Operations ManagementOperations Management1 郭郭 强强西南交通大学西南交通大学经济管理学院经济管理学院13881951570qguonec.swjtu.edu.cn生产与运作管理生产与运作管理Operations ManagementOperations Management2生产与运作管理生产与运作管理运营管理运营管理（Production Management and Operations Production Management and Operations ManagementManagement） (POM (POM、OM)OM)早期：生产管理学早期：生产管理学一、研究范围：制造业一、研究范围：制造业服务业；服务业；二、制造业、服务业在生产过程有许多不同，二、制造业、服务业在生产过程有许多不同，同时使用生产、运作两个概念，强调两者的同时使用生产、运作两个概念，强调两者的区别。区别。Operations ManagementOperations Management3ReferenceReference（美）杰伊（美）杰伊海泽等，生产与运作管理教程海泽等，生产与运作管理教程4Edition，华夏出版社，华夏出版社（美）（美）RichardB.Chase，生产与运作管理生产与运作管理8Edition,机械工业出版社机械工业出版社（中）刘丽文，生产运作管理（中）刘丽文，生产运作管理清华大学出版社清华大学出版社（中）武振业，周国华等，生产与运作管理，西南交通大学出版社（中）武振业，周国华等，生产与运作管理，西南交通大学出版社（美）（美）RogerG.Schroeder，运营管理新概念与案例运营管理新概念与案例1Edition清华大学出版社清华大学出版社Operations ManagementOperations Management4第一章第一章 生产运作管理概论生产运作管理概论Operations ManagementChapter 1Operations ManagementOperations Management5对提供公司主要产品和服务的系统进行设计、运行和对提供公司主要产品和服务的系统进行设计、运行和改进。改进。生产是组织将资源转化为产品和服务的活动生产是组织将资源转化为产品和服务的活动我们不能设想我们不能设想生产机器将会自动地做它的工作生产机器将会自动地做它的工作。必须。必须有人来设计生产系统以及对它进行管理。有人来设计生产系统以及对它进行管理。 埃埃.斯斯.伯法伯法运作管理的核心是对生产系统进行管理。运作管理的核心是对生产系统进行管理。生产与运作管理（生产与运作管理（OMOM）的定义的定义Operations ManagementOperations Management6生产与运作系统是一个生产与运作系统是一个I/O系统系统输入输入转换过程转换过程输出输出生产要素生产要素生产与运作过程生产与运作过程产品产品生产对象生产对象有形物（实物）有形物（实物）劳动力劳动力无形物（服务、信无形物（服务、信息）息）生产手段生产手段生产信息生产信息实现价值增值实现价值增值汽车厂装配汽车、麦当劳做汉堡包汽车厂装配汽车、麦当劳做汉堡包医院、航空公司、咨询公司医院、航空公司、咨询公司Operations ManagementOperations Management7生产转换生产转换物理过程：制造物理过程：制造位置变化过程：运输位置变化过程：运输交易过程：零售交易过程：零售存储过程：库存存储过程：库存生理过程：健康保养生理过程：健康保养信息过程：电信信息过程：电信典型系统的输入典型系统的输入转换转换输出关系输出关系系系统统主要输入资源主要输入资源转转换换输输出出汽汽车车制制造厂造厂钢钢材材、零零部部件件、设备、工具设备、工具制制造造、装装配配汽汽车车汽汽车车学校学校学学生生、教教师师、教教材、教室材、教室传传授授知知识识、技技能能受受过过教教育育的的人人才才医院医院病病人人、医医护护人人员员药品、医疗设备药品、医疗设备治疗、护理治疗、护理健康的人健康的人商场商场顾顾客客、售售货货员员、商品、库房商品、库房吸吸引引顾顾客客、推推销产品销产品满意的顾客满意的顾客餐厅餐厅顾顾客客、服服务务员员、食品、厨师食品、厨师提供精美食物提供精美食物满意的顾客满意的顾客Operations ManagementOperations Management9 生产运作管理作为企业管理系统的基本组成部分，包含许多具体的管理生产运作管理作为企业管理系统的基本组成部分，包含许多具体的管理工作，其管理职能主要有以下五个方面内容：工作，其管理职能主要有以下五个方面内容： 1)1)生生产产运运作作战战略略。企企业业总总体体战战略略下下的的职职能能战战略略，对对企企业业的的运运作作系系统统进进行行全全局局性性和和长长远远性性的的谋谋划划，构构造造一一个个能能不不断断发发展展的的具具有有高效益、高效率的先进运作模式。高效益、高效率的先进运作模式。 产出什么，如何组合各种不同的产品，投入什么，投入资源的产出什么，如何组合各种不同的产品，投入什么，投入资源的优化配置，如何确立竞争优势等优化配置，如何确立竞争优势等2)2)生生产产运运作作准准备备与与生生产产运运作作组组织织。指指运运作作的的物物质质准准备备工工作作、技技术术准准备备工工作作和和组组织织工工作作。包包括括设设施施选选址址、设设施施布布置置、产产品品开发与设计、运作过程组织、物资管理等。开发与设计、运作过程组织、物资管理等。生产运作管理的内容生产运作管理的内容生产运作管理的内容生产运作管理的内容Operations ManagementOperations Management10竞争重点竞争重点质量和可靠性：质量和可靠性：产品质量和工艺质量产品质量和工艺质量产品质量：目标市场需求产品质量：目标市场需求工艺质量：产品可靠性工艺质量：产品可靠性目标是生产没有缺陷的产品目标是生产没有缺陷的产品成本：成本：当顾客不能区别不同企业的产品时，就往往会将价格作为交易的当顾客不能区别不同企业的产品时，就往往会将价格作为交易的首要因素。首要因素。交货速度与可靠性交货速度与可靠性交货可靠性：企业在承诺当日提供产品和服务的能力。交货可靠性：企业在承诺当日提供产品和服务的能力。减少库存。减少库存。柔性：个性化。柔性：个性化。产品柔性、数量柔性、人员柔性、设备产品柔性、数量柔性、人员柔性、设备柔性柔性服务：服务：在顾客购买的产品中，服务的成分越来越多在顾客购买的产品中，服务的成分越来越多 服务成为企业新的服务成为企业新的 竞争竞争领域领域可获性可获性 便利性便利性Operations ManagementOperations Management111 1、权衡的观点：一个企业不可能满足所有的运作、权衡的观点：一个企业不可能满足所有的运作重点重点2 2、竞争重点的改变：竞争重点并不是一成不变的、竞争重点的改变：竞争重点并不是一成不变的3 3、订单赢得要素和订单资格要素、订单赢得要素和订单资格要素4 4、多事业部的公司，不同事业部运作重点可能有、多事业部的公司，不同事业部运作重点可能有差别差别竞争重点竞争重点资格标准资格标准优胜标准优胜标准Operations ManagementOperations Management12竞争重点竞争重点1990199219941996一致性质量一致性质量一致性质量一致性质量一致性质量一致性质量一致性质量一致性质量及时交货及时交货产品可靠性产品可靠性及时交货及时交货产品可靠性产品可靠性产品可靠性产品可靠性及时交货及时交货产品可靠性产品可靠性及时交货及时交货工作质量工作质量工作质量工作质量低价格低价格低价格低价格低价格低价格低价格低价格快速交货快速交货快速交货快速交货新产品开发速度新产品开发速度工作质量工作质量7、新产品开发速度、新产品开发速度8、新产品开发速度、新产品开发速度9、新产品开发速度、新产品开发速度Operations ManagementOperations Management13资格标准：资格标准：企业要成为行业中不容忽视的竞争者，必须在由其他企业规企业要成为行业中不容忽视的竞争者，必须在由其他企业规定的每项标准上达到一定的水平。定的每项标准上达到一定的水平。航空业航空业快餐业快餐业优胜标准：优胜标准：本企业比其他企业在竞争中更具优势的方面。本企业比其他企业在竞争中更具优势的方面。优胜标准因顾客在购买时的需要不同而不同；优胜标准因顾客在购买时的需要不同而不同；优胜标准也可能会成为行业的资格标准。优胜标准也可能会成为行业的资格标准。Operations ManagementOperations Management14l生产多种电器产品企业生产多种电器产品企业Operations ManagementOperations Management153)3)生生产产运运作作计计划划。综综合合生生产产计计划划、主主生生产产计计划划、 MRPMRP、作作业业计计划、生产能力计划等。划、生产能力计划等。