走动式管理理论与实操篇内容:管理篇（管理概念、企业竞争力）走动式管理篇（现象分析、成功分析）教练技术篇80年后分析及对策执行力篇管理与管理者什么叫管理？管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。-世界管理之父德鲁克对于管理者来说，管理是什么并不重要，重要的是如何管理，才能得到好的结果，获得更大的成就。管理者侧重点通过建立组织内外畅通的沟通渠道，采用适宜的激励措施和方法，以及不断改进和完善领导作风，以营造出一个人人愿意作出贡献的环境氛围，使组织目标得到顺利实现。 经理人的权力基础 弱：合法权组织制定报酬权利益引诱强制权惩罚威胁强：专家权专业技能典范权人格魅力你是如何运用的呢？你是如何运用的呢？“影响力”决定“领导力”在现代组织中职位权力的作用将越来越小，而以影响力为基础的领导力将发挥越来越重要的作用。所谓领导力，就是通过你的影响力让他人自愿执行你的意志的能力。或者说是一种获得追随者的艺术。领导就是服务领导就是服务竞争力：细节决定成败“快鱼吃慢鱼”关注细节需要系统思考，不要漏掉重要的细节。每一处细节都比对手好一点-每天进步一点点；首先关注创造价值或提升品牌的细节；员工不会做你关注的事情，而不会做你检查的事情。标准与差距；基于事实的决策报表与汇报：当你一味相信数据的时候，数据往往会骗你。为获得真实的数据和一手的信息，管理者必须进行走动式管理，深入群众，深入现场，深入前线。实事求是：应区分事实与感觉、信任他人与相信事实之间的关系。通过基于事实的数据与信息对过程和结果进行评价和分析，对照目标找出差距不断进行改进，保证目标的实现。汇海真相：对数据收集不敏感、不重视、分析能力差；决策评感觉与个人认知面，缺少科学性与全局性。做长远绩效而非当下结果企业经营的最终目的是获得期望的经营结果。所以管理必须注重结果，对过程的重视也是为了更加有效地得到期望的结果。要关注管理的充分性。汇海真相：做一件事，而非做系统；做结果，而非做绩效。是否在做有损于将来的事情？（北京、上海）7、制度要好、执行要严-善用制度管理人都是崇尚自由、不愿意被管的。制度是强制的、被动执行的。一般是不喜欢的。但好的制度可以维持一个大组织良好的秩序，而不致混乱。所以随着公司规模的扩大，制度也会越来越重要。如果一个好制度给人带来利益（期望的秩序和公平等）超过损失（失去自由），人还是愿意接受一个好制度的。有标准有检查有奖惩麦当劳总裁雷.克罗克的行动习惯 麦当劳的麦当劳的 现场管理现场管理 感觉感觉工作习惯：工作习惯：他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。与下属身先士卒，深入下去，体察民意，了解真情，与部属打成一片，共创业绩。危机：危机：面临严重亏损危机：公司各职能部门的经理官僚主义突出.习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。“奇招奇招”所有经理的椅子靠背都锯掉所有经理的椅子靠背都锯掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈，有力地促进了公司的生存和发展。文化看亮剑，悟管理李云龙的威信是怎么打出来的？他们为什么如此神勇？他们是怎么训练队伍的？独立团核心文化怎么样-亮剑精神？李云龙与赵刚、楚云飞等人，你如何看？解放后的李云龙；快速反应，持续改进；汇海特色的“会议营销”体系；汇海特色的管理及业务运营体系；汇海特色的“商务文化”。分析：他们为什么会获得成功？共同点三个核心目标发现问题在现场解决问题在现场人员提升在现场强者的共同语言-不仅仅收获结果领导力：实践出真知，专家权、典范权；执行力：对标准、文化的严格执行；现场力：发现问题、解决问题、业务创新；创新力：快速反应，持续改进；竞争力：细节决定成败；（标准）战略变成战术，在现场落地，完善在现场；基于事实的决策，讲求标准与实效；要绩效而不是要结果；（绩效大于结果）经营的执行力在现场“一个企业的成功，5%在战略，95%在执行”。-美国ABB原董事长巴尼维克每一个老总都可以说是战略家，都有很好的想法，但不是每个企业都能把每个战略要求的细节执行到位，如果只有好的思想，没有好的动作，那么种下的是龙种，收获的却只能是跳蚤。海尔的很多创新其实并不是很独特，就像它的日事日毕，日清日高管理法，方法并不很特殊，但是海尔把这样一个很平常的想法贯彻到底，而且坚持十几年如一日，海尔的成功很大程度上靠得是其扎实的基础管海尔的成功很大程度上靠得是其扎实的基础管理。