深圳某珠宝企业深圳某珠宝企业-雅雅诺信集团项目公司治诺信集团项目公司治理诊断报告理诊断报告前前 言言q本本次次深深入入诊诊断断，使使慧慧浡浡咨咨询询更更加加客客观观地地认认识识到到雅雅诺诺信信集集团团目目前前在在发发展展中中存存在在的的问问题题和和亟亟待待解解决决的的矛盾。矛盾。q发发现现问问题题并并不不是是诊诊断断的的最最终终目目的的，诊诊断断是是为为了了通通过过发发现现问问题题，帮帮助助雅雅诺诺信信集集团团领领导导层层认认识识到到这这些些问问题题背背后后的的根根源源，明明确确目目前前阶阶段段应应做做的的“正正确确的的事事”，共共同同寻寻找找个个性性化化的的解解决决方方案案，为为使使公公司司在在新的发展阶段把握机遇，实现自身的使命和战略目标奠定基础。新的发展阶段把握机遇，实现自身的使命和战略目标奠定基础。q慧慧浡浡咨咨询询此此次次进进行行的的是是简简单单形形式式的的管管理理诊诊断断，未未对对雅雅诺诺信信集集团团进进行行详详细细有有针针对对性性地地诊诊断断，因因此此采采用的数据不尽详细，采访对象不够全面用的数据不尽详细，采访对象不够全面，本文，本文仅从获得的有限数据进行简单分析归纳总结。仅从获得的有限数据进行简单分析归纳总结。q本本文文分分析析诊诊断断将将从从问问题题梳梳理理提提出出、问问题题解解剖剖分分析析析析和和问问题题解解决决思思路路几几个个方方面面对对诊诊断断的的结结果果进进行行阐阐述述，以以帮帮助助雅雅诺诺信信集集团团更更好好地地认认识识和和解解决决问问题题。如如涉涉及及到到项项目目任任务务约约定定范范围围以以外外的的内内容容，本本文文仍仍然介绍诊断发现的问题和问题的剖析，但不专门就问题的解决思路进行阐述。然介绍诊断发现的问题和问题的剖析，但不专门就问题的解决思路进行阐述。q在在诊诊断断出出来来的的问问题题方方面面，慧慧浡浡在在此此只只提提供供解解决决思思路路框框架架，具具体体解解决决方方案案，慧慧浡浡将将会会在在本本次次项项目目所所界定的范围内另作详尽阐述。界定的范围内另作详尽阐述。q本报告本报告所有的问题都只对事不对人，对事不对部门所有的问题都只对事不对人，对事不对部门。q所有问题的出发点都是针对企业法人，以法人利益为最高判断标准所有问题的出发点都是针对企业法人，以法人利益为最高判断标准。目目 录录第一部分：第一部分： 项目阶段工作回顾项目阶段工作回顾第二部分：第二部分： 集团以往成功因素集团以往成功因素第三部分：发现经营管理中的问题第三部分：发现经营管理中的问题第四部分：第四部分： 经营管理初步改进建议经营管理初步改进建议第五部分：第五部分：慧浡的实施建议慧浡的实施建议1 1、雅诺信集团管理诊断地图、雅诺信集团管理诊断地图高层管理者高层管理者战略管理战略管理 总体运营诊断总体运营诊断 培训需求培训需求诊断诊断 企业文化企业文化诊断诊断外部环境外部环境内部环境内部环境问题梳理提出问题梳理提出咨询公司直觉判断咨询公司直觉判断基层非正式沟通基层非正式沟通数据分析，理性研数据分析，理性研讨讨三个维度三个维度资料研读资料研读历史沿革资料历史沿革资料战略与经营计战略与经营计划划财务报告财务报告规章制度规章制度企业内刊企业内刊全面访谈全面访谈各级管理人员各级管理人员部分骨干员工部分骨干员工根据上述诊断，进一根据上述诊断，进一步剖析原因并分析核步剖析原因并分析核心关键问题心关键问题问题解剖分析问题解剖分析真正深刻揭示企业的真正深刻揭示企业的核心本质问题，并提核心本质问题，并提出解决思路出解决思路问题解决思路问题解决思路逻辑结构逻辑结构2 2、项目第一阶段工作计划执行情况、项目第一阶段工作计划执行情况 