物料管理物料管理Materiel Management工业工程工业工程工业工程工业工程 IE内容提要内容提要n生产过程生产过程n生产及销售预测方法生产及销售预测方法n综合计划及其总进度计划综合计划及其总进度计划p物料需求计划/JITn车间作业计划车间作业计划经营规划经营规划销售与运作规划销售与运作规划主生产计划主生产计划物料需求计划物料需求计划车间作业控制车间作业控制宏宏观观计计划划微微观观计计划划软软件件工工作作范范围围第一章第一章 采购过程管理采购过程管理n采购管理的重要性采购管理的重要性n外购物品的理由外购物品的理由n采购作业流程分析采购作业流程分析n分散采购与集中采购分散采购与集中采购n采购策略分析采购策略分析n可变成本采购策略可变成本采购策略n固定成本采购策略固定成本采购策略n相互采购策略相互采购策略n其他采购策略其他采购策略内容提要内容提要采购的重要性采购的重要性n采购物料的成本占生产成本的比例很大采购物料的成本占生产成本的比例很大n影响产品的销售、利润、品质、市场竞争力影响产品的销售、利润、品质、市场竞争力n提高采购资金的周转率可以，提高企业提高采购资金的周转率可以，提高企业资金的利用率资金的利用率n采购部门可以通过市场变化，提供新旧采购部门可以通过市场变化，提供新旧物料替换的建议物料替换的建议n减低成本、提高性能n将市场信息及时反馈给公司决策层将市场信息及时反馈给公司决策层仓库社区仓库社区-最大的仓库管理人员交流平台最大的仓库管理人员交流平台 www.52cksq.com采购的业务流程采购的业务流程审批？其它采购单？常规采购补充？质量？定单/质量/价格质量/交货期/价格控制点计划阶段计划阶段执行阶段执行阶段财务及评价财务及评价MRP建议计划建议计划手工追加计划手工追加计划始认证供应商认证供应商供应商文档供应商文档请购单请购单预算预算/权限审查权限审查采购单生成采购单生成合并处理合并处理打印采购合同打印采购合同跟踪采购单跟踪采购单接受采购单接受采购单检验检验/免检免检退货处理退货处理付款处理付款处理供应商业绩评价供应商业绩评价终外购外购/外协的理由外协的理由n成本因素成本因素n需求的稳定性与需求的季节需求的稳定性与需求的季节n质量因素质量因素n生产提前期生产提前期n获得空闲的生产能力获得空闲的生产能力n专利权与专门的技术专利权与专门的技术n简化企业内部的管理与业务简化企业内部的管理与业务集中与分散采购集中与分散采购n集中采购：由一个部门专门负责集中采购：由一个部门专门负责n取得数量折扣取得数量折扣n供应商更大关注、更好的服务和质量供应商更大关注、更好的服务和质量n技术专家、注意力集中、效率高技术专家、注意力集中、效率高n分散采购：各部门自行满足采购需求分散采购：各部门自行满足采购需求n速度快速度快n运输费用底运输费用底n采购策略分析采购策略分析n可变成本计价策略可变成本计价策略n对于任何一家公司当出现需求波动时对于任何一家公司当出现需求波动时n采购方在订购在制品时，可分析供应商采购方在订购在制品时，可分析供应商n是否需要添置新设备、新厂房？n其固定成本是否已经在以前考虑过？n这次采购是否能只考虑可变成本？仓库社区仓库社区-最大的仓库管理人员交流平台最大的仓库管理人员交流平台 www.52cksq.com采购策略分析采购策略分析n可变成本计价策略可变成本计价策略案例分析案例分析 甲公司和乙公司都是有一定规模的制造厂商，均向A公司长期订购了一批零部件。 丙公司向B公司长期订购了一批零部件。 B公司因内部人事变动，近来生产极不稳定，但丙公司与B公司长期合作，所以完全终止订购合同难以启齿。目前决定将新增产所需采购的零部件转向新增产所需采购的零部件转向A公司公司！ A公司非常愿意与丙公司合作，有关质量、交货期以及技术方面的问题已经谈妥，目前只剩价格.采购策略分析采购策略分析n可变成本计价策略可变成本计价策略案例分析案例分析丙公司采购代表丙公司采购代表A公司营业科科长公司营业科科长我想请教您一个些问题：贵公司为我们提供这么多零部件，需新建厂房吗？目前没有这种必要！采购策略分析采购策略分析n可变成本计价策略可变成本计价策略案例分析案例分析丙公司采购代表丙公司采购代表A公司营业科科长公司营业科科长是否需要另外添加设备？ 不需要，我们前年刚投资购置了一批设备。目前这些设备的利用率只有60%，加上您们的订货也不过80%左右.采购策略分析采购策略分析n可变成本计价策略可变成本计价策略案例分析案例分析丙公司采购代表丙公司采购代表A公司营业科科长公司营业科科长由于这次订货您们增加的只是现场操作人员了？ 可以这么说。我们公司的员工待遇不错，稳定性很好，招聘新人比较容易，培训的费用也不算高，请您放心！采购策略分析采购策略分析n可变成本计价策略可变成本计价策略案例分析案例分析丙公司采购代表丙公司采购代表他们很有诚意可以要求以可变成本加应得利润作为成交价格采购策略分析采购策略分析n可变成本计价策略可变成本计价策略案例分析案例分析A公司亏损了吗？公司亏损了吗？ 没有工作的员工，会有工作机会，还可挣回他们的工资；同时也增加了公司的利润.A公司营业科科长公司营业科科长采购策略分析采购策略分析n可变成本计价策略可变成本计价策略n双方互利的短期行为双方互利的短期行为n下列情况可采用该策略：下列情况可采用该策略：n市场萧条市场萧条(不景气不景气)时，新增加的订货时，新增加的订货n供应商表现出较强的订货请求欲望供应商表现出较强的订货请求欲望n大量订购，而且其生命周期很短的物品大量订购，而且其生命周期很短的物品采购策略分析采购策略分析n固定成本计价策略固定成本计价策略n分析供应商近来一定时期内销售总额与其成本之间的关系分析供应商近来一定时期内销售总额与其成本之间的关系n固定成本：不随销售额增减而增减n设备、厂房折旧、税、保险费、间接部门分摊n可变成本：随销售额增减而变动n水电费、材料费、薪资、工具费n计算损益平衡点，确定供应商当前的资源利用率n因利用率提高：因利用率提高：n销售额将如何变化？