会计学1管理学管理学_第六章第六章_组织组织(zzh)设计设计第一页，共94页。案例案例(n(nl)l)n n凯凯迪迪公公司司是是上上海海市市的的一一家家中中型型企企业业, ,主主要要业业务务是是为为企企业业用用户户设设计计和和制制作作商商品品目目录录手手册册，公公司司在在浦浦东东开开发发区区和和市区内各设有一个业务中心市区内各设有一个业务中心, ,这里简称之这里简称之A A中心、中心、B B中心中心. .n nA A中中心心内内设设有有采采购购部部和和目目录录部部，采采购购部部的的职职责责是是接接受受用用户户的的定定单单, ,并并选选择择和和定定购购制制作作商商品品目目录录所所需需要要的的材材料料(cilio),(cilio),目目录录部部则则负负责责设设计计用用户户定定制制的的商商品品目目录录。公公司司要要求求每每个个采采购购员员都都独独立立开开展展工工作作, ,而而目目录录部部的的设设计计人员则须服从采购员提出的要求。人员则须服从采购员提出的要求。第1页/共93页第二页，共94页。n n凯迪公司的总部和凯迪公司的总部和B B业务中心都设在市区。业务中心都设在市区。B B中心的职责是中心的职责是专门负责商品目录的制作，刘利是凯迪公司负责业务经专门负责商品目录的制作，刘利是凯迪公司负责业务经营的主管营的主管, ,他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大, ,从而无法实现艺术上的创新与完美。最近从而无法实现艺术上的创新与完美。最近, ,刘利在听取有刘利在听取有关有员的建议后关有员的建议后, ,根据公司业务发展的需要根据公司业务发展的需要, ,决定在决定在B B中心中心成立一个市场部成立一个市场部, ,专门负责分析市场需求和挖掘专门负责分析市场需求和挖掘(wju)(wju)市场潜力市场潜力, ,并向采购员提出建议，市场部成立后不久并向采购员提出建议，市场部成立后不久, ,刘刘利又听到了各种不同意见，比如：采购员和设计员强烈利又听到了各种不同意见，比如：采购员和设计员强烈反映说反映说, ,公司成立市场部不但多余公司成立市场部不但多余, ,而且干涉了他们的工而且干涉了他们的工作，而市场部人员则认为作，而市场部人员则认为, ,采购员和设计员太过墨守成规、采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。刘利作为公司的业务经营主管缺乏远见。刘利作为公司的业务经营主管, ,虽然作了大量虽然作了大量的说服工作并先后调换了有关人员的说服工作并先后调换了有关人员, ,但效果仍不理想但效果仍不理想. .他他很纳闷很纳闷: :公司的问题究竟出在什么地方公司的问题究竟出在什么地方? ? 案例案例案例案例(n (n (n (n l)l)l)l)第2页/共93页第三页，共94页。一、若干一、若干(rugn)(rugn)基本基本概念概念1 1、组织、组织组织是人们为了实现某一特定的目的而组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合。形成的系统集合。结论结论1 1：共同目标的存在是组织存在前提：共同目标的存在是组织存在前提 管理者必须使组员确信共同目标的存管理者必须使组员确信共同目标的存在在并根据组织的发展不断制订出新的目标。并根据组织的发展不断制订出新的目标。结论结论2 2：没有分工与合作的群体不是组织：没有分工与合作的群体不是组织 只有分工和协作结合起来才能产生只有分工和协作结合起来才能产生(chnshng)(chnshng)较高的集团效率。较高的集团效率。第3页/共93页第四页，共94页。n n结论结论3 3：组织要有：组织要有不同层次的权力不同层次的权力与责任制度。与责任制度。n n 只有这样，只有这样，才能才能(cinng)(cinng)保保证各项工作的顺证各项工作的顺利进行，保证目利进行，保证目标的实现标的实现n n总结：组织是人总结：组织是人们为了实现共同们为了实现共同(gngtng)(gngtng)目标目标而采用的一种手而采用的一种手段或工具。段或工具。第4页/共93页第五页，共94页。2 2 2 2、组织工作、组织工作、组织工作、组织工作确定组织特定的结构以实现确定组织特定的结构以实现确定组织特定的结构以实现确定组织特定的结构以实现(shxin)(shxin)(shxin)(shxin)组织目标的过程组织目标的过程组织目标的过程组织目标的过程n n组织管理的任务组织管理的任务组织管理的任务组织管理的任务n n 通过设计和维持通过设计和维持通过设计和维持通过设计和维持组织内部的结构和组织内部的结构和组织内部的结构和组织内部的结构和相互之间的关系相互之间的关系相互之间的关系相互之间的关系(gun x)(gun x)(gun x)(gun x)，使组织，使组织，使组织，使组织中的各个部门和各中的各个部门和各中的各个部门和各中的各个部门和各个成员能为实现组个成员能为实现组个成员能为实现组个成员能为实现组织目标而协调一致织目标而协调一致织目标而协调一致织目标而协调一致地工作。地工作。地工作。地工作。n n组织管理组织管理组织管理组织管理(gunl)(gunl)(gunl)(gunl)主主主主要内容要内容要内容要内容n n设计包括组织内部分设计包括组织内部分设计包括组织内部分设计包括组织内部分工和组织内部相互关工和组织内部相互关工和组织内部相互关工和组织内部相互关系的组织模式；系的组织模式；系的组织模式；系的组织模式；n n通过充分发挥组织中通过充分发挥组织中通过充分发挥组织中通过充分发挥组织中每一个成员的才能获每一个成员的才能获每一个成员的才能获每一个成员的才能获得专业化的优越性；得专业化的优越性；得专业化的优越性；得专业化的优越性；n n协调组织中各部分的协调组织中各部分的协调组织中各部分的协调组织中各部分的活动，以确保组织目活动，以确保组织目活动，以确保组织目活动，以确保组织目标的实现。标的实现。标的实现。标的实现。第5页/共93页第六页，共94页。3 3 3 3、组织、组织、组织、组织(zzh)(zzh)(zzh)(zzh)设计设计设计设计n n组织设计：进行专业分工和建立使各部分相组织设计：进行专业分工和建立使各部分相组织设计：进行专业分工和建立使各部分相组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程互有机地协调配合的系统的过程互有机地协调配合的系统的过程互有机地协调配合的系统的过程n n组织设计的任务是建立组织结构和明确组织组织设计的任务是建立组织结构和明确组织组织设计的任务是建立组织结构和明确组织组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系内部的相互关系内部的相互关系内部的相互关系(gun x)(gun x)(gun x)(gun x)n n设计结果：提供组织机构图、部门职能说明设计结果：提供组织机构图、部门职能说明设计结果：提供组织机构图、部门职能说明设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。作标准、业务流程与管理标准。作标准、业务流程与管理标准。作标准、业务流程与管理标准。第6页/共93页第七页，共94页。4 4 4 4、组织、组织、组织、组织(zzh)(zzh)(zzh)(zzh)结构结构结构结构n n组织结构是指组织的内部结构框架，可用结构图表示。n n组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定(ydng)的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。n n组织中人与结构的关系：组织=结构+人n n人是组织中的灵魂第7页/共93页第八页，共94页。5 5 5 5、组织关系、组织关系、组织关系、组织关系n在一个组织中，人与人之间的关系主要表现(bioxin)为权力关系。n权力（职权）是指为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。n权力来自于授予，权力表明的是成员间的相互关系。n n在一个组织中，有三种不在一个组织中，有三种不同性质的权力：同性质的权力：n n直线权力是组织中上级指直线权力是组织中上级指挥下级的权力；挥下级的权力；n n参谋权力是组织成员所拥参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的有的向他人咨询或建议的权力；权力；n n职能权力是根据高层管理职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他者的授权而拥有的对其他部门部门(bmn)(bmn)可人员的直可人员的直接指挥权。接指挥权。第8页/共93页第九页，共94页。