4)4)生生产产运运作作控控制制。指指围围绕绕着着完完成成计计划划任任务务所所进进行行的的检检查查、调调整整等管理工作。生产进度控制、库存控制、质量控制、成本控制等管理工作。生产进度控制、库存控制、质量控制、成本控制5)5)先进的生产运作模式。先进的生产运作模式。2020世纪世纪5050年代的年代的GT(Group Technology)GT(Group Technology) 70 70年代的年代的MRPMRP与与MRPMRP 80 80年代的年代的JITJIT 90 90年代的年代的LPLP、AMAM、BPRBPROperations ManagementOperations Management16生产运作管理的任务生产运作管理的任务 在在计计划划期期内内，按按照照社社会会需需要要，在在必必要要的的时时间间，按按规规定定的的产产品品质质量量，以以限限定定的的产产品品成成本本，高效率地生产必要数量的产品。高效率地生产必要数量的产品。 对对运运营营管管理理的的要要求求包包括括6 6方方面面：时时间间( (TimeTime，T)T)、质质量量( (QualityQuality，Q)Q)、成成本本( (CostCost，C)C)、服服务务( (ServiceService，S)S)、柔柔性性( (Flexibility Flexibility ，F)F)和和环环境境( (EnvironmentEnvironment，E)E)。Operations ManagementOperations Management17现代生产运作管理的特征现代生产运作管理的特征现代生产运作管理的概念及内容与传统生产管理已现代生产运作管理的概念及内容与传统生产管理已有很大不同。有很大不同。现化企业经营规模的不断扩大现化企业经营规模的不断扩大产品的生产过程和各种服务的提供过程日趋复杂产品的生产过程和各种服务的提供过程日趋复杂市场环境不断变化市场环境不断变化信息技术突飞猛进的发展信息技术突飞猛进的发展Operations ManagementOperations Management18现代生产与运作管理的新特征现代生产与运作管理的新特征1 1、研究范围更广，制造业、研究范围更广，制造业- -服务业服务业。2 2、研究层次更宽，运营战略、研究层次更宽，运营战略- -系统设计系统设计- -系统运行系统运行。3 3、多品种小批量生产方式成为现代企业生产方式的主流、多品种小批量生产方式成为现代企业生产方式的主流。4 4、随着全球经济一体化趋势的加剧，、随着全球经济一体化趋势的加剧，“全球生产与运作全球生产与运作”成为现代企成为现代企业的一个重要课题。业的一个重要课题。5 5、供应链管理模式下的生产与运作管理。、供应链管理模式下的生产与运作管理。“企业的竞争是链条的竞争企业的竞争是链条的竞争”6 6、信息技术成为生产运作管理的重要手段，随之带来的一系列管理组、信息技术成为生产运作管理的重要手段，随之带来的一系列管理组织结构和管理方法的变革。织结构和管理方法的变革。企业经营管理企业经营管理企业经营管理企业经营管理生产运作战略生产运作战略生产运作战略生产运作战略 竞争战略 产品战略 生产组织方式决策生产运作系统设计生产运作系统设计生产运作系统设计生产运作系统设计 产品设计 生产能力 工作设计、流程设计 设施选址 设施布置生产运作系统运行决策生产运作系统运行决策生产运作系统运行决策生产运作系统运行决策 综合计划与主生产计划 MRP与MRP 作业排序 项目管理 库存管理 质量管理生产运作管理的决策内容生产运作管理的决策内容Operations ManagementOperations Management20生产率生产率生产率生产率 = = 产出产出/ /投入投入单一运作、企业、国家单一运作、企业、国家 1 1、生产率度量：单要素、多要素、总度量法、生产率度量：单要素、多要素、总度量法 产出产出/ /劳动劳动+ +机器机器+ +资本资本 2 2、产出是指有效产出、产出是指有效产出3 3、以整体绩效评价生产效率：全局性观点、以整体绩效评价生产效率：全局性观点 单个部门的效单个部门的效率提高并一定能提高绩效率提高并一定能提高绩效4 4、生产效率的二元性、生产效率的二元性5 5、企业中效率浪费的主要形式、企业中效率浪费的主要形式6 6、影响生产率的因素：方法、资本、质量、技术、管理、影响生产率的因素：方法、资本、质量、技术、管理Operations ManagementOperations Management21生产效率的二元性生产效率的二元性内部效率：内部效率：与企业的生产成本、劳动效率相关，以单位产品与企业的生产成本、劳动效率相关，以单位产品成本为度量标准成本为度量标准外部效率：外部效率：与顾客对产品和生产作业过程的感受相关，以顾与顾客对产品和生产作业过程的感受相关，以顾客满意为度量标准，是权衡生产过程的依据客满意为度量标准，是权衡生产过程的依据只重视内部效率的做法很可能会对外部效率产生消极影响只重视内部效率的做法很可能会对外部效率产生消极影响在生产现场，经常看到作业者、管理者个个汗流满面，在生产现场，经常看到作业者、管理者个个汗流满面，忙忙碌碌的情景。每位员工都非常认真、非常卖力。忙忙碌碌的情景。每位员工都非常认真、非常卖力。但仔细分析，他们的工作是否都很有效率？都在为企但仔细分析，他们的工作是否都很有效率？都在为企业创造价值吗？业创造价值吗？事例事例1：一位员工花时间、精力去修补上一工序传递：一位员工花时间、精力去修补上一工序传递下来的次品。下来的次品。事例事例2：成品在仓库堆放了半个月，仓库管理人员认：成品在仓库堆放了半个月，仓库管理人员认真、细致地去保养它们。真、细致地去保养它们。很多企业由于对很多企业由于对“效率与浪费效率与浪费”的认识和改善不足，的认识和改善不足，烧掉了大量本可以转化为利润的金钱。烧掉了大量本可以转化为利润的金钱。企业中存在许多效率浪费：烧钱企业中存在许多效率浪费：烧钱企业烧钱的形式企业烧钱的形式1 1、企业因制造、企业因制造“不良不良”而烧钱而烧钱 由于加工、搬运等原因产生不良品由于加工、搬运等原因产生不良品 很多企业销售额中的很多企业销售额中的20%20%的成本并非严格意义上的成的成本并非严格意义上的成本，而是工作失误和改正失误的耗费。本，而是工作失误和改正失误的耗费。 制造过程中提高质量，质量是制造出来的不是检验出来的制造过程中提高质量，质量是制造出来的不是检验出来的2 2、企业因制造过剩而烧钱、企业因制造过剩而烧钱 仓库里堆积了大量的在制品和产成品仓库里堆积了大量的在制品和产成品 真正的利润只来自于客户购买的部分真正的利润只来自于客户购买的部分企业烧钱的形式企业烧钱的形式3、企业因过分精加工而烧钱、企业因过分精加工而烧钱实际加工精度超过了客户的要求实际加工精度超过了客户的要求质量应遵循满质量应遵循满意性原则意性原则4、企业因大量库存而烧钱、企业因大量库存而烧钱库存既是资产，也是负债库存既是资产，也是负债5、企业因精力分散而烧钱、企业因精力分散而烧钱为自己设立了很多目标为自己设立了很多目标企业烧钱的形式企业烧钱的形式6、企业因搬运而烧钱、企业因搬运而烧钱搬运是不产生附加价值的活动。现场混乱、品质不安全、搬运是不产生附加价值的活动。现场混乱、品质不安全、生产周期变长生产周期变长7、企业因浪费动作而烧钱、企业因浪费动作而烧钱作业动作不规范、不经济而导致损失作业动作不规范、不经济而导致损失两手空闲两手空闲单手空闲单手空闲步行移动动作：两个作业点距离较远，需要移动两步以上步行移动动作：两个作业点距离较远，需要移动两步以上弯腰动作弯腰动作转身取物动作转身取物动作寻找动作寻找动作8 8、企业因等待而烧钱、企业因等待而烧钱 由于计划不当、生产线不均衡、设备故障等原因导由于计划不当、生产线不均衡、设备故障等原因导致设备等待工件、工件等待加工、人员等待致设备等待工件、工件等待加工、人员等待9 9、企业因频繁换线而烧钱、企业因频繁换线而烧钱 现代企业生产方式的主流多品种中、小批量生产现代企业生产方式的主流多品种中、小批量生产1010、企业因管理、计划不当而烧钱、企业因管理、计划不当而烧钱 不合理的管理制度，生产计划制定不当不合理的管理制度，生产计划制定不当1111、企业因流程不合理而烧钱、企业因流程不合理而烧钱 现有流程不合理，有很多无效作业现有流程不合理，有很多无效作业企业烧钱的形式企业烧钱的形式Operations ManagementOperations Management27制造业制造业服务业服务业制造业和服务业生产的区别制造业和服务业生产的区别Operations ManagementOperations Management28制造业制造业服务业服务业制造业和服务业的区别制造业和服务业的区别产品有形产品有形生产和消费分离生产和消费分离质量相对易于度量质量相对易于度量产品无形产品无形生产和消费同步生产和消费同步质量难于度量质量难于度量有形产品可储存有形产品可储存无形产品不可储存无形产品不可储存 所有权转移所有权转移一般不发生所有权转移一般不发生所有权转移Operations ManagementOperations Management29第二章 生产过程组织Operations ManagementOperations Management30过程、流程是企业把资源转变为产品或服务的方法过程、流程是企业把资源转变为产品或服务的方法合适的流程对于确保公司的竞争力是非常关键的合适的流程对于确保公司的竞争力是非常关键的成本、质量、柔性、生产速度成本、质量、柔性、生产速度流程战略的目的是寻找在一定的成本及管理约束流程战略的目的是寻找在一定的成本及管理约束下，生产满足客户要求和符合产品规格的产品的下，生产满足客户要求和符合产品规格的产品的方法。