如何做一位强有力的中层主管李永春引论李云龙是一位好的中层主管吗?中层主管所扮演的几种角色1、企业管理制度的直接执行者2、组织体系中的承上启下者3、一般职工直接接触的领导者4、企业高层决策的广泛参与者5、信息的接受者与传播者八种最差的中层主管1、教父型主管2、鸵鸟型主管3、自已动手型主管4、追求完美型主管5、政客型主管 6、仲裁人型主管7、拚命三郎型主管8、哥们型主管第一讲 中层主管的服从力 -如何赢得上级领导的信任引论吴经理应该怎么办？一、高服从力下属的行为表现 下属与上级的互动 道道跟着首长走跟着首长走 理理靠得大王近靠得大王近年轻人，要想领导别人，先学会服从吧。 美马歇尔要想成为一个领导者，先要做一位好的被领导者-周恩来高服从力下属的行为表现1、负责、参与、完成任务2、显示工作能力3、提供信息，沟通观点4、知道什么该做什么不该做5、正确代表领导者的利益6、挑战领导者做出的有缺陷的计划和目标7、制定关注团队绩效的个人目标8、跨越组织边界9、准确地领会领导的意图10、相互交往中恰当的行为举止你是哪一位？努力 能力ABCD人财人材人才人裁二、有效服从的过程与原则有效服从的基本过程第一步：明确领导意图第二步：寻找执行路径第三步：组织执行资源第四步：实施执行活动第五步：评估执行结果有效服从的基本原则1、绩效第一2、忠诚敬业3、关键地方多请示4、独立自主5、维护上级的尊严6、激励上级有效服从的几大忌讳1、不要冲撞上级2、不要顾上不顾下3、不要唯唯诺诺4、不要恃才傲物5、不可过于亲密6、不要过于疏远三、提升服从力的三大途径站在领导的角度决策1、分析问题要有创新思维2、选择方案要有全局观点3、进行抉择要有战略眼光2、方案实施要有资源意识站在专业的角度执行1、不要把领导的位置当成自己的位置2、不要把领导的理解力等同于自己的理解力3、不要以为自己说了或做了领导就一定会明白站在职业的角度做人1、要区分本色行为与角色行为2、避免角色行为失调3、做好个人的职业涯规划第二讲 中层主管的协调力-如何有效地处理各方面的关系引论究竟谁之错？一、不协调行为的主要表现及其原因责任不协调责任不协调的主要表现：（1）不负责任（2）逃避责任（3）推诿责任（4）有权无责（5）人浮于事（6）责任空档责任不协调的主要原因：（1）相互联系部门或岗位职责履行不当（2）信息沟通不畅（3）工作性质差异导致目标矛盾（4）职责划分不清，导致重叠、交叉（5）职责分派出现空档（6）下达任务时缺乏明确的目标要求（7）直线人员和参谋人员对各自的职责没有明确的概念（8）权力与责任不匹配权力不协调权力不协调的主要表现：（1）权力重叠、交叉，导致权力运用中的矛盾和多头领导（2）权力分配不明确，造成相互侵权（3）权责不对等，造成滥用职权或以权谋私（4）出现权力真空，使得某些任务无人去完成（5）缺乏必要的监督制约 权力不协调的主要原因：（1）由权力本身的特点所致（2）由组织结构本身的缺陷所致（3）由上级授权不当所致 利益不协调利益不协调的主要表现：（1）所得与付出不成比例（2）个人利益与集体利益产生冲突（3）部门利益与整体利益存在矛盾（4）眼前利益与长远利益难以调和利益不协调的主要原因：1、利益分配不当2、企业资源不足3、人的欲望无止境二、提升协调力的基本对策践行白金法则白金法则是相对于黄金法则而言的。黄金法则：我希望别人怎样待我，我就怎样待人白金法则：别人希望我怎样待他，我就怎样待他。白金法则的三大理念：白金法则的三大理念：1、自身的利益要通过满足别人的需要而获得；2、让别人得到最大限度的满足，就是使自己获得最大的利益；3、把别人的需求想绝了，自己的利益也就在其中了如何践行白金法则?1、明确自己的需要2、了解和正视别人的需要3、寻求双赢学会换位思考利用形象交换法培养换位思考能力。步骤：第一步，各自写出自己的形象第二步，写出对方的形象第三步，相互交换形象第四步，分别开会讨论各自的形象。第五步，双方交流讨论结果（注意不要涉及到谁是谁非）第六步，各自提出具体行动计划，如何更好地协调彼此间的关系树立“内部营销”理念外部市场目标转化为内部市场目标人人都有一个市场人人都有一个市场人人都是一个市场人人都是一个市场每个部门、每个人每个部门、每个人都不再仅仅是对他都不再仅仅是对他的上级负责，而是的上级负责，而是对他的市场负责，对他的市场负责，所有人之间的关系所有人之间的关系是一种市场关系。是一种市场关系。