二、组织二、组织(zzh)(zzh)结构设计结构设计n n组织设计的任务是建立组织结构和明组织设计的任务是建立组织结构和明组织设计的任务是建立组织结构和明组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部确组织内部确组织内部确组织内部(nib)(nib)(nib)(nib)的相互关系。的相互关系。的相互关系。的相互关系。n n设计结果：提供组织机构图、部门职设计结果：提供组织机构图、部门职设计结果：提供组织机构图、部门职设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说能说明书、岗位结构图、岗位职责说能说明书、岗位结构图、岗位职责说能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管明书、岗位工作标准、业务流程与管明书、岗位工作标准、业务流程与管明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。理标准。理标准。理标准。第9页/共93页第十页，共94页。1 1、组织、组织(zzh)(zzh)机构图机构图n n组织机构图描述的是一个组织内部部门组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对其相对(xingdu)(xingdu)应的是部门职能说明应的是部门职能说明书。书。n n所谓部门是指具有独立职能的工作单元所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。的组合。n n在组织结构设计过程中，首先要根据组在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系明确为了实现组织目标必须织目标体系明确为了实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。理的原则进行部门化。第10页/共93页第十一页，共94页。组织组织(zzh)(zzh)机构图机构图第11页/共93页第十二页，共94页。2、部门、部门(bmn)职能说职能说明书明书部门名称：人力资源部部门名称：人力资源部部门名称：人力资源部部门名称：人力资源部分管分管分管分管(fn un)(fn un)(fn un)(fn un)上级：总裁上级：总裁上级：总裁上级：总裁下属部门：无下属部门：无下属部门：无下属部门：无协作部门：总裁办、财务部、各子公司协作部门：总裁办、财务部、各子公司协作部门：总裁办、财务部、各子公司协作部门：总裁办、财务部、各子公司部门本职：负责集团公司人力资源管理和为部门本职：负责集团公司人力资源管理和为部门本职：负责集团公司人力资源管理和为部门本职：负责集团公司人力资源管理和为 各子公司各子公司各子公司各子公司提供人事服务。提供人事服务。提供人事服务。提供人事服务。部门宗旨：为公司的发展提供人力资源支持部门宗旨：为公司的发展提供人力资源支持部门宗旨：为公司的发展提供人力资源支持部门宗旨：为公司的发展提供人力资源支持主要职能：主要职能：主要职能：主要职能：计划制定。根据集团公司的发展战略，组织拟订集团公司人力计划制定。根据集团公司的发展战略，组织拟订集团公司人力计划制定。根据集团公司的发展战略，组织拟订集团公司人力计划制定。根据集团公司的发展战略，组织拟订集团公司人力资源发展规划，制定集团公司年度人事工作计划，并指导资源发展规划，制定集团公司年度人事工作计划，并指导资源发展规划，制定集团公司年度人事工作计划，并指导资源发展规划，制定集团公司年度人事工作计划，并指导和协助各子公司作好人事工作计划。和协助各子公司作好人事工作计划。和协助各子公司作好人事工作计划。和协助各子公司作好人事工作计划。第12页/共93页第十三页，共94页。主要主要主要主要(zhyo)(zhyo)(zhyo)(zhyo)职能（续）职能（续）职能（续）职能（续）n n制度建设。组织拟订集团公司人力资源管理制度、劳动工资制制度建设。组织拟订集团公司人力资源管理制度、劳动工资制制度建设。组织拟订集团公司人力资源管理制度、劳动工资制制度建设。组织拟订集团公司人力资源管理制度、劳动工资制度、福利保障制度及其实施细则，负责相应制度的宣传解释和度、福利保障制度及其实施细则，负责相应制度的宣传解释和度、福利保障制度及其实施细则，负责相应制度的宣传解释和度、福利保障制度及其实施细则，负责相应制度的宣传解释和贯彻落实，并对子公司的人力资源管理制度的拟订提供相应的贯彻落实，并对子公司的人力资源管理制度的拟订提供相应的贯彻落实，并对子公司的人力资源管理制度的拟订提供相应的贯彻落实，并对子公司的人力资源管理制度的拟订提供相应的指导。指导。指导。指导。n n人事管理。根据集团公司人力资源管理制度，组织做好集团公人事管理。根据集团公司人力资源管理制度，组织做好集团公人事管理。根据集团公司人力资源管理制度，组织做好集团公人事管理。根据集团公司人力资源管理制度，组织做好集团公司定编定岗工作和员工的招聘选拔、调配任免、晋升辞退、职司定编定岗工作和员工的招聘选拔、调配任免、晋升辞退、职司定编定岗工作和员工的招聘选拔、调配任免、晋升辞退、职司定编定岗工作和员工的招聘选拔、调配任免、晋升辞退、职称评定等工作。称评定等工作。称评定等工作。称评定等工作。n n劳资管理。根据劳动工资制度和员工福利保险制度，负责集团劳资管理。根据劳动工资制度和员工福利保险制度，负责集团劳资管理。根据劳动工资制度和员工福利保险制度，负责集团劳资管理。根据劳动工资制度和员工福利保险制度，负责集团公司员工工资审核和社会保险手续办理等事宜。公司员工工资审核和社会保险手续办理等事宜。公司员工工资审核和社会保险手续办理等事宜。公司员工工资审核和社会保险手续办理等事宜。n n档案管理。负责集团公司全体员工和各子公司中高层管理者、档案管理。负责集团公司全体员工和各子公司中高层管理者、档案管理。负责集团公司全体员工和各子公司中高层管理者、档案管理。负责集团公司全体员工和各子公司中高层管理者、大中专毕业生人事档案的建立、整理和归档管理。大中专毕业生人事档案的建立、整理和归档管理。大中专毕业生人事档案的建立、整理和归档管理。大中专毕业生人事档案的建立、整理和归档管理。n n监督检查。定期检查集团公司所属监督检查。定期检查集团公司所属监督检查。定期检查集团公司所属监督检查。定期检查集团公司所属(sush)(sush)(sush)(sush)企业贯彻执行集团企业贯彻执行集团企业贯彻执行集团企业贯彻执行集团公司人事政策、劳动用工制度的情况。公司人事政策、劳动用工制度的情况。公司人事政策、劳动用工制度的情况。公司人事政策、劳动用工制度的情况。第13页/共93页第十四页，共94页。主要主要主要主要(zhyo)(zhyo)(zhyo)(zhyo)职能（续）：职能（续）：职能（续）：职能（续）：n n员工培训。根据集团公司人力资源发展规划和企业人力资源员工培训。根据集团公司人力资源发展规划和企业人力资源员工培训。根据集团公司人力资源发展规划和企业人力资源员工培训。根据集团公司人力资源发展规划和企业人力资源现状，组织拟定集团公司年度培训规划；组织提供集团公司现状，组织拟定集团公司年度培训规划；组织提供集团公司现状，组织拟定集团公司年度培训规划；组织提供集团公司现状，组织拟定集团公司年度培训规划；组织提供集团公司新员工和各子公司新员工的岗前培训服务；组织开展集团公新员工和各子公司新员工的岗前培训服务；组织开展集团公新员工和各子公司新员工的岗前培训服务；组织开展集团公新员工和各子公司新员工的岗前培训服务；组织开展集团公司员工的岗位培训和继续教育、中高层管理者的管理培训；司员工的岗位培训和继续教育、中高层管理者的管理培训；司员工的岗位培训和继续教育、中高层管理者的管理培训；司员工的岗位培训和继续教育、中高层管理者的管理培训；协助各部门做好各类员工培训，并对培训效果作出相应总结。协助各部门做好各类员工培训，并对培训效果作出相应总结。协助各部门做好各类员工培训，并对培训效果作出相应总结。协助各部门做好各类员工培训，并对培训效果作出相应总结。n n绩效考核。根据集团公司人力资源管理制度，配合总裁办做绩效考核。根据集团公司人力资源管理制度，配合总裁办做绩效考核。根据集团公司人力资源管理制度，配合总裁办做绩效考核。根据集团公司人力资源管理制度，配合总裁办做好集团公司外派人员和各子公司主要负责人的绩效考核、奖好集团公司外派人员和各子公司主要负责人的绩效考核、奖好集团公司外派人员和各子公司主要负责人的绩效考核、奖好集团公司外派人员和各子公司主要负责人的绩效考核、奖惩激励工作；组织做好各子公司副部长以上惩激励工作；组织做好各子公司副部长以上惩激励工作；组织做好各子公司副部长以上惩激励工作；组织做好各子公司副部长以上(yshng)(yshng)(yshng)(yshng)干部干部干部干部的先期考察服务工作。