12/05-12/1512/05-12/15项目项目沟通沟通形成慧浡工作组形成慧浡工作组项目工作计划项目工作计划项目组内部研讨项目组内部研讨撰写撰写管理诊断报告管理诊断报告提交提交管理诊断报管理诊断报告告雅诺信反雅诺信反馈意见馈意见12/28-01/0412/28-01/04内部员工访谈内部员工访谈内部资料收集研读内部资料收集研读外部访谈调研外部访谈调研01/04-01/0801/04-01/08员工访谈记录员工访谈记录项目工作计划项目工作计划资料清单资料清单管理诊断报告管理诊断报告初稿初稿管理诊断报告管理诊断报告定稿定稿12/16-12/2812/16-12/28采取了多种调研方式，深入了解雅诺信集团的管理现状采取了多种调研方式，深入了解雅诺信集团的管理现状重重 点点 工工 作作资料收集资料收集从内部重点收集公司的从内部重点收集公司的相关信息相关信息等等内部访谈内部访谈外部调查外部调查对雅诺信集团的各级管理人员和骨干员工分别进行访谈，对雅诺信集团的各级管理人员和骨干员工分别进行访谈，了解公司目前存在的问题了解公司目前存在的问题对公司所在行业、特定市场进行分析研究，了解行业发展对公司所在行业、特定市场进行分析研究，了解行业发展趋势、主要区域市场及渠道状况趋势、主要区域市场及渠道状况3 3、调研方式、调研方式 项目组共访谈各级管理人员和骨干员工项目组共访谈各级管理人员和骨干员工2121名，获得了大量的一手信息名，获得了大量的一手信息级别级别人数人数总监总监1 1经理经理9 9主管主管6 6其他其他5 5合计合计21213 3、员工调查、员工调查目目 录录第一部分：第一部分： 项目阶段工作回顾项目阶段工作回顾第二部分：第二部分： 集团以往成功因素集团以往成功因素第三部分：发现经营管理中的问题第三部分：发现经营管理中的问题第四部分：第四部分： 经营管理初步改进建议经营管理初步改进建议第五部分：慧浡的实施建议第五部分：慧浡的实施建议1、为什么寻找成功因素？、为什么寻找成功因素？企业最初的发展往往是以某产业或产品的发展为依托的。新产业和新产品的兴起会造就一大批成功的企业，反之，随着某些产品的衰亡，原先的朝阳产业可能会进入它的暮年期，同时会使得大批企业走向下坡路，直至出局。真正成功的企业需要塑造这样一种能力：使其在内外部环境发生变化时，能够及时地做出适应性的调整，使之比对手更有效地适应环境。而这种能力的获得离不开对以往成功经验的总结和在此基础上的“扬弃”。 从1999年开始起步，到今天已近10年。在这个过程中有许多的成功经验需要总结。但是，我们又必须看到，没有离开具体环境抽象的成功因素。我们把它们提炼出来的目的是通过分析，进行“扬弃”，即：抛弃那些过去抛弃那些过去“引以为荣引以为荣”的，但已不适应当前形势要求的因素，而将那些至今仍然具有生命力的东西传承下去，为进一步的，但已不适应当前形势要求的因素，而将那些至今仍然具有生命力的东西传承下去，为进一步的发展注入动力。的发展注入动力。某阶段的内外部环境新阶段的内外部环境能力实践成功经验提升后的能力抛弃不适应的内容实践继承、发扬新的成功环境变迁 2、过去成功因素呈现（、过去成功因素呈现（1）精神文化篇：精神文化篇：拼搏自强的创业精神。开创扎实、认真、细腻的管理作风。生意中的厚道、宽容。创新篇：创新篇：与时俱进，每变求新，每次变化开创新的局面。华丽转身，由加工厂成功转型为珠宝交易平台运营。管理创新举措品牌形象策划、经营理念不断创新。资源能力篇：资源能力篇：社会资源丰厚，人脉关系优秀。地域优势，并有自己的物业，形成同类企业不可超越的优势。模式篇：模式篇：引领珠宝交易平台新模式，获得政府支持，形成核心无形资产。充分发挥人治的优势，同时用制度去克服它的劣势，创造了新的运营模式。魄力篇：魄力篇：为追求竞争优势，放胆投入，气魄逼人。 