理。汇海中层经理的执行力1.1.业务执行力：相对优秀，复制与教练不足；业务执行力：相对优秀，复制与教练不足；2.2.管理执行力管理执行力：短板，讲个性而讲科学；：短板，讲个性而讲科学；汇海真相汇海真相： 多数中层都是从基层业务做起来的，而且往往是在基层工作很出色的，绝大部分是因为业务能力出色，而对于对于管理，他们有的仅是零散的经验和感觉，并管理，他们有的仅是零散的经验和感觉，并没有真正形成技能。没有真正形成技能。将战略变成战术，战术落地创新在现场战略、战术有用吗？战略、战术有用吗？-执行力执行力理解战略理解战略-执行战略执行战略-战略转化为战术；战略转化为战术；战略不过是战略不过是“假设假设”而已将战略变为具体的战术，在实施战术的同时查证原先的假设而已将战略变为具体的战术，在实施战术的同时查证原先的假设之间的差距并不断进行调整之间的差距并不断进行调整 公司管理公司管理汇海真相：汇海真相：汇海的突破，并不在于他解决问题的数量，而在于把握了关键点，将营销策划与会议系汇海的突破，并不在于他解决问题的数量，而在于把握了关键点，将营销策划与会议系统在现场中落地并因地制宜的实施，创新。统在现场中落地并因地制宜的实施，创新。在一些方面，有策划而缺少持续的推动力，好策划而影响力不够深远、绩效相对低的结在一些方面，有策划而缺少持续的推动力，好策划而影响力不够深远、绩效相对低的结果。果。很多项目的失败，其核心原因是无法将战略变成战术使现场理解，以致无法实施既定方很多项目的失败，其核心原因是无法将战略变成战术使现场理解，以致无法实施既定方案的企业案的企业无处不在的走动式：会议中的走动式；正常工作中的走动式；员工业务中的走动式；马斯洛的需求层次理论一、生理的需求一、生理的需求: :指人们为了生存的目的所需求的食物、水、住所等几方面的生理需求；二、安全需求：二、安全需求：指人们保护自己身体和情感不受侵害的需求；三、社会需求：三、社会需求：指被接纳和归属感。友谊、爱情、交流的需求；四、尊重需求：四、尊重需求：包括内部尊重，如自尊、自主和成就感；外部尊重：如地位、认可和关注等；五、自我实现需求：五、自我实现需求：发展自身的潜能，实现理想的需求。它是一种个人极限的内驱力；从”人性”开始: 80年代藐视权威但独立性差,有创造性但不愿意接受批评;很难用薪水去留人，忠诚度低，缺乏责任心；接受能力强，缺乏规划意识，很容易退却；80年代的观注点：旅游、聚会、消费，自我实现；管理者观念：不清谈，不抱怨，再造员工工作个性；性格是改不了的，但它可以得到“收拾”，管理者要试着打造他们的工作个性，使其符合要求；有利必弊有利必弊厘清目标职业定位职业化教育是基础，建立全局观，协助员工进行职业规划，找到真实的自己；价值定位：自我认知有偏差，增强对工作的使命感与意义，为其树立更符合企业的价值观；明确影响力核心产业、产品、公司产业、产品、公司-平台影响力平台影响力团队影响力团队影响力管理者影响力管理者影响力留人的基础是悦人动态契合动态契合：（易变性、感性：秋天的云，少女的心）了解工作动机，适当引导，保证有正确的工作目标与方向；同理心、充分沟通：同理心、充分沟通：-做知心朋友；士为知已者死，女为悦已者容；关于执行与制度管理标准管理标准：管理必须明确强调什么在组织内是对的，是错的，耐心影响，公众对比，沟通，通过企业文化、制度文化去影响人；有效执行：有效执行：有标准，有检查，有惩罚；有示范、有方向（思路）快乐的企业文化快乐的企业文化：增强团队合作意识，营造良好的情感、合理竞争氛围，激发员工；留人策略留人策略：企业文化应蕴藏快乐、年轻化的特质，“制度留人、待遇留人、感情留人；教练技术唐朝刘禹锡在天论中所说：“人之所能者，治万物也。”企业教练的出发点是人本概念，就是把焦点从“物”转移到“人”，把人作为主要的对象和真正的核心。在人与外界和自然的互动中，人要么改变环境，要么就是改变自己以适应环境，当改变环境受挫的时候，只有改变自己。狂沙吹尽始见金十六字真经厘清目标反映真相迁善心态行动计划厘清目标方向与方法：做正确的事远比正确地做事重要。 -彼得德鲁克阶段性目标与终极目标：阶段性目标与终极目标：短暂的激情是不值钱的,只有持久的激情才是真正赚钱的!“我想要我想要”-心灵目标心灵目标帮助被教练者厘清目标和达成目标，是对方的目标而不是教练自己的目标。共同的目标：把下属的成功当成自己的成功，帮助下属达成目标。心灵的指南针心灵的指南针如何看待如何看待“财力资本与人力资本财力资本与人力资本”？