的先期考察服务工作。的先期考察服务工作。的先期考察服务工作。n n沟通协调。做好与政府人事劳动部门的协调工作，定期进行沟通协调。做好与政府人事劳动部门的协调工作，定期进行沟通协调。做好与政府人事劳动部门的协调工作，定期进行沟通协调。做好与政府人事劳动部门的协调工作，定期进行集团公司员工满意度调查，受理员工的内部投诉处理，并根集团公司员工满意度调查，受理员工的内部投诉处理，并根集团公司员工满意度调查，受理员工的内部投诉处理，并根集团公司员工满意度调查，受理员工的内部投诉处理，并根据工作中反映出来的问题形成相应的报告供上级参考。据工作中反映出来的问题形成相应的报告供上级参考。据工作中反映出来的问题形成相应的报告供上级参考。据工作中反映出来的问题形成相应的报告供上级参考。n n服务支持。为公司有关部门和子公司提供相关政策咨询、人服务支持。为公司有关部门和子公司提供相关政策咨询、人服务支持。为公司有关部门和子公司提供相关政策咨询、人服务支持。为公司有关部门和子公司提供相关政策咨询、人事调动、出国出境申办等服务，为各子公司提供员工招聘服事调动、出国出境申办等服务，为各子公司提供员工招聘服事调动、出国出境申办等服务，为各子公司提供员工招聘服事调动、出国出境申办等服务，为各子公司提供员工招聘服务。务。务。务。第14页/共93页第十五页，共94页。部门部门(bmn)(bmn)权力：权力：根据根据根据根据(gnj)(gnj)(gnj)(gnj)工作需要，提出部门人员增减、设施投放工作需要，提出部门人员增减、设施投放工作需要，提出部门人员增减、设施投放工作需要，提出部门人员增减、设施投放和所需资和所需资和所需资和所需资 金预算的权力；金预算的权力；金预算的权力；金预算的权力；对违反公司规章制度的部门和人员提出处罚建议的权力；对违反公司规章制度的部门和人员提出处罚建议的权力；对违反公司规章制度的部门和人员提出处罚建议的权力；对违反公司规章制度的部门和人员提出处罚建议的权力；根据根据根据根据(gnj)(gnj)(gnj)(gnj)公司考核管理制度，组织协调、贯彻落实公司考核管理制度，组织协调、贯彻落实公司考核管理制度，组织协调、贯彻落实公司考核管理制度，组织协调、贯彻落实公司考核管理制度的权力；公司考核管理制度的权力；公司考核管理制度的权力；公司考核管理制度的权力；根据根据根据根据(gnj)(gnj)(gnj)(gnj)招聘流程，对应聘人员的初选权和最终聘招聘流程，对应聘人员的初选权和最终聘招聘流程，对应聘人员的初选权和最终聘招聘流程，对应聘人员的初选权和最终聘用人员的建议权；用人员的建议权；用人员的建议权；用人员的建议权；根据根据根据根据(gnj)(gnj)(gnj)(gnj)工作需要，要求其他各部门及各子公司提工作需要，要求其他各部门及各子公司提工作需要，要求其他各部门及各子公司提工作需要，要求其他各部门及各子公司提供相关信息、资料的权力；供相关信息、资料的权力；供相关信息、资料的权力；供相关信息、资料的权力；在部门职范围内按制度自主开展各项工作的权力；在部门职范围内按制度自主开展各项工作的权力；在部门职范围内按制度自主开展各项工作的权力；在部门职范围内按制度自主开展各项工作的权力；公司各项制度中规定享有的权力。公司各项制度中规定享有的权力。公司各项制度中规定享有的权力。公司各项制度中规定享有的权力。第15页/共93页第十六页，共94页。岗位岗位岗位岗位(gng wi)(gng wi)(gng wi)(gng wi)设置：设置：设置：设置：n n部门经理部门经理 1 1名名n n部门副经理部门副经理 1 1名名n n培训培训(pixn)(pixn)管理员管理员 若干名若干名n n人事管理员人事管理员 1 1名名n n劳资管理员劳资管理员 1 1名名第16页/共93页第十七页，共94页。3 3、岗位、岗位(gng wi)(gng wi)结构图结构图n n岗岗位位(gng (gng wi)wi)是是由由一一组组有有限限的工作集合而成的。的工作集合而成的。n n与与岗岗位位(gng (gng wi)wi)相相对对应应的的是是责任与权力。责任与权力。n n在在设设计计组组织织权权力力结结构构时时，组组织织岗岗位位(gng (gng wi)wi)图图是是非非常常有有用用的的，它它表表明明了了组组织织中中的的各各种种岗岗位位(gng (gng wi)wi)及及其其岗岗位位(gng (gng wi)wi)之之间间的的权权力力关关系系，如如图图，每每一一个个岗岗位位(gng (gng wi)wi)用用方方框框表表示示，权权力力关关系系用用直直线线、虚虚线线表示。表示。第17页/共93页第十八页，共94页。岗位岗位(gngwi)(gngwi)结构图结构图第18页/共93页第十九页，共94页。n n根根据据组组织织目目标标，可可确确定定必必须须进进行行的的各各项项工工作作，根根据据各各项项工工作作的的性性质质与与工工作作量量大大小小，可可设设计计出出相相应应的的岗岗位位，再再根根据据各各岗岗位位工工作作量量大大小小，可可确确定定各各岗岗位位所所需需编编制制（每个岗位的人员数量）。（每个岗位的人员数量）。n n管管理理者者的的人人数数则则可可根根据据管管理理者者的的管管理理幅幅度与组织规模确定。度与组织规模确定。n n管管理理幅幅度度是是指指一一个个(y (y )管管理理者者可可有有效效管管理理的的直直接接下下属属数数。受受管管理理者者的的能能力力、下下属属的的素素质质、下下属属工工作作规规范范化化程程度度、环环境等的影响。境等的影响。第19页/共93页第二十页，共94页。4 4 4 4、岗位职责说明书、岗位职责说明书、岗位职责说明书、岗位职责说明书市场部经理市场部经理(jngl)(jngl)岗位名称：市场部经理岗位名称：市场部经理(jngl)(jngl)分管部门：市场部分管部门：市场部岗位职级：岗位职级：1414级级直接上级：营销副总经理直接上级：营销副总经理(jngl)(jngl)直接下属：策划员、宣传员直接下属：策划员、宣传员本职工作：市场信息收集和营本职工作：市场信息收集和营销策划管理销策划管理第20页/共93页第二十一页，共94页。直接直接直接直接(zhji)(zhji)(zhji)(zhji)责任：责任：责任：责任：n n组组织织拟拟订订企企业业中中长长期期市市场场营营销销策策略略、企企业业各各项项营营销销管管理理制制度度及其操作细则，并负责实施的监督检查；及其操作细则，并负责实施的监督检查；n n组组织织企企业业产产品品广广告告的的整整体体策策划划，负负责责指指导导市市场场调调研研、市市场场促促销计划的制订和审核，并负责组织实施；销计划的制订和审核，并负责组织实施；n n参参与与企企业业中中长长期期发发展展战战略略和和规规划划、销销售售部部销销售售计计划划和和营营销销方方案的审议，以及新产品上市前后的评估；案的审议，以及新产品上市前后的评估；n n定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查(dio ch)(dio ch)；n n负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查；负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查；n n负负责责组组织织收收集集主主要要竞竞争争对对手手情情报报及及本本企企业业产产品品在在市市场场上上的的销销售情况；售情况；n n明明确确下下属属的的岗岗位位职职责责，对对本本部部门门的的工工作作进进行行合合理理的的分分工工，保保证本部门各项工作的开展和职能的履行；证本部门各项工作的开展和职能的履行；第21页/共93页第二十二页，共94页。l l指指导导、监监督督和和评评价价下下属属工工作作，协协调调解解决决下下属属工工作作中中出出现现的问题，处理工作中发生的紧急情况；的问题，处理工作中发生的紧急情况；l l贯贯彻彻执执行行公公司司各各项项管管理理制制度度，及及时时向向上上级级汇汇报报本本部部门门工工作情况，定期向上级提交市场分析报告；作情况，定期向上级提交市场分析报告；l l审审核核本本部部门门的的经经费费开开支支，有有效效控控制制本本部部门门活活动动经经费费的的支支出；出；l l搞搞好好本本部部门门内内部部人人员员之之间间的的团团结结，做做好好与与公公司司内内其其他他(qt)(qt)部门间的协调工作；部门间的协调工作；l l完成上级下达的临时性任务。完成上级下达的临时性任务。l l领导责任：领导责任：l l对本部门主要职能的运作效果负责；对本部门主要职能的运作效果负责；l l对本部门下属人员的工作行为负责；对本部门下属人员的工作行为负责；l l对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责。对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责。