n能消耗多余的存货吗？n能够降低成本吗？n利润是多少？采购员的能耐！采购策略分析采购策略分析n固定成本计价策略固定成本计价策略利用率费用100%80%60%固定成本可变成本损益点销售额采购策略分析采购策略分析n固定成本计价策略固定成本计价策略实例分析实例分析l甲公司每月向乙公司订购9,800件物品，单价320元，甲公司希望能通过这次增加订货量的机会，通过固定成本计价策略，降低所有订购产品的价格。甲公司按照如下步骤进行分析调查：l第一步：调查分析供应商的产品成本结构1.月销售额：3,000,000元2.直接从业人数：70人3.每人每月工作：8*25=200小时4.设备利用率：70%5.每人每月实际有效工作：8*25*0.7=140小时6.零件100%外购7.单价中：材料费30元，加工费260元，利润30元8.加工费：260元/小时，1小时/个9.费率：设备折旧 80元/小时、设备可变费率 40元/小时，劳务费率90元/小时，管理费率50元/小时采购策略分析采购策略分析n固定成本计价策略固定成本计价策略实例分析实例分析l甲公司每月向乙公司订购9,800件物品，单价320元，甲公司希望能通过这次增加订货量的机会，通过固定成本计价策略，降低所有订购产品的价格。甲公司按照如下步骤进行分析调查：l第二步：调查分析固定成本与可变成本1.固定成本=1,274,000元/月u设备固定费用 9,800*80=784,000元/月u管理费 50*9,800=490,000元/月2.可变成本=1,568,000元/月u劳务费 90*9,800=882,000元/月u设备可变费用=40*9,800=392,000元/月u材料费=30*9,800(个)=294,000元/月3.总费用=2,842,000元/月采购策略分析采购策略分析n第三步：作图第三步：作图利用率费用100%90%70%固定成本1,274,000元可变成本损益点2,528,000元销售额3,136,000元2,842,000元294,000元采购策略分析采购策略分析n固定成本计价策略固定成本计价策略实例分析实例分析l甲公司每月向乙公司订购9,800件物品，单价320元，甲公司希望能通过这次增加订货量的机会，通过固定成本计价策略，降低所有订购产品的价格。甲公司按照如下步骤进行分析调查：l第四步：计算损益平衡点及损益情况1.当销售额为9,800*320=3,136,00元时，平衡点：u1,274,000/(1-1,568,000/3,136,000)=2,548,000元2.损益平衡点状况u固定成本=1,274,000元(总费用的50%)u可变成本=1,274,000元(总费用的50%)u利润=03.当前损益情况：u当前销售总额=3,000,000元u损益额(利润)=3,000,000*(1-160/320)-1,274,000=226,000元采购策略分析采购策略分析n固定成本计价策略固定成本计价策略实例分析实例分析l甲公司每月向乙公司订购9,800件物品，单价320元，甲公司希望能通过这次增加订货量的机会，通过固定成本计价策略，降低所有订购产品的价格。甲公司按照如下步骤进行分析调查：l第五步：利用率提高后，订购量如何？价格能降低多少？1.利用率提高至90%后：u每人每月实际劳动时间200*0.9=180小时u每月实际有效作业时间180*70(人)=12,600小时u该月可订货量：12,600个(1个/小时)u固定成本=1,274,000元/月(不变)u可变成本=2,016,000元/月u总成本=3,290,000元/月采购策略分析采购策略分析n固定成本计价策略固定成本计价策略实例分析实例分析l甲公司每月向乙公司订购9,800件物品，单价320元，甲公司希望能通过这次增加订货量的机会，通过固定成本计价策略，降低所有订购产品的价格。甲公司按照如下步骤进行分析调查：l第五步：利用率提高后，订购量如何？价格能降低多少？1.利用率提高至90%后：总成本=3,290,000元/月2.价格构成分析u加工费率=102.2元/小时u变动费率40/小时u固定费率80*(70/90)=62.2/小时u劳务费=90元/小时(不变)u一般管理费=50*(70/90)=38.8元/小时u单价=291元u材料费=30元；利润=30元u加工费=102.2+90+38.8=231元采购策略分析采购策略分析n固定成本计价策略固定成本计价策略实例分析实例分析l甲公司每月向乙公司订购9,800件物品，单价320元，甲公司希望能通过这次增加订货量的机会，通过固定成本计价策略，降低所有订购产品的价格。甲公司按照如下步骤进行分析调查：l第五步：利用率提高后，订购量如何？价格能降低多少？1.利用率提高至90%后：总成本=3,290,000元/月2.价格构成分析：单价=291元3.分析价格能降低多少？u利用率改变时，采购总额差异分析u利用率70%：320*9,800=3,136,000元u利用率90%：291*12,600=3,666,600元u差异=530,600元(可变成本+利润)u利用率改变后，成本降低=365,400元u利用率70%：320*12,600=4,032,000元u利用率90%：291*12,600=3,666,600元采购策略分析采购策略分析n固定成本计价策略固定成本计价策略实例分析实例分析l甲公司每月向乙公司订购9,800件物品，单价320元，甲公司希望能通过这次增加订货量的机会，通过固定成本计价策略，降低所有订购产品的价格。