2、过去成功因素呈现（、过去成功因素呈现（2）人才学习篇：人才学习篇：倡导学习文化。有渴望人才、任用人才意识。其他：其他：企业家积极参政，赢得巨大荣誉。激发员工创业热情，企业的远景激动人心。做精做专，没做大 之前决不分心。狠抓企业核心命脉，抓住质量成本不放松。内部高度共识，各个关键部门齐心协力。 2、过去成功因素呈现（、过去成功因素呈现（3）3、新形势下需要寻求的转变（、新形势下需要寻求的转变（1）内外部环境发生的变化使成功因素发生变化内外部环境发生的变化使成功因素发生变化创业初期的环境创业初期的环境市场的引导者；客户对经营环境要求不高；企业规模较小；主要面对区域市场环境发生的变化环境发生的变化市场变为买方市场，竞争日趋激烈；消费者对交易中心的服务要求更加全面；企业规模逐步扩大；企业面对的市场正由区域市场变为全国性市场环境变化总的趋势是：消费者需求的个性化和竞争的激化使外部环境更加复杂，而随着企业的发展，业务更加繁多，机构日益庞大。这些变化使得原来曾导致成功的因素不得不进行调整。今后几年内今后几年内 需要寻求的跨越需要寻求的跨越家族式管理 现代化管理 跨越一跨越一目前，几乎所有的竞争性领域都变为了买方市场，客户的服务要求日益全面，这些竞争带到了一个新的高度。在这种情况下，主要只靠创业成员间的“近亲繁殖”的管理已很难适应当代市场竞争的需要。市场经济竞争对管理者及其企业成员的素质要求越来越高，引入职业经理人将更能够应对竞争的需要； 应从家族式的封闭管理中走出来，实现制度创新，建立现代企业制度，推进管理的现代化。 3、新形势下需要寻求的转变（、新形势下需要寻求的转变（2）跨越二跨越二由个人经验性决策 民主科学性决策 作为企业家的个人经验当然是十分重要的。但从企业发展历程来看，创业者几次重大决策对企业发展起到了至关重要的作用，但在当代知识更新的周期缩短，新事物、新情况、新矛盾层出不穷，个人的经验显然不能应付这种复杂的变化。随着员工素质的提高以及独立意识和自主意识的不断增强，他们已不满足于被动地听命于某个人而希望参与决策。所以新形势下， 的决策模式应当从个人经验性决策转到民主科学性决策上来。 3、新形势下需要寻求的转变（、新形势下需要寻求的转变（3）今后几年内今后几年内 需要寻求的跨越需要寻求的跨越跨越三跨越三重视短期利益重视企业长期发展战略研究 相当一部分民营企业家在经历过初创期和快速发展期以后，面对和过去完全不同的竞争环境，陷入了缺乏战略的迷茫期，这一类的民营企业家多关注产品经营和内部管理层面，也比较相信自己过去的成功经验。但是没有突破经营和市场营销的局部思维，对企业的关键竞争环节、相对竞争优势、产品组合、经营模式、发展方向、人力资源等重大的问题缺乏足够的认识。缺乏正确战略规划，在面对越来越激烈的市场竞争面前，将永远难以超越竞争，只能疲于应付的企业家们应当对外部的竞争环境有比较敏感的体察，能够从战略的高度考虑企业的发展大计，从而带领企业进入到另外一个境界和另外一个发展阶段。 3、新形势下需要寻求的转变（、新形势下需要寻求的转变（4）今后几年内今后几年内 需要寻求的跨越需要寻求的跨越跨越四跨越四向政府要资源依靠不断创新的经营管理模式 在创业初期，市场还是卖方市场，只要能够组织到资源，伸手向政府要资源，依靠土地等资源就可以获得不错的收益。在这种情况下，企业获得的优势是短暂的，并具有很多不确定因素。买方市场条件下，企业的优势来源于不断创新的经营管理模式，并形成先入优势才可能在日趋激烈的经常环境下求得生存与发展。3、新形势下需要寻求的转变（、新形势下需要寻求的转变（5）今后几年内今后几年内 需要寻求的跨越需要寻求的跨越 4、雅诺信应当传承什么？、雅诺信应当传承什么？