第22页/共93页第二十三页，共94页。主要主要主要主要(zhyo)(zhyo)(zhyo)(zhyo)权力：权力：权力：权力：n n有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放增减有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放增减要求和所需资金预算；要求和所需资金预算；n n选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩的权选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩的权力；力；n n要求公司其他部门对本要求公司其他部门对本(dubn)(dubn)部门工作进行合理配合部门工作进行合理配合的权力；的权力；n n在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力；在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力；n n在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力；在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力；n n选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定费用选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定费用额度内）；额度内）；n n对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。第23页/共93页第二十四页，共94页。素质素质素质素质(szh)(szh)(szh)(szh)要求：要求：要求：要求：n n大学本科以上学历，年龄在大学本科以上学历，年龄在2525岁以上，具有一年以上相关工岁以上，具有一年以上相关工作经验；作经验；n n肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯干、吃苦耐劳；肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯干、吃苦耐劳；n n具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力；具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力；n n通晓市场调研知识，有较好的写作能力；通晓市场调研知识，有较好的写作能力；n n具有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知识；具有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知识；n n具有较好的行业具有较好的行业(hngy)(hngy)技术背景知识，熟悉本行业技术背景知识，熟悉本行业(hngy)(hngy)市场动态、特点及发展趋势。市场动态、特点及发展趋势。第24页/共93页第二十五页，共94页。5 5 5 5、其他、其他、其他、其他(qt)(qt)(qt)(qt)n n业务流程：组织中的各项业务如何进行，在这一项业务中各相关岗位各自的职责是什么，相互之间的关系怎样；n n岗位工作标准：一个岗位中所包含的各项工作应如何操作，要求做到怎样的程度；n n管理标准：组织如何来监督每一项工作的开展(kizhn)和成效，在工作进行过程中要求遵循怎样的规则。第25页/共93页第二十六页，共94页。组织组织组织组织(zzh)(zzh)(zzh)(zzh)设计的重要性设计的重要性设计的重要性设计的重要性n按需设岗，可避免人浮于事；n岗位的明确，有助于员工专业技能开发(kif)和利用，并有助于明确每一个员工的任务和职责，以及对员工客观的考核和进行公平的奖惩。n n由于每一位员工都归属由于每一位员工都归属于一个特定的部门，有于一个特定的部门，有助于培养员工对组织的助于培养员工对组织的忠诚和员工管理；忠诚和员工管理；n n由于规定了各部门的职由于规定了各部门的职能能(zhnng)(zhnng)及相互间的及相互间的关系，有助于组织内部关系，有助于组织内部相互间的协调配合和信相互间的协调配合和信息沟通，有助于组织整息沟通，有助于组织整体的稳定。体的稳定。组织结构的规范化，是科学管理的起点和基础第26页/共93页第二十七页，共94页。三、组织设计三、组织设计三、组织设计三、组织设计(shj)(shj)(shj)(shj)应考虑的几个问题应考虑的几个问题应考虑的几个问题应考虑的几个问题n n组织设计的原则(yunz)n n管理幅度与管理层次n n直线职权与参谋职权n n集权与分权n n授权n n正式组织与非正式组织第27页/共93页第二十八页，共94页。（一）组织设计（一）组织设计(shj)(shj)的原则的原则n n因事设职的原则。要保证因事设职的原则。要保证“事事有人做事事有人做”，同时也要考虑人的因素，要保证，同时也要考虑人的因素，要保证“有能力的有能力的人有机会做他们真正胜任的工作人有机会做他们真正胜任的工作”。n n权责对等的原则。职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是权责对等的原则。职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。权小于责，任务无法完成职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。权小于责，任务无法完成(wnchng)(wnchng)；权大于责，会导致权力滥用。权大于责，会导致权力滥用。n n命令统一的原则。组织中的任何成员只能接受一个上司的领导，每个员工应当而且只能命令统一的原则。组织中的任何成员只能接受一个上司的领导，每个员工应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。如果一个下属同时接受两个上司的领导，往往会造成向一个上级主管直接汇报工作。如果一个下属同时接受两个上司的领导，往往会造成工作的混乱。工作的混乱。第28页/共93页第二十九页，共94页。（二）管理幅度（二）管理幅度(fd)(fd)与与管理层次管理层次1 1 1 1、管理幅度、管理幅度、管理幅度、管理幅度含义：是指一名管理者能直接、有效地管理下级的人数。含义：是指一名管理者能直接、有效地管理下级的人数。含义：是指一名管理者能直接、有效地管理下级的人数。含义：是指一名管理者能直接、有效地管理下级的人数。影响因素：影响因素：影响因素：影响因素：主管人员及其下属主管人员及其下属主管人员及其下属主管人员及其下属(xish)(xish)(xish)(xish)的素质和能力；的素质和能力；的素质和能力；的素质和能力；面对问题的种类；面对问题的种类；面对问题的种类；面对问题的种类；工作任务的协调；工作任务的协调；工作任务的协调；工作任务的协调；授权；授权；授权；授权；计划的完善程度；计划的完善程度；计划的完善程度；计划的完善程度； 组织沟通的状况好不好；组织沟通的状况好不好；组织沟通的状况好不好；组织沟通的状况好不好； 组织环境和组织自身的变化速度快慢。组织环境和组织自身的变化速度快慢。组织环境和组织自身的变化速度快慢。组织环境和组织自身的变化速度快慢。第29页/共93页第三十页，共94页。2 2、管理层次、管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。级管理组织的组织等级。一个组织，其管理层次的多少，一般是根一个组织，其管理层次的多少，一般是根据组织的工作量大小和组织规模的大小来据组织的工作量大小和组织规模的大小来确定的。工作量较大且规模较大，其管理确定的。工作量较大且规模较大，其管理层次可多些，反之管理层次就比较少。一层次可多些，反之管理层次就比较少。一般地，管理层次分为般地，管理层次分为(fnwi)(fnwi)上、中、下上、中、下三层，每个层次都应有明确的分工。三层，每个层次都应有明确的分工。第30页/共93页第三十一页，共94页。3 3 3 3、管理、管理、管理、管理(gunl)(gunl)(gunl)(gunl)幅度与管理幅度与管理幅度与管理幅度与管理(gunl)(gunl)(gunl)(gunl)层次层次层次层次的关系的关系的关系的关系管理幅度管理幅度管理幅度管理幅度 管理层次组织规模管理层次组织规模管理层次组织规模管理层次组织规模 说明管理幅度的大小说明管理幅度的大小说明管理幅度的大小说明管理幅度的大小(dxio)(dxio)(dxio)(dxio)与层次数目多少成反比例关系。