激发与强压谁更有效？激发与强压谁更有效？何时要用强压？何时要用强压？企业个人目标的接合个人目个人目标（梦想板）（梦想板）团队目标（墙面文化）团队目标（墙面文化）换一身靓装提一台笔记本给父母一份自豪安一个深圳家销售任务；平台建设；企业战略；反映真相：当局者迷旁观者清当局者迷旁观者清吾日三省吾身吾日三省吾身谦受益满招损谦受益满招损包括对方的信念、行为和情绪等；被教练者从中知道关于事件本身及自己的盲点；了解自己的位置，看清楚内心的干扰，洞察现状与目标的差距。员工的选择：员工的选择：帮他看清目标与现状，从而做出有效选择。差距真相盲点-看清自己，镜子效应；（当局者迷，旁观者清）标杆-对照标准，找到差距迁善心态易：“君子以见善则迁，有过则改。君子以见善则迁，有过则改。”君子看见好的就调整改善自己，有过错就改正。迁善不是改正，迁善是心态上调整；改正是改正过错，是对行为进行改正；只有心态上先迁善了，才可能有效地改正行为。行动计划 SMART原则1.目标必须是具体的(Specific)；2.目标必须是可以衡量的(Measurable)；3.目标必须是可以达到的(Attainable)；4.目标必须和其他目标具有相关性(Relevant)；5.目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。PDCA计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、调整(Adjustment)走动式管理的思路目的思路标准方法教练常用沟通四法聆听：知道对方的目标和现在位置；发问：去帮助对方挖掘自我盲点；区分：让对方更加清晰；回应：发挥镜子的反照作用；很多人最缺乏的往往不是能力，而是缺乏自知。一旦真正清晰自己，他完全有自我改善的能力，以新的选择去有效地实现目标。教练的方法鞭策：目标要明确，耐心；激励：给信心；指导：给方法；示范：照着做；参与：慢慢调；甚至是不容分说的粗暴指令；-强制改造的意识；改造人的工具：二个平台：制度平台与文化平台；战斗目标：企业愿景，团队目标；管理三字经走动式管理中的执行力执行力具有影响力的主管良好沟通与有亲和力的文化氛围（爱）及时合理的决策奖罚分明的激励与监控机制（严）；持续转动PDCA循环；认真第一、聪明第二；正确的人，做正确的事，并把事情做正确；找问题管理法：努力通过各种方式找出问题（或负差异）并解决（或消除）它；三现原则：管理者应积极采取走动式管理，深入现场、观察现物、分析现象；数、象、理原则：数即数据报表、象即现象、理即推理分析。管理者绝不能偏听偏信，应依据数据、并深入现场、再通过推理分析最终判断问题的根源；解决问题需要追根究底，需要连问五个为什么；不厌其烦地向员工灌输、传达公司的价值观与理念；检查、检查、再检查；上行下效,共渡难关主管动主管动,部属也跟着动部属也跟着动；-专家权与示范权；鼓舞士气，溶合共进；（共渡难关，新系统的推行）日本经济团体联合会名誉长士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家，在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有电器业摇篮的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，访遍了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个小时，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。管理三段论基层：小改进、大奖励。中层：在公司整体战略的指引下，结合部门实际，总结归纳出适应部门最佳的运作方式。高层：根据公司的资源优势和市场的发展趋势，寻找具有竞争力的产品，创造具有竞争力的商业模式。商务总监的走动式战略方向的检验;管理思想运营体系理解与实际执行的能力;商务经理团队基础工作(日工作)制度执行;整体基础工作规划传达执行能力;协同管理工作执行的状况;团队状况的明确及规划;商务总监的自检,开放的批评与自我批评;-一致性;沟通-检查-督导商务经理的走动式现场管理:一分钟经理人;表扬、批评、总结；励志;-思想问题,职业规划，增强认同感；（扬长避短，实现目标）培养人:合理定位,授权中成长;技能指导-见客户，现场培训、指正;业务方向-定行业、明思路、做总结；检查基础工作，;建立共同目标,做好一分钟经理人;管理范本一分钟经理人向解放军学习