关键对话读书笔记 一、何谓关键对话？一、何谓关键对话？ 沟通最大的问题在于，人们想当然地认为已经沟通过了。 萧伯纳 （一）关键对话的内涵 关键对话：是指两个或多人之间的一种讨论，有三个特点： （1）事关重大； （2）意见不同； （3）情绪激动。 （二）在关键对话中，为什么会出现糟糕的表现呢？ 1、人类基因本能 经过无数代人遗传下来的基因影响， 每当面对关键对话时， 我们就会下意识地采取人类面对危险最原始的方式暴力对抗或转身逃跑。 从生理上来说，面对一件与自己有莫大关系的事件，有人表达了不同看法后， 身体会发生两方面显著的变化：肾上腺素大量释放、脑部血供不足。 【阅读扩展】 肾上腺素，由人体分泌出的一种激素。当人经历某些刺激（例如兴奋，恐惧，紧张等）分泌出这种化学物质，能让人呼吸加快（提供大量氧气） ，心跳与血液流动加速，瞳孔放大，为身体活动提供更多能量，使反应更加快速。 应激心理反应，分为情绪反应、自我防御反应、应对反应等，互相之间具有密切的联系。情绪反应中最常见的是焦虑，还有愤怒、内疚、恐惧、抑郁、习得无助等。自我心理防御反应有合理化、压抑、投身、倒退、升华、否认、补偿、抵消等，心理防御机制仅仅是一种自我欺骗，但它起到了暂时解除痛苦和不安的作用。行为反应主要表现有攻击、退缩等， 按应对方式可分为问题应对和情绪应对两类。 问题应对多见于当事人自认为能改变个人所面临的处境或挑战； 情绪应对多见于当事人自认为无力改变具有威胁性环境， 从而承受巨大的心理压力。大多数人在不同时机兼用问题应对和情绪应对两种不同的应对方式。 2、缺乏经验 由于此前没相关经验，被问题难倒之后，不知道怎么开始关键对话。另一方面，在现实生活中很少看到成功沟通的行为模式，所以我们很可能会抓住对方的言论，形成某种情绪，然后在此基础上决定下一步该怎么行动。 （三）常见的关键对话场景 结束一段感情 和总是冒犯你或喜欢提建议的同事交谈 让朋友还钱 指出老板一些不对的做法 向经常言行不一的老板提出建议 批评同事的工作表现 应对处于青春期的叛逆儿女 指出队友违反承诺的表现 探讨有关出轨的问题 和喜欢打听小道消息的同事交谈 做出不利的行为表现评价 提醒同事注意个人卫生 二、掌握关键对话二、掌握关键对话 当我们面对重要问题保持沉默时，我们的生活便开始上演悲剧了。 马丁.路德.金 （一）摆脱傻瓜式选择 傻瓜式选择就是，非此即彼的思维方式，即要么粗暴地提出反对意见，要么沉默接受错误决定。 （二）对话，营造共享观点库 在和他人展开充满风险、富有争议和令人情绪激动的对话时， 对话高手总是能找到某种方式， 公开传达各种相关信息（包括自己和他人的信息） 。 这就是秘诀所在，相关信息的自由交流，即双方原因公开坦诚地表达自己的看法、分享自己的感受、说出自己的猜测。即使要表达的观点是充满争议或不受欢迎的，他们仍愿意并且能够积极和对方分享。 那么，观点的自由交流是如何保证对话成功的？怎样做观点的自由交流是如何保证对话成功的？怎样做才能鼓励对话者实现观点的才能鼓励对话者实现观点的自由自由交流？交流？ 要回答第一个问题，可以从以下几个方面开始了解： 1、我们为什么会观点不同？、我们为什么会观点不同？ 每个人的成长环境和经历不同，都会有自己的个人观点、感受、猜测以及和对话内容相关的生活体验。这种思想和感受的独特组合构成完全自我的观点库， 它不但能让我们形成对问题的看法， 而且能驱使我们的每一个动作。 2、怎样让观点自由交流？、怎样让观点自由交流？其目的是什么？其目的是什么？ 营造一种安全氛围，让双方都愿意向共享观点库中添加信息， 哪怕这一观点乍一看多么富有争议、多么离谱、 多么不符合对话者的想法。 显然， 此时此刻他们并不会同意所有的看法， 他们只是努力做出一种保证，保证双方都能开诚布公地表达任何意见。 3、自由交流充实共享观点库的、自由交流充实共享观点库的意义意义是什么？是什么？ 第一，双方接触的信息变得更加准确、 相关度更高。 当团队中的每个人都能表达自己的看法时，大家就会对整个问题形成更明确、更完整的看法，而不是盲人摸象般固守残缺的认识。只要大家能公开自由地交换观点，为此多投入一些时间是完全值得的。 【扩展阅读】 随着大家对各自不同方案理解的加深，他们会在彼此之间建立信任感。 最后，观点会引发新的观点，看法会导致新的看法，对话者会形成最初谁也没想到的方案，并且对新的方案表示全力支持。 换句话说，观点的自由交流最终带来的是这样的结果整体思维（最终选择）的力量远远大于个体观点的总和。简而言之就是：共享观点库是实现协同效应的前提。同时，观点的共享能让人们团结起来，对决策目标深信不疑，能够从主观上积极地投入决策的实施过程中。 第二，如果共享观点库内容贫乏，结果必定导致严重的决策危机。当人们有意限制和对方共享看法时，即使非常聪明的人也会在一起做出愚蠢的决定。 注意：共享观点库不一定代表观点达成了一致，它只是表示自由交流诚意的体现。注意：共享观点库不一定代表观点达成了一致，它只是表示自由交流诚意的体现。另外，不是每个决另外，不是每个决策都必须全体通过，也不是说公司老板不能参与决策都必须全体通过，也不是说公司老板不能参与决策或独自拍板，而是说，无论使用哪一种决策方式，不策或独自拍板，而是说，无论使用哪一种决策方式，不管由谁做出决策，只要共享观点库的内容越丰富，对话者做出的选择就会越好，意见就会越统一，行动就管由谁做出决策，只要共享观点库的内容越丰富，对话者做出的选择就会越好，意见就会越统一，行动就会越有力。会越有力。 三、从“心”开始：如何确定目标？三、从“心”开始：如何确定目标？ 怒不可歇时的话语是最令人后悔的表达。 安布罗斯.比尔斯 （一）从我做起 我们的问题并不是行为本身是错误的并不是行为本身是错误的，而是我们的动机有问题动机有问题，即我们常常弄错要面对的目标。 【阅读扩展】 “我们的苦恼是由他人导致的” 这种观点是错误的， 我们总是简单地认为： 只要能搞定 “麻烦制造者” ，一切问题都会好起来。实际上，正是这种错误的念头组织我们利用对话方式解决问题。 正如我们认为别人应该做出改变一样，实际上我们能够成功启发、激励和塑造的人只有一个， 那就是自己。看那些努力提高对话技巧的人洽签是最有天分、善于解决额问题的人，而不是能力不足的问题解决者。这就像老话所说的一样，富者越富，穷者越穷，原因是富者会更加努力，而贫穷者已经习惯了得过且过富者越富，穷者越穷，原因是富者会更加努力，而贫穷者已经习惯了得过且过。 （二）从“心”开始 对话高手总能从“心”开始，换句话说，在展开高风险对话时，他们总是首先明确目的和动机，无论出现什么情况这个目的都不会动摇。 他们对目标的关注表现在两个方面：首先，他们非常清楚自己希望通过对话希望通过对话获得什么获得什么。在对话过程中，无论出现多少可能转移注意力的情况，他们依然能坚守自己的目标。 其次， 他们从来不做“傻瓜式选择”不做“傻瓜式选择” （即非此即彼、非黑即白式的选择） ，而是相信无论出现多么棘手的情况，对话永远是一种可行的选择无论出现多么棘手的情况，对话永远是一种可行的选择。 【阅读扩展】 在受到攻击时，我们的内心会出现相似而无意识的急转弯。面对沉重压力和强大的反馈意见，我们常常会思维短路， 忘记鼓励大家向共享观点库添加信息的目标， 转而希望战胜对方、 惩罚对方或是寻求安全港湾，最明显的表现是： 首先，我们会纠正事实，抓住一些细节进行狡辩，指出对方观点中的缺陷；此时对方也不甘示弱，会努力证明自己的观点正确。过不了多久，我们就会忘记初始目标而一心想要战胜对方。 其次，随着愤怒的增长，我们的心态会从希望战胜对手转变为蓄意伤害对方。当这种负面情绪达到顶峰时，我们的目标会变得非常邪恶。 当然，有时候为了避免陷入正面冲突，也会保持面子上的一团和气，或者是保持沉默。 1、关注你的真实目的 在开始交谈前，首先审视自己的目标或动机是什么，谈话过程中问问自己希望达成什么目标。 一旦发现内心的目标发生了变化， 就已下意识地进行调整了。只有意识到了错误之处，才能不让自己犯错。 具体怎么样做呢？停下来，问自己几个问题，帮助自己返回对话。 