甲公司按照如下步骤进行分析调查：l第六步：交涉与洽谈1.若单价仍为320元，造成双重固定费，买方吃暗亏2.单价=291元在这种情况下合乎情理的计算3.虽然利润率下降，但利润额增加，钱赚多了，哈哈采购策略分析采购策略分析n相互性采购策略相互性采购策略n如：钢铁厂与汽车制造厂、纸浆厂与化工厂如：钢铁厂与汽车制造厂、纸浆厂与化工厂.n相互性采购的优点：相互性采购的优点：n对销售量的预测比较准确n采购与销售可获得良好的经济平衡n减少运输成本n减轻负担的利息n减少销售与广告的费用n相互性采购的缺点相互性采购的缺点n限制了对供应商的自由选择n价格常常偏高n有可能失去新产品转换的时机n可能导致品质、服务、效率越来越差、价格却越来越高的循环采购策略分析采购策略分析n互相采购策略互相采购策略实例分析实例分析l甲公司每月欲向乙公司订购20,000斤原材料，单价61元/斤(原来的采购单价为60元/斤)，甲公司每月欲向乙公司出售1,500,000元的产品，由此可减少呆帐的比率为3%，甲公司按照如下步骤进行损益分析：l第一步：采购价格本身的损益分析每月亏损额：(61-60)*20,000=20,000元/月l第二步：分析呆帐损益额(减少)每月获益额：1,500,000*0.3%=4,500元/月l第三步：分析广告费减少情况(广告费的比率0.25%)每月获益额：1,500,000*0.25%=3,750元/月采购策略分析采购策略分析n互相采购策略互相采购策略实例分析实例分析l甲公司每月欲向乙公司订购20,000斤原材料，单价61元/斤(原来的采购单价为60元/斤)，甲公司每月欲向乙公司出售1,500,000元的产品，由此可减少呆帐的比率为3%，甲公司按照如下步骤进行损益分析：l第四步：计算利息采购货款付出到销售并回收货款期间，利息以每月2钱5厘计算0.00025*1,220,000*120=36,600元(因互相采购所承担的利息=0)l第五步：计算总损益额总损益额=4,500+3,750+36,600-20,000=24,850元/月(每月多得利润)10日30日20日30日60日原料验收原料入库开始制造付采购款产品完成买卖完成收入货款120120日采购策略分析采购策略分析n优化采购物品的流程优化采购物品的流程n由于中间商的介入，会使商品的价格增高由于中间商的介入，会使商品的价格增高n对不必要的中间商应予以除去对不必要的中间商应予以除去n节省中间商的利润、销售费用、运输费用等.n直接向生产企业购买，有时：n采购品种增多、管理复杂、各种费用增加n优化采购流程优化采购流程n规格品及标准件由专业公司大量销售价格便宜n具有地区性的特殊零件，应该利用代理商去购买n特殊定制的产品应向制造商直接订购n金额少，批量小的采购，可直接现有的流通渠道采购，若长期使用可直接向生产企业购买采购策略分析采购策略分析n充分了解供应商的意图充分了解供应商的意图n需求不足，导致资源利用率低，希望得到提高需求不足，导致资源利用率低，希望得到提高n希望将目前的库存积压品处理掉，以求资金希望将目前的库存积压品处理掉，以求资金n供应商有充足的资金，期望开拓市场供应商有充足的资金，期望开拓市场n供应商希望获得买方的技术资产，或通过配合买供应商希望获得买方的技术资产，或通过配合买方的技术，来革新自己的技术方的技术，来革新自己的技术n通过与买方交易得到银行或外部的信用通过与买方交易得到银行或外部的信用n只想多赚利润。利润率虽低，只要利润多只想多赚利润。利润率虽低，只要利润多n供应商的促销策略供应商的促销策略采购策略分析采购策略分析n利用供应商对产品的价格计算方法利用供应商对产品的价格计算方法n近似计算法近似计算法n无论形状如何，均以重量计算价格n详细计算法详细计算法n很少有企业能够完全通过详细计算得到产品的价格n总是有部分是通过估算得到的n在供应商不景气的情况下采购在供应商不景气的情况下采购n当需求小于供给当需求小于供给n需求大于供给限制价格上涨到最小程度需求大于供给限制价格上涨到最小程度小结小结n资源调查、供应商认证资源调查、供应商认证n建立供应商主文件建立供应商主文件n询价询价n记录报价记录，选择供应商记录报价记录，选择供应商n生成请购单生成请购单n审核采购项目、确认采购员购买权限、批量合并审核采购项目、确认采购员购买权限、批量合并n发放采购订单发放采购订单 n采购过程控制采购过程控制n 查询供方进度查询供方进度n验收入库验收入库n验收报告验收报告n结清结清付款结算付款结算评价供应商业绩评价供应商业绩第二章第二章 库存管理库存管理n库存的性质和必要性库存的性质和必要性n有效库存的必要条件有效库存的必要条件n经济订货批量模型经济订货批量模型n订货点与安全库存订货点与安全库存n固定间隔订货模型固定间隔订货模型内容提要内容提要库存的性质与重要性库存的性质与重要性n典型制造企业的持有库存类型典型制造企业的持有库存类型n原材料、购入零部件原材料、购入零部件n在制品在制品n产成品产成品n工具、模具、刀具、油漆等工具、模具、刀具、油漆等n在途商品在途商品n闲置设备等闲置设备等库存的性质与重要性库存的性质与重要性n库存的作用库存的作用n n满足预期客户需求满足预期客户需求满足预期客户需求满足预期客户需求：需要事先储备的物料需要事先储备的物料n通过需求预测实现n n平滑生产需求平滑生产需求平滑生产需求平滑生产需求：实际需求与计划偏离，实际需求与计划偏离，.