与层次数目多少成反比例关系。与层次数目多少成反比例关系。与层次数目多少成反比例关系。当组织规模一定时，管理幅度越宽，层次越少，其管理组织结构的形式呈扁平型。当组织规模一定时，管理幅度越宽，层次越少，其管理组织结构的形式呈扁平型。当组织规模一定时，管理幅度越宽，层次越少，其管理组织结构的形式呈扁平型。当组织规模一定时，管理幅度越宽，层次越少，其管理组织结构的形式呈扁平型。相反，管理幅度越窄，管理层次就越多，其管理组织结构的型式呈高层型。相反，管理幅度越窄，管理层次就越多，其管理组织结构的型式呈高层型。相反，管理幅度越窄，管理层次就越多，其管理组织结构的型式呈高层型。相反，管理幅度越窄，管理层次就越多，其管理组织结构的型式呈高层型。第31页/共93页第三十二页，共94页。 14166425610244096管理幅度(fd)4人管理层次7层一线人员总数4096人管理人员总数1365人管理(gunl)幅度8人管理(gunl)层次5层一线人员总数4096人管理(gunl)人员总数585人管理幅度16人管理层次4层一线(yxin)人员总数4096人管理人员总数273人第32页/共93页第三十三页，共94页。1 1 1 1、扁平式（宽幅度、扁平式（宽幅度、扁平式（宽幅度、扁平式（宽幅度(fd)(fd)(fd)(fd)）组织）组织）组织）组织图示图示图示图示第33页/共93页第三十四页，共94页。w优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。w缺点(qudin)：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。扁平结构扁平结构扁平结构扁平结构(jigu)(jigu)(jigu)(jigu)的的的的特点特点特点特点第34页/共93页第三十五页，共94页。2 2、高耸、高耸(o sn)(o sn)式（窄幅度）组式（窄幅度）组织织图示图示第35页/共93页第三十六页，共94页。w优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会(j hu)。w缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。高耸高耸高耸高耸(osn)(osn)(osn)(osn)结结结结构的特点构的特点构的特点构的特点第36页/共93页第三十七页，共94页。(三三)直线职权直线职权(zhqun)与与参谋职权参谋职权(zhqun)1 1、直线与参谋、直线与参谋管理学认为对组织目标的实现直接作出贡献的单位，称管理学认为对组织目标的实现直接作出贡献的单位，称直线部门。如生产部门、销售部门。而把采购、会计、直线部门。如生产部门、销售部门。而把采购、会计、人事等列为参谋部门。人事等列为参谋部门。2 2、直线职权。即循着组织指挥链发生的职权关系。如超、直线职权。即循着组织指挥链发生的职权关系。如超市中总经理市中总经理分管副总分管副总店长店长柜组长柜组长销销售员。其他部门内部管理也有直线职权。运营中应遵售员。其他部门内部管理也有直线职权。运营中应遵守等级链原则，上级不越级发号施令（但可越级检查）守等级链原则，上级不越级发号施令（但可越级检查），下级也不越级汇报请示，下级也不越级汇报请示(qngsh)(qngsh)（但可越级告状（但可越级告状和建议）。同时还应遵循统一指挥的原则。和建议）。同时还应遵循统一指挥的原则。第37页/共93页第三十八页，共94页。n n3 3、参谋职权。参谋部门对直线部门提供的辅、参谋职权。参谋部门对直线部门提供的辅助关系，或跨部门发生的非直线关系，称为参助关系，或跨部门发生的非直线关系，称为参谋职权。谋职权。n n参谋职权可分为如下参谋职权可分为如下(rxi)(rxi)几种：几种：n n建议权建议权n n强制协商权强制协商权n n共同决定权共同决定权n n职能职权职能职权n n第38页/共93页第三十九页，共94页。（四）集权（四）集权(jqun)(jqun)与与分权分权w w1 1、集权与分权的性质、集权与分权的性质(xngzh)(xngzh)与特征与特征w w2 2、影响集权与分权的主要因素、影响集权与分权的主要因素w w3 3、分权的实施、分权的实施第39页/共93页第四十页，共94页。(1) 性质:集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。职权的集中和分散是一种趋向性，是一种相对的状态。组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。(2) 优缺点:集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响决策(juc)质量，并且，不利于调动下级的积极性。而分权的优缺点则正与集权相反。1 1、集权与分权的性质、集权与分权的性质、集权与分权的性质、集权与分权的性质(xngzh)(xngzh)与特征与特征与特征与特征第40页/共93页第四十一页，共94页。(3)决定集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。高层管理者应重点控制计划、人事、财务等决策权；而将业务与日常管理权尽可能多地放给基层。(4)应根据组织目标与环境、条件的需要正确(zhngqu)决定集权与分权程度。现代管理中总的趋势是加强职权分权化。第41页/共93页第四十二页，共94页。2 2、影响集权与分权、影响集权与分权、影响集权与分权、影响集权与分权(fn qun)(fn qun)的主要因素的主要因素的主要因素的主要因素组织因素组织因素组织因素组织因素: : : : 组织规模的大小；组织规模的大小；组织规模的大小；组织规模的大小；所管理的工作的性所管理的工作的性所管理的工作的性所管理的工作的性质与特点；质与特点；质与特点；质与特点； 管理职责与决策的重要性；管理职责与决策的重要性；管理职责与决策的重要性；管理职责与决策的重要性； 管理控管理控管理控管理控制技术发展程度。制技术发展程度。制技术发展程度。制技术发展程度。环境因素环境因素环境因素环境因素: : : : 组织所面临环境的复杂程度。组织所面临环境的复杂程度。组织所面临环境的复杂程度。组织所面临环境的复杂程度。 组织组织组织组织所属部门各自面临环境的差异程度。这些环境因素都所属部门各自面临环境的差异程度。这些环境因素都所属部门各自面临环境的差异程度。这些环境因素都所属部门各自面临环境的差异程度。这些环境因素都关系到集权与分权问题。关系到集权与分权问题。关系到集权与分权问题。关系到集权与分权问题。管理者与下级因素管理者与下级因素管理者与下级因素管理者与下级因素: : : : 管理者的素质、偏好与个性风管理者的素质、偏好与个性风管理者的素质、偏好与个性风管理者的素质、偏好与个性风格格格格(fngg)(fngg)(fngg)(fngg)。 被管理者的素质、对工作的熟悉程被管理者的素质、对工作的熟悉程被管理者的素质、对工作的熟悉程被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能力。度与控制能力。度与控制能力。度与控制能力。 管理者与被管理者之间的关系等管理者与被管理者之间的关系等管理者与被管理者之间的关系等管理者与被管理者之间的关系等因素也影响集权与分权程度。因素也影响集权与分权程度。因素也影响集权与分权程度。因素也影响集权与分权程度。第42页/共93页第四十三页，共94页。3 3、分权、分权、分权、分权(fn qun)(fn qun)的实施的实施的实施的实施分权的标志分权的标志 决策的数量决策的数量;决策的范围决策的范围; ; 决策的性质决策的性质; ; 对下级决策的控制程度。对下级决策的控制程度。分权的途径分权的途径(tjng)(tjng)制度分权；制度分权；工作授权。工作授权。第43页/共93页第四十四页，共94页。（五）授权（五）授权(shuqun)(shuqun)n n人的精力人的精力(jngl)(jngl)是有限的，因此管理者不可能亲自决定或监控所有的工作，是有限的，因此管理者不可能亲自决定或监控所有的工作，必须要将一部分权力授予下级。必须要将一部分权力授予下级。n n所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。拥有相当的自主权而行动。n n授权是管理者成功的分身术。授权是管理者成功的分身术。第44页/共93页第四十五页，共94页。授权授权(shuqun)(shuqun)的好处的好处w w授权有利于组织目标的实现；授权有利于组织目标的实现；w w授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；集中力量处理重要决策问题；w w授权有利于激励下级，调动下级的工作授权有利于激励下级，调动下级的工作(gngzu)(gngzu)积极性；积极性；w w授权有利于培养、锻炼下级。