需要提出一份训练工时分析。目前她对内容不了她被设定需要提出一份训练工时分析。目前她对内容不了解，也不知报告格式，不过她很兴奋加入该店且渴望好好解，也不知报告格式，不过她很兴奋加入该店且渴望好好学习，有所表现。学习，有所表现。 D4D4D3D3D2D2D1D1 高能力高能力 高意愿高意愿 中高能力中高能力变动中意变动中意愿愿 有些能力有些能力低意愿低意愿 低能力低能力 高意高意愿愿 9哪些事项显示玛丽能力的高哪些事项显示玛丽能力的高/ /低？低？哪些事项显示玛丽意愿的高哪些事项显示玛丽意愿的高/ /低？低？10 本本月月份份你你已已两两次次发发现现熟熟食食课课组组长长阿阿明明工工作作报报告告计计算算错错误误，事事实实上上，阿阿明明以以前前都都一一直直准准时时交交出出正正确确的的报报告告。这这次次您您必必须须提提醒醒他他工工作作上上出出现的问题了。现的问题了。D4D4D3D3D2D2D1D1 高能力高能力 高意愿高意愿 中高能力中高能力变动中意变动中意愿愿 有些能力有些能力低意愿低意愿 低能力低能力 高意高意愿愿 11哪些事项显示阿明能力的高哪些事项显示阿明能力的高/ /低？低？哪些事项显示阿明意愿的高哪些事项显示阿明意愿的高/ /低低 ? ?12 因因开开店店需需要要，管管理理组组人人员员有有了了异异动动。其其中中调调来来的的一一位位高高级级课课长长，上上一一季季度度绩绩效效评评估估未未达达标标准准，且且对对这这次次调调店店反反应应也也非非常常差差，你你感感觉觉他他的的值值班班和和行行政政工工作作能能力力是是否否能能马马上上进进入角色？入角色？D4D4D3D3D2D2D1D1 高能力高能力 高意愿高意愿 中高能力中高能力变动中意变动中意愿愿 有些能力有些能力低意愿低意愿 低能力低能力 高意高意愿愿 13哪些事项显示此高级课长能力的高哪些事项显示此高级课长能力的高/ /低？低？哪些事项显示此高级课长意愿的高哪些事项显示此高级课长意愿的高/ /低？低？14 两两周周的的休休假假结结束束后后。回回到到部部门门你你发发现现一一切切运运转转正正常常，而而且且能能按按计计划划进进度度确确实实达达成成部部门门目目标标，所所有有助助理理都都能能积积极极参参与与工工作作的的完完成成，你你开开始始考考虑虑自己在部门中应该扮演什么角色？自己在部门中应该扮演什么角色？D4D4D3D3D2D2D1D1 高能力高能力 高意高意愿愿 中高能力中高能力变动中意变动中意愿愿 有些能力有些能力低意愿低意愿 低能力低能力 高意愿高意愿 15不同发展阶段者的需求不同发展阶段者的需求不同发展阶段者的需求不同发展阶段者的需求D1D2理清目标，制定优良工作的标准理清目标，制定优良工作的标准肯定他肯定他/她的热忱，加速灌输有关工作她的热忱，加速灌输有关工作的技巧的技巧“如何完成工作如何完成工作”的教导的教导有关任务有关任务/店的相关资讯店的相关资讯实务训练实务训练行动计划：人、事、时、地、物的说明行动计划：人、事、时、地、物的说明事物的优先顺序及完成期限事物的优先顺序及完成期限规范权限及责任规范权限及责任经常给予成果的回馈经常给予成果的回馈清晰的目标及远景的展望清晰的目标及远景的展望进步时给予赞赏及成果的反馈进步时给予赞赏及成果的反馈解释事情为什么是这样的解释事情为什么是这样的告诉他告诉他/她不必害怕犯错她不必害怕犯错给他机会讨论所关心的事给他机会讨论所关心的事参与决策订定及问题解决参与决策订定及问题解决鼓励鼓励D3D4希望有位平易近人的良师或教练希望有位平易近人的良师或教练有机会表达所关心的事有机会表达所关心的事支持支持/鼓励发展解决问题技巧协助客观鼓励发展解决问题技巧协助客观的学习技巧并建立信心的学习技巧并建立信心一旦有高能力一旦有高能力/绩效表现时绩效表现时,给予赞美与给予赞美与肯定肯定协助排除障碍协助排除障碍,达成目标达成目标期望变化及挑战期望变化及挑战期望良师期望良师/同事的领导者同事的领导者,而不是老板而不是老板得到他人的感谢得到他人的感谢有自主权及权威有自主权及权威被信赖被信赖16哪些事项显示管理组能力的高哪些事项显示管理组能力的高/ /低？低？