积极进取的精神；积极进取的精神；积极寻求突破的勇气；积极寻求突破的勇气；务实、稳健的作风；务实、稳健的作风；亲和、真诚的处世态度；亲和、真诚的处世态度；积累迅速学习、模仿的能力；积累迅速学习、模仿的能力；构建一支互补、互信的团队；构建一支互补、互信的团队；继续重视政府等关系的维护。继续重视政府等关系的维护。目目 录录第一部分：第一部分： 项目阶段工作回顾项目阶段工作回顾第二部分：第二部分： 集团以往成功因素集团以往成功因素第三部分：发现经营管理中的问题第三部分：发现经营管理中的问题第四部分：第四部分： 经营管理初步改进建议经营管理初步改进建议第五部分：第五部分： 慧浡的慧浡的实施建议实施建议191 1、新时期雅诺信集团在经营管理方面面临诸多挑战、新时期雅诺信集团在经营管理方面面临诸多挑战集团公司整集团公司整体发展要求体发展要求经营模式壁经营模式壁垒被打破，垒被打破，服务日趋同服务日趋同质化质化新进入者不断新进入者不断增加，行业竞增加，行业竞争日趋激烈争日趋激烈服务顾客服务服务顾客服务意识行为日趋意识行为日趋理性，服务要理性，服务要求越来越高求越来越高竞争对手实竞争对手实力不断增强力不断增强经济持续增长经济持续增长带来的市场机带来的市场机遇遇雅诺信雅诺信集团集团192 2、目前雅诺信集团在的管理中存在几个突出的现象、目前雅诺信集团在的管理中存在几个突出的现象人力资源匮乏人浮于事，各项决策贯彻不到位士气低落，员工积极性不高组织体系运行不畅，效率低下管理中的管理中的突出现象突出现象？人力资源匮乏人浮于事，各项决策贯彻不到位组织体系运行不畅，效率低下士气低落、员工积极性不高现现 象象原原 因因人力资源管理问题战略决策与执行问题企业文化问题组织体系的设计、运行问题3、这些现象的主要原因、这些现象的主要原因受到管理体制和思想观念的限制，公司的运营整体差强人意，表现出效率受到管理体制和思想观念的限制，公司的运营整体差强人意，表现出效率低、效益低及竞争力低的典型特征低、效益低及竞争力低的典型特征22家族企业家族企业创业期的元老创业期的元老新员工的融入新员工的融入观念陈旧观念陈旧积极性不高积极性不高沉浸在功劳薄上沉浸在功劳薄上战略不清晰战略不清晰实施性差实施性差职能不明确职能不明确流程不合理流程不合理机构设置不合理机构设置不合理职业化程度不高职业化程度不高计划性差计划性差服务意识不强服务意识不强制度执行不力制度执行不力运营成本高运营成本高反应速度慢反应速度慢各自为政各自为政效率低、效益低、竞争力低效率低、效益低、竞争力低体体制制人人事事战战略略组组织织运运营营表表现现224、人力资源问题诊断、人力资源问题诊断24经营管理层员工多为市场出身，整体职业素养不高，呈现人才结构严重失衡现象经营管理层员工多为市场出身，整体职业素养不高，呈现人才结构严重失衡现象拔高用人，岗位要求与人员拔高用人，岗位要求与人员能力结构不适应能力结构不适应能力存在欠缺，不能胜任某能力存在欠缺，不能胜任某个工作岗位个工作岗位拔拔苗苗助助长长1.经营型人才多从经营型人才多从市场岗位提拔市场岗位提拔，经营管，经营管理、知识体系不够完善理、知识体系不够完善2.职能管理人员，基本从职能管理人员，基本从原有的老员工选原有的老员工选聘聘，存在很大局限性，多数岗位都是拔，存在很大局限性，多数岗位都是拔高用人高用人3.