方法。一、生产类型（流程类型）一、生产类型（流程类型） 按生产过程的主要特征把各种生按生产过程的主要特征把各种生产过程划分为少数几种典型形式。这产过程划分为少数几种典型形式。这些典型形式就是生产类型。些典型形式就是生产类型。 按工艺过程划分的生产类型按工艺过程划分的生产类型按工艺过程划分的生产类型按工艺过程划分的生产类型 （1 1）流程式生产）流程式生产 （2 2）装配式生产）装配式生产按确定生产任务的方式划分的生产类按确定生产任务的方式划分的生产类型型 （1 1）备货生产）备货生产 （2 2）订货生产）订货生产 按生产数量划分的生产类型按生产数量划分的生产类型 （1 1）大量生产）大量生产 （2 2）单件生产）单件生产 （3 3）成批生产）成批生产 为什么要划分生产类型为什么要划分生产类型* *类型不同，方法各异类型不同，方法各异* *总结经验，掌握规律总结经验，掌握规律* *便于推广，指导生产便于推广，指导生产例例Operations ManagementOperations Management32按工艺过程划分的生产类型(1) (1) (1) (1) 装配式生产（离散式）装配式生产（离散式）装配式生产（离散式）装配式生产（离散式） 这类生产过程是从零件制造开始，经过部件组装，到整台这类生产过程是从零件制造开始，经过部件组装，到整台( (套套) )产品产品总装完成。如机电产品（汽车、电脑）。总装完成。如机电产品（汽车、电脑）。 这种生产类型的特点：这种生产类型的特点：工序有间断。工序有间断。 零部件的生产可以平行进行。零部件的生产可以平行进行。(2)(2)(2)(2)流程式生产（连续式）流程式生产（连续式）流程式生产（连续式）流程式生产（连续式） 被加工的材料就不停顿地按同样的顺序流过一系列固定的生产设备，被加工的材料就不停顿地按同样的顺序流过一系列固定的生产设备，直到变为成品为止。如化肥、汽油等。直到变为成品为止。如化肥、汽油等。 这类生产过程的特点：这类生产过程的特点： 工序没有间断。工序没有间断。 工艺过程封闭。工艺过程封闭。 按确定生产任务的方式划分的生产类型按确定生产任务的方式划分的生产类型(1)(1)(1)(1)备货生产（估需生产）备货生产（估需生产）备货生产（估需生产）备货生产（估需生产）企业根据对市场需求的预测确定生产任务，企业根据对市场需求的预测确定生产任务，企业根据对市场需求的预测确定生产任务，企业根据对市场需求的预测确定生产任务，产品是面向广大产品是面向广大用户的共同需要设计的，多是标准化产品，如电视机、电冰用户的共同需要设计的，多是标准化产品，如电视机、电冰箱、自行车等，其生产数量是估计的。箱、自行车等，其生产数量是估计的。特点特点: : 生产效率比较高，先生产后销售，易造成库存积压。生产效率比较高，先生产后销售，易造成库存积压。管理重点管理重点: : 提高预测的准确性和增强产品的竞争力。提高预测的准确性和增强产品的竞争力。对服务行业而言，这个概念可称为预备待用，即企业对服务行业而言，这个概念可称为预备待用，即企业根据对服务的市场需求预测，按顾客期望的服务水平，根据对服务的市场需求预测，按顾客期望的服务水平，设定合理的服务能力，如餐馆座位、宾馆床位、设定合理的服务能力，如餐馆座位、宾馆床位、超市出口等。由于服务这种产品是无形的，不能储存，超市出口等。由于服务这种产品是无形的，不能储存，管理难度更大。管理难度更大。MTS (made to stock)(2)(2)订货生产订货生产这这类类生生产产的的生生产产任任务务是是企企业业根根据据顾顾客客订订单单确确定定的的。顾顾客客订订多多少少，就就生生产产多多少少。产产品品和和服服务务按按用用户户的的特特殊殊要要求求设设计计，有有明明确确的的交交货货期期。如如火火车车、大大型型轮轮船船、飞飞机机等等。产产品品一一般般是是非非标标准准化化的的，在市场无共同的需求。在市场无共同的需求。特点特点: : 先订货后生产，无需大量储存成品，没有销售风险。先订货后生产，无需大量储存成品，没有销售风险。 生产效率较低。生产效率较低。管理重点管理重点: : 缩短生产周期，保证交货期。缩短生产周期，保证交货期。对服务行业而言，这个概念也可称为按单作业。对服务行业而言，这个概念也可称为按单作业。按确定生产任务的方式划分的生产类型按确定生产任务的方式划分的生产类型MTO(made to order)按生产数量划分的生产类型按生产数量划分的生产类型目前解决多品种小批量生产方式问题的主要途径目前解决多品种小批量生产方式问题的主要途径1 1、减少零件变化、减少零件变化（扩大批量、提高生产效率、降低生产难度）扩大批量、提高生产效率、降低生产难度） 产品三化：系列化、标准化、通用化产品三化：系列化、标准化、通用化2 2、提高生产系统的柔性、提高生产系统的柔性 柔性（柔性（flexibilityflexibility）：）： 1 1）是能适应加工不同种类产品或零件的要求。）是能适应加工不同种类产品或零件的要求。 2 2）是转换时间，加工不同产品、零件的转换时间越短，）是转换时间，加工不同产品、零件的转换时间越短， 柔柔性越好。性越好。 提高生产系统柔性的两种方法：提高生产系统柔性的两种方法：1 1）提高机床柔性提高机床柔性（硬件设备）：数控机床（硬件设备）：数控机床（NCNC）、）、加工中心加工中心2 2）采用成组技术采用成组技术（软件技术）：将相似零件（形状、结构、（软件技术）：将相似零件（形状、结构、加工过程等）构成零件组，同组零件成组加工，相对扩大批量，加工过程等）构成零件组，同组零件成组加工，相对扩大批量，减少设备调整时间。减少设备调整时间。Operations ManagementOperations Management37盘单元轴单元齿轮单元集中了为完成该组典型零件加工所需的成套设备，工艺装备集中了为完成该组典型零件加工所需的成套设备，工艺装备和相应工种工人。和相应工种工人。Operations ManagementOperations Management38产品的三化产品的三化系列化：以基本产品为基础，从尺寸、系系列化：以基本产品为基础，从尺寸、系数等方面展开，形成系列产品。如自行车、数等方面展开，形成系列产品。如自行车、牙膏。牙膏。标准化：根据国家标准（标准化：根据国家标准（GBGB）、）、部颁标准部颁标准设计零部件，使之在尺寸、结构等方面标设计零部件，使之在尺寸、结构等方面标准化、规范化。如螺丝。准化、规范化。如螺丝。通用化：对不同产品，使用同样的零部件，通用化：对不同产品，使用同样的零部件，增强其互换性。虽产品不同，但零部件相增强其互换性。虽产品不同，但零部件相同。如同。如dell dell Operations ManagementOperations Management39二、组建生产单位的原则二、组建生产单位的原则 1 1、工艺专业化原则、工艺专业化原则 2 2、对象专业化原则、对象专业化原则 3 3、综合原则、综合原则工艺专业化原则工艺专业化原则( (工艺导向）工艺导向）就是由工艺相同的工序或工艺阶段组成一个生产单位就是由工艺相同的工序或工艺阶段组成一个生产单位如机械加工车间如机械加工车间 三同一不同三同一不同三同一不同三同一不同: : : :生产设备、工人工种、工艺方法相同，加工对象（产品）生产设备、工人工种、工艺方法相同，加工对象（产品）不相同。不相同。车床组车床组铣床组铣床组磨床组磨床组对象专业化原则对象专业化原则( (产品导向）产品导向）就是把某种产品的全部或大部分工艺过程集中起来，组就是把某种产品的全部或大部分工艺过程集中起来，组成一个生产单位。如齿轮车间。成一个生产单位。如齿轮车间。一同三不同：一同三不同：加工对象（产品）相同，但生产设备、工加工对象（产品）相同，但生产设备、工人工种、工艺方法不相同。人工种、工艺方法不相同。