哪些事项显示管理组意愿的高哪些事项显示管理组意愿的高/ /低？低？17支持行为支持行为双向沟通双向沟通, ,倾听倾听, ,提供支援及鼓励提供支援及鼓励, ,让员工参与决策让员工参与决策, ,并鼓励并鼓励/ /促进员工促进员工自行解决问题自行解决问题. .( (请学员举例请学员举例) )18包括包括: : 以感激及肯定方法鼓舞、激励及赞美员工；以感激及肯定方法鼓舞、激励及赞美员工； 倾倾听听员员工工的的问问题题（与与工工作作有有关关或或无无关关）以以了了解解影响意愿的原因；影响意愿的原因； 请员工就决策提供意见和建议；请员工就决策提供意见和建议； 解释事情的来龙去脉，并提供店运作的情报；解释事情的来龙去脉，并提供店运作的情报； 主动公开自己的资讯；主动公开自己的资讯； 鼓励自行解决问题；鼓励自行解决问题； 鼓励团队合作。鼓励团队合作。 鼓励鼓励 倾听倾听 询问询问 解释解释19指导行为指导行为 告诉员工做什么，怎么做，何告诉员工做什么，怎么做，何时做，明确肯定员工与领导者的角时做，明确肯定员工与领导者的角色，并且密切监督工作绩效。色，并且密切监督工作绩效。 （请学员举例）（请学员举例） 20指导行为包括：指导行为包括： 设定目标，工作表现标准，及绩效如何评定；设定目标，工作表现标准，及绩效如何评定； 事前将资源加以组织，订定行动计划以及员工学事前将资源加以组织，订定行动计划以及员工学 习计划；习计划； 订定轻重缓急及优先顺序；订定轻重缓急及优先顺序； 清楚划分领导者与员工的角色；清楚划分领导者与员工的角色； 设定完成任务的期限；设定完成任务的期限； 决定绩效评估方法，密切监督工作进展；决定绩效评估方法，密切监督工作进展； 教导员工如何进行特殊任务。教导员工如何进行特殊任务。结构结构 组织组织 教导教导 监督监督21S1S1形态的领导者作什么？形态的领导者作什么？ 递增递增支支持持行行为为递减递减指导行为指导行为（递增）（递增）22S1S1形态的领导者，使用指导型领导形态形态的领导者，使用指导型领导形态 嘉奖员工的参与热忱嘉奖员工的参与热忱 称赞员工的学习能力和进步程度；称赞员工的学习能力和进步程度； 明确告知员工要达成的结果、目标及期限；明确告知员工要达成的结果、目标及期限； 告告诉诉员员工工所所谓谓良良好好工工作作表表现现的的标标准准，以以及及如如何何追追 踪及评估绩效；踪及评估绩效； 为员工订定学习新技巧的计划；为员工订定学习新技巧的计划； 带头进行行动规划；带头进行行动规划； 确定决策的细节：人、事、时、地、物的决定；确定决策的细节：人、事、时、地、物的决定； 提供明确的方向与指导；提供明确的方向与指导； 主导问题的解决；主导问题的解决； 经常追踪及回馈；经常追踪及回馈；23S2S2形态的领导者作什么？形态的领导者作什么？递增递增支支持持行行为为递减递减指导行为指导行为（递增）（递增）24S2S2S2S2形态的领导者，使用教练型领导形态形态的领导者，使用教练型领导形态形态的领导者，使用教练型领导形态形态的领导者，使用教练型领导形态 让员工参与问题确认及目标设定；让员工参与问题确认及目标设定； 提供支持、肯定与赞美；提供支持、肯定与赞美； 倾听倾听提供员工讨论及分享意见的机会；提供员工讨论及分享意见的机会； 先倾听员工的意见及感受，再做行动方案的决策；先倾听员工的意见及感受，再做行动方案的决策； 提供正确方法并指导员工，持续改进及学习技巧；提供正确方法并指导员工，持续改进及学习技巧； 解释为什么要采取特定方法的原因；解释为什么要采取特定方法的原因； 就某项任务应该进行多久提供远见，以及就发展就某项任务应该进行多久提供远见，以及就发展 方向及工作绩效是否有所偏离提供回馈；方向及工作绩效是否有所偏离提供回馈； 告诉员工所谓良好工作表现的标准，以及如何与告诉员工所谓良好工作表现的标准，以及如何与 员工一起追踪及评估绩效；员工一起追踪及评估绩效； 继续提供经常性的追踪及回馈；继续提供经常性的追踪及回馈；25S3S3形态的领导者作什么？形态的领导者作什么？ 