授权有利于培养、锻炼下级。第45页/共93页第四十六页，共94页。授权的要求授权的要求(yoqi)(yoqi)和基和基本步骤本步骤n n授权的要求。依工作任务的实际需要授权；适度授权，授权的要求。依工作任务的实际需要授权；适度授权，授权的要求。依工作任务的实际需要授权；适度授权，授权的要求。依工作任务的实际需要授权；适度授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也要防止授权过该放给基层的权力一定要放下去，但也要防止授权过该放给基层的权力一定要放下去，但也要防止授权过该放给基层的权力一定要放下去，但也要防止授权过度；授权过程中，必须使下级职、责、权、利相当；度；授权过程中，必须使下级职、责、权、利相当；度；授权过程中，必须使下级职、责、权、利相当；度；授权过程中，必须使下级职、责、权、利相当；实行最终职责绝对性原则，即上级授权给下级，但对实行最终职责绝对性原则，即上级授权给下级，但对实行最终职责绝对性原则，即上级授权给下级，但对实行最终职责绝对性原则，即上级授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上级来承担；上级必须坚持工作的最终责任还是要由上级来承担；上级必须坚持工作的最终责任还是要由上级来承担；上级必须坚持工作的最终责任还是要由上级来承担；上级必须坚持有效监控原则，授权不等于有效监控原则，授权不等于有效监控原则，授权不等于有效监控原则，授权不等于(dngy)(dngy)(dngy)(dngy)放任自流，上级放任自流，上级放任自流，上级放任自流，上级必须保有必要的控制必须保有必要的控制必须保有必要的控制必须保有必要的控制n n授权的步骤授权的步骤授权的步骤授权的步骤: : : :下达任务；授予权利；监控与考核（明下达任务；授予权利；监控与考核（明下达任务；授予权利；监控与考核（明下达任务；授予权利；监控与考核（明确责任）确责任）确责任）确责任）. . . .第46页/共93页第四十七页，共94页。（六）正式（六）正式(zhngsh)(zhngsh)组组织和非正式织和非正式(zhngsh)(zhngsh)组组织织n n正式组织：正式组织：n n含义：一般是指企业中体现企业目标所规定的成员之含义：一般是指企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系。间职责的组织体系。n n特点：其成员之间保持着形式上的协作关系，以完成特点：其成员之间保持着形式上的协作关系，以完成企业目标为行动的出发点和归宿点。企业目标为行动的出发点和归宿点。n n非正式组织非正式组织n n含义：是指在共同的工作中自发产生的、具有共同情含义：是指在共同的工作中自发产生的、具有共同情感的团体。感的团体。n n特点：有着共同的信仰、经历、利益特点：有着共同的信仰、经历、利益(ly)(ly)、观点、观点、习惯或准则等。习惯或准则等。第47页/共93页第四十八页，共94页。非正式组织(zzh):上午喝咖啡常客非正式组织(zzh):保龄球友非正式组织(zzh)：联谊会第48页/共93页第四十九页，共94页。非正式非正式非正式非正式(zhngsh)(zhngsh)(zhngsh)(zhngsh)组织与正式组织与正式组织与正式组织与正式(zhngsh)(zhngsh)(zhngsh)(zhngsh)组组组组织的比较织的比较织的比较织的比较n n形成过程：非正式组织是个人、社会关系的网络，形成过程：非正式组织是个人、社会关系的网络，是在人际交往中感情相投的基础上自发产生的；是在人际交往中感情相投的基础上自发产生的；正式组织是在组织工作职能的实施过程中，随着正式组织是在组织工作职能的实施过程中，随着组织结构的建立而形成的。组织结构的建立而形成的。n n注重：非正式组织关注的是人及其关系，即感情，注重：非正式组织关注的是人及其关系，即感情，而正式组织强调而正式组织强调(qing dio)(qing dio)以权力、责任体现以权力、责任体现的正式地位。的正式地位。n n威望：非正式的权力，属于个人，而正式权威则威望：非正式的权力，属于个人，而正式权威则依附于职位，一个人只有在那个职位上才拥有它。依附于职位，一个人只有在那个职位上才拥有它。n n形式：非正式权力带有个人色彩，而正式的权力形式：非正式权力带有个人色彩，而正式的权力则有官方色彩。则有官方色彩。第49页/共93页第五十页，共94页。非正式组织非正式组织非正式组织非正式组织(zzh)(zzh)(zzh)(zzh)（负面影响）在管理上值得注（负面影响）在管理上值得注（负面影响）在管理上值得注（负面影响）在管理上值得注意的问题意的问题意的问题意的问题n n抵制变革抵制变革非正式组织往往变成一种力量，刺激人们产生抵制革非正式组织往往变成一种力量，刺激人们产生抵制革新的心理。新的心理。n n滋生谣言滋生谣言谣言在非正式组织中，极易牵强附会，以讹传讹，信谣言在非正式组织中，极易牵强附会，以讹传讹，信以为真。以为真。 n n阻碍努力阻碍努力工作人员在其工作上特别尽力工作人员在其工作上特别尽力(jn l)(jn l)，必受到非正，必受到非正式组织中其它成员的干涉。式组织中其它成员的干涉。n n操纵群众操纵群众有些人员居然成了非正式组织的领袖，常利用其地位，有些人员居然成了非正式组织的领袖，常利用其地位，对群众施以压力从中操纵。对群众施以压力从中操纵。第50页/共93页第五十一页，共94页。非正式组织非正式组织非正式组织非正式组织(zzh)(zzh)(zzh)(zzh)的正面影的正面影的正面影的正面影响响响响n n弥补不足弥补不足任意一个正式组织无论其政策与规章任意一个正式组织无论其政策与规章定得如何严密，总难巨细无遗，非正式组织可与正定得如何严密，总难巨细无遗，非正式组织可与正式组织相辅相成，弥补正式组织的不足。式组织相辅相成，弥补正式组织的不足。 n n协助管理协助管理正式组织若能得到非正式组织的支持，正式组织若能得到非正式组织的支持，则可提高工作效率而促进任务的完成。则可提高工作效率而促进任务的完成。n n加强沟通加强沟通非正式组织可使员工在受到挫折或遭非正式组织可使员工在受到挫折或遭遇遇(zoy)(zoy)困难时，有一个发泄的通道，而获得安慰困难时，有一个发泄的通道，而获得安慰与满足。与满足。n n纠正管理纠正管理非正式组织可促使管理者，对某些问非正式组织可促使管理者，对某些问题做合理的处置，发生制衡的作用。题做合理的处置，发生制衡的作用。第51页/共93页第五十二页，共94页。积极发挥非正式组织积极发挥非正式组织积极发挥非正式组织积极发挥非正式组织(zzh)(zzh)(zzh)(zzh)的作用的作用的作用的作用（1 1 1 1）首先要充分认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存）首先要充分认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存）首先要充分认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存）首先要充分认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。 （2 2 2 2）通过建立和宣传）通过建立和宣传）通过建立和宣传）通过建立和宣传(xunchun)(xunchun)(xunchun)(xunchun)正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导他们积正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导他们积正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导他们积正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导他们积极为正式组织作贡献。极为正式组织作贡献。极为正式组织作贡献。极为正式组织作贡献。 （3 3 3 3）要做好非正式组织领袖人物的工作，使其充分发挥作用，成为正式组织的重要助手。）要做好非正式组织领袖人物的工作，使其充分发挥作用，成为正式组织的重要助手。）要做好非正式组织领袖人物的工作，使其充分发挥作用，成为正式组织的重要助手。）要做好非正式组织领袖人物的工作，使其充分发挥作用，成为正式组织的重要助手。第52页/共93页第五十三页，共94页。