我希望为自己实现什么目标？我希望为自己实现什么目标？ 我希望为对方实现什么目标？我希望为对方实现什么目标？ 我希望为我们之间的关系实现什么目标？我希望为我们之间的关系实现什么目标？ 要想实现这些目标我该怎么做？要想实现这些目标我该怎么做？ 想自己询问目的有两个重要意义： 一是它能提醒我们关注真正重要的目标；二是他能让我们麻木的大脑重新活跃起来，帮助我们去关注对话的目标。 2、拒绝作出“傻瓜式选择” 在肾上腺素的作用下，思维会变得狭隘，面对问题容易做出非此即彼的极端化选择。 这时，要学会转而寻找第三种具有重要意义的对比说明。 首先，阐明自己的真正目的。做到审视自我可以在对话中占据领先优势， 如果能明确对话可为自己、他人以及你们的关系带来的重要意义，那你就能成功消除“傻瓜式选择”的影响了。 其次，说明自己不想实现的目标。这一点是对比说明法的关键所在。 想想看，如果你放弃战胜对方或明哲保身的想法， 会发生哪些对你不利的情况？如果你停止咄咄逼人的表现会带来哪些不好的结果？如果你不逃避问题，情况又会出现怎样的转变？ 最后，给自己提出一个更复杂的问题。 把前两步结合起来，然后提一个问题，迫使自己跳出沉默或暴力的怪圈，寻找更具创造力和建设性的选择。 举例来说，我们要学会的对比说明应该是这样的： 在对话过程中，有没有一种方法既能够解决问题，又不会伤害或冒犯对方？ 在对话过程中，有没有一种方法既能够指出邻居的讨厌做法，又不会让对方觉得我们自以为是？ 在对话过程中，有没有一种方法既能够和配偶讨论你们的花钱方式，又不会和对方陷入争吵？ 四、注意观察：如何判断对话氛围是否安全？四、注意观察：如何判断对话氛围是否安全？ 没有一个无赖认为自己是无赖，自知之明简直是一种美德。 韦达 对话时，我们既要观察对话内容（即讨论的主题） ，又要观察对话气氛（即参与者的反应） 。如果你能弄清楚对方为什么生气、为什么保留自己的观点或是沉默以对时，那就能想办法把他们拉回到正常对话中来。 （一）留意对话气氛（一）留意对话气氛 要想及时发现问题，我们该留意那些细节呢？必须关注以下三种因素：对话陷入危机的时刻、 对方失去安全感的信号（即表现出沉默或暴力倾向）以及你应对压力的方式。 1、学会识别关键对话、学会识别关键对话 面对关键对话时，有些人会出现生理信号，如胃部不适、双眼发干等；有些人会出现情绪反应，如感到害怕、受伤或愤怒，然后努力作出反应或是抑制这种感受；有些人则会发生行为方式的细微变化， 如提高嗓门、对别人指手画脚、或是变得非常安静。 出现这些信号后，要命令自己暂时后退，放慢节奏，在重新掌控局面之前认真审视自我。 2、学会关注安全问题的信号、学会关注安全问题的信号 阻止观点交流的最大元凶莫过于恐惧感了， 人们出现抵触情绪很大程度上是因为在对话中失去了安全感。当对方失去安全感以后， 往往会取笑、 羞辱我们， 或者是大喊大叫， 面对这种进攻性举动， 千万不能陷入 “傻瓜式选择” ，而应视为对方失去安全感的信号。 当人们感到失去安全感时，他们往往要么陷入沉默（拒绝进行观点交流） ，要么诉诸语言暴力（试图强迫对方接受其观点） 。了解沉默和暴力的表现形式能帮助我们在第一时间辨认出其中的安全问题。明白这一点，就能在问题变得无法收拾之前及时暂停对话，营造安全气氛，然后重新启动对话。 （1）沉默）沉默 包括任何有有意拒绝观点交流的行为，其表现形式有很多，从玩文字游戏到对方不理不睬都在此列，最常见的三种沉默形式是掩饰、逃避和退缩。 掩饰掩饰是指对问题轻描淡写或有选择性地表达观点。 冷嘲热讽、 甜言蜜语和字斟句酌是掩饰做法的常见形式。 逃避逃避是指完全避开敏感话题的行为。虽然表面上在对话，但总是避重就轻，从不涉及真正重要的问题。 退缩退缩是指彻底退出对话机制，不是退出对话就是离开房间。 （2）语言暴力）语言暴力 包括任何试图迫使、控制或强迫对方接受自己观点的语言行为，其表现形式从口出秽言、自顾自说到恫吓威胁，不一而足，其中控制、贴标签和攻击是最常见的三种形式。 控制控制是指胁迫对方按照你的思路考虑问题， 表现为要么强迫对方接受你的观点， 要么在对话中搞一言堂作风。具体做法包括经常打断对方讲话，过度强调自己的观点， 大量使用绝对性字眼，经常改变话题以及使用指令性问题控制对话过程。 贴标签贴标签是指把某些人或某些观点加上标签，把他们视为具有某种特征的一类人或物。 攻击攻击是指希望战胜对方，进而为对方制造痛苦，具体行为包括贬低和威胁对方。 （二）做个机警的自我监控器（二）做个机警的自我监控器 怎样才能在对话出现问题时及时退出争论， 学会关注对话过程， 关注自我行为及其造成的影响呢？答案是做个机警的自我监视器。关注自己的做法对安全气氛产生的是积极影响还是消极影响。 学会观察学会观察 为了打破这种错误的行为怪圈，我们要学会观察以下内容。 观察谈话内容和对话气氛。 观察对话在哪些情况下会变得难以处理。 学会寻找安全亮起红灯的警告信号。 观察对方是否转向沉默或语言暴力的应对状态。 观察自己的错误应对方式会在什么情况下出现。 密切关注自己的做法及其造成的影响。对安全气氛产生的是积极还是消极影响。 五、保证安全：如何让对方畅所欲言五、保证安全：如何让对方畅所欲言 关键对话会出错并不是因为对方不喜欢对话的内容，而是因为他们觉得对话内容（哪怕是以温和的方式表现）标明你有不轨的意图。当对方感到你想伤害他们时，怎么可能会有安全感呢？在这种心理作用下，每一句话都会让对方觉得可疑。 （一）共同目的（一）共同目的对话启动因素对话启动因素 安全感的第一个条件是共同目的。它是指我们应当让对方感到在对话中是朝着同一个方向努力的，感到你关心他们的目标、利益和价值。反之亦然，对方也能让你感到他们关注你的目标、利益和价值。 1、共同目的出现危机的信号、共同目的出现危机的信号 当共同目的出现危机时，我们往往会和对方发生争执，或对方强迫我们接受其观点。其他的信号还包括自我防御、绵里藏针（沉默应对的方式） 、无端指责和老调重弹。要发现这种问题，可以问自己两个问题： 对方觉得我在对话中是否关注其目的？ 对方是否信任我的对话动机？ 2、寻找共同性、寻找共同性 共同目的并非一种技巧，要想顺利完成关键对话，我们必须真正关注对方的利益，不能只考虑自己的利益。因此，在对话前一定要检查自己的动机是否具有共同性。 我希望为自己实现什么目标？我希望为自己实现什么目标？ 我希望为对方实现什么目标？我希望为对方实现什么目标？ 我希望为我们之间的关系实现什么目标？我希望为我们之间的关系实现什么目标？ 要想实现这些目标我该怎么做？要想实现这些目标我该怎么做？ （二）相互尊重（二）相互尊重对话持续因素对话持续因素 尊重感就像空气， 当它存在时， 没有人会想到它。 但当它被拿走时， 人们脑袋里想的就只有尊重。 因此，一旦人们在对话中感到不受尊重，关于初始目的的讨论马上便会终止，取而代之的是出于自尊的高度防御。 1、尊重感出现危机的信号、尊重感出现危机的信号 当尊重感出现危机时，人们维护自尊的行为，其中情绪变化是一个关键线索。当人们不受尊重时，他们会变得非常情绪化，从恐惧变得愤怒异常。然后，他们会采用生闷气、骂骂咧咧、大声咆哮或言语威胁等应对方式。 2、承认每个人都有缺点承认每个人都有缺点 在对话中尊重感的丧失通常是因为我们认为对方和自己不同， 是完全不同的两种人。 如果能把对方看成是和自己差不多的人，这种感受就会自动消失。我们要做的不是为自己找借口，而是努力理解对方，站在对方角度想问题。 当我们认识到人人都有缺点时，就比较容易想办法尊重对方了。不必和对方分享每一个目标， 也不必尊重对方性格中的每一个方面，只需要想办法尊重对方最基本的人性（即人人都有缺点） 。 （三）重建尊重感和共同目的（三）重建尊重感和共同目的 发现相互尊重感或共同目的出现危机时，必须找到一种既能确定共同目的又能营造互相尊重感的方式。 1、在必要的时候、在必要的时候向向对方道歉对方道歉 当我们犯下伤害对方的错误时， 应当就自己的做法为对方带来的麻烦或痛苦表示真诚的歉意。 