递增递增支支持持行行为为递减递减指导行为指导行为（递增）（递增）26S3S3形态的领导者，使用支持型领导形态形态的领导者，使用支持型领导形态 与员工共同分享问题确认及目标设定的职责；与员工共同分享问题确认及目标设定的职责； 请员工就行动计划与问题解决采取主动；请员工就行动计划与问题解决采取主动； 鼓励员工参与讨论及贡献意见，担当共鸣促动的鼓励员工参与讨论及贡献意见，担当共鸣促动的 角色；角色； 倾听和鼓励员工自动自发的解决问题与作出决定；倾听和鼓励员工自动自发的解决问题与作出决定； 肯定、支持、鼓励及赞美；肯定、支持、鼓励及赞美； 如果员工意愿低落，应加以说明及解释，以使目如果员工意愿低落，应加以说明及解释，以使目 标与任务更加有趣及具挑战性；标与任务更加有趣及具挑战性； 在员工请求帮助时，提供意见以协助解决问题；在员工请求帮助时，提供意见以协助解决问题； 和员工一起评估他的表现。和员工一起评估他的表现。27S4S4形态的领导者作什么？形态的领导者作什么？递增递增支支持持行行为为递减递减指导行为指导行为（递增）（递增）28S4S4形态的领导者，使用授权型领导形态形态的领导者，使用授权型领导形态 让员工全权处理让员工全权处理 与员工共同确认问题与所欲达成的结果与员工共同确认问题与所欲达成的结果 期望员工在目标设定、行动计划以及决策制定方面能期望员工在目标设定、行动计划以及决策制定方面能 采取主动采取主动 鼓励员工自行评估工作表现鼓励员工自行评估工作表现 提供员工一起分享、庆功、成为他人良师的机会提供员工一起分享、庆功、成为他人良师的机会 就员工对公司的贡献予肯定、重视与奖励就员工对公司的贡献予肯定、重视与奖励 激励员工接受更高工作绩效的挑战激励员工接受更高工作绩效的挑战 适时追踪回馈适时追踪回馈29S1S1与与S2S2的不同点的不同点 在在S2S2中中 以解释代替规定以解释代替规定 更多支持与赞美更多支持与赞美 以以“为什么为什么”代替代替“如何做如何做” 阐释代替告知及阐释代替告知及“做什么做什么” 更多双向互动，决策参与及其同解决问题更多双向互动，决策参与及其同解决问题30S2S2与与S3S3的不同点的不同点 在在S3S3中中 员工采主导角色员工采主导角色 领导者倾听确定员工是否明了做哪些事领导者倾听确定员工是否明了做哪些事 领导者倾听确定自己明了员工的方法领导者倾听确定自己明了员工的方法 领导者多领导者多”问问”少说少说, ,以便提供必要协助与以便提供必要协助与 资源资源 员工及领导者为同事员工及领导者为同事/ /伙伴关系伙伴关系31S3S3与与S4S4的不同点的不同点在在S4S4中中员工自我决定方向及寻求支持员工自我决定方向及寻求支持互动关系较少互动关系较少领导者的关注重心放在未来，而不在于例领导者的关注重心放在未来，而不在于例 行问题的解决行问题的解决员工自行设定目标发展行动计划，及完成员工自行设定目标发展行动计划，及完成 任务并就工作表现自我肯定任务并就工作表现自我肯定 32四种形态四种形态相同点相同点: : 相异点相异点: :领导者都要领导者都要明确订定期望成果及目标明确订定期望成果及目标 领导者给予指导领导者给予指导/ /支持行为的程度支持行为的程度 观察及追踪工作表现观察及追踪工作表现 员工参与决策的程度员工参与决策的程度给予回馈给予回馈S3-S3-支持型支持型 共同讨论共同讨论 共同决定共同决定S2-S2-教练型教练型 共同讨论共同讨论 但由主管决定但由主管决定S4-S4-授权型授权型 由员工决定由员工决定S1-S1-指导型指导型 由主管作决策由主管作决策33过度监督和监督不足过度监督和监督不足 领导常发生的三种状况领导常发生的三种状况: :配合配合 监督不足监督不足过度监督过度监督34过度监督过度监督 过过度度监监督督对对于于员员工工的的能能力力( (绩绩效效及及成成果果) )和和工作意愿工作意愿( (动机及信心动机及信心) )会有什么影响会有什么影响? ?监督不足监督不足 监监督督不不足足对对于于员员工工的的能能力力( (绩绩效效和和成成果果) )和和工作意愿工作意愿( (动机和信心动机和信心) )会有什么影响会有什么影响? ?35TheEnd36