保险储备保险储备n在物料主文件中由用户设定安全库存n按物料的ABC分类区别对待n按生产类型区别对待：MTS放在成品层，ATO放在通用件，MTO/ETO针对原材料、毛坯n对提前期的不确定性大的物料，可采用安全提前期n当实际库存低于安全库存时，系统会自动生成定单建议用户不足.n n分离运作过程分离运作过程分离运作过程分离运作过程：不因设备临时故障而混乱，保持生产的连续性不因设备临时故障而混乱，保持生产的连续性n n批量库存批量库存批量库存批量库存：批量生产或采购批量生产或采购n n在途库存在途库存在途库存在途库存：工序间在制品、运输途中工序间在制品、运输途中.n n囤积库存囤积库存囤积库存囤积库存：常用物料涨价储备常用物料涨价储备.，防止脱销，防止脱销n归入“不可动用量”，不参与需求计算有效库存管理的基本条件有效库存管理的基本条件n库存控制的目标：库存控制的目标：n根据产品的计划要求来控制库存根据产品的计划要求来控制库存n n保证生产和销售需求保证生产和销售需求保证生产和销售需求保证生产和销售需求n n控制库存占用资金控制库存占用资金控制库存占用资金控制库存占用资金n n加速库存资金周转加速库存资金周转加速库存资金周转加速库存资金周转n基本条件基本条件n一个有效的库存计算系统一个有效的库存计算系统：确定持有和订货库存n可靠的需求预测：可靠的需求预测：包括的预测失误的说明n对生产对生产/采购提前期及其变化幅度的了解采购提前期及其变化幅度的了解n对库存持有成本、订货成本与缺货成本的合理评价对库存持有成本、订货成本与缺货成本的合理评价n库存物料明细的分类系统库存物料明细的分类系统有效库存管理的基本条件有效库存管理的基本条件n库存成本：库存成本：n持有成本：占有库存现金持有成本：占有库存现金.n利息、保险、税、折旧、退化、变质、损坏、偷窃、损耗、与存储成本(供热、供电、租金、保安)n所占资金可能投资于别处的机会成本n订货成本：订货到收到库存的成本订货成本：订货到收到库存的成本n订货批量、运送、检验、临时存储.n缺货成本：当需求大于库存供应量时缺货成本：当需求大于库存供应量时n停工待料的损失n紧急定货的额外开支n客户索赔n丧失市场的经济损失.有效库存管理的基本条件有效库存管理的基本条件n物料物料ABC分类法分类法：n把管理重点放在把管理重点放在20%的物料上的物料上品种数品种数库存价值库存价值10-20%15-30%60-80%10-20%15-30%60-80%A AB BC C有效库存管理的基本条件有效库存管理的基本条件n物料物料ABC分类分类n把管理重点放在把管理重点放在20%的物料上的物料上n对不同类型的物料采用不同的盘点策略对不同类型的物料采用不同的盘点策略nA类物料：每月盘点一次，允许盘点误差 0.2%nB类物料：每季盘点一次，允许盘点误差 1%nC类物料：半年盘点一次，允许盘点误差 5%经济订货批量模型经济订货批量模型EOQn订多少货？订多少货？n订货成本与持有成本之间平衡订货成本与持有成本之间平衡n年总成本最小，估计出最优订货批量年总成本最小，估计出最优订货批量n三个订货批量模型三个订货批量模型n基本经济批量模型n非即期交货的经济批量模型n数量折扣模型经济订货批量模型经济订货批量模型EOQn订多少货？订多少货？n订货成本与持有成本之间平衡订货成本与持有成本之间平衡平均订货水平一年时间Q平均订货水平一年时间Q多次订货平均库存低(持有成本低)，订货成本高偶尔订货平均库存高(持有成本高)，订货成本低经济订货批量模型经济订货批量模型EOQn基本经济批量模型基本经济批量模型n年总成本年总成本年总成本年总成本n最优订货批量最优订货批量最优订货批量最优订货批量n订货循环时间长度订货循环时间长度订货循环时间长度订货循环时间长度= =D：年需求单位数；S：订货成本； H：单位持有成本； Q：单位订货批量经济订货批量模型经济订货批量模型EOQn基本经济批量模型基本经济批量模型年成本订货量经济订货批量模型经济订货批量模型EOQn非即期交货的经济订货批量模型非即期交货的经济订货批量模型n当公司既是生产者又是用户时，当送货延期最大存货时间生产与使用生产与使用生产与使用只使用只使用只使用运作规模供货速度循环时间作业时间经济订货批量模型经济订货批量模型EOQn非即期交货的经济订货批量模型非即期交货的经济订货批量模型生产或交货速度生产或交货速度生产或交货速度生产或交货速度P P，使用速度，使用速度，使用速度，使用速度u u循环时间作业时间最大库存水平：最大库存水平：最大库存水平：最大库存水平：平均库存水平：平均库存水平：平均库存水平：平均库存水平：最佳订货批量：最佳订货批量：最佳订货批量：最佳订货批量：年度最小总成本：年度最小总成本：年度最小总成本：年度最小总成本：经济订货批量模型经济订货批量模型EOQn批量折扣批量折扣订货数量订货数量元元/每箱每箱1 442045 691770以上14P：单价年成本订货量经济订货批量经济订货批量模型经济订货批量模型EOQn批量折扣批量折扣持有成本为常数持有成本为常数年成本订货量订货点与安全库存订货点与安全库存n何时订货？何时订货？