内部市场目标转化为个人目标个人目标效果转化为个人收入建立责任追踪体系1、明确部门职责及其奖罚措施2、区分源头责任人与现场责任人3、出了问题，盯紧源头责任人，由源头责任人追踪现场责任人实行有效沟通1、掌握有效沟通三部曲（1）进行正确的自我认知（2）客观地了解沟通对象（3）积极地寻求双赢2、构建沟通平台最常见的部门间的沟通平台主要有：（1）管理看板（2）协调会议（3）联谊活动（4）协同办公系统（5）谈判合理处理冲突1、正确地认识冲突2、有效地化解冲突（1）解决问题（2）目标升级（3）回避（4）缓和（5）折中（6）强制（7）改变人的因素（8）改变组织结构3、适度地激发冲突（1）使用信息垄断或信息恐惧手段（2）引进新个体（3）重新建构组织（4）任命吹毛求疵者第三讲 中层主管的激励力-如何让下属积极地为自己工作引论猫和老鼠的故事一、激励的基本原理激励的基本含义激励，就是激发鼓励，也就是激发员工正确的动机，鼓励员工积极的行为如何理解？要很好地理解激励的概念，关键在于了解人的行为过程。人的行为过程需要 动机 行为 绩效 结果有效激励必须把握的两大原理第一原理任何一个人都是具有自任何一个人都是具有自我意识、其行为都只是寻求我意识、其行为都只是寻求自我肯定的一种主体人。自我肯定的一种主体人。人在可以懒的时候，不会不懒人在可以懒的时候，不会不懒 ；人在勤劳无益时，不会不懒人在勤劳无益时，不会不懒；人的行为选择准则是人的行为选择准则是趋利避害趋利避害三个三个推论推论v第一推论，没有明确的标准，他人就不知怎样才算是做好工作； v第二推论，没有恰当的方法和程序，他人就不能做好工作； v第三推论，没有让人有做好工作的强烈动机，他人就不会做好工作 。 任何一个他人都不会轻松地为你做好工作，除非做好工作本身也是他自己的意志目标。第二原理三个推论 引力 压力 渴望得到害怕失去人的行为动力结构绩效目标二、有效激励的五大途径途径一：了解员工需要需要的基本特点需要是人的行为的起点。什么是需要？需要是人对客观事物的渴求或者欲望。需要是人的一种本能。人的需要具有以下三个特点：1、客观性2、复杂性3、可塑性了解员工需要的主要方法1、心理测验法2、问卷调查法3、座谈会唔法4、行为观察法处理员工需要的基本策略能否满足员工需要否能予以满足能否改变员工需要 能予以改变能否转化员工需要否能予以转化管理者要切记：不要试图一味去满足员工的需要，也不能去轻易改变一个人的需要，重点考虑的应该是如何转化员工需要。途径二：影响员工动机需要与动机的关系动机，是满足某种需要的念头或者想法。需要要转化为动机，要具备两个基本条件：1、需要必须达到一定的强度2、存在一定的外界诱因一种需要可能会产生多种动机。一种动机也可能来自多种需要。我们不能改变一个人的需要，但可以影响甚至改变人的动机。通过影响或改变人的动机，让其重塑自己的需要，从而达到转化员工需要的目的。优秀的管理者，往往就是那些能够影响甚至改变人的动机的人。如何影响员工动机要影响人的动机，首先要把握影响人的动机形成的因素，在此基础上，进行科学的诱因设计。影响人的动机形成的因素，有两个大的方面：一是客观因素，即外部诱因对人的刺激，包括刺激的强度、对比度和反复性。二是主观因素，即人的个性，包括个人生理条件、价值观念、兴趣与爱好、经验与学习等等。途径三：把握激励因素影响人的积极性的二大因素激励因素，就是对人的积极性具有积极影响、能够使人产生满意感的因素。保健因素，不能使人产生积极性、但能够避免使人产生消极性和不满情绪的因素。激励因素往往与工作内容有关；保健因素往往与环境或条件有关。不同的人在不同的时候，激励因素与保健因素是不一样的。如何把握人的激励因素经常问员工以下三个问题：1、最满意的是什么？2、最不满意的是什么？3、满意与不满意的原因是什么？几大常见的激励因素1、金钱2、权力3、认可4、责任感5、发展空间6、人际关系途径四：强化员工行为什么是强化强化，指的是增强某种刺激与有机体（人）某种反应之间的联系。人的行为实际上就是一种刺激反应机制。你给予人们什么样的刺激，人们就会作出相应的反应。强化的主要方式1、正强化-在行为之后，伴随一种积极刺激。正强化的功能是增加行为出现的次数。2、负强化-当管理者期望的行为不出现时，就实施某种消极刺激，直到所期望的行为出现，才撤销这种消极刺激，即行为伴随着不良结果的去除。负强化的功能也是增加行为出现的次数。3、消退-取消行为的正强化措施，使行为在得不到正强化的情况下，逐渐消退。消退的功能是减少行为出现的次数。4、惩罚-是指在行为之后伴随一种消极刺激，如批评、撤职、降薪、开除等。惩罚的功能是减少行为出现的次数。强化的主要策略1、固定间隔2、固定比率3、可变间隔4、可变比率途径五：谨防激励陷阱什么是激励陷阱所谓激励陷阱，指的是“该奖不奖、该罚却奖”的错误的激励过程。为什么会出现激励陷阱之所以会出现激励陷阱，主要是因为没有准确地把握激励因素，搞不清楚什么样的行为该奖，什么样的行为不该奖，什么样的行为该罚，什么样的行为不该罚。也就是说，给了员工一个错误的信息刺激，使他作出了不正确的反馈。如何避免掉入激励陷阱1、明确行为导向2、注重信息反馈3、遵守公平原则