Operations ManagementOperations Management41工艺专业化示意图工艺专业化示意图钻孔机钻孔机车床车床研磨机研磨机电锯的零件电锯的零件存储存储电钻零件电钻零件上漆上漆装配装配检查检查航运航运ABOperations ManagementOperations Management42U型生产线型生产线直线型直线型工作小组工作小组山字型山字型蛇型蛇型劳动分工劳动分工对象专业化对象专业化Operations ManagementOperations Management43两种原则的特点比较两种原则的特点比较工艺专业化原则工艺专业化原则产品的工艺路线有一定弹性，能产品的工艺路线有一定弹性，能较好地适应产品品种的变化；较好地适应产品品种的变化；同类设备集中，不易造成生产中同类设备集中，不易造成生产中断，提高了设备利用率；断，提高了设备利用率；同种工人集中，有利于技术交流同种工人集中，有利于技术交流和提高技术水平；和提高技术水平；工艺和设备管理较方便工艺和设备管理较方便。( (生产生产单位内部单位内部) )运输路线较长，往返、交叉运输运输路线较长，往返、交叉运输增多，运输费用增加；增多，运输费用增加；产品在加工过程中停放、等待的产品在加工过程中停放、等待的时间增多，延长了生产周期，增加时间增多，延长了生产周期，增加了在制品，多占用了流动资金；了在制品，多占用了流动资金；各生产单位之间的协作关系复杂，各生产单位之间的协作关系复杂，生产管理工作难度增大。生产管理工作难度增大。对象专业化原则对象专业化原则缩短产品运输距离，节省运输费用，缩短产品运输距离，节省运输费用，减少仓库面积的占用；减少仓库面积的占用；便于使用专用高效设备和工艺装备；便于使用专用高效设备和工艺装备； 减少停放、等候时间，减少了在制品，减少停放、等候时间，减少了在制品，流动资金占用少；流动资金占用少；生产单位之间的生产联系简化，便于生产单位之间的生产联系简化，便于管理；管理；很难适应产品品种的变化；很难适应产品品种的变化；易造成生产过程中断；易造成生产过程中断；工艺和设备管理较复杂。工艺和设备管理较复杂。优点优点缺点缺点适适用用品种多、批量小品种多、批量小品种少、批量大品种少、批量大Operations ManagementOperations Management44综合原则综合原则管管理理学学院院管理学原理管理学原理生产管理生产管理市场营销市场营销财务管理财务管理计财处计财处教务处教务处学生处学生处产品导向产品导向工艺导向工艺导向三、产品三、产品流程矩阵（流程矩阵（Hayes，Wheelwright）低产量低产量低标准化低标准化单件生产单件生产中小批量中小批量品种品种较多较多成批生产成批生产产量高产量高品种较少品种较少大量生产大量生产产量很高产量很高物质形态连物质形态连续续产产品品生产流程生产流程工艺专业化工艺专业化批量生产批量生产对象专业化对象专业化（生产线）（生产线）流程式生产流程式生产电站、飞机电站、飞机广告广告中型机器中型机器食品加工食品加工汽车装配汽车装配汉堡包店汉堡包店食食糖糖面面粉粉1、沿对角线配置和选择生产流程，可达到最好的技术经济效果、沿对角线配置和选择生产流程，可达到最好的技术经济效果2、根据市场需求变化，不仅需要调整产品结构，生产流程也需要相应调整、根据市场需求变化，不仅需要调整产品结构，生产流程也需要相应调整Operations ManagementOperations Management46工艺式工艺式对象式对象式成组式成组式C1C2C3Q1Q2流程选择的定量分析流程选择的定量分析费用费用产量产量Operations ManagementOperations Management47四、流程分析四、流程分析四、流程分析四、流程分析S Step1tep1：画出流程图画出流程图画出流程图画出流程图Step2Step2：确定每道工序的特征确定每道工序的特征确定每道工序的特征确定每道工序的特征 机器设备数、人员数、具体操作、单件工序时间等机器设备数、人员数、具体操作、单件工序时间等机器设备数、人员数、具体操作、单件工序时间等机器设备数、人员数、具体操作、单件工序时间等Step3Step3：确定工序间的特征确定工序间的特征确定工序间的特征确定工序间的特征 转运批量、转运时间、推动方式与拉动方式（牵引方式）转运批量、转运时间、推动方式与拉动方式（牵引方式）转运批量、转运时间、推动方式与拉动方式（牵引方式）转运批量、转运时间、推动方式与拉动方式（牵引方式）Step4Step4：确定流程的瓶颈确定流程的瓶颈确定流程的瓶颈确定流程的瓶颈Step5Step5：分析流程的产能及每道工序的利用率分析流程的产能及每道工序的利用率分析流程的产能及每道工序的利用率分析流程的产能及每道工序的利用率Step6Step6：找出潜在的失误点找出潜在的失误点找出潜在的失误点找出潜在的失误点Step7Step7：流程改善的措施及建议流程改善的措施及建议流程改善的措施及建议流程改善的措施及建议Operations ManagementOperations Management48流程图流程图表示一个工作流程所包含的全部活动表示一个工作流程所包含的全部活动符号含义表示内容示例加工、操作钉钉子、搅拌、钻孔操作打印报告、修改程序、填写工作记录搬运小车搬运物料、传送带送工件、专人送信息检查检查产品质量、检查打印出论文格式延误等待电梯、在制品等待加工、文件等待处理存储（等待）货架成品库存、保存文件Operations ManagementOperations Management49工艺流程图工艺流程图作业流程图作业流程图Operations ManagementOperations Management50=$ 0 $拒绝通知顾客开支票信用检查接受打印支付票据核实收入数据初始审查雇主信用单位银行帐户数据库FW确认wwFFF1天2天3天贷款申请办公室30分钟-1小时官员支付支票否认可见线通知顾客后台前台w3天3天是示例示例1：某银行贷款服务某银行贷款服务作业流程图作业流程图Operations ManagementOperations Management52故障预防措施故障预防措施(Poka-Yokes)指为了防止错误导致质量问题而采取的防止措施。指为了防止错误导致质量问题而采取的防止措施。出故障时能自动关闭的电子开关出故障时能自动关闭的电子开关确保所用零件数目正确的记件箱确保所用零件数目正确的记件箱电脑的电脑的poka-yokes自动取款机提醒人们取卡的信号装置自动取款机提醒人们取卡的信号装置餐馆提醒顾客离开时拿物品的标语餐馆提醒顾客离开时拿物品的标语娱乐场所、公共汽车的高度杆娱乐场所、公共汽车的高度杆Operations ManagementOperations Management530 0时间时间需求需求能力能力顾客需求顾客需求等待很难完全消除等待很难完全消除顾客需求的非均衡性顾客需求的非均衡性作业需要时间作业需要时间Operations ManagementOperations Management54顾客在服务机构等待顾客在服务机构等待顾客不在服务机构等待顾客不在服务机构等待提供愉悦的等待氛围：足够的座位、娱提供愉悦的等待氛围：足够的座位、娱乐节目、阅读材料、服务人员热情周到乐节目、阅读材料、服务人员热情周到努力缩短顾客等待时间：采用先进的技努力缩短顾客等待时间：采用先进的技术设备、前台后移术设备、前台后移保持高效率运作，保证在承诺时间完成作业保持高效率运作，保证在承诺时间完成作业保证保证3天完成天完成Operations ManagementOperations Management55示例示例2：流程分析表流程分析表案例：王先生的问题案例：王先生的问题王先生早上上班经常迟到，寻找种种借口，诸如生病、闹钟王先生早上上班经常迟到，寻找种种借口，诸如生病、闹钟不响、塞车等理由已经被他用滥了。直到有一天，流程分析不响、塞车等理由已经被他用滥了。直到有一天，流程分析帮了他的忙。帮了他的忙。1、展开预备调查、展开预备调查和生产流程分析类似，第一步要针对生产的状况、设备的配置、作业的和生产流程分析类似，第一步要针对生产的状况、设备的配置、作业的进行、使用的原材料、制品的内容和品质标准等展开预备调查。而且，进行、使用的原材料、制品的内容和品质标准等展开预备调查。而且，要仔细地调查作业者的工作熟练程度，了解他是否是具有代表性的作业要仔细地调查作业者的工作熟练程度，了解他是否是具有代表性的作业者。者。2 2、绘制流程分析表、绘制流程分析表应根据作业的目的把作业内容分别归纳到加工、检查、移动、等应根据作业的目的把作业内容分别归纳到加工、检查、移动、等待等类别中。待等类别中。王先生从早上起床到上班这段时间的作业绘制成流程分析表王先生从早上起床到上班这段时间的作业绘制成流程分析表Operations ManagementOperations Management56Operations ManagementOperations Management573 3、测定各必需的作业，、测定各必需的作业，并把结果记录流程分析并把结果记录流程分析表中。表中。深入现场，取得真实的深入现场，取得真实的数据，可以使结果更具数据，可以使结果更具代表性和真实性。代表性和真实性。4 4、按照作业的顺序，绘按照作业的顺序，绘制平面流动图。制平面流动图。