n在库存持有量能够满足等待订货期间的需求时下订单在库存持有量能够满足等待订货期间的需求时下订单n订货点（再订货时的库存量订货点（再订货时的库存量ROP）n需求率n生产/采购提前期n需求与提前期的可变化量n可接受的缺货风险程度n若需求和提前期为常数时：若需求和提前期为常数时：LT：生产/采购提前期； d：需求率订货点与安全库存订货点与安全库存n安全库存安全库存n能够减少提前期内的缺货风险能够减少提前期内的缺货风险订货点安全库存LT发放订单验收入库提前期内最大可能需求提前期内期望需求订货点与安全库存订货点与安全库存n服务水平服务水平n提前期内需求不超过供给的可能性提前期内需求不超过供给的可能性安全库存期望需求无缺货的概率缺货风险0：生产/采购提前期需求的标准差Z：标准差数固定间隔订货模型固定间隔订货模型FOIn为什么要使用固定间隔模型为什么要使用固定间隔模型n有时必须在固定的时间间隔下订单有时必须在固定的时间间隔下订单订货点安全库存LT发放订单验收入库订货数量发放订单发放订单固定数量订货法固定数量订货法固定数量订货法固定数量订货法订货数量订货数量订货间隔订货间隔固定间隔订货模型固定间隔订货模型FOIn为什么要使用固定间隔模型为什么要使用固定间隔模型n有时必须在固定的时间间隔下订单有时必须在固定的时间间隔下订单安全库存LT发放订单验收入库订货数量发放订单发放订单固定间隔订货法固定间隔订货法固定间隔订货法固定间隔订货法IOIO验收入库验收入库订货数量订货数量保护间隔保护间隔保护间隔保护间隔固定间隔订货模型固定间隔订货模型FOIn固定数量模型只需要防止提前期缺货固定数量模型只需要防止提前期缺货n固定间隔模型固定间隔模型n必须防止提前期与下一个订货周期的缺货必须防止提前期与下一个订货周期的缺货n固定间隔模型比固定数量模型需要更大的安全库存固定间隔模型比固定数量模型需要更大的安全库存n优点：通过定期观测，可严格控制优点：通过定期观测，可严格控制A类物料；不需要类物料；不需要连续监测库存变化；固定间隔可以进行更有效的批量连续监测库存变化；固定间隔可以进行更有效的批量（同供应商的不同产品也可并单）合并（同供应商的不同产品也可并单）合并n缺点：持有成本大缺点：持有成本大小结小结n建立完整的库存信息建立完整的库存信息v与与计计划划安安排排有有关关的的参参数数：如如提提前前期期、安安全全库库存存量量、批批量量规规则则、允允许报废系数等许报废系数等v与库存控制有关的参数：如与库存控制有关的参数：如ABC分类码、盘点周期、发放方式等分类码、盘点周期、发放方式等v与与采采购购有有关关的的信信息息：如如订订货货费费用用、单单位位成成本本、供供应应商商、年年订订货货数数量等量等n严格控制库存状态更新，保证库存准确性严格控制库存状态更新，保证库存准确性n建立健全库存管理的各项规章制度建立健全库存管理的各项规章制度n建立适合于企业的库存控制机制建立适合于企业的库存控制机制v确定合适的安全库存量确定合适的安全库存量v确定订货批量遵循的规则确定订货批量遵循的规则v确定生产和采购的提前期确定生产和采购的提前期v根据物料类别，确定盘点周期根据物料类别，确定盘点周期v确定物料发放的方式确定物料发放的方式第三章第三章 物料需求计划物料需求计划n独立需求与相关需求独立需求与相关需求nMRP概述概述nMRP的输入的输入nMRP方法方法内容提要内容提要n独立需求：产成品独立需求：产成品n相关需求：用于生产产成品的组件和部件相关需求：用于生产产成品的组件和部件n独立需求在一定时期内比较稳定；相关需求独立需求在一定时期内比较稳定；相关需求趋于偶发性或成块性趋于偶发性或成块性n独立需求必须经常持有独立需求必须经常持有n相关需求只要在生产过程中要使用的时候存相关需求只要在生产过程中要使用的时候存在在独立需求与相关需求独立需求与相关需求n定货点法的局限性定货点法的局限性物料需求计划概述物料需求计划概述ttt时间数量安全库存量消耗安全库存消耗安全库存定货点不变定货点升高t库存积压库存积压库存积压库存积压n定货点法的局限性定货点法的局限性物料需求计划概述物料需求计划概述没有按照各种物料真正需用时间来确定定货日期库存积压库存积压配套困难配套困难仓库社区仓库社区-最大的仓库管理人员交流平台最大的仓库管理人员交流平台 www.52cksq.com物料需求计划概述物料需求计划概述定货点法定货点法MRP闭环闭环MRPMRP IIMRPII/JITERPERPIIMRPII计算机技术计算机技术第一代计算机第一代计算机（电子管）（电子管）第二代计算机第二代计算机（晶体管）（晶体管）第三代计算机第三代计算机（集成电路）（集成电路）第四代计算机第四代计算机（大规模集成电路）（大规模集成电路）第五代计算机第五代计算机（超大规模集成电路）（超大规模集成电路）网络通讯技术网络通讯技术? 相关技术相关技术CPM（关键路线法）关键路线法）PERT（计划评审技术）计划评审技术）GT（成组技术）成组技术）看板管理看板管理TQCJITCAD/CAPP/CAM/NCFMSDSSAS/RSCIMSOPT（优化生产技术）优化生产技术）精益生产精益生产约束理论约束理论先进制造技术先进制造技术敏捷制造敏捷制造虚拟制造虚拟制造动态联盟动态联盟CRM/SCM网络化制造网络化制造数码工厂数码工厂1955年年1960年年1970年年1975年年1985年年1980年年1990年年1995年年2000年年年份年份物料需求计划概述物料需求计划概述MRP原理的特点原理的特点原原 理理基于时间坐标产品结构基于时间坐标产品结构基于制造业通用公式的需求计划基于制造业通用公式的需求计划反映生产管理的客观规律反映生产管理的客观规律特点特点需求优先级计划需求优先级计划分时段计划分时段计划可快速修订的计划可快速修订的计划消耗消耗消耗消耗依据依据依据依据相关相关相关相关需求需求需求需求库存库存库存库存供给供给供给供给优先优先优先优先级级级级定货点定货点定货点定货点法法法法均衡均衡历史资历史资料料不考不考虑虑有余有余定时定时不考不考虑虑MRPMRP不均不均衡衡考虑考虑减少减少需要需要时时考虑考虑执行层执行层执行层执行层计划层计划层计划层计划层闭环闭环MRP主生产计划主生产计划( MPS )工作中心可行？可行？粗能力计划粗能力计划( RCCP )资源清单库存记录物料需求计划物料需求计划( MRP )能力需求计划能力需求计划( CRP )可行？可行？