结论结论(jiln)(jiln)n n组织工作的重点是组织结构的设计和变革、组织工作的重点是组织结构的设计和变革、组织关系的明确与协调；组织关系的明确与协调；n n建立分工合理、协作关系明确的组织结构建立分工合理、协作关系明确的组织结构体系是贯彻落实计划工作的基础；体系是贯彻落实计划工作的基础；n n进行合理的权力配置的目的在于有效聚集进行合理的权力配置的目的在于有效聚集各组织成员各组织成员(chngyun)(chngyun)的力量，以实现的力量，以实现共同目标。共同目标。n n以目标为中心、职责分明、以人为本、经以目标为中心、职责分明、以人为本、经济高效是做好组织工作的基本原则。济高效是做好组织工作的基本原则。第53页/共93页第五十四页，共94页。四、几种常见的组织四、几种常见的组织(zzh)(zzh)结构形式结构形式n n（一）直线（一）直线(zhxin)(zhxin)制制n n（二）职能制（二）职能制n n（三）直线（三）直线(zhxin)(zhxin)职能制职能制n n（四）事业部制（四）事业部制n n（五）控股型（五）控股型n n（六）矩阵制（六）矩阵制第54页/共93页第五十五页，共94页。第55页/共93页第五十六页，共94页。 含义：含义：含义：含义：直线型组织结构也称为单线型组织结构，是直线型组织结构也称为单线型组织结构，是直线型组织结构也称为单线型组织结构，是直线型组织结构也称为单线型组织结构，是最早使用、也是最为简单的一种组织结构类最早使用、也是最为简单的一种组织结构类最早使用、也是最为简单的一种组织结构类最早使用、也是最为简单的一种组织结构类型。型。型。型。“直线直线直线直线”是指在这种组织结构中职权从是指在这种组织结构中职权从是指在这种组织结构中职权从是指在这种组织结构中职权从组织上层组织上层组织上层组织上层(shngcng)“(shngcng)“(shngcng)“(shngcng)“流向流向流向流向”组织的基层。组织的基层。组织的基层。组织的基层。 特点：特点：特点：特点： 每个主管人员对其直接下属有每个主管人员对其直接下属有每个主管人员对其直接下属有每个主管人员对其直接下属有直接职权；直接职权；直接职权；直接职权； 每个人只能向一位直接上级每个人只能向一位直接上级每个人只能向一位直接上级每个人只能向一位直接上级报告；报告；报告；报告； 主管人员在其管辖的范围内，有主管人员在其管辖的范围内，有主管人员在其管辖的范围内，有主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。绝对的职权或完全的职权。绝对的职权或完全的职权。绝对的职权或完全的职权。第56页/共93页第五十七页，共94页。 优点：优点：优点：优点： 结构简单，命令统一，指挥灵活；结构简单，命令统一，指挥灵活；结构简单，命令统一，指挥灵活；结构简单，命令统一，指挥灵活；责任责任责任责任明确；明确；明确；明确；上下信息沟通快，决策迅速，管理效上下信息沟通快，决策迅速，管理效上下信息沟通快，决策迅速，管理效上下信息沟通快，决策迅速，管理效率高。率高。率高。率高。 缺点：缺点：缺点：缺点：管理工作简单粗放；管理工作简单粗放；管理工作简单粗放；管理工作简单粗放；主管人员负担过重；主管人员负担过重；主管人员负担过重；主管人员负担过重；成员之间和组织之间横向联系差。成员之间和组织之间横向联系差。成员之间和组织之间横向联系差。成员之间和组织之间横向联系差。 适用范围：一般只适用于那些没有必要按职适用范围：一般只适用于那些没有必要按职适用范围：一般只适用于那些没有必要按职适用范围：一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型能实行专业化管理的小型能实行专业化管理的小型能实行专业化管理的小型(xioxng)(xioxng)(xioxng)(xioxng)组织或应组织或应组织或应组织或应用于现场作业管理。用于现场作业管理。用于现场作业管理。用于现场作业管理。第57页/共93页第五十八页，共94页。2 2 2 2、职能制、职能制、职能制、职能制第58页/共93页第五十九页，共94页。l主要特点：按专业分工设置管理职能部门，各职能部门在其业务范围内有权向下级发布命令，每一级组织既服从上级的指挥，也听从几个职能部门的指挥。 l优点：能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，减轻了上层主管人员的负担。l缺点：容易形成多头领导，造成下级无所适从,极大违背了统一指挥原则。l适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂,各项管理需要具有(jyu)专门知识的企业管理组织.在实际工作中，事实上不存在纯粹的职能型组织结构。 第59页/共93页第六十页，共94页。3、直线职能制第60页/共93页第六十一页，共94页。结合了直线参谋型及职能型的优点，在坚持直线指挥的前提下，充分调动各职能部门的作用。是在某些特殊的任务上授予(shuy)职能参谋人员一定的权力，这些权力由非直线人员来行使，指挥下属直线人员，并对他们的直线主管负责。当参谋部门与下属直线部门产生矛盾时，由上层直线主管协调解决。特点特点(tdin)(tdin)第61页/共93页第六十二页，共94页。优缺点：优缺点：优缺点：优缺点：优点：保证了集中统一的指挥，又能发挥各种既专家业务管理的作用，可以大大提高管理的有效性。缺点(qudin)：易出现“政出多门”的现象。我国大多数企业仍采用此形式，尤其是生产企业。第62页/共93页第六十三页，共94页。4 4 4 4、事业部制（斯隆、事业部制（斯隆、事业部制（斯隆、事业部制（斯隆模型、模型、模型、模型、MM型结构）型结构）型结构）型结构）第63页/共93页第六十四页，共94页。l是在总公司领导之下按产品、或按市场、或按地区划分,统一进行产品设计、原料采购、生产和销售,相对独立核算、自负盈亏的部门分权化结构。其结构图是M形的，最早是由20年代初担任美国通用汽车公司副总经理的斯隆研究和设计出来。l适应性,稳定性较强,有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划;有利于调动各事业部的积极性和主动性,并且有利于公司对各事业部的绩效(j xio)进行考评。主要主要主要主要(zhyo)(zhyo)(zhyo)(zhyo)特特特特点点点点: : : :第64页/共93页第六十五页，共94页。l优点：1)责权利明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；2)决策迅速，提高了管理的灵活性和适应性；3)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。l缺点：1)机构重叠，造成了管理人员的浪费，管理费用增加；2)相互支援性差；3)忽视整个(zhngg)组织的利益，易产生本位主义。l主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织.也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和跨国企业。优缺点：优缺点：优缺点：优缺点：第65页/共93页第六十六页，共94页。母公司子公司关联(gunlin)公司l集团控股(kn )型：是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织形式，即通过企业之间控股(kn )，参股，形成由母公司，子公司和关联公司的企业集团。5 5 5 5、控股、控股、控股、控股(kn )(kn )(kn )(kn )型型型型第66页/共93页第六十七页，共94页。l优点：大大增加企业之间联合和参与竞争(jngzhng)的实力。l缺点：协调困难。优缺点优缺点第67页/共93页第六十八页，共94页。6、矩阵制、矩阵制第68页/共93页第六十九页，共94页。l矩阵制：按职能部门和按产品（或项目）小组结合起来组成一个矩阵。l优点(yudin)：加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，具有较大的机动性；促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰，灵活性、适应性强。l缺点：临时性的组织，容易使人员产生短期行为；成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。l适应于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位. 第69页/共93页第七十页，共94页。五人员配备五人员配备5.1 人员配备的任务、程序和原则5.2 管理人员的选聘(xun pn)5.3 管理人员的考评5.4 管理人员的培训第70页/共93页第七十一页，共94页。