5 5、对测定结果进行整理、对测定结果进行整理和分析。和分析。Operations ManagementOperations Management586 6、对方案进行改善、对方案进行改善改善的着眼点改善的着眼点着眼点整体有没有可以排除的作业？可否把几个作业结合起来？改变作业顺序会有帮助吗？作业可以简化吗？可不可以有更舒适的方式完成作业？加工变更加工作业的顺序是否会有帮助？有没有不必要的加工作业？如果改变设备的配置，会给加工带来方便吗？检查该项检查是否必要？该检查是否存在重复？检查的作业可以和加工同时进行吗？有没有更便捷的检查方式？移动改变设备的配置，可以缩短乃至消除移动吗？改变原材料、工具等的摆放方式，可以缩短乃至消除移动吗？等待变更加工作业的顺序，可以减少甚至消除等待吗？改变设备的配置能否减少甚至消除等待？可不可以利用等待时间进行其他作业？Operations ManagementOperations Management59改善后的流程分析表改善后的流程分析表25.8555Operations ManagementOperations Management60改善前后的比较改善前后的比较五、流程设计与改进值得注意的几个问题五、流程设计与改进值得注意的几个问题1、瓶颈分析、瓶颈分析-寻找瓶颈与克服瓶颈寻找瓶颈与克服瓶颈广义广义2、作业的有效性作业的有效性增值活动：增值活动：能进行改善，不能删除。能进行改善，不能删除。非增值活动：非增值活动：是连接增值活动的粘是连接增值活动的粘接剂接剂主要指管理活动（报告、检测、监督、控制、回顾等）。主要指管理活动（报告、检测、监督、控制、回顾等）。无效活无效活动动：既不增值，也不会驱使增值的活动。如没人看的生产报告、因作错而：既不增值，也不会驱使增值的活动。如没人看的生产报告、因作错而必须重做的工作、多余的检查活动等。必须重做的工作、多余的检查活动等。3、通过流程进行定位与再定位、通过流程进行定位与再定位4、顾客导向原则：服务企业、顾客导向原则：服务企业流程对消费者是友好的流程对消费者是友好的Operations ManagementOperations Management62约束理论（约束理论（TOC）的一些观点的一些观点1、平衡物流而不平衡能力、平衡物流而不平衡能力2、非瓶颈资源的利用程度不是由它们自身的潜力决定的，、非瓶颈资源的利用程度不是由它们自身的潜力决定的，而是由系统的约束决定的而是由系统的约束决定的3、瓶颈上、瓶颈上1小时的损失则是整个系统小时的损失则是整个系统1小时的损失小时的损失瓶颈必须保持瓶颈必须保持100%的利用，尽量增大其产出。的利用，尽量增大其产出。应采取特别的保护措施：应采取特别的保护措施：1）减少设备调整时间和频率，瓶颈上的批量应尽可能大）减少设备调整时间和频率，瓶颈上的批量应尽可能大2）实行午餐和工休连续工作制，减少状态调整时间损失）实行午餐和工休连续工作制，减少状态调整时间损失3）加工前注重质量检查）加工前注重质量检查4）利用时间缓冲器：瓶颈所需物料要比预定时间提早一）利用时间缓冲器：瓶颈所需物料要比预定时间提早一些到达，以避免瓶颈出现停工待料现象些到达，以避免瓶颈出现停工待料现象Operations ManagementOperations Management63平衡物流而不平衡能力平衡物流而不平衡能力平衡能力：传统的生产管理方法平衡能力：传统的生产管理方法123市场需求TOCTOC：平衡能力实际上是做不到平衡能力实际上是做不到一味追求做不到的事情将导致企业无法生存一味追求做不到的事情将导致企业无法生存必须接受市场波动及其引起的相关事件这个现必须接受市场波动及其引起的相关事件这个现实，并在这种前提下追求物流平衡。实，并在这种前提下追求物流平衡。即：使各工序都与瓶颈同步即：使各工序都与瓶颈同步Operations ManagementOperations Management64作业的有效性：作业的有效性：重新审视流程，去掉不必要的重新审视流程，去掉不必要的活动和成本活动和成本增值活动、非增值活动、无效活动增值活动、非增值活动、无效活动Operations ManagementOperations Management65流程可以用两个变量来分析或设定：流程可以用两个变量来分析或设定：复杂性和歧异性复杂性和歧异性复杂性是构成流程的步骤和顺序复杂性是构成流程的步骤和顺序;歧异性是歧异性是流程流程的多样性程度。的多样性程度。我们可以调整这两个变量，来确定流程的定位。我们可以调整这两个变量，来确定流程的定位。随着经营环境的变化，也可进行再定位。随着经营环境的变化，也可进行再定位。在消费者心目中所占据的在消费者心目中所占据的“头脑份额头脑份额”，心理诉求，心理诉求一般人类的心智难以记住一般人类的心智难以记住7个以上的同类事物个以上的同类事物3、通过流程进行定位与再定位、通过流程进行定位与再定位Operations ManagementOperations Management66流程设计流程设计经营策略经营策略有利结果有利结果不利结果不利结果减少歧异性减少歧异性标准化。标准化。如：麦当劳如：麦当劳减少成本，提高生产减少成本，提高生产率，简化配送，一致率，简化配送，一致性高。性高。不能满足个性化不能满足个性化的需要的需要增加歧异性增加歧异性个性化、一对一。个性化、一对一。如：律师，家教，如：律师，家教，自助旅游自助旅游较高的价格，增加利较高的价格，增加利润。润。规模、业务量减规模、业务量减少。少。减少复杂性减少复杂性特定战略。特定战略。如：网上注册如：网上注册、ATM、现购自运超、现购自运超市市配送和控制更加容易，配送和控制更加容易，成本降低。成本降低。可能增加顾客不可能增加顾客不满意感。满意感。增加复杂性增加复杂性如：茶艺表演、购如：茶艺表演、购物中心物中心增加吸引力、赢得对增加吸引力、赢得对市场更高层次渗透。市场更高层次渗透。关联销售关联销售成本和风险增加。成本和风险增加。Operations ManagementOperations Management67第三章第三章服务质量管理服务质量管理Operations ManagementOperations Management68第一节第一节服务质量的含义及属性服务质量的含义及属性一、服务质量的定义一、服务质量的定义广义质量：广义质量：以产品为基础的：认为质量是一种精确的、可衡量的以产品为基础的：认为质量是一种精确的、可衡量的客观变量。客观变量。以用户为基础的：质量存在于用户的眼中，质量等同以用户为基础的：质量存在于用户的眼中，质量等同于最大顾客满意于最大顾客满意以价值为基础的：质量是所得到的绩效与所付出的价以价值为基础的：质量是所得到的绩效与所付出的价格之间的平衡。格之间的平衡。“承受得起的卓越承受得起的卓越”Operations ManagementOperations Management69Gronroos：顾客顾客“感知服务质量感知服务质量”服务质量是一个主观范畴，取决于顾客对服务质量服务质量是一个主观范畴，取决于顾客对服务质量的期望的期望(服务预期服务预期)同其实际感知的服务水平同其实际感知的服务水平(服务服务感知感知)的比较结果。的比较结果。服务质量是技术质量和过程质服务质量是技术质量和过程质量共同构成的。量共同构成的。1 1、服务质量是顾客感知的质量，因而具有较强的主观性、服务质量是顾客感知的质量，因而具有较强的主观性和差异性。和差异性。2 2、服务质量与顾客的、服务质量与顾客的服务预期有关服务预期有关3、服务质量由技术质量和过程质量两个方面组成。服务质量由技术质量和过程质量两个方面组成。Operations ManagementOperations Management70总体质量总体质量技术质量技术质量过程质量过程质量企业形象的过滤作用企业形象的过滤作用过失缩小过失缩小过失放大过失放大技术质量：产出效果技术质量：产出效果汽车、医院汽车、医院诊断、治疗诊断、治疗过程质量：过程效果，获得产品或服务的过程感受过程质量：过程效果，获得产品或服务的过程感受有形产品有形产品服务产品服务产品Operations ManagementOperations Management71企业为使目标顾客满意而提供的最低服务水平，也是企业企业为使目标顾客满意而提供的最低服务水平，也是企业保持这一服务水平的连贯性程度。保持这一服务水平的连贯性程度。1.目标顾客目标顾客指那些由于他们的期望或需要而要求得到一定水平服务的指那些由于他们的期望或需要而要求得到一定水平服务的人。企业应当根据目标顾客需求的不同来提供不同的服务人。企业应当根据目标顾客需求的不同来提供不同的服务2.服务水平：满意性原则服务水平：满意性原则不一定是最高水平。当一项服务满足其目标顾客的期望时，不一定是最高水平。当一项服务满足其目标顾客的期望时，服务质量就可认为是达到了优良水平。服务质量就可认为是达到了优良水平。3.连贯性连贯性要求服务提供者在任何时候、任何地方都保持同样的优良要求服务提供者在任何时候、任何地方都保持同样的优良服务水平。