要想做出真诚的道歉，必须改变自己的动机，放弃什么面子、争强好胜以及“只有我是正确的”之类的错误想法，学会关注自己的真正目的。 换句话说，应当牺牲一点自尊心，承认自己的错误。牺牲才能换来回报，当你放弃一些立场时，往往会得到更有价值的回报健康的对话和理想的结果。 接下来， 要注意观察道歉的举动能否恢复与对方谈话的安全氛围。如果能，再解释事件发生的具体经过；如果不能，就采取下面的技巧。 2、利用对比法消除误会、利用对比法消除误会 尊重感出现危机， 有时候是因为自己的做法明显伤害了对方， 但有些时候，令对方产生这种感觉完全是无心之过。 在这种情况下， 道歉就会显得此地无银三百两。 当对方误解你的目的或者意图时， 应该暂停争执，然后利用对比法重建安全感。 对比法是一种是非型陈述，其结构包括： 打消对方认为你不尊重他们或抱有不轨企图的误解（否定部分） 确认你对他们的尊重，明确你的真实目的（肯定部分） 在对比法的两段式陈述中，否定部分相对更为重要，因为他解决的是可危及安全感的误解问题。必须首先说明不希望出现的情形以便消除误解，让对话的安全感恢复到正常水平，然后再说明真正目的是什么。记住，营造安全氛围永远是第一位的。 对比说明并非道歉对比说明并非道歉。 对比说明并不是用来收回我们说过的伤害对方的话， 而是用于确保我们所说的话不会让对方产生误会。 （1）对比法可提供背景和平衡）对比法可提供背景和平衡 在棘手的对话过程中，有时候对方会觉得你的话说的非常严重。如果这种看法是错误的，你应当利用对比法说明哪些是正确观点哪些是错误观点。注意首先从错误的观点谈起。 （2）对比法可预防或救急）对比法可预防或救急 当对方做出错误理解时， 可以用这种方法说明自己的真实目的或意图。 当我们意识到某些观点会引发对方的抵触情绪时，可以使用对比法巩固安全感，以免对方陷入沉默或暴力应对的情形。 3、创建共同目的、创建共同目的 有时候我们和对方陷入争论是因为对话目的不同，但没有误会在里面，所以对比说明无法解决问题。下面介绍共同目的四步创建法： （1）积极寻找共同目的）积极寻找共同目的 和大部分对话技巧一样，当你想重新回到对话中，必须首先从“心”审视自我。在这里，我们必须同意和对方取得一致。在审视自我时，必须努力维持对话机制，直到找到可满足双方共同目的的解决方案。 我们必须摒弃下列想法： 我们的选择是绝对最好和唯一正确的， 如果达不到这个目的我们永远都不会开心。我们必须开放思想，接受这样一个事实：即或许还有第三种选择，一种能让对话双方都满意的选择。 （2）识别策略背后的目的）识别策略背后的目的 对话陷入僵局的原因在于， 我们期望实现的目标和对方期望实现的不是同一个目标， 而我们竟然认为这种矛盾永远无法调和，把期望目标和实际目的等同起来。实际上，期望目标是一种策略，策略带来的结果才是实际目的。换句话说，我们把愿望或目的和策略混为一谈。 在达成共同目的之前，我们必须首先了解对方的真正目的是什么。 因此， 应当暂停先前的对话内容（因为他关注的是策略） ，转而探索策略背后隐藏的目的。当成功区分策略和目的之后，新的选择自然会出现。 放松对行动策略的关注，强调真实目的，可以帮助我们拓展思维空间，找到双方都有利的选择方案。 （3）开发共同目的）开发共同目的 寻找对双方更有意义或回报更大的目标，而不是那些回我们产生争执的目标。通过关注更高层次和更为长期的目标，你可以找到超越短期妥协的新选择。接下来的就是创建共同目的，然后重新返回对话。 （4）和对方共同构思新策略）和对方共同构思新策略 通过寻找共同目的营造安全感之后，可以在更安全的气氛中继续和对方讨论对话内容，以及寻找可以满足双方需求的新策略。 总而言之，当感到对方和自己的目的不一致时，应当暂停充满争议的对话内容，关注对方的真正目的是什么，然后努力创建共同目的。 积极寻找共同目的积极寻找共同目的做出单边承诺， 表示自己愿意继续进行对话， 直到找出双方都满意的解决方案。 识别策略背后的目的识别策略背后的目的询问对方为什么想实现所说的目的， 分清楚他们的要求和要求背后的真正目的。 开发共同目的开发共同目的如果明确双方目的之后仍无法取得一致，那就想办法开发级别更高、更为长远，能够帮助双方避免争执的新目标。 和对方构思新策略和对方构思新策略明确共同目的之后，和对方一起寻找对双方都有利的解决方案。 六、控制想法：如何在愤怒、恐惧或六、控制想法：如何在愤怒、恐惧或受伤的情况下展开对话受伤的情况下展开对话 情绪并非无中生有：其一，不管多么振振有词地指责别人，实际上他人是无法让我们陷入某种情绪的，是我们自己制造了自己的情绪，是我们让自己感到害怕、气恼或气愤。让我们产生情绪的只能而且永远是自己。其二，产生负面情绪后我们有两个选择，要么控制它，要么被它控制。也就是说，在出现强烈情绪时，如果我们无法驾驭它，就会成为他的俘虏。 无论是那种情况，压抑情绪都是非常危险的举动，他们早晚会从自己的心底小无声息地蔓延出来，以极具破坏力的方式体现到对话当中。对话高手则不同，他们既不会成为情绪的俘虏，也不会隐藏或压抑自己的情绪。与此相反，他们会驾驭情绪，成为情绪的主人。 也就是说，在出现强烈情绪时，他们会通过认真分析的方式影响和改变自己的情绪。这样做的结果是，他们可以做到选择情绪，进而有机会选择可能带来良好结果的行为方式。 （一）（一）感受是由你的想法创造的感受是由你的想法创造的 事实证明， 在他人的行为和我们的感受之间存在着一个中介环节。 那么这个中介环节是什么呢？他是这样一种心理状态在观察到对方行为之后， 产生某种情绪之前，我们在大脑中构思情节或想法。在大脑构思想法或情节时，我们的身体会马上做出相应的感受或情绪反应，主观臆断过程转瞬之间即可完成。 换句话说， 我们会对观察到的事实赋予某种意义， 猜测这种行为背后隐藏的动机， 同时加入自己的判断，然后在这些想法或情节的基础上，我们的身体开始对情绪做出响应。 图 6-1 行为方式模型 我们首先观察事实，然后在脑中构思情节，接下来才产生感受。这表明，如果能构思不同情节，我们就可以控制自己的情绪。如果我们有办法控制内心产生的想法（通过重新思考或重新解读等方式） ，我们就能管理自己的情绪，进一步掌控整个关键对话的表现。 一系列事实片段的组合会让我们形成无数的想法， 这就说明为什么同样的事实会让人产生千百种不同的解释。只要控制了想法的构思，我们就可以免受它的影响了。 如果想改善关键对话的结果， 就要学会改变脑中形成的想法， 哪怕是在和对方冲突的过程中也要这样做。 （二）（二）控制想法的技巧控制想法的技巧 要想控制不同的想法，最有效的方法是什么？放慢节奏，然后控制自己的行为方式。 1、行为方式回顾、行为方式回顾 要放缓转瞬即逝的主观臆断过程，避免随之出现的激动行为，首先应该停止当前的做法，然后一级一级地沿着行为方式模型向前反推，分析自己为什么这么做。 【行为】关注自己的行为表现 询问：我是否表现出沉默或暴力应对的方式？ 【感受】确定行为背后的感受 询问：是什么情绪导致我作出这种行为？ 【想法】分析感受背后的想法 询问：产生这种情绪的想法是什么？ 【见闻】寻求想法背后的事实 询问：这种想法的形成有何依据？ 通过反推置身于思考和质疑活动中，进而改变其中一个或多个因素。 （1）关注自己的行为表现关注自己的行为表现 当错误的想法迫使你采取沉默或暴力应对方式时，你应当停下脚步，想想如果老梁故 事汇把你的行为拍摄下来在电视上播放，别人会怎么看你的表现？ 对于高手来说，他们不但善于关注什么情况下自己会陷入错误的应对方式，而且会积极主动地承认这一点。他们不会沉迷于自我怀疑的泥潭，而是努力发现问题 ，纠正错误行为。 （2）确定行为背后的感受确定行为背后的感受 在出现强烈的情绪时，用最为贴切的词语来描述自己的感受，了解真实感受可以帮助我 们更准确地了解问题出现的经过和原因。 展开行为 形成感受 主观臆断 所见所闻 （3 3）分析感受背后的想法分析感受背后的想法 质疑你的感受和想法。质疑你的感受和想法。确定自己的真实感受后，应当停下来问自己：这种感受是否正确？ 要想控制自己的感受，必须破除“我们产生的是唯一正确的感受”这种错误观点。