执行物料计划执行物料计划( 加工、采购 )执行能力计划执行能力计划( 投入/产出 )关键工作中心 （瓶颈工序）库存记录产品配置物料清单工艺路线潜在客户预测合同自上而下的可行计划自下而上的执行反馈实时应变实时应变一个一个一个一个MRPMRP软件最软件最软件最软件最起码的模块配置起码的模块配置起码的模块配置起码的模块配置逻辑流程逻辑流程闭环闭环MRP不能告诉企业不能告诉企业：执行结果为企业带来什执行结果为企业带来什么么效益效益效益效益？执行结果是否符合企业执行结果是否符合企业总体目标总体目标总体目标总体目标？MRPII可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业逻辑流程图逻辑流程图成本会计经营规划业绩评价决决决决策策策策层层层层 计计计计划划划划层层层层 执执执执行行行行控控控控制制制制层层层层宏宏宏宏观观观观微微微微观观观观物料系统领导市场计划生产车间成本销售技术供应财务 MRPIIMRPII实现实现实现实现 企业整体效益 资金流与物流的 信息集成(核心）可行？ 产品规划资源需求计划销售规划销售与运作计划供应商信息库存信息物料清单工作中心工艺路线合同预测潜在客户客户信息成本中心会计科目基础数据基础数据资源清单应收帐总帐应付帐财务系统财务系统MRP物料需求计划的输入物料需求计划的输入n主生产计划主生产计划(总进度计划总进度计划)物料需求计划的输入物料需求计划的输入n主生产计划主生产计划(总进度计划总进度计划)MRP输入输入-BOM销产供13000套 1.0E10000件 1.0X11000件 1.0A11100件 1.0C11110m2 1.0O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件 4.0R12100m3 0.212000件 4.0B11210P m3 0.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉 胶 油漆方木2产产产产 品品品品 结结结结 构构构构 树树树树MRP输入输入-BOMn虚拟件虚拟件n作为一种过渡件作为一种过渡件n为了处理设计图纸与制造工艺间的差异n无需加工，提前期为零，没有库存XPABXABMRP输入输入-BOMn虚拟件虚拟件n代表一种规格和数量完全相同的材料代表一种规格和数量完全相同的材料n简化库存发料n无需加工，提前期为零，可以有库存XABCDEYABCGSPABCXDEPYGSPMRP输入输入-BOMn模块化的模块化的BOM表表电子挂钟（100）机芯通用件(100)钟盘(100)基本组件钟框（100）塑料（20）红（10）白（10）金属（60）凸（30）平（30）木雕（20）鹰（10）屋（10）电池可选件(50)盘面（100）黑色（50）字型1（20）字型2（30）金色（50）字型1（20）字型2（30）秒针（100）黑（50）红（50）分针（100）花纹1（50）花纹2（50）时针（100）花纹1（50）花纹2（50）MRP输入输入-物料主文件物料主文件n物料主文件中的信息物料主文件中的信息n说明物料的各种参数属性及有关信息说明物料的各种参数属性及有关信息n反映物料同各种管理功能之间的联系反映物料同各种管理功能之间的联系n同设计管理有关的信息n同物料管理有关的信息n同计划管理有关的信息n同销售管理有关的信息n同成本管理有关的信息n同质量管理有关的信息n物料主文件的维护物料主文件的维护n在物料管理或库存管理模块中维护MRP方法方法n解决的问题解决的问题n n在规定的时间、规定的地在规定的时间、规定的地点、按规定的数量得到真点、按规定的数量得到真正需用的物料正需用的物料n处理逻辑处理逻辑MRP方法方法逐级展开逐级展开XA (1)C (2)O (2)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量批量=1时 段计划投入量计划产出量12345678910 1112现有量=0时 段计划投入量计划产出量12345678910 1112现有量=0现有量=0时时 段段计划投入量计划产出量12345678910 1112计划接收量现有量=50时时 段段计划投入量计划产出量12345678910 1112计划接收量 毛 需 求净 需 求预计库存量1010101010101010 510101010101010 51010101020202020102020202010102020202030 30 51010103040504040303010 10 0 04040MPSMRP加工计划采购计划40MRP方法方法n物料可用量的计算物料可用量的计算某个时段物料的某个时段物料的可用量可用量=该时段的该时段的现有现有库存量库存量生产用生产用分配量分配量 ( 车间定单将使用的原材料或半成品车间定单将使用的原材料或半成品 ，尚未出库，尚未出库) 销售用销售用分配量分配量 ( 提货单将使用的成品或备件，尚未出库提货单将使用的成品或备件，尚未出库) +计划接收计划接收量量 (执行中的定单，预期到货，即将入库执行中的定单，预期到货，即将入库) 不可动用不可动用量量 ( 不参与净需求计算的库存量不参与净需求计算的库存量 ) 安全库存量安全库存量（最小库存量（最小库存量 ) 必要时可动用，但系统会建议补充必要时可动用，但系统会建议补充MRP方法方法-能力需求计划能力需求计划n计划对象：计划对象：BOM展开的全部相关件、展开的全部相关件、全部工作中心、全部工作中心、 全部工艺路线全部工艺路线n不但考虑计划定单、确认定单，而且考虑正在执行和未完成的定单不但考虑计划定单、确认定单，而且考虑正在执行和未完成的定单n工作中心日历工作中心日历n确定超负荷时段：开始和结束时间确定超负荷时段：开始和结束时间物料需求计划：物料需求计划： 对象：物料物料物料物料物料1物料2物料3 能力需求计划能力需求计划：对象：工作中心工作中心工作中心工作中心工艺路线1工作中心1工序10工作中心2工序20工作中心4工序30工艺路线2工序10工序20工艺路线3工序10工序40工作中心3工序30工序20能力需求计划能力需求计划逻辑流程图逻辑流程图加工任务加工任务计划/确认/下达定单工艺路线工艺路线能力需求计划能力需求计划工作中心工作中心能力能力需用需用能力能力可用可用能力能力需用需用负荷负荷工作中心平均能力小时时段(日期）1. 