服务水平。服务质量服务质量二、服务质量属性二、服务质量属性可靠性可靠性是可靠地、准确地履行服务承诺的能力。航班、邮局是可靠地、准确地履行服务承诺的能力。航班、邮局响应性响应性企业根据顾客需要提供快捷、有效服务的能力。企业根据顾客需要提供快捷、有效服务的能力。是否把是否把顾客的利益放在第一位；企业服务传递效率。顾客的利益放在第一位；企业服务传递效率。保证性保证性服务人员的友好态度及胜任工作的能力，它能增强顾客对企服务人员的友好态度及胜任工作的能力，它能增强顾客对企业服务质量的信心和安全感。业服务质量的信心和安全感。移情性移情性是设身处地地为顾客着想和对顾客给予特别的是设身处地地为顾客着想和对顾客给予特别的关注关注。(Empathy)有形性（物证）有形性（物证）服务现场的设施、设备，服务人员的仪容外表，服务现场的设施、设备，服务人员的仪容外表，宣传标识，服务效果展示等。提供了服务质量的线索，影响顾客对宣传标识，服务效果展示等。提供了服务质量的线索，影响顾客对服务质量的感知。高级酒店：幽雅环境、一流设施、服饰整洁的服服务质量的感知。高级酒店：幽雅环境、一流设施、服饰整洁的服务人员务人员Operations ManagementOperations Management73第二节第二节服务质量的评估服务质量的评估一、顾客评估服务质量的过程一、顾客评估服务质量的过程二、二、服务质量差距模型服务质量差距模型三三、顾客评估服务质量的几点启示、顾客评估服务质量的几点启示口碑口碑个人需要个人需要过去的经验过去的经验服务质量要素：服务质量要素：可靠性可靠性响应性响应性保正性保正性移情性移情性有形性有形性预期服务预期服务( (ES)ES)感知服务感知服务( (PS)PS)感知服务质量：感知服务质量：1. 1. 超出期望：超出期望： ESPS (ESPS (ESPS (不可接受的质不可接受的质量量) )一、顾客评估服务质量的过程一、顾客评估服务质量的过程顾客对服务质量的评价是顾客感知服务质量与期望服务质量顾客对服务质量的评价是顾客感知服务质量与期望服务质量对比的结果对比的结果营销水平营销水平形象形象二、二、服务质量差距模型服务质量差距模型。分析造成质量问题的原因（五大差距），有助于服务质量的改分析造成质量问题的原因（五大差距），有助于服务质量的改进。进。营销水平营销水平形象形象1 1、管管理理者者认认识识差差距距2 2、服务质量标准差距服务质量标准差距3、服务供给差距服务供给差距4、服务提供、服务提供与外部沟通差与外部沟通差距距Operations ManagementOperations Management761 1、管理者认识差距、管理者认识差距 餐馆餐馆原因：原因：不充分的市场调查不充分的市场调查缺少沟通缺少沟通顾客期望的解释不准确顾客期望的解释不准确错误：错误：不恰当的设施不恰当的设施不合适的员工不合适的员工不合适的培训不合适的培训顾客不需要的服务顾客不需要的服务Operations ManagementOperations Management77服务供给差距产生的原因：服务供给差距产生的原因：1、服务质量标准和规范的矛盾性、服务质量标准和规范的矛盾性2、服务人员的态度、技能、服务人员的态度、技能3、顾客和其他顾客的行为、情绪、顾客和其他顾客的行为、情绪4、中间商提供服务、中间商提供服务Operations ManagementOperations Management78导致以下结果：导致以下结果：（1）消极的质量评价和质量问题；）消极的质量评价和质量问题；（2）口碑不佳；）口碑不佳；（3）对公司形象的消极影响；）对公司形象的消极影响；（4）失去顾客，丧失业务。）失去顾客，丧失业务。差距分析方法：差距分析方法：具体指标具体指标服务期望服务期望感知服务感知服务旅馆、航空公司调查问卷旅馆、航空公司调查问卷汉堡王汉堡王24小时电话热线小时电话热线Operations ManagementOperations Management79服务质量标准服务质量标准企业提供服务时的准则和规定以保证服务达到预定的水平企业提供服务时的准则和规定以保证服务达到预定的水平服务质量标准差距（差距服务质量标准差距（差距2 2） 如果管理者没有构造一个能满足顾客期望的服务质量目如果管理者没有构造一个能满足顾客期望的服务质量目标，并将这些目标转换成切实可行的标准。标，并将这些目标转换成切实可行的标准。例例Operations ManagementOperations Management80服务质量标准服务质量标准制定标准应注意的问题：制定标准应注意的问题：1、满足顾客的期望、满足顾客的期望维修服务维修服务3小时小时3天天2、尽量做到量化可评估、尽量做到量化可评估3、员工接受、员工接受4、在服务中改进、在服务中改进Operations ManagementOperations Management81SERVQUAL标准问卷示例标准问卷示例说明：这项调查旨在了解你对于某类服务的看法。你认为说明：这项调查旨在了解你对于某类服务的看法。你认为提供提供_服务的企业在多大程度上符合下列陈述中描述服务的企业在多大程度上符合下列陈述中描述的特征。从每个陈述后的的特征。从每个陈述后的7个数字中选出你认为最适合的。个数字中选出你认为最适合的。完全同意选完全同意选7，完全不同意选，完全不同意选1。如果感觉适中，请选择中。如果感觉适中，请选择中间的数字。你的回答没有对错，我们最关心的是你对服务间的数字。你的回答没有对错，我们最关心的是你对服务的看法。的看法。22项具体指标项具体指标服务期望服务期望服务感知服务感知派拉索拉曼派拉索拉曼1)1)他们应该有先进的设备；他们应该有先进的设备；2)2)他们的设备应该有明显的吸引力；他们的设备应该有明显的吸引力；3)3)他们的雇员应穿着得体、整洁；他们的雇员应穿着得体、整洁；4)4)这些公司设备的外表应与提供的服务相匹配；这些公司设备的外表应与提供的服务相匹配；5)5)他们承诺了在某时做某事时，他们应该作到；他们承诺了在某时做某事时，他们应该作到；6)6)当顾客遇到困难时，这些公司应表现出同情心；当顾客遇到困难时，这些公司应表现出同情心；7)7)这些公司是可靠的；这些公司是可靠的；8)8)他们应在承诺的时间提供服务；他们应在承诺的时间提供服务；9)9)他们应记录准确；他们应记录准确；10)10)不能指望他们告诉顾客提供服务的确切时间；不能指望他们告诉顾客提供服务的确切时间；11)11)期望他们提供及时的服务是不现实的；期望他们提供及时的服务是不现实的；12)12)员工不总是愿意帮助顾客；员工不总是愿意帮助顾客；13)13)如果因为工作太忙而不能立即回答顾客的请求，也可以理解；如果因为工作太忙而不能立即回答顾客的请求，也可以理解；14)14)员工应是值得信赖的；员工应是值得信赖的；15)15)顾客应在与公司的交往中放心；顾客应在与公司的交往中放心；16)16)员工应有礼貌；员工应有礼貌；17)17)公司应给员工充分支持，以使他们工作得更好；公司应给员工充分支持，以使他们工作得更好；18)18)不应指望公司给予顾客个别的关心；不应指望公司给予顾客个别的关心；19)19)不应指望这些企业的员工给予顾客个性化的关注；不应指望这些企业的员工给予顾客个性化的关注；20)20)期望员工了解顾客的需求是不现实的；期望员工了解顾客的需求是不现实的；21)21)期望这些公司把顾客最关心的事情放在心上是不现实的；期望这些公司把顾客最关心的事情放在心上是不现实的；22)22)不应指望营业时间便利所有顾客。不应指望营业时间便利所有顾客。 三、顾客评估服务质量的几点启示三、顾客评估服务质量的几点启示1、通过管理顾客期望来影响顾客感知服务质量、通过管理顾客期望来影响顾客感知服务质量顾客感知服务质量很大程度上取决于顾客期望顾客感知服务质量很大程度上取决于顾客期望2、避免、避免“一时之喜一时之喜”3、了解顾客服务期望、了解顾客服务期望4、服务质量函数服务质量函数期望管理的期望管理的两种相反观点两种相反观点三、顾客评估服务质量的几点启示三、顾客评估服务质量的几点启示Operations ManagementOperations Management85有三种途径获得满意的服务质量有三种途径获得满意的服务质量1、提高服务水平，等于或超过顾客期望、提高服务水平，等于或超过顾客期望2、将顾客期望控制在一个相对较低的水平，达到顾客、将顾客期望控制在一个相对较低的水平，达到顾客满意的目的满意的目的产生一个什么问题？产生一个什么问题？