72 人员配备的任务人员配备的任务(rn wu)(rn wu)、程序和原则、程序和原则（一）人员配备的任务（一）人员配备的任务（一）人员配备的任务（一）人员配备的任务从组织需要角度去考察从组织需要角度去考察从组织需要角度去考察从组织需要角度去考察使组织系统开动运转使组织系统开动运转使组织系统开动运转使组织系统开动运转为组织发展准备干部力量为组织发展准备干部力量为组织发展准备干部力量为组织发展准备干部力量(lling)(lling)(lling)(lling)维持成员对组织的忠诚维持成员对组织的忠诚维持成员对组织的忠诚维持成员对组织的忠诚从组织成员角度去考察从组织成员角度去考察从组织成员角度去考察从组织成员角度去考察用才用才用才用才激才激才激才激才育才育才育才育才第71页/共93页第七十二页，共94页。73（二）人员配备的工作内容和程序（二）人员配备的工作内容和程序（二）人员配备的工作内容和程序（二）人员配备的工作内容和程序确定确定确定确定(qudng)(qudng)(qudng)(qudng)人员需要量人员需要量人员需要量人员需要量选备人员选备人员选备人员选备人员制定和实施人员培训计划制定和实施人员培训计划制定和实施人员培训计划制定和实施人员培训计划（三）人员配备的原则（三）人员配备的原则（三）人员配备的原则（三）人员配备的原则因事择人的原则因事择人的原则因事择人的原则因事择人的原则因材器使的原则因材器使的原则因材器使的原则因材器使的原则人事动态平衡的原则人事动态平衡的原则人事动态平衡的原则人事动态平衡的原则第72页/共93页第七十三页，共94页。74管理人员的选聘管理人员的选聘(xunpn)(xunpn)（一）管理人员需要量的确定(qudng)组织现有的规模、机构和岗位管理人员的流动率组织发展的需要第73页/共93页第七十四页，共94页。75（二）管理人员（二）管理人员(rnyun)(rnyun)的来源的来源外部招聘：外部招聘：优点：优点：被聘人员被聘人员(rnyun)(rnyun)具有具有“外来优势外来优势”；有利有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够能够为组织带来新鲜空气；为组织带来新鲜空气；局限：局限：被聘人员被聘人员(rnyun)(rnyun)需要一段时期的适应才能进需要一段时期的适应才能进行有效的工作（时滞）；行有效的工作（时滞）；组织对应聘者的情况不组织对应聘者的情况不能深入了解（风险）；能深入了解（风险）；最大局限性是对内部员工最大局限性是对内部员工的打击。的打击。内部晋升：内部晋升：优点：优点：利于鼓舞士气，调动成员的积极性；利于鼓舞士气，调动成员的积极性；有利于有利于吸引外部人才；吸引外部人才；有利于保证选聘工作的正确性；有利于保证选聘工作的正确性；有利于使被者迅速展开工作。有利于使被者迅速展开工作。局限：局限：引起同事的不满；引起同事的不满；可能造成可能造成“近亲繁殖近亲繁殖”的的现象。现象。第74页/共93页第七十五页，共94页。76（三）管理人员选聘的标准管理的欲望正直诚信的品质冒险的精神决策(juc)的能力沟通的技能第75页/共93页第七十六页，共94页。77（四）管理人员的选聘程序与方法公开(gngki)招聘；粗选；对初选合格者进行知识和能力的考核；民意测验；选定管理人员。第76页/共93页第七十七页，共94页。78管理人员的考评管理人员的考评(kopn)(kopn)（一一）管管理理人人员员考考评评的的目目的的和和作用：作用：为为确确定定管管理理人人员员的的工工作作报报酬酬提提供供(tgng)(tgng)依据；依据；为人事调整提供为人事调整提供(tgng)(tgng)依据；依据；为为 管管 理理 人人 员员 的的 培培 训训 提提 供供(tgng)(tgng)指导。指导。 有利于促进组织内部的沟通有利于促进组织内部的沟通第77页/共93页第七十八页，共94页。79（二二）管管理理人人员员考考评评(ko(kopn)pn)的内容的内容贡贡献献考考评评(ko(kopn)pn)与与能能力力考考评评(kopn)(kopn)。贡贡献献考考评评(ko(kopn)pn)可可以以成成为为决决定管理人员报酬的主要依据；定管理人员报酬的主要依据；能能力力考考评评(ko(kopn)pn)则则更更多多地地作作为晋升的主要依据。为晋升的主要依据。 第78页/共93页第七十九页，共94页。80（三三）管管理理人人员员考考评评的的工工作作程程序序与方法与方法确定考评内容；确定考评内容；选择考评者；选择考评者；分析考评的结果，辨识误差；分析考评的结果，辨识误差；传达考评结果；传达考评结果；根根据据(gnj)(gnj)考考结结果果，建建立立企企业的人才档案。业的人才档案。 第79页/共93页第八十页，共94页。81管理人员的培训管理人员的培训(pixn)(pixn)（一）管理人员培训(pixn)的目标：传递信息；改变态度；更新知识；发展能力。 第80页/共93页第八十一页，共94页。82（二）管理人员的培训方法（二）管理人员的培训方法(fngf)(fngf)：工作轮换；工作轮换；设置助理职务；设置助理职务；设置临时职务代理。设置临时职务代理。 彼得现象彼得现象产生原因产生原因解决方法解决方法(fngf)(fngf)第81页/共93页第八十二页，共94页。帕金森定律帕金森定律(dngl)(dngl)与彼得原理与彼得原理n n一、帕金森定律二流(rli)上司培养三流下属n n1、不称职官员的三条路n n申请辞职，把位子让给能干的人n n让一位能干的人来协助工作n n人用两个水平比自己更低的人当助手第82页/共93页第八十三页，共94页。n n2、帕金森定律发生作用的条件n n存在管理的团体n n管理者的不称职性n n管理者的权利具有(jyu)非垄断性n n追求自我完善的团体第83页/共93页第八十四页，共94页。n n3、帕金森定律发生作用后带来的后果n n一波一波愚蠢的竞赛n n“永远(yngyun)第三流”的格言n n7个人做1个人的工作反而更忙第84页/共93页第八十五页，共94页。n n4、导致帕金森定律发生的原因n n机构设置不合理n n优秀人才短缺(dunqu)n n管理标准化不到位n n缺乏人力资源计划n n工资无预算第85页/共93页第八十六页，共94页。n n5、摆脱帕金森定律的方法n n按计划实施招聘n n控制(kngzh)工资预算n n提高录用标准n n科学使用兼职人员n n坚持业务导向n n推行目标管理n n用人在精不在多n n果断变革组织机构第86页/共93页第八十七页，共94页。总结总结(zngji)(zngji)：记住这些简单：记住这些简单的规则的规则 设设定定( (s sh h d d n n ) )工工作作及及生生活活目目标标，并并分分出出优优先先次次序序 每每天天把把要要做做的的事事列列出出一一张张清清单单 执执行行工工作作应应照照已已订订之之优优先先次次序序 自自思思“现现在在做做什什么么事事最最能能有有效效地地利利用用时时间间”，然然后后立立即即去去做做 把把不不必必要要的的事事丢丢开开 每每次次只只做做一一件件事事 做做事事力力求求完完成成 立立即即行行动动，不不可可等等待待、拖拖延延第87页/共93页第八十八页，共94页。二、彼得原理二、彼得原理晋升是最糟糕晋升是最糟糕(zogo)(zogo)的激励措施的激励措施n n在一个等级制度中，每一个人总趋向晋升到他所不能胜任的职位；有工作成绩的人将被提升到高一级的职位；如果他们继续胜任，将进一步提升，直到(zhdo)达到他们所不能胜任的位置。第88页/共93页第八十九页，共94页。n n1、每位员工走将晋升到不能胜任的阶层n n加速提升的两种方法：n n上面“拉动”：“裙带”关系和熟人n n自我的“推动(tu dng)”：自我训练和进步第89页/共93页第九十页，共94页。n n2、彼得原理的假设条件n n时间(shjin)足够长，且层级里有足够的阶层。第90页/共93页第九十一页，共94页。n n3.彼得原理与帕金森定律的联系n n帕金森定律的“爬升(p shn)金字塔”：高层主管故意降低效率n n彼得原理对员工累增的解释：高层主管真诚追求效率第91页/共93页第九十二页，共94页。n n4.如何走出彼得原理怪圈n n确定科学的选拔提升依据n n最大限度开发员工潜能n n强调责权利的统一n n建立和不断完善激励机制n n实行双轨制n n加强各岗位的职能研究n n采取宽带(kun di)薪酬体系n n加强培训第92页/共93页第九十三页，共94页。内容(nirng)总结会计学。结论1：共同目标的存在是组织存在前提。协助各部门做好各类员工培训，并对培训效果作出相应总结。根据集团公司人力资源管理制度，配合总裁办做好集团公司外派人员和各子公司主要负责人的绩效考核、奖惩激励工作。组织拟订(ndng)企业中长期市场营销策略、企业各项营销管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查。特点： 每个主管人员对其直接下属有直接职权。优点：1)责权利明确，能较好地调动经营管理人员地积极性。加强培训第九十四页，共94页。