只有通过质疑感受，才能质疑想法。 我们拒绝不假思索的想法是正确的想法，而是敢于质疑自己的情绪（情绪是真实的） ，以及情绪背后的想法是否在准确的（想法可能只是对事实诸多判断中的一种） 。 避免把想法和事实混为一谈。避免把想法和事实混为一谈。有时候，无法质疑自己的想法是因为把他们当作了不可改变的事实（在形成想法的转瞬之间，由于对这个过程太多关注，我们会误以为自己的想法便是事实情况） 。实际上，事实是一成不变的，而观察者的想法却是千变万化的。 （4）寻找想法背后的事实寻找想法背后的事实 通过关注行为把事实和想法区分开来。通过关注行为把事实和想法区分开来。可以用一个简单的标准来测试想法是否准确：我 们所说的事实有没有可以看到或听到的东西做依据？它是不是确实出现过的行为？判断是充满主观性的， 他不能代替客观事实。 通过关注那些“过激”通过关注那些“过激” 措辞来审视自己的想法。措辞来审视自己的想法。为避免混淆想法和事实，留心过激的措辞是一个很好的办法。 （5）留意三种常见的“小聪明”留意三种常见的“小聪明” “小聪明”是指能让我们心安理得地面对自己错误的行为，这些想法会让我们自我感觉 良好。在为错误行为辩护或是面对严重后果为自己摆脱干系时，我们经常使用三种方式进行主观臆断。 了解这三种方式可以帮助我们找到应对措施，控制自己的情绪。否则，我们就会成为情绪的俘虏，失去把握关键对话的机会。 受害者想法受害者想法“这不是我的错”“这不是我的错” 在大多数关键对话中，当我们提出受害者想法时，目的是要掩饰自己在问题中的责任， 利用这种方式可以明智地避开自己的做法（或是不作为）造成的问题。 其基本模式是：对方是邪恶的、错误地、愚蠢的；自己的善良的、正确的、聪明的。总之，别人总是做出错误或愚蠢的举动， 结果让我们成为代罪羔羊。 为了突出受害者想法， 我们完全忽略了对自己不利的事实，只描述那些高尚的动机。 大反派想法大反派想法“这些都是你造成的”“这些都是你造成的” 在虚构这种想法时，我们会把理智而正常的人变成十恶不赦的坏蛋。这样不但让我们堂 而皇之地指责问题是对方造成的，而且能让我们有充分的理由对这些“坏蛋”为所欲为。我们把问题归咎于对方的邪恶目的，然后“正义凛然”地告诉每一个人，仿佛自己就是救世主一样。 其实， 受害者和大反派式想法的本质是事实极不公平的歪曲， 出现这些想法表明我们在情绪失控时对对话双方做出了双重标准的判断。当自己犯错时，我们会炮制受害者想法， 表明自己的意图是善良的，顶多是好心办坏事；与此相反，当对方伤害了我们或是给我们制造了麻烦时，我们会抛出大反派想法，虚构他们的邪恶目的，夸大他们的错误表现。 总之， 在受害者想法中， 我们会夸大自己的无辜， 在大反派想法中， 会过度强调对方的错误或愚蠢之处。 无助者无助者想法想法“这事我也没办法”“这事我也没办法” 这种想法的特征是，对于遇到的问题，我们认为根本没有富有建设性的解决方式，以此 当作自己不愿作为的借口。 如果说受害者和大反派想法是在为我们做过的事寻找借口， 那么无助者想法可以说是在为我们消极面对问题的行为寻找借口。 当我们把对方的行为视为习以为常和难以改变的习性时，无助者想法很容易出现。不难看出，这种想法通常源自大反派想法，它的负面影响和“傻瓜式选择”差不多。 【扩展阅读】为什么会产生这些错误的想法？ 我们不会无缘无故地产生离谱的念头，这些想法可以满足三个重要目的： 一是它们符合实际情况。有时候我们虚构的这些想法是准确的，对方的确给我们带来了伤害，我们的确是无辜的受害者，或是无力改变问题的现状。 虽然并不常见， 但的确会出现。 二是它们能让我们摆脱困境。 有些问题中， 对方不一定完全邪恶、错误，我们不一定完全善良、正确，事实是双方都有责任。但是，如果能把对方描述成错误的，把自己描述成正确的，那我们就能轻松摆脱困境。 三是它们能为我们的言行不一提供借口。不管你是否承认， 我们的很多做法往往是不假思索的，除非遇到必须说明理由的情况，否则我们很少主动寻找自己行为背后的想法。当我们故意做出自己认为不正确的行为时， 这种表现即言行不一。做出这种表现后，我们有两种选择，一是坦率承认错误，二是百般寻找借口。如果我们不愿意承认错误，就必然会想办法证明自己的行为是合理的。 言行不一的情况经常包括： 你觉得应该帮助某人而没有帮； 你觉得应该道歉而没有道歉； 你觉得应该熬夜完成任务，但却提前回家了； 你在该说“不”的时候没有说，然后期望别人不会检查你是否实现了承诺； 你觉得应该和某人谈谈需要关注的问题，但没有谈； 你没有完成分内的任务，觉得应该主动承认，但看到其他人都闭口不言，于是也保持沉默； 你觉得应该认真倾听别人的看法，但总是表现出抵触情绪； 你发现某人的方案中存在问题，觉得应该指出但没有这样做； 你没有及时完成任务，觉得应该告诉其他人但没告诉； 你知道同时需要自己手中的资料，但没有向对方提供。 诸如以上的言行不一都会导致我们去寻找小聪明。 当我们不肯承认自己的错误时， 便会固执地认为问题是对方引起的，我们是无辜的，事情根本没有办法解决，而不是关注自己的所作所为。 当我们想要寻找借口而不是解决问题时，便会在大脑中虚构错误的想法。毫无疑问，寻找借口不是我们的真正目的，但为了掩饰我们会表现得这样做很正当。 2、改变主观臆断、改变主观臆断 意识到自己正在为错误行为寻找借口时， 对话高手会暂停交流暂停交流，改变错误想法、构思正确想法构思正确想法。所谓正确想法，指的是那些可以引导积极情绪的想法引导积极情绪的想法，因为只有积极的情绪才能导致对话等健康的应对方式。 那么怎样才能把错误想法变成正确想法呢？我们应当改变主观臆断。 这是因为， 错误想法有一个共同之处，即缺乏完整性缺乏完整性。错误想法会忽略关于自我、他人以及关于我们人际关系等方面的关键信息。只有把这些重要信息综合起来，我们才能把错误想法改变成正确想法。 要弥补错误想法中遗漏的细节，最好的方式是把受害者变成参与者，把大反派变成正常人，把无助者变成行动者。 （1）把受害者变成参与者）把受害者变成参与者 如果发现在对话中把自己描述成无辜的受害者，可以问自己这样一个问题： 我是否故意忽略自己在这个问题中的责任？我是否故意忽略自己在这个问题中的责任？ 这个问题可以帮助我们面对现实， 意识到或许自己也是造成问题出现的一部分原因。 这么说并不表示我们一定怀有险恶的行为动机，或许只是一种无心之失。通过分析自己的责任， 可以让我们意识到对问题的认识可能有失偏颇，或意识到自己是如何忽略自己错误，夸大对方错误的。 （2）把大反派变成正常人）把大反派变成正常人 如果发现自己在对话中把对方视为险恶小人，对他们肆意诽谤，我们应当问自己一个问题： 一个理智而正常的人为什么会这么做？一个理智而正常的人为什么会这么做？ 这个问题可以帮助我们把对方视为充满人性的人， 其目的并不是要为对方的错误行为寻找借口， 而是改变我们自己的错误想法和情绪。 这样做可以让我们从各种角度去理解对方行为的原因， 是一种有效的自我情绪调节方式。 实际上，随着经验的积累和技巧应用的成熟，慢慢地我们会越来越不关注对方的行为目的，不再沉浸于寻找对方邪恶动机的徒劳游戏，而是关注其行为会对我们造成的影响关注其行为会对我们造成的影响。 （3）把无助者变成行动者把无助者变成行动者 如果发现自己总是在对话中抱怨物力改变事实， 可以通过反思初始目的的方式改变错误想法。 可以自己这样一个问题： 我的真实目的是什么？希望为自己、为他人、为我们的关系实现什么目的？ 明白了这个问题，就能消除“傻瓜式选择” 。然后进一步问自己： 要想实现这些目的，现在我该怎么做？ 当不再主观臆断时，我们便会从不健康的情绪困扰中得到解放。更重要的是，随着情绪得到控制，我们会返回到对话中来。此时，我们已经从情绪的俘虏变成了情绪的主人。 七、陈述观点：如何循循善诱而非独断专行七、陈述观点：如何循循善诱而非独断专行 通过认真审视自我，密切关注关键对话（特别是当对方感到失去安全感时） ，在必要的时候恢复安全气氛，还有就是千万不要为自己的情绪找错误的借口。可以说，我们已经准备好了，可以开口表达自己的看法了，接下来该怎么做呢？ 