多少负荷？多少负荷？2. 需用能力？需用能力？3. 可用能力？可用能力？4. 平衡负荷平衡负荷/能力。能力。平衡负荷计划定单未结定单计划的重排与修订计划的重排与修订n设置正确的时区与时界设置正确的时区与时界n引起计划更改的因素引起计划更改的因素 n工程设计更工程设计更 、客户订单变化客户订单变化 n物料拖期物料拖期 、能力变化能力变化 n零散计划的干扰零散计划的干扰 n计划更新计划更新n全重排法：全重排法：n主生产计划完全重新制订，重新展开物料清单，重新编制物料需求计划n优点：计划全部理顺，避免差错 n缺点：计划影响面大，计算时间长 n净改变法净改变法n系统只对定单中有变动的部分进行局部修改，运行时，只展开受变动影响的部分物料 n优点：修改量小，运行速度快 n缺点：大量频繁地局部修改会产生全局性的差错。计划的重排与修订计划的重排与修订n计划模拟是计划模拟是必不可少的必不可少的功能功能 运行中的数据调整修改模拟用的原始数据方案 1修订后的数据方案 2方案 3 决 策 复 制 拷 贝n意义意义nMRPII的核心的核心nMRP是是MPS需求的进一步展开，也是实现需求的进一步展开，也是实现 MPS 的保证的保证和支持和支持 n作用作用n根据主生产计划、物料清单和物料可用量，计算出企业根据主生产计划、物料清单和物料可用量，计算出企业要生产的全部加工件和采购件的需求量要生产的全部加工件和采购件的需求量 n根据主生产计划、物料清单和物料可用量，计算出企业根据主生产计划、物料清单和物料可用量，计算出企业要生产的全部加工件和采购件的需求量要生产的全部加工件和采购件的需求量 n转换成能力需求，进行能力验证转换成能力需求，进行能力验证 n提出建议性的加工和采购定单提出建议性的加工和采购定单小结小结MRP案例案例分析分析第四章第四章 准时生产系统准时生产系统nJIT的理念的理念nJIT的目标的目标nJIT系统的基本部分系统的基本部分n产品设计要素产品设计要素n生产过程设计生产过程设计n人员组织要素人员组织要素n制造计划与控制制造计划与控制内容提要内容提要JIT的理念的理念n生产运作系统生产运作系统n使得在制品与产成品库存量很低使得在制品与产成品库存量很低n包含生产全过程包含生产全过程n存货水平最低、浪费最少、空间占用最小、事务处理流程最短最少nMRP依赖计算机，复杂细致nJIT依靠视/听信号，简单n最适用于最适用于MTO的的生产模式的的生产模式JIT的目标的目标nJIT理念中的浪费理念中的浪费n观看设备运行观看设备运行(Watching a machine run)n等待零部件等待零部件(Waiting for parts)n点数部件点数部件(Counting parts)n超量生产超量生产(Overproduction)n长距离搬运物品长距离搬运物品(Moving parts over long distances)n库存库存(Storing inventory)n查找工具查找工具(Looking for tools)n机器故障机器故障(Machine breakdown)n返工返工(Rework)JIT的目标的目标n目标目标理想理想n零残次零残次(zero defects)n最短调整准备时间最短调整准备时间(zero set-up time)n零库存零库存(zero inventory)n最低搬运量最低搬运量(zero handling)n最低的故障率最低的故障率(zero breakdowns)n最短生产提前期最短生产提前期(zero lead time)n最小生产批量最小生产批量(lot size of one)JIT的目标的目标n目标目标实际实际n消除中断消除中断n使系统具备柔性使系统具备柔性n减少换产时间和生产提前期减少换产时间和生产提前期n存货量最小存货量最小n消除浪费消除浪费JIT的基本部分的基本部分n产品设计产品设计n标准化零部件标准化零部件n成本底、管理过程程序化、标准化加工n模块化设计模块化设计n标准化的延续。减少部件种类数n产品设计质量产品设计质量JIT的基本部分的基本部分n过程设计过程设计n小批量小批量n较少占用空间和资金投入n使工序衔接更加紧密n减小提前期n使得更容易发现质量问题n使工序之间更加互相依赖n减小搬运成本n提高柔性和质量n使用标准容器进行控制，容易检查、点数和搬运n传送小批量可以增加物料顺利流动，缩短排队等待时间JIT的基本部分的基本部分n过程设计过程设计n减少换产时间减少换产时间1. 区分内部调整准备和外部调整准备活动2. 将内部调整准备转为外部调整准备3. 使调整准备的各种活动或操作尽量流畅4. 以并行的形式去完成调整准备的各项工作或者尽量排除这些活动5. 对员工进行培训6. 对设备和工艺进行改造JIT的基本部分的基本部分n过程设计过程设计n减少换产时间的技术减少换产时间的技术l将整个调整作业录下来进行分析，检查不必要的作业，如果有工程师、管理人员和一线员工一起参与，将会很成功。