寻找平衡寻找平衡3、两者结合使用、两者结合使用启示：避免做出不切实际的承诺启示：避免做出不切实际的承诺过早承诺、过多承诺过早承诺、过多承诺Operations ManagementOperations Management86合理管理顾客期望合理管理顾客期望一、提供真实信息，形成现实期望一、提供真实信息，形成现实期望1、一般性介绍行业提供服务过程存在的共性问题、一般性介绍行业提供服务过程存在的共性问题介绍本企业拟采取的措施，吸引购买介绍本企业拟采取的措施，吸引购买旅行社旅行社2、介绍本企业的服务方式，说明不同方式的利弊，通过价、介绍本企业的服务方式，说明不同方式的利弊，通过价格差异加以区别格差异加以区别二、注意口碑的作用：满意的口碑是企业形象的免费广告二、注意口碑的作用：满意的口碑是企业形象的免费广告有很大一部分顾客特别看中口碑有很大一部分顾客特别看中口碑三、加强与顾客的沟通三、加强与顾客的沟通经常与顾客沟通能提高顾客的容忍度经常与顾客沟通能提高顾客的容忍度Operations ManagementOperations Management87期望管理的两种相反的观点：期望管理的两种相反的观点：1、服务水平总应稍高于顾客期望、服务水平总应稍高于顾客期望顾客期望顾客期望=服务水平服务水平满意，但不会产生与企满意，但不会产生与企业建立长期关系的愿望。业建立长期关系的愿望。2、服务水平、服务水平=顾客期望顾客期望顾客具有学习能力顾客具有学习能力Operations ManagementOperations Management88了解顾客服务期望了解顾客服务期望1、顾客期望的容忍区域观点顾客期望的容忍区域观点2、动态的顾客期望、动态的顾客期望Operations ManagementOperations Management891、容忍区域观点、容忍区域观点顾客感知服务质量模型：顾客感知服务质量模型：顾客期望顾客期望(ES)感知服务感知服务(PS)固定值固定值容忍区域：在某一特定的水平上，顾客也许并不存在所谓的容忍区域：在某一特定的水平上，顾客也许并不存在所谓的期望问题。相反，他们对某一范围内的质量变动都是认可的，期望问题。相反，他们对某一范围内的质量变动都是认可的，即都与他们的服务预期相吻合。即都与他们的服务预期相吻合。服务预期两个层次：服务预期两个层次：理想服务质量理想服务质量可接受服务质量可接受服务质量容忍区域容忍区域顾客会接受这样一种服务结果，并认为其质量是良好的顾客会接受这样一种服务结果，并认为其质量是良好的Operations ManagementOperations Management902、动态的顾客期望、动态的顾客期望模糊期望模糊期望：顾客希望服务提供者为其解决某类问题，但并：顾客希望服务提供者为其解决某类问题，但并不清楚怎么解决不清楚怎么解决模糊期望实际上是一种真实的期望模糊期望实际上是一种真实的期望显性期望显性期望：服务之前已清晰存在的期望。非现实期望和现：服务之前已清晰存在的期望。非现实期望和现实期望实期望非现实期望是怎么形成的？非现实期望是怎么形成的？隐性期望隐性期望：顾客认为理所当然的要素：顾客认为理所当然的要素企业管理者：了解顾客的模糊期望很重要企业管理者：了解顾客的模糊期望很重要非现实期望非现实期望现实期望现实期望Operations ManagementOperations Management91服务质量函数：服务质量函数：服务水平服务水平感知服务质量感知服务质量顾客评价服务质量模型：质量函数是线性的顾客评价服务质量模型：质量函数是线性的N服务水平服务水平顾客感知顾客感知服务质量服务质量N服务水平服务水平顾客感知顾客感知服务质量服务质量服务质量在有些情况下可能是非线性的服务质量在有些情况下可能是非线性的Operations ManagementOperations Management92曲线启示：曲线启示：1、对服务提供者而言，保持相对稳定的质量水平是非常、对服务提供者而言，保持相对稳定的质量水平是非常重要的。重要的。2、给顾客造成质量很差的印象比利用超过顾客期望的质、给顾客造成质量很差的印象比利用超过顾客期望的质量来取悦顾客要容易得多。量来取悦顾客要容易得多。Operations ManagementOperations Management93保健因素与促进因素保健因素与促进因素促进因素促进因素保健因素保健因素可靠性可靠性响应性响应性保证性保证性移情性移情性有形性有形性防止产生不满意感，但到了一定水平后，防止产生不满意感，但到了一定水平后，这些要素的提高无助于顾客感知服务质这些要素的提高无助于顾客感知服务质量的提高量的提高产生满意感的因素，与顾客感知服务质量产生满意感的因素，与顾客感知服务质量存在正相关关系存在正相关关系服务质量函数服务质量函数Operations ManagementOperations Management94第三节第三节服务质量管理服务质量管理一、对服务质量管理的若干观点的讨论一、对服务质量管理的若干观点的讨论企业界企业界1、质量的改进必然意味着成本上升、质量的改进必然意味着成本上升2、改进质量意味着生产率的下降改进质量意味着生产率的下降3、想提供完美的服务质量是不可能的，应容想提供完美的服务质量是不可能的，应容忍错误的产生和一定失误的出现忍错误的产生和一定失误的出现Operations ManagementOperations Management95质量成本质量成本约瑟夫约瑟夫.朱兰将质量成本分为朱兰将质量成本分为4类类预防成本：预防成本：预防质量缺陷的发生而付出的成本。产品设计预防质量缺陷的发生而付出的成本。产品设计费用，人员培训费用。费用，人员培训费用。检查成本检查成本：检查服务（产品）是否符合规定的质量标准所：检查服务（产品）是否符合规定的质量标准所发生的费用。定期检查，过程控制和检查。发生的费用。定期检查，过程控制和检查。内部缺陷成本：内部缺陷成本：交货（服务）前因不符合规定的质量要求交货（服务）前因不符合规定的质量要求而发生的损失。制造业：材料报废，返工而发生的损失。制造业：材料报废，返工外部缺陷成本：外部缺陷成本：交货（服务）后因不符合规定的质量要求交货（服务）后因不符合规定的质量要求而发生的损失。维修费，失去顾客或信誉成本，处理投诉而发生的损失。维修费，失去顾客或信誉成本，处理投诉的成本。的成本。预防是最重要的因素。规律：预防上花预防是最重要的因素。规律：预防上花1元，在缺陷和检查元，在缺陷和检查成本方面就可能节约成本方面就可能节约10元元学术界：从长期来看，改进服务质量带来的成本增加，很快会被提高学术界：从长期来看，改进服务质量带来的成本增加，很快会被提高服务质量带来的其它成本下降和外部效率提升所抵消，由此形成良性服务质量带来的其它成本下降和外部效率提升所抵消，由此形成良性循环和有利的竞争地位。循环和有利的竞争地位。美国管理学家菲利普美国管理学家菲利普.克拉斯比：质量是贫穷的金矿克拉斯比：质量是贫穷的金矿质量是免费的，如果你努力提高和保持优异质量，就可能将销售额中质量是免费的，如果你努力提高和保持优异质量，就可能将销售额中的利润比重提高的利润比重提高5-10%。现实统计数字：现实统计数字：很多企业销售额中的很多企业销售额中的20%的成本并非严格意义上的成本，而是工作失的成本并非严格意义上的成本，而是工作失误和改正失误的耗费。误和改正失误的耗费。美国克莱斯勒汽车公司前总裁艾柯卡说，低劣质量会导致美国工业的美国克莱斯勒汽车公司前总裁艾柯卡说，低劣质量会导致美国工业的很大浪费很大浪费，工厂中约，工厂中约1/4多的工人根本不生产任何产品，他们整个多的工人根本不生产任何产品，他们整个工作都花在纠正其他工人所犯的错误上。工作都花在纠正其他工人所犯的错误上。瑞典服务管理学家古默森：瑞典服务管理学家古默森：欧洲服务企业的经营成本中，大约有欧洲服务企业的经营成本中，大约有35%是由于服务质量问题造成的。是由于服务质量问题造成的。列纳得和沙瑟指出，努力提高质量几乎总是可以提高生列纳得和沙瑟指出，努力提高质量几乎总是可以提高生产率，进而可以得到质量改进的回报产率，进而可以得到质量改进的回报。服务质量低下，会导致内部缺陷成本和外部缺陷成本的增加，服务质量低下，会导致内部缺陷成本和外部缺陷成本的增加，企业要花很大时间、精力补救。企业要花很大时间、精力补救。生产率生产率=产出产出/投入投入Operations ManagementOperations Management98二、通过设计提高服务质量二、通过设计提高服务质量1.田口思想的启示田口思想的启示田口思想倡导产品田口思想倡导产品“超强设计超强设计”，以保证在不利的条件下产，以保证在不利的条件下产品具有适当的功能。品具有适当的功能。电话设计比要求更耐用电话设计比要求更耐用旅馆每天都要打扫房间旅馆每天都要打扫房间在线计算机提醒顾客不在的时候在线计算机提醒顾客不在的时候Operations ManagementOperations Management992.Poka-yoke法法防故障设计防故障设计出故障时能自动关闭的电子开关出故障时能自动关闭的电子开关确保所用零件数目正确的记件箱确保所用零件数目正确的记件箱电脑的电脑的poka-yokes自动取款机提醒人们取卡的信号装置自动取款机提醒人们取卡的信号装置餐馆提醒顾客离开时拿物品的标语餐馆提醒顾客离开时拿物品的标语飞机上可自动关启电灯的厕所门锁飞机上可自动关启电灯的厕所门锁娱乐场所、公共汽车的高度杆娱乐场所、公共汽车的高度杆指为了防止错误导致服务问题而采取的防止措施。