首先，看看如何利用五种技巧表达令人不快的的内容； 其次，用这些技巧解决另一种问题，即当我们坚信自己正确以至于会在观点上压制对方时，该怎样正确表达自己的看法。 （一）（一）分享争议观点分享争议观点 对话高手的做法是， 说出内心想法， 同时维持对话安全感， 让对方认真倾听自己的想法并作出积极回应。他们既能做到坦承直率，又能做到尊重对方。 （二）维持安全感（二）维持安全感 要想在说出内心真实想法的同时，维持对话的安全感，必须准确地掌握自信、 谦逊和技巧这三方面的火候。 自信自信。 我们可以和任何需要讨论问题的人讨论任何需要解决的问题，让对方倾听我们的观点，坦诚地与他们沟通并且不会让对方受到伤害或冒犯。 谦逊谦逊。 自信并不等于狂傲或自大。我们既要对自己表达的观点感到自信，同时又意识到对方的看法也是有价值的。谦逊之处在于， 我们能意识到自己并不是真理的拥有者， 无需时刻证明自己的正确。我们的观点只是对话的一个起点，而不是无法更改的判决，了解新的信息仍然有可能帮我们改变初衷。我们不仅积极陈述自己的看法，同时也要鼓励对方这样做。 技巧技巧。 只有愿意和对方分享敏感信息的人才能在这方面做好，这也是他们充满自信的原因，他们能够说出常人不敢直言的敏感问题，而且对方还会为这种诚实感到感激。 （三）综合陈述法（三）综合陈述法 说服自己为对话营造正确的条件之后， 我们就可以利用下面五种技巧和对方讨论各种敏感问题了。 具体包括： 分享事实经过 说出我们的想法 征询对方观点 做出试探性表述 鼓励做出尝试 在这五种技巧中，前三种是关于“内容”方面的技巧，后两种是关于“方式”方面的技巧。 1、 “内容”方面的技巧、 “内容”方面的技巧 （1）分享事实经过）分享事实经过 要想冷静地和对方分享观点，最好的办法是沿着行为方式模型从头到尾按步骤进行。 事实是最不会引起争议的内容事实是最不会引起争议的内容。从事实开始谈起，可以为对话提供安全的出发点。与此相反， 结论是我们思维的主观产物，他是具有高度争议性的内容。的确， 在对话中我们最后总是要和对方交流看法（即主观判断） ，但绝对不应该以激烈的争执作为开场白。 事实是最具说服力的内容事实是最具说服力的内容。 事实是构成信念的基础，要以一种有意义的方式交流，让对方认真聆听我们的观点，就必须从事实出发。如果不确定事实情况（脑中充斥的全部是主观想法） ，在开展对话前，应该花时间仔细思考一下，正确区分哪些是事实， 哪些是个人结论。可以说， 搜集事实是启动关键对话必需的准备工作。 事实是最不会令人反感的内容事实是最不会令人反感的内容。 如果我们是以个人想法为基础展开对话并扼杀安全感 （这种事情我们经常干） ，事实将永远无法得到关注。 学会从事实出发学会从事实出发。以事实为基础， 并告诉对方我们由此得出结论，让对方设身处地地为我们着想。只有这样，当我们谈起自己的主观结论时，双方才会充分理解。同时，注意陈述方式，标明这只是一种我们的看法而不是确定的事实。 （2）说出你的想法说出你的想法 事实外加个人观点才构成面对面沟通的基础， 如果只是提及事实， 对方可能并不明白问题在哪里以及有多严重。 更加自信更加自信。 从事实出发会帮助我们奠定牢固的基础，让我们有效地提出对敏感问题的看法。如果事先做了大量准备工作， 认真分析了想法背后的事实， 就会发现自己得出的是合情合理的正当结论， 值得对方倾听。 不要堆积问题不要堆积问题。有时，我们会缺乏开口的自信，把问题长久地在心中郁积。一旦遇到合适的机会，我们便会把所有令人不快的结论一股脑儿地宣泄出来。 注意安全问题注意安全问题。 在提出自己的想法时，你应当留意是否会出现安全感遭到破坏的信号。如果对方变得非常抵触或是感到愤怒，你必须暂停对话，利用对比法重建安全气氛。 “我知道你们很关心我的女儿，也相信你们具有丰富的专业经验，这些并不是我担心的问题。 我知道你们是为黛比好，我的出发点也是为她好。对我来说现在只有一个问题需要讨论，我认为留级这个决定会对她未来的人生造成巨大的负面影响” 注意不要为我们的观点道歉。 使用对比法的目的不是在看法问题上打折扣，而是要确保对方准确地理解我们的意图。我们应当非常自信地提出自己真正想要表达的观点。 （3）征询对方观点）征询对方观点 分享敏感看法的关键是在自信和谦逊之间寻找一种平衡。 在陈述事实和表达个人观点时， 我们应当表现出足够的自信，在鼓励对方说出内心真实想法时，我们应当表现出足够的谦逊（我们的观点是对话的起点，而不是无法更改的判决，无需时刻证明自己的正确） 。 当陈述完自己的事实和观点之后， 接下来应该鼓励对方做出响应了。 如果我们对话目的是自由交流观点而非证明自己正确，是为了做出最佳决策而不是强迫他人服从于我们，就能虚心地接受他人的观点。 要想了解对方对问题的看法，应该鼓励他们陈述自己观察到的事实、产生的想法以及感受，然后仔细聆听他们的表达内容。与此同样重要的是，当更多信息流入共享观点库时，我们必须在主观上放弃或改变自己的错误想法。 2、 “方式”方面的技巧、 “方式”方面的技巧 （1）做出试探性表述）做出试探性表述 试探性地做出表述， 目的是说明这只是我们不成熟的想法，绝不是板上钉钉的事实。 而且实际上，我们确实不知道这些观点是否反映真实情况， 不知道我们对事实的理解是否完整、 准确。 因此， 在了解情况时，我们不能假装对问题不清楚；在不了解情况时，也不能装什么都知道。 显然， 我们对事实的观察是有可能出错的，而我们的想法充其量只是具有一定事实依据的猜测而已，因此必然是存在缺陷的。 为什么要软化我们的措辞呢？目的是推动观点的自由交流， 而不是强迫对方屈从于我们的意志。 要谨慎，要谨慎，不卑不亢，不卑不亢，但不要软弱但不要软弱。当我们彻底放弃自己的看法，或是表达方式让人觉得非常不自信时，这种做法对我们的观点非常不利。表现的谦逊和开放是一回事，但缺乏自信完全是另外一回事。我们的表达方式应当给人坦率开放的印象，而不是让人感觉像个紧张不安的废物。 （2）鼓励做出尝试）鼓励做出尝试 在请对方分享观点时，措辞非常关键。 在鼓励他们开口的同时，要标明一种态度：即无论对方的看法和自己有多么不同， 我们都愿意洗耳恭听。在对话中，对方需要这样的安全感来分享自己对事实的观察以及由此形成的想法，尤其是不同观点更是如此。 鼓励对方说出不同的看法鼓励对方说出不同的看法。 如果对方有些迟疑，应当明确表示希望听到他们的观点；如果对方的看法充满争议甚至相当敏感， 应当对他们坦率直言的做法表示尊重； 如果他们观察到的事实和形成的想法与我们不同，应当认真听完陈述，确保他们有机会说出内心的想法。 不要虚张声势不要虚张声势。在鼓励对方时，你的话语和态度都必须真诚，例如“我知道大家对这件事有不同看法，能不能相互交流一下呢？” ，或者“我知道大家都不愿意谈这件事情，但我的确很想知道你们是怎么想的” 。 抛砖引玉抛砖引玉。 如果对方不愿意开口说出自己的想法，可以用自我否定的方式鼓励他们提出不同的看法，例如： “或许我的看法不对，万一是相反的情况呢？如果质量下滑的真正原因是” 八、了解动机：如八、了解动机：如何帮助对方走出沉默或暴力状态何帮助对方走出沉默或暴力状态 前五章我们说过，一旦发现安全感受到威胁，我们应当跳出对话，重建安全气氛；当无心举动冒犯对方时，我们应当马上表示歉意；或者，如果对方误解了我们的真实意图，应当用对比法消除误会，说明自己希望实现和不希望实现达到的目的。最后，如果还是无法形成一致，就应当努力寻找共同目的。 现在，再增加一条技巧：了解动机。如果我们能想办法让对方明白分享自己的行为模式（包括他们观察到的事实，由此形成的错误想法以及负面感受）并不可怕，那他们就比较容易敞露心扉了。但是究竟该怎么做呢？ 自自我审视我审视做好倾听的准备做好倾听的准备 真诚真诚。如果想让对方说出内心想法，必须真情实意地做好聆听的准备（倾听能了解对方的真实需求，能感营造安全氛围） 。 好奇好奇。 解决沉默或暴力问题的方式绝不是和对方对着干， 而是要积极寻找这些错误表现出现的潜在原因。显然， 要想寻找这些原因，我们必须有高度的好奇心。