l预先调整所要求的设定l使用快速扣件l使用插件l预防偏误的措施l尽量减少使用工具l使动作容易JIT的基本部分的基本部分n过程设计过程设计n生产柔性生产柔性n多面手的工人（Multifunctional workers）n通用设备（General purpose machines）n研究作业人员和改进作业（Study operators & improve operations）仓库社区仓库社区-最大的仓库管理人员交流平台最大的仓库管理人员交流平台 www.52cksq.comJIT的基本部分的基本部分n过程设计过程设计n质量改进质量改进n连续不断地改进n需要全体员工的参与nJIT基本思想是鼓励员工自觉做到：n发现质量问题n当需要时停止生产n提出改进的意见n分析问题n履行不同的职责JIT的基本部分的基本部分n过程设计过程设计n在制品存货量最小在制品存货量最小n上下工序生产率不等n上下工序生产不衔接n实现同步化生产，流动在制品可等于零n上下工序的空间距离n上下工序间的运输方式n工件的体积与重量JIT的基本部分的基本部分n人员组织要素人员组织要素n员工如资产员工如资产n对员工进行交叉培训对员工进行交叉培训n鼓励员工提出改进意见鼓励员工提出改进意见n作业成本会计作业成本会计n领导能力领导能力/项目管理项目管理JIT的制造计划与控制的制造计划与控制n平稳式生产平稳式生产nJIT的目标是取得从公司的供应商到顾客的整个过程的的目标是取得从公司的供应商到顾客的整个过程的物料的平稳流动，这一过程的物料流动除了维持生产物料的平稳流动，这一过程的物料流动除了维持生产过程的最低需要外不应有延误（积压）和中断。过程的最低需要外不应有延误（积压）和中断。时间时间周周需需求求生生产产率率JIT的制造计划与控制的制造计划与控制n平稳式生产平稳式生产产品型号产品型号月需求量月需求量 产量（台产量（台/天）天）冰箱冰箱A40016冰箱冰箱B30012冰箱冰箱C2008冰箱冰箱D100425个工作日，个工作日，7小时小时/天天1000台台/25天天=40台台/天天40台台/7小时小时=5.71台台/小时小时60分钟分钟/5.71台台=10.5分钟分钟/台台JIT的制造计划与控制的制造计划与控制n平稳式生产平稳式生产A(400)-B(300)-C(200)-D(100)A(16台台/天天)-B(12台台/天天)-C(8台台/天天) -D(4台台/天天)AAAA-BBB-CC-DA-B-C-A-B-C-A-B-A-D混合模式生产混合模式生产（Mixed-Model Sequencing）JIT的制造计划与控制的制造计划与控制n混合模式生产的优点混合模式生产的优点n改进对顾客服务和对市场较快的反应改进对顾客服务和对市场较快的反应n使工人更容易熟练，利于提高生产效率使工人更容易熟练，利于提高生产效率n降低库存降低库存n技术：使用电子指标显示板及时提供信技术：使用电子指标显示板及时提供信息息JIT的制造计划与控制的制造计划与控制n拉式生产拉式生产(Pull System)nJIT是由顾客订单开始，根据订单上是由顾客订单开始，根据订单上的需求按产品结构自上而下展开。的需求按产品结构自上而下展开。由最后一道加工工序开始，反工艺由最后一道加工工序开始，反工艺顺序逐级地顺序逐级地“牵引牵引”前面的工序按前面的工序按需进行生产。需进行生产。JIT的制造计划与控制的制造计划与控制n看板生产控制系统看板生产控制系统(Kanban Production Control)n看板（看板（Kanban）在日文中是卡片的意思，是在日文中是卡片的意思，是用来控制生产系统中的物料流动和授命生产用来控制生产系统中的物料流动和授命生产n看板卡片显示要求生产的标准数量看板卡片显示要求生产的标准数量n起源于双箱库存系统起源于双箱库存系统n看板系统是一个牵引式生产系统看板系统是一个牵引式生产系统n生产看板授权生产生产看板授权生产n移动看板授权货物的移动移动看板授权货物的移动JIT的制造计划与控制的制造计划与控制n看板生产控制系统看板生产控制系统n看板实例看板实例设备车间设备车间M-2组装车间组装车间A-4零件编号零件编号.: 7412零件名称零件名称: 齿轮齿轮从从 :到到:容器容量容器容量 25容器类型容器类型 AJIT的制造计划与控制的制造计划与控制n看板生产控制系统看板生产控制系统n看板的作用看板的作用n是生产活动的取送货和生产指令的信号n是联系厂内外有关单位之间和各工序之间的动脉n能经济合理地控制生产活动，防止浪费n是实现可视管理的一种工具n是实现准时生产的重要工具JIT的制造计划与控制的制造计划与控制n供应商网络供应商网络(Supplier networks)n供应商策略的趋势供应商策略的趋势1. 靠近用户落位2. 使用小型, 侧面装卸的卡车并采用混合装运3. 考虑在靠近用户的地方建立小型仓库或与其它 供应商使用共同的仓库4. 使用标准容器并根据准确的供货计划交货5. 成为通过认证的供应商并且接受定期支付的 方式，而不一定是一次一付小结小结JIT与与MRP比较比较n考虑问题的出发点不同考虑问题的出发点不同nMRP以承认现状为出发点，以承认现状为出发点，JIT以改变现状为出发点以改变现状为出发点n计划与控制的方法不同计划与控制的方法不同nMRP是推进式系统，是推进式系统，JIT是牵引式系统是牵引式系统n侧重点不同侧重点不同nMRP侧重于计划，侧重于计划，JIT侧重于执行侧重于执行nMRP以计算机为工具，要求有可靠数据的支持，以计算机为工具，要求有可靠数据的支持，是西方文化的产物。是西方文化的产物。nJIT可以由人工系统完成，不一定需要计算机系可以由人工系统完成，不一定需要计算机系统，要有相应的企业文化和组织结构，甚至包统，要有相应的企业文化和组织结构，甚至包括供应商和顾客，是东方文化的产物。括供应商和顾客，是东方文化的产物。 SFCSFC