严重缺乏复合型经营管理人才严重缺乏复合型经营管理人才4、人力资源问题诊断、人力资源问题诊断(1)现有的人才梯队与人才储备的缺乏不利于公司未来的发展现有的人才梯队与人才储备的缺乏不利于公司未来的发展所需人才紧缺，市场供给较少竞争压力：激烈的环境竞争实质是人才竞争企业未来发展需求：拓宽经营业务要求进行人才储备缺乏人才储备缺乏人才梯队人才过度使用，缺乏知识更新及技能提高 例如：同行业提出人才增长率与同行业人才占有率的概念，近年来高级人才增长率达100%/年, 深圳华为公司采取人才垄断策略，大量吸纳人才现代化公司应当更加注重人才开发与储备不进行人才储备是只顾眼前利益而不考虑将来的短期行为竞争对手采取人才储备战略，进行人才争夺4、人力资源问题诊断、人力资源问题诊断(2)雅诺信集团人力资源的最大问题是缺乏具有专业素养的职业帅才、将才和专才雅诺信集团人力资源的最大问题是缺乏具有专业素养的职业帅才、将才和专才 随着集团的迅速发展和规模的扩大需要大量的人才支持，员工的发展远滞后于集团的发展，不能满足集团需要，突出表现为缺乏独立承担业务的帅才、独立承担业务的帅才、独当一面的将才和业务精独当一面的将才和业务精湛的专才团队湛的专才团队雅诺信缺乏日常经营管理中真正意义上的职业经理人总裁亲自挂帅总裁亲自挂帅能够独当一面，领导某一业务健康快速发展的领军人物在超越还很匮乏业务领军人物缺乏业务领军人物缺乏能够独立承担项目的策划实施的精通专业知识技能的专业人才相当缺乏专业技术人员严重不足专业技术人员严重不足4、人力资源问题诊断、人力资源问题诊断(3)人才缺乏的四大原因人才缺乏的四大原因引不进人才留不住人才用不好人才培养不出人才集团对稀缺性人才吸引力不强，急需的具有独立项目操作能力的专业管理和策划实施人员难以招到招聘进来的中层人员流失严重，部分有能力的骨干也存有离职的想法。超过半数员工认为目前岗位自己的才能未能完全发挥，而中层管理人员这一比例更高现有员工能顶事的少，有些中高层员工存在一定的能力不足4、人力资源问题诊断、人力资源问题诊断(3)产生这些问题在于公司人力资源管理职能薄弱和组织环境不良产生这些问题在于公司人力资源管理职能薄弱和组织环境不良职务说明书不规范人力资源规划缺乏招聘乏术任用机制弊端大薪酬制度不合理考核缺陷多培训滞后组织环境不良激励手段匮乏人员需求不清晰，招聘难以做计划招不到集团急需的人员部分员工对薪酬结构、模式不满意超过60%员工认为目前公司的考核不能正确反映业绩很多员工认为迫切需要专业知识培训，或者培训效果不明显。大部分员工认为岗位设计不清晰效率低、责任推、积极性不高负激励措施远多于正激励引不进、留不住、用不好、培养不出人才4、人力资源问题诊断、人力资源问题诊断(4)5、组织体系问题诊断、组织体系问题诊断组织运行不符合一些基本规则，导致管理混乱组织运行不符合一些基本规则，导致管理混乱组织运行基本规则组织运行基本规则逐级指挥原则命令统一原则责权对等原则集团组织运行中的问题集团组织运行中的问题越级指挥、越级报告现象多，降低了管理部门与管理人员的权威，破坏了组织体系的正常运转 越级指挥、多头指挥导致下属无所适从，出现管理混乱权力过分集中，管理人员有职无权，无力指挥，出现问题无法承担责任，最终导致责任不清、奖惩不公的现象5、组织体系问题诊断、组织体系问题诊断(1)管理制度问题突出管理制度问题突出制度制订随意性大政出多门制度内容缺乏弹性制度执行过于僵化制度修订不及时管理制度缺乏统一管理5、组织体系问题诊断、组织体系问题诊断(2)管理规则程序繁杂，无效环节过多管理规则程序繁杂，无效环节过多基层管理人员事无巨细层层报告审批中层管理人员常务总裁总裁上级领导兼任下级职务，审批职能由其上一级领导担任5、组织体系问题诊断、组织体系问题诊断(3)纵向沟通缺乏，横向协调不畅，沟通周期时间长、沟通成本大纵向沟通缺乏，横向协调不畅，沟通周期时间长、沟通成本大上下级之间沟通不够高层与中低之间表现更甚部门之间缺乏合作精神本位主义比较严重推诿扯皮现象较多5、组织体系问题诊断、组织体系问题诊断(4)问卷调查显示，组织运行问题突出，效率低下问卷调查显示，组织运行问题突出，效率低下制度执行僵化岗位职责不清多头领导办事手续繁琐工作效率低越级指挥报告岗位权责不对等部门间推诿扯皮5、组织体系问题诊断、组织体系问题诊断(5)组织运作问题因果分析组织运作问题因果分析集权管理控制管理方法与企业发展不匹配组织运行问题企业发展壮大职能增加整体考虑不够职能设置问题依赖过去经验缺乏有效方法人才缺乏人员素质低职能作用弱管理效率低企企业业运运营营不不理理想想5、组织体系问题诊断、组织体系问题诊断(6)6、战略决策问题诊断、战略决策问题诊断战略规划缺乏科学的流程和广泛的参与，由少数领导者决策战略规划缺乏科学的流程和广泛的参与，由少数领导者决策 