通过了解对方恐惧或不适的原因是帮助他们重返对话框架的最好方式。 坚持坚持。当对方说出令人不快的想法或感受时，我们可能编制受害者、 大反派或者无助者式的想法，以此说明他们为什么会说出这样的话。要想避免做出过激反应，我们应当保持好奇心，让关注点聚集在一个问题上。我们可以问自己： “为什么一个理智而正常的人会说出这样的话呢？为什么一个理智而正常的人会说出这样的话呢？”通过这个问题，鼓励自己去探寻对方的行为模式，直到找到问题的根本原因。 耐心耐心。 当对方通过沉默或暴力形式表达自己的感受和看法时， 他们毫无疑问收到了体内肾上腺素的影响，而且需要一点时间才能摆脱激素的影响。也就是说，人们的看法可以迅速转变，但强烈情绪的影响并不会马上消退。 因此，在探寻对方的看法和感受时，我们应当保持耐心。鼓励他们分享行为动机，努力营造安全感，等待他们的负面情绪消散。 鼓励对方探索行为模式鼓励对方探索行为模式 一旦决定对对话的另一方保持好奇心之后，接下来我们应当帮助他探索其行为模式。不幸的是，对方陷入沉默或暴力时与我们进行对话，我们正处于其行为模式的末端。 换句话说，在行为模式路径上， 我们此时看到的是对方的行为结果。 每句话都有缘由每句话都有缘由。 当对方陷入沉默或暴力状态时， 我们一般是出现在他们行为模式的 “下集” 中。 因此，错过对事情原委的了解我们会感到非常困惑。如果不够细心，就会变得充满抵触情绪。 打破恶性循环打破恶性循环。 要想避免在受到对方惩罚、指责和攻击状态时作出不健康的应对，我们必须暂时退出人际互动，营造安全感， 让对方说出自己的行为动机，鼓励他们远离负面情绪和条件反射式的反应， 帮助他们找出错误表现的根本原因。 询问技巧询问技巧 时间时间。对方即将陷入沉默或暴力状态， 我们能够看出他们感到不安、 害怕或愤怒。 这些外部反应就是我们展开行动的时间线索， 他们的出现意味着我们必须帮助对方回顾其行为模式了。 当对方有想法和事实要分享时，我们的任务就是鼓励他们积极做出行动。 方式方式。在鼓励对方开口说出行为动机时，我们必须注意方式要诚恳。 虽然困难重重，但我们必须做到面对对方的敌意、恐惧或伤害时保持真诚的态度。 内容内容。 我们必须让他们感觉到， 分享内心观点既不会冒犯他人， 也不会让他们因为直言不讳而受到惩罚。 四种倾听手段四种倾听手段 为鼓励对道出行为动机，可使用四种有效的倾听技巧营造安全感。这四种技巧分别是询问观点、确认感询问观点、确认感受、重新描述和主动引导受、重新描述和主动引导。 1、询问观点、询问观点 如果我们能做到不强迫对方接受自己的观点， 而是鼓励对方说出他们的看法，这样就能走入正轨，破损对话陷入危机的恶性循环，找到问题的真正根源。常见的鼓励性话语包括： “发生什么事了？” “我想听听你对这件事的意见” “如果你有不同的观点，可以直接告诉我” “别担心你的想法和我不一样，我很愿意了解你的想法” 2、确认感受、确认感受 如果直接询问对方没有开口，可以通过确认感受的方式营造更多安全感。使用这种方式时，我们会客观描述在对方行为模式中观察到的细节，然后鼓励对方就此进行讨论。在确认对方感受时，我们应当扮演“镜子”的角色，描述他们的外在表现或行为。 当对方的语气和体态（可暗示出隐藏其中的情绪）和他们的表达内容不一致时，抓住细节了解其感受，可以表现出对对方的尊重和关注。当回顾我们观察到的表现时，注意表达的语气和表达方式。 安全感的营造是因为我们的语气和表达方式能让对方感受到，我们毫不排斥对方产生的情绪。 确认感受的例子有： “你嘴上说没事，可听起来可不像没事的样子” “你好像对我很生气” “看起来和他理论让你有点紧张，你确定要这样做吗？” 3、重新描述、重新描述 如果意识到对方为什么会出现特定的感受，可以通过复述对方表达的方式营造更大的安全感。注意：复述是指用自己的语言简略地说明自己了解的内容，而不是一字不差的把对方的话说一遍。 和确认感受一样， 在陈述时必须保持冷静镇定。 我们的目的是营造对话安全感， 而不是表现的惊慌失措，暗示对话马上就要出问题。 不要急于求成不要急于求成。 如果我们尝试了上面所有倾听手段，对方还是紧张不安， 就必须放慢节奏， 及时退出或是询问对方希望看到怎样的结果。 询问对方的目的可以避免他们陷入攻击或逃避的简单思维模式， 转而思考更重要的问题解决方案。 4、主动引导、主动引导 如果意识到对方没有充分表达内心看法，还需我们做出努力时，可以主动引导对方实现对话。 有时候我们必须提出一些关于对方想法和感受的猜测， 然后才能顺利打开他们的话匣子。换句话说，要想对方做出积极回应，我们必须首先向观点库提供一些信息，就像“灌液泵”一样。 在我们尝试其他三种方式之前，不要轻易使用最后这种技巧。 只有在非常了解对方的想法，而且非常清楚他们的想法时才可以这样做。主动引导是一种展示信念、承担风险、主动示弱和营造安全感的行为，目的是让对方彻底敞开心扉，说出真实想法。 如果对方观点错误怎么办如果对方观点错误怎么办 有时候，对方的看法和我们相距甚远，真诚探索他们观点的做法会让人感觉很危险。对方有可能是错误的，而我们还必须表现的镇定自若，这会让我们感到紧张不安。 要想在探寻对方行为动机时消除自己的紧张感，无论他们的看法多么离谱或错误，我们都必须牢记：我们的目的是了解他们的看法，但这样并不表示同意或支持他们的看法。理解并不等于认同，但敏感却等同于默许。 你的应对方式你的应对方式 在对方说出内心想法，表明行为动机后，我们就要做出相应反馈了。 赞同赞同 如果对争吵的内容进行分析的话，我们会吃惊的发现，原来事实只占争吵内容 5%-10%的份额，其余都是我们用来反对对方的想法。 虽然我们对话的目的是要取得共识消除差异， 但绝不能对话一开始就亮明立场，而是从双方一致的看法出发。 这就是关键所在，如果完全同意对方的看法，我们应当明确表示出来，然后继续开展对话。认同对方就取得一致，不要把原本相同的观点变成毫无意义的争执。 补充补充 大多数人会在对话中把一致变成争执，是因为我们不同意他们所说的部分内容。正确的做法是，如果对方在陈述事实和观点时有所遗漏，我们应该先认同双方的一致之处，然后做出补充。 比较比较 如果确实不同意对方的看法，应当把双方的观点进行比较。也就是说，我们要做的不是指控对方的观点错误， 而是承认我们的看法不同。 尽管对方的观点的确有可能是错误的，但在共享看法之前并不能百分之百地确定。因此，应当以试探但坦诚的开放态度表明自己的看法。 可以利用在综合陈述法， 即分享我们观察到的事实，试探性地提出看法， 然后鼓励对方提出意见。陈述完自己的观点之后， 鼓励对方将其和自己的看法进行比较。总之， 在对对方的观点做出响应时， 只需牢记“赞同-补充-比较”三部曲即可。赞同对方看法时应明确表示观点一致，对方看法有遗漏时积极作出补充，和对方看法不同时努力进行比较。 九、开始行动：如何把关键对话转变为行动和结果九、开始行动：如何把关键对话转变为行动和结果 获得更多信息甚至掌握丰富的观点，并不能保证我们接下来的做法是正确的。例如，当团队或家人对问题形成众多看法时，观点倒是丰富了，但结果往往还是无法把他们转化为行动。通常有两个原因： 他们对如何决策缺乏明确期望 做出决策后实施不理想 实际上，当人们从获取观点转移到展开行动时，这个阶段往往是最容易出现新问题的阶段。 （一）对话并非决策（一）对话并非决策 在关键对话中，两个最冒险的阶段是开始时和结束时。前者是因为必须想法营造安全感，否则问题就会偏离对话轨道；后者是因为如果不注意区分结论和决定的区别，后期执行过程中就会破损期望，这种情况往往以两种方式出现。 如何制定决策？如何制定决策？首先， 人们可能不了解决策是如何制定的， 对话过程中达成共识的可能只是某些原则性或方向性的内容，而对具体内容并未达成一致。 是否做出决策？是否做出决策？关于决策的第二个问题通常在无人决策的情况时发生。 在这种情况下， 要么观点流于无形，要么人们面对各种看法不知道该怎么办。还有一种情况是，大家都面面相觑，等着对方做出决定。 （二）决定如何决策（二）决定如何决策 以上两个问题解决的前提条件是，双方在决策之前现决定如何决策。注意，千万不要把对话当作决策。对方是获取双方观点的过程，这个过程肯定会涉及每个对话者。但是允许双方分享观点，并不表示他们一定会参与决策行为。 为避免期望值遭到破坏，我们必须学会区分对话和决策，明确指出应该如何决策，参与决策者有哪些以及为什么这样决定。 权限权限分明时的决策分明时的决策。 当我们具有管理权时，应当由我们决定采用那种决策方式。决定下放哪些决策权以及何时做出决策，这些也是管理者工作的一部分。 权限不明时的决策权限不明时的决策。当管理权限不明确时，只能通过对话解决。 所有参与者都必须说出自己的看法，包括由谁做出最终选择一事的看法，因为它也是需要讨论的部分内容。利用最佳对话技巧获取各方观点，和他们一起决定如何做出决策。 1、决策的四种方式、决策的四种方式 命令式、顾问式、投票式和共识式这四种方式逐级体现了决策者参与程度的提高。参与程度的提高一方面会带来更大限度地实现承诺， 但另一方面也会导致决策效率的下降， 所以应该根据具体情况选择既关注效率又体现公平的最佳方式。 命令式命令式 这种决策经常在两种情况下发生，一是外部力量对我们施加命令（我们没有选择的权力） ， 二是我们主动把决策权交给他人，甘愿听人指挥。在后一种情况中， 我们并不在乎决策参与，宁愿他人代行这种权力。选择这种方式时，我们的任务不是去决策，而是去执行决策。 顾问式顾问式 其特点是决策者在做出选择之前，需要倾听他人的意见。它是一种有效获取观点和支持，同时又会不影响决策过程的决策方式至少不会对决策过程产生很大影响。明智的人都会选择这种方式了解他人观点，评估各种方案，做出最终选择，然后把结果通知给相关人。 投票式投票式 这种方式适用于强调效率的决策场合，在面对几种合理的方案时，投票是最节省时间的决策方式，只需要在几种现成的方案中挑选一个。对决策团队的每个成员来说，虽然最终做出的选择未必是最理想的方案，但他们更关注时间问题，不愿为此进行无休止的讨论。 但是，如果决策团队成员不同意或不支持所做的决定，这种方式便毫无意义。 共识式共识式 共识式既是福音也是梦魇，它能带来巨大的统一性和高质量的决策方案。但如果应用不当的话，这种方式也会浪费大量的时间。共识式决策的应用有两种应用场合： 一是高风险的复杂问题，二是每个决策者都必须支持最终选择的问题。 （三）如何选择（三）如何选择 了解了四种决策方式， 下面要讨论的是每种方式应当在什么情况下应用， 以及如何避免常见的决策失误。 四个重要问题四个重要问题 在对四种决策方式进行选择时，应当考虑以下几个问题： 关注者关注者。 确定哪些人想参与决策，哪些人会受到决策影响，这些人通常都是参与决策的候选人。不要让漠不关心的人参与决策。 知情者知情者。 确定哪些人具备做出最佳决策的能力，鼓励他们参与决策。不要让不了解情况的人参与决策。 支持者支持者。 确定哪些人在决策中会以管理者或影响者的身份对你表示支持。 请他们参加决策的好处是，你不会因为自作主张让决策在最后关头遭到他们的公开抵制。 参与者参与者。你的目的应当是让最少的人员参与决策，同时必须获得足够的支持以做出高质量的决策。 （四）布置任务（四）布置任务决策执行环节决策执行环节 当决策涉及多个参与者时，任务布置不明确会造成一定的行动混乱。为避免出现这些问题，应当考虑以 下四个因素： 行动人行动人 行动目标行动目标 行动时间行动时间 检查方法检查方法。 行动人行动人 “人人有责等于没人负责” ， 如果不把任务明确到每个行动者， 你的决策很有可能落到无人执行的下场。在分配任务时，应当牢记没有“我们”这个说法，即使人们不逃避任务，这个表达也会让他们认为承担责任的应当是其他人。 因此， 在分配任务时必须明确每个行为人的姓名。如果安排两三个人负责同一项任务，必须指定其中某个人担任管理者的角色，让他对整个工作负责。否则，大家会相互推卸责任。 行动目标行动目标 对期望的描述越模糊，导致的结果就越有可能令人失望，必须明确说明要完成的具体任务。在说出期望目标时，可以采用对比法。如果对方对任务目标有误解，可以以常见错误为例说明自己不希望实现的目标。如果可能的话，指出实际案例，不要讨论抽象的情况，而是用具体的事例来说明。 说明自己想实现什么目标，不想实现什么目标，对行动目标的描述越清晰准确，得到失望结果的可能性就越小。 检查方法检查方法 在分配任务时，必须强调对决策的执行情况进行检查的频率和方式。这种检查可以很简单，也可以很正式。通常情况下，只需在实施过程中进行阶段性检查即可。 要想让人们有效地承担应负的责任， 必须给他们承担责任的机会。 因此， 在分配任务时，注意说明对任务执行情况的检查方式。 （五）记录你的工作（五）记录你的工作 千万不要想当然地认为自己能记住所有的重要安排， 经过了关键对话的千辛万苦， 不要因为对自己的记忆力过度自信而使前面的努力功亏一篑。我们应当把各种结论、决定和安排的细节详细记录下来，注意说明每项任务的行动人、行动目标和截止时间。 在任务实施的过程中， 在关键节点 （通常是例会时间） 核对自己的记录， 然后对任务实施情况进行审核。在审核应当完成的任务时，注意让每个人都承担相应的责任。 要想让对方积极承担责任，不但要提升他们完成任务的动机和能力，而且要创建坦诚交流的沟通艺术。 十、案例分析十、案例分析 （一）说话不算话（一）说话不算话 “我的同事很虚伪，我们商量好要一起改善工作表现，但他们就是没有行动。 ” 如果同事没有做到应该做的工作， 应该当面指出他们的问题。 当企业或团队齐心协力作出重大变革或是提出大胆的行动方案时，我们必须准备好解决由于成员无法履行承诺带来的问题。可以说，变革或行动成功的关键并不在于成员对新目标的遵守和服从，而在于有人违反规定时他们能够和对方展开关键对话。 （二）顺从权威（二）顺从权威 “我的下属总是拣我喜欢听的内容汇报，他们很少主动解决重要问题，因为害怕我不同意他们的做法。这种情况怎么办？” 当管理者遇到下属盲目顺从，或是拍马屁的情形时，常会犯两种错误：一是错误判断对方害怕说实话的原因，而是鲁莽地批评对方的做法。 错误判断原因错误判断原因。 通常， 管理者会否认自己是造成对方产生恐惧感的原因。实际上， 他们缺乏的是关注对方的能力，不了解自己应对压力的方式。除此之外，他们的表达方式、喜欢绝对化的习惯语气、无意识地以势压人，这些都是造成对方在对话中感到恐惧而盲目顺从的原因。 鲁莽批评对方做法鲁莽批评对方做法。在解决此类问题时，很多管理者的做法简单粗暴，直接命令对方停止这种行为。由此可见，遇到根深蒂固的盲从行为就像遇到“第 22 条军规”。如果你对他熟视无睹，问题会继续发生；如果你明确指出，结果还是会导致问题重现。 解决方案解决方案 首先从自我入手， 找到自身存在的问题，而不是规定下属该怎么做。对方盲从是不是因为收到自己某些行为的影响？如果是，是哪些行为？找出这些具体行为后，和对方一起制定和实施新的方案， 不断获得反馈结果。 （三）破损信任感（三）破损信任感 “我该怎么做？我不知道是否信任这个人，他没有按时完成一项重要的工作，我还能信任他吗？” 人们往往认为信任感是一件绝对化的东西，要么有要么没有。换句话说， 某个人要么值得你信任，要么不值得信任。这样无疑对信任感造成了很大的压力。 信任感并不是针对每一个人的，实际上它不但有程度的高低之分， 而且是因人因事而异的。此外，信任度的高低还和两个重要因素有关，即动机和能力。例如， 必要的时候你相信我能做人工呼吸，因为我有救人的动机；但你不一定相信我能做好，因为我对具体做法并不清楚。 解决方案解决方案 在讨论信任问题时应当就事论事，不要就人论事。 在讨论是否应该继续信任对方时，不要把期望制定的太高。只要眼下信任他们即可，不用事事都要求对方达到你的信任标准。此外，注意不要把失信当作惩罚对方的手段。 如果他们在某个方面让人失去信任，不要把这种问题盲目扩大，影响你对他们其他方面品质的看法。 如果在内心他们描述成完全不值得信任的坏蛋， 我们就会在潜移默化中让对方坚信这种错误看法。 