战略规划通常应当通过以下流程： （示例）分析行业吸引力列举可能的战略选择评估自身竞争实力评估选择战略方案预测财务回报 战略规划通常应当由多个部门共同参与： （示例）战略规划的制定是一个跨部门、跨职能的合作成果。通常应当由集团领导、战略与企业规划部、计划财务部等部门共同完成。通通常常的的情情况况：现现状状：战略规划仅由公司领导层参与；公司领导层凭主观认识提出；战略规划过程基本没有市场和竞争对手资料，仅依靠头脑中积累的数据，凭经验作出。6、战略决策问题诊断、战略决策问题诊断(1)从问卷的反馈来看，员工对公司目前的发展战略是有一定了解的。但我们的访谈也表明：员工并没从问卷的反馈来看，员工对公司目前的发展战略是有一定了解的。但我们的访谈也表明：员工并没有参与战略的规划过程，对领导的战略思考也没有进行系统的解释和周密的规划，也缺乏参与热情有参与战略的规划过程，对领导的战略思考也没有进行系统的解释和周密的规划，也缺乏参与热情及思考问题能力。及思考问题能力。在战略实施方面存在的问题在战略实施方面存在的问题 战略 是将战略构想转化成战略行动的过程。再好的战略规划，如果没有有效的实施，都终将落空。 执行力文化执行力文化有效监控有效监控人才保障系统人才保障系统组织结构组织结构工作计划系统工作计划系统战略认同战略认同战略实施的主要配套系统战略实施的主要配套系统在战略形成后，应当从以上各个方面进行适应性的调整，以满足战略实施的需要。配套系统配套系统现现 状状战略认同没有进行有效的战略宣导，战略的认知度较低工作计划系统目前的年度经营计划仅限于销售计划，且并非按照战略进行分解。导致宏观上的战略思考无法实际指导微观上的经营活动，导致战略与战术两张皮，战略停留于纸面 组织结构没有考虑针对战略的调整人才保障系统不能满足实施战略的需要，也缺乏适应战略发展需要所应进行的规划有效监控不存在为保障战略实施而设置的监控 在战略实施配套系统方面的现状在战略实施配套系统方面的现状6、战略决策问题诊断、战略决策问题诊断(2) 缺乏战略评估与调整机制缺乏战略评估与调整机制战略需要在外部环境和企业实力间寻求平衡，随着外部环境的变化和企业自身实力的变化，应当对战略进行评估，看是否需要调整。战略评估对战略假设的前馈性反思对战略绩效的评价和控制事前性的评估事后性的评估 集团的现状是：集团的现状是：没有建立对战略进行定期评估的机制；没有开展对战略环境的扫描；由于没有战略绩效目标，也没有开展绩效评估，因此也就不存在对战略的“事后性的评估”。6、战略决策问题诊断、战略决策问题诊断(3)7、企业文化问题诊断、企业文化问题诊断受内外部环境的影响，受内外部环境的影响， 集团在创业阶段形成的文化在未加管理的情况下发生了很大的集团在创业阶段形成的文化在未加管理的情况下发生了很大的演进，在演进过程中积极与消极文化并存：演进，在演进过程中积极与消极文化并存：p艰苦创业：艰苦创业仍是雅诺信文化的主体，尤其是在新项目实施时，得到较好的传承p本位主义：集团既得利益者更多的从自身考虑问题，各部门更多的是做好自己的工作，员工亦然p信任危机：因沟通不畅导致信息缺失，因体系不健全导致工作能力无法发挥等导致信任（品行和能力）危机p圈子文化：家族人员、老员工、新进员工在某种程度上促成了次群体的存在，形成圈子文化p妥协文化：因无法实现而降低目标等p越级文化：领导者越级指挥，员工越级汇报p忠诚文化：领导者更多的强调员工原始的忠诚听话、不离职、做好本职工作p表现文化：随着企业规模增大，领导者无法触及企业的方方面面，为表现文化提供的优质土壤p人性恶文化：对人不信任，惩罚大于奖励集团企业文化现状剖析集团企业文化现状剖析7、企业文化问题诊断、企业文化问题诊断(1)核心问题：核心问题：整体文化氛围和思想意识演绎出的“老大文化”，阻碍了创新理念之树在企业里扎根文化需求文化需求客户导向客户导向企业行为企业行为市场主导市场主导主动改革主动改革流程文化流程文化效益意识效益意识变革创新变革创新危机意识危机意识整体利益整体利益收入合理差距收入合理差距理想状况理想状况文化缺位文化缺位政府主导政府主导机关作风机关作风官商做法官商做法被动变革被动变革职能文化职能文化“老大老大”心态心态粗放管理粗放管理管理惯性管理惯性局部利益局部利益平均主义平均主义目前状况目前状况7、企业文化问题诊断、企业文化问题诊断(2)目前的企业文化不利于人才引进和培养目前的企业文化不利于人才引进和培养 集集集集团团团团人人人人才才才才特特特特征征征征继承性人才多，创新性人才少单功能个人才多，复合型人才少初级人才多，高级人才少低学历人才多，高学历人才少只是陈旧的人多，掌握新知识的人少新人融合不进来，老人不愿意融合竞争对手大量吸取先进的高学历人才、先进的理念，注重复合型人才的培养，通过文化进行融合，由此导致 与竞争对手在竞争中人力资源处于劣势7、企业文化问题诊断、企业文化问题诊断(3)目前的企业文化导致用人制度存在一定的缺陷目前的企业文化导致用人制度存在一定的缺陷 集集团团用用人人制制度度在用人上带有一定的论资排辈问题受内外环境影响，关系和地域影响用人受人力资源现状印象，存在因人设岗问题新老难以融合，存在一定的排外情绪不恰当文化传承方式，片面要求员工融合人才引不进（待遇和方法）、留不住（文化和发展）、用不好（机制和条件）7、企业文化问题诊断、企业文化问题诊断(4)目前的企业文化缺乏创新精神目前的企业文化缺乏创新精神创新意识和能动精神创新意识和能动精神一致性和服从性一致性和服从性q高层管理人员注重员工对企业管理的一致性和服从性，不倡导创新也不鼓励员工承担风险q基层管理者失去了寻求企业发展机遇或创造新设想的激情和动力，他们不关心企业发生哪些问题和如何解决问题，而是仅追求做完必须要做的事情q现代企业面临新的竞争环境不间断的变革和高度不确定性，企业一旦陷入死气沉沉的管理状态，在日益激烈的竞争市场中自然会逐步衰亡7、企业文化问题诊断、企业文化问题诊断(5)目前目前 集团企业文化导致中层管理人员缺乏推动变革的能力集团企业文化导致中层管理人员缺乏推动变革的能力 集团中层管理人员特征拼搏、奋斗、不服输的精神在逐渐削弱部分中层管理人员能力出现欠缺部分中层管理者缺乏工作主动性、创造性总部职能过于庞杂、部门多、互相扯皮本位主义部分管理者结为利益共同体，阻碍变革中层管理者缺乏推动变革的能力7、企业文化问题诊断、企业文化问题诊断(6)目目 录录第一部分：第一部分： 项目阶段工作回顾项目阶段工作回顾第二部分：第二部分： 集团以往成功因素集团以往成功因素第三部分：发现经营管理中的问题第三部分：发现经营管理中的问题第四部分：第四部分： 经营管理初步改进建议经营管理初步改进建议第五部分：慧浡的实施建议第五部分：慧浡的实施建议人力资源人力资源组织体系组织体系战略决策战略决策人才培育重点是加强具有专业知识复合型经营人才的培养。强化人才梯队计划，各部门均建议人才备份计划，并成为晋升必要条件。形成完善的职务说明书，依据职务说明书完成相应工作。