换句话说，抹黑对方只会让我们弄巧成拙，离自己期望的目的越来越远。 （四）令人讨厌的小动作（四）令人讨厌的小动作 “我遇到的问题是， 有个家伙倒不是会做什么伤天害理的事情， 只是他有很多细微的举动很让我受不了。 ” 如果对方的打扰行为斌不明显， 或许这件事并不需要对话解决， 可能问题不在于他们的行为本身而在于我们不够宽容。如果对方都举动既隐晦又令人无法接受时，就需要探寻他们的行为方式了，并把讨论的重点放在对方具体做了什么上面，否则抽象的描述和模糊的结论在关键对话中是站不住脚的。 解决方案解决方案 留意自己那些产生该结论的席位举动， 发现那些出格的举动并记录下来。 当做完这些关键对话的准备工作之后，思考下自己记录的行为，确保得出的结论非常重要，有必要和对方展开对话。 如果确实需要展开对话，应当营造安全氛围，然后利用综合陈述法说明自己的观点。 （五）缺乏积极性（五）缺乏积极性 “我有几位同事是这样， 你让他做什么就只做什么， 从来不多做。 如果遇到问题， 他们只尝试解决一下，解决不了就放手不管了。我该怎么办？” 针对这种问题，我们应该建立新的、更高的期望。不过要管具体某个问题，而是面对整体行为模式。如果想让对方表现出积极行动，就告诉他们。 用具体问题指出他们遇到问题总是浅尝辄止，不愿多做努力。我们应当提高要求并明确告诉对方， 和对方一起寻找办法， 看怎样做才能在遇到问题时既做出必要的努力又充满创意。 此外，我们还应当注意，自己是如何弥补对方缺乏积极性造成的结果的。是亲自为其善后吗？如果是，和对方讨论承担其分内责任的问题； 是其他人帮助他收拾烂摊子吗？如果是， 和最初负责此工作的人讨论遇到问题时尽早向我们汇报问题，这样就能安排其他人及时接手未完成的工作。 不要用暗示的方法让对方意识到自己不够积极，应当明确说明自己的期望，和对方取得一致意见，让他们明白承担责任的重要性以及遇到问题时尽早通知的意义。 （六）老调重弹（六）老调重弹 “我的问题不是某个具体问题，而是模式问题。我总是和别人不停地讨论同一个问题，这让我感觉陷入了一个怪圈，要么变成一个唠叨鬼，要么忍受别人带来的问题。我该怎么办？” 有些关键对话会出错是因为讨论的内容不对， 没有抓住问题的核心。例如员工接二连三地迟到，先是耐心讨论，到后面心存怒火，再到随着愤怒感在心中蓄积，我们开始变得充满暴力，对对方大家讽刺挖苦。如果我们依旧围着老问题（迟到）纠缠不清，却避而不谈一个新问题（对发无法兑现承诺） ，就会陷入老调重弹的陷阱。 解决方案解决方案 学会关注模式问题。我们不应把目光局限于一次单独事件，而是应当注意反复出现的行为，利用综合陈述法说明对方的行为模式。当人们面对并不起眼的问题，而反应却非常情绪化时， 这是因为他们讨论的往往是错误的问题。 （七七）无尽无尽的的借口借口 “我的儿子很会为错误行为找借口，每次和他谈起一个问题，他总能找出理由说不是自己的错。 ” 爱找借口很容易暂时平息问题，当对方不想完成你要求的任务， 意识到只要找借口就能逃避责任时尤其如此。对于想象力如此丰富的 人，应当先发制人，堵住所有的借口。让他们承诺解决问题，而不是一再为错误的行为寻找理由。 另外，随着接口的增多，应当和对方讨论的不是上次借口，而是错误的行为模式问题。 （八八）以下犯上（以下犯上（或或目无上级目无上级行为行为） “如果对方不但怒气冲冲，而且拒不服从上级安排怎么办？” 以下犯上的问题一点都不能宽容，必须马上以尊重对方的方式指出问题。暂停对当前问题的讨论，转而说明对方的错误举动，明确告诉对方带着情绪讨论问题最终会走上危险的道路。 如果未能尽早发现这个问题，除了和对方讨论之外还可以向人力资源部门寻求帮助。 （九九）为为失言失言感到后悔感到后悔 别人做了让我们讨厌的事， 我们便在脑中把他们想象成邪恶和有问题的人，这样只会把对话引向错误的方向。当我们虚构可怕的想法并对此坚信不疑时， 问题并不会得到解决， 只会变得越来越糟。随着时间的积累，这些想法并不会改善，而是发酵成一颗颗定时炸弹。因此，当我们忍无可忍决定面对问题时，便会一时失口说出让自己后悔的话。 解决解决方案方案 首先，不要压抑自己的想法，利用综合陈述法今早说明问题，不要等到事情变得无法收拾时再去面对；其次， 如果问题已经积累了很久， 注意不要在愤怒的情绪下展开关键对话， 而是在冷静的状态下和对方探讨。 （十十）意外连连意外连连 “我手下员工很多，他们总是在关键时刻给我知道麻烦。比如，每次他们遇到问题，等我了解情况时已经为时太晚，无法挽回局面。对此他们总是有很好的借口，我该怎么办？” 实际上，很多管理者会遇到这种问题是因为他们一手造成的。比如，员工第一次对你说“头儿，我遇到一个问题”时，管理者往往抓不住问题的核心。他们会了解情况，解决问题，然后开始讨论其他问题，然后开始讨论其他内容。这样做会让员工觉得我们是这样想问题的： “出了任何状况都不要紧，只要有个合理的理由就行。你们可以停下手中的工作去做别的事情，等我出现时再汇报情况。 ” 解决解决方案方案 任务分配完之后， 必须告诉员工只能出现两种结果： 一是按时完成任务； 二是遇到问题时马上通知自己，绝不能搞 “最后惊喜” 。 同样， 如果员工决定临时要去做另一项工作， 也必须马上通知自己，不得先斩后奏。 我们应当明确工作的程序性规则。如果遇到问题没有及时通知我们，对方反而为自己寻找借口，必须把这种情况视为全新的问题。 我们可以这样询问对方： “我们说好了有问题马上通知我， 可我没接到任何电话，到底是怎么回事？” （十一十一）各种问题缠身各种问题缠身的的人人 “如果我要面对的人总是违反各种对话原则，这种情况在关键对话中特别让人感到头痛，该怎么办？” 大多数人的对话技巧都处于中间水平， 但偶尔也会遇到违反各种对话原则的 “极品” ， 这时该怎么办呢？其实，对方没有那么坏，有时候是我们偏激的想法；或者，他们的确很糟糕，而我们总是一心想着一次性地解决他们所有的问题。 解决方案解决方案 假设对方跟任何人在任何时候对话都表现很糟糕， 该从哪里入手解决呢？必须谨慎地选择先解决哪些问题，后解决哪些问题。可以从两个方面考虑，一是让我们感到最苦恼的问题是什么？二是最容易解决的问题是什么？ 积极寻找最让我们生气的问题和最容易解决的问题， 选中一个作为突破口。然后，建立共同目的， 用一种能引发对方关注的方式展开对话。利用综合陈述法说明自己的观点，然后努力解决问题。不要唠叨抱怨，不要企图一次性解决所有问题，应当每次选择一个方面，一步一步改变问题。 对话原则 对话技巧 关键问题 1.1.从“心”开始从“心”开始 关注你的真正目的 拒绝作出傻瓜式选择 我让人感觉自己的目的是什么 我真正的目的是什么 关于自己的 关于他人的 关于我们之间关系的 怎样做才能实现这些真正目的 我不希望怎样 怎样才能实现真正的目的，避免不希望实现的目的 2.2.注意观察注意观察 关注交谈核实会变成关键对话 关注安全问题 关注你的压力应对方式 我正在陷入沉默或暴力状态吗 对方正在陷入沉默或暴力状态吗 3.3.保证安全保证安全 在必要时道歉 利用对比消除误解 利用四步法创建共同目的 积极寻找共同目的 识别策略背后的目的 开发共同目的 和对方共同构思新策略 安全感为什么会出现危机 我是否建立了共同目的 我是否保持了彼此尊重 怎样做才能重建安全感 4.4.控制想法控制想法 行为模式回顾 区分事实和想法 留意三种“小聪明”受害者、大反派和无助者 改变主观臆断 我的想法是什么 我是否故意忽略自己在这个问题中的责任 一个理智而正常的人为什么会这样做 要实现真正的目的应该怎么做 5.5.陈述观点陈述观点 分享事实经过 说出你的想法 征询对方观点 做出试探表述 鼓励做出尝试 我是否对对方观点完全开放 我讨论的是不是真正的问题 我是否自信的表达自己的观点 6 6. .了解动机了解动机 询问观点 确认感受 重新描述 主动引导 赞同 补充 比较 我是否积极了解对方看法 我是否努力避免不必要的不合 7.7.开始行动开始行动 决定如何决策 记录决策并进行监督检查 我们应当怎样决策 何人何时完成何种任务 如何对任务事实检查评估