高端人才引进重点是具有较高职业素养的职业经理人，采用经营责任制，并赋予相应的职责和权利。制度建设的统一性。所有文件的修订应有法可依，并有独立部门统一规划。逐步完善流程管理，并对相应部门进行必要授权。确定制度面前人人平等，坚决杜绝企业管理者破坏自己制定的规章制度。建立起良好的沟通机制，特别是横向间的沟通。建立起科学的法人治理结构。建立科学的决策机制，让相应员工参与公司的决策。战略决策实施应建立相应的反馈机制、调整机制和评估机制。剥离非主营业务，并形成独立的运作公司，形成集团核心的竞争产品和服务。非主营业务可由现在元老级负责。建立“企业养老创业基金”，对于创业功臣进行必要处置。企业文化企业文化管理层心态、思想调整。良好的执行力。创新思维、服务思维。树立典型。目目 录录第一部分：第一部分： 项目阶段工作回顾项目阶段工作回顾第二部分：第二部分： 集团以往成功因素集团以往成功因素第三部分：发现经营管理中的问题第三部分：发现经营管理中的问题第四部分：第四部分： 经营管理初步改进建议经营管理初步改进建议第五部分：第五部分： 慧浡的实施建议慧浡的实施建议雅诺信集团组织问题十分突出，如不进行大的改革与调整将会直接影响战略目标的雅诺信集团组织问题十分突出，如不进行大的改革与调整将会直接影响战略目标的实现实现战战略略目目标标快速提升企业整体实力，最终形成自己的优势领域，实现跨越式发展精干高效的组织机构有效的管理控制模式合理的人员配置？1、雅诺信管理层次建议（、雅诺信管理层次建议（1）整体来看，超越面临的这些管理问题并不是孤立存在的，是系统性的问题，彼此之间整体来看，超越面临的这些管理问题并不是孤立存在的，是系统性的问题，彼此之间存在着必然的因果关系存在着必然的因果关系公司的发展战略决策问题（企业发展的核心）人力资源问题（企业发展的重心）企业文化问题组织运行问题领导者的观念、人员素质、制度 / 流程 / 方法的失当1、雅诺信管理层次建议（、雅诺信管理层次建议（2）雅诺信集团管理问题的重要性雅诺信集团管理问题的重要性紧迫性分析紧迫性分析重要性重要性急缓高低人力资源问题组织运行问题企业文化问题观念的转变战略决策问题紧紧迫迫性性必须立即解决尽快解决逐渐解决1、雅诺信管理层次建议（、雅诺信管理层次建议（3）系统性问题的解决需要全面的解决方案系统性问题的解决需要全面的解决方案人力资源管理的改进薪酬、考核、招聘、培训等制度建设战略决策的管理规范的战略决策建立；流程的改进组织体系的建设组织设计和责权细化、母子公司控制制度企业文化的建设企业纲领修订宣贯、制度实施革命性的变革优秀的职业人员缓慢而持久的良性变化建章建制的正规化1、雅诺信管理层次建议（、雅诺信管理层次建议（4）u 建议 雅诺信中高层管理力干部训练营雅诺信中高层管理力干部训练营u 执行方式 讲授讲授+ +案例分享案例分享+ +互动交流互动交流+ +现场模拟训练现场模拟训练+ +个人演讲训练个人演讲训练+ +团队实操团队实操PKPKu 目标 通过本项目实施，将雅诺信企业文化全面覆盖企业各个层次，同时提高中高层管理核心团队的个人素养和团队管理水平，加强个人与团队间、团队与团队间的协作，使雅诺信各级员工在企业文化的抚育下逐渐成长，从而形成统一的雅诺信企业文化。2、雅诺信中高层管理力干部训练营（、雅诺信中高层管理力干部训练营（1）u纲要纲要 第一部分：干部管理力训练管理力的五要素中高层干部在管理力中常犯的十种错误沟通艺术决定管理艺术管理力干部的目标管理 第二部分：打造教导型职业经理人心灵管理思想管理行动管理 第三部分：中层干部管理力潜能训练2、雅诺信中高层管理力干部训练营（、雅诺信中高层管理力干部训练营（2）强强携手强强携手共创双赢共创双赢www.huiberg.com