指为了防止错误导致服务问题而采取的防止措施。3.质量机能展开质量机能展开质量机能展开（质量机能展开（QualityFunctionDeployment,QFD）的过程。的过程。分析（分析（1）什么能满足顾客需要（）什么能满足顾客需要（2）怎样将这些顾客需要转）怎样将这些顾客需要转化成设计目标化成设计目标质量机能展开的一个主要方法即质量屋质量机能展开的一个主要方法即质量屋制造业的例子制造业的例子Operations ManagementOperations Management101 消费者需要什么消费者需要什么 重量轻重量轻 便于操作便于操作 可靠可靠 便于持稳便于持稳 无二次曝光无二次曝光 与竞争者的比较与竞争者的比较 重要程度排序重要程度排序 改进难度改进难度 5 6 铝铝制制部部件件 8 7 5 9 6 5 3 5 1 4 6 3 6 3 2 + _ o o o o o 对消费者重要程度对消费者重要程度 40 87 123 130 57 1 * * 自自动动聚聚焦焦自自动动曝曝光光自自动动进进卷卷人机人机工程工程设计设计我们能做什么我们能做什么产品性能产品性能满足消费满足消费者需要的者需要的程度程度6699*相机公司的例子相机公司的例子Operations ManagementOperations Management102三、提高服务质量的途径三、提高服务质量的途径1、树立顾客满意的战略，以赢得顾客的长期信赖、树立顾客满意的战略，以赢得顾客的长期信赖2、最高管理层有负责质量管理的传统、最高管理层有负责质量管理的传统麦当劳：总裁坚持连续地评估每个分店的麦当劳：总裁坚持连续地评估每个分店的QSCV3、规定高标准规定高标准:设置高端服务质量目标设置高端服务质量目标斯威塞尔公司：斯威塞尔公司：96%顾客评价其服务为优良或上等顾客评价其服务为优良或上等花旗银行：电话铃响花旗银行：电话铃响10秒，来信秒，来信2天必回复天必回复4、建立服务绩效管理监督制度建立服务绩效管理监督制度佯装购买、顾客意见卡佯装购买、顾客意见卡了解实际情况了解实际情况-评价服务及人员评价服务及人员-改进服务质量改进服务质量5、使顾客不满变为满意的系统、使顾客不满变为满意的系统顾客抱怨管理（顾客抱怨管理（服务补救服务补救）6、使顾客满意和使员工满意、使顾客满意和使员工满意员工关系会反映顾客关系员工关系会反映顾客关系Operations ManagementOperations Management103服务补救服务补救企业追求的理想状态：企业追求的理想状态：服务过程的完美无缺服务过程的完美无缺服务失误：服务失误：员工犯错、服务系统故障、其他顾客行为、顾客不知道如员工犯错、服务系统故障、其他顾客行为、顾客不知道如何参与服务过程、顾客在服务过程中改变所需的服务内容何参与服务过程、顾客在服务过程中改变所需的服务内容1、服务失误也许是不可避免的、服务失误也许是不可避免的2、失误原因可能是企业也可能是顾客、失误原因可能是企业也可能是顾客失误背后的结果：失误背后的结果：1、不满意的顾客：如果没有补救措施、不满意的顾客：如果没有补救措施2、提高顾客感知质量的第二次机遇：及时补救、提高顾客感知质量的第二次机遇：及时补救满意或更加满意的顾客满意或更加满意的顾客1、避免服务失误，增加服务的可靠性、避免服务失误，增加服务的可靠性服务补救的第一原则：第一次就把事情做对服务补救的第一原则：第一次就把事情做对2、发现服务失误是企业的职责。、发现服务失误是企业的职责。3、主动解决失误，不要等顾客提出来再被动地解决、主动解决失误，不要等顾客提出来再被动地解决4、服务补救必须迅速。满意度、波及、经济、服务补救必须迅速。满意度、波及、经济1-10-1005、补救过程中，让顾客了解进展状况、补救过程中，让顾客了解进展状况6、关注服务失误对顾客所造成的其他伤害、关注服务失误对顾客所造成的其他伤害7、注意广告效应注意广告效应：把不利因素变为有利因素：把不利因素变为有利因素8、补救中遇到少数的固执顾客、补救中遇到少数的固执顾客服务补救的几个要点：服务补救的几个要点：Operations ManagementOperations Management105少数的固执顾客少数的固执顾客坚持自己的索赔要求坚持自己的索赔要求作出有损企业声誉的行为作出有损企业声誉的行为决策决策：是作出一定让步还是维持原有索赔结果：是作出一定让步还是维持原有索赔结果1、企业不宜与顾客形成敌对关系，因为企业形象的损失成本、企业不宜与顾客形成敌对关系，因为企业形象的损失成本可能大于顾客的索赔要求可能大于顾客的索赔要求2、退让适度原则：过度对顾客让步可能培养不良的消费惯性、退让适度原则：过度对顾客让步可能培养不良的消费惯性麦当劳麦当劳3、合理区分、区别对待：正常、合理区分、区别对待：正常投诉者投诉者投诉成癖者投诉成癖者Operations ManagementOperations Management106卡尔的结论：不高兴的雇员是卡尔的结论：不高兴的雇员是“恐怖恐怖”的的顾客是第二位：罗森布拉、彼得顾客是第二位：罗森布拉、彼得花旗银行的看法：顾客满意度花旗银行的看法：顾客满意度90%90%，雇员满意度，雇员满意度70%70%Operations ManagementOperations Management107服务利润链服务利润链员工忠诚员工忠诚制造业制造业服务业：价值主要取决于设备和技术或其他：快餐店服务业：价值主要取决于设备和技术或其他：快餐店价值主要取决于员工：价值主要取决于员工：医院、律师行医院、律师行Operations ManagementOperations Management108影响员工满意的因素影响员工满意的因素待遇待遇岗位设计岗位设计工作环境工作环境员工选拔培养员工选拔培养激励机制激励机制服务、技术支持服务、技术支持授权授权组织结构的改变组织结构的改变内部服务质量内部服务质量内部营销内部营销下一工序就是顾客下一工序就是顾客SASSAS公司前总裁公司前总裁Jan Jan GarlzonGarlzon组织存在的目的就是支持那些直组织存在的目的就是支持那些直接与顾客接触的一线员工接与顾客接触的一线员工Operations ManagementOperations Management109琼斯和赛塞的研究结果Operations ManagementOperations Management110四、服务质量管理工具四、服务质量管理工具1、因果分析图（鱼骨图）、因果分析图（鱼骨图）2、帕累托分析：、帕累托分析：帕累托规律帕累托规律3、统计过程控制、统计过程控制Operations ManagementOperations Management111中途航空公司鱼骨图分析中途航空公司鱼骨图分析Operations ManagementOperations Management112航班误点帕累托分析航班误点帕累托分析某医院救护车反应时间某医院救护车反应时间样本4辆车，总体平均值为5分钟，总体全距3.1分钟Operations ManagementOperations Management114变量控制图常数变量控制图常数Operations ManagementOperations Management115例：例：ResortInternational公司接听电话时间公司接听电话时间ResortInternational公司正在为电话预定员为度假者安排公司正在为电话预定员为度假者安排行程制定时间标准。为确定平均时间、全距控制和建立控行程制定时间标准。为确定平均时间、全距控制和建立控制图，公司收集了电话预定员与顾客通话时间一周的数据。制图，公司收集了电话预定员与顾客通话时间一周的数据。（见表）。（见表）。Operations ManagementOperations Management116解：解：一、计算总体平均值和总体全距一、计算总体平均值和总体全距二、计算二、计算上下限上下限三、对全距进行分析控制，建立三、对全距进行分析控制，建立超出上限？超出上限？超出下限？超出下限？统计过程控制的应用统计过程控制的应用Operations ManagementOperations Management117生生 产产 计计 划划 计划是管理的重要职能之一。没有计划，企计划是管理的重要职能之一。没有计划，企业的活动就会陷于混乱。对于企业的生产运作而业的活动就会陷于混乱。对于企业的生产运作而言，需要调配各种资源，在需要的时候，按需要言，需要调配各种资源，在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品或服务。显然，也离不开的量，生产所需的产品或服务。显然，也离不开计划。计划。Operations ManagementOperations Management118生产计划是企业经营计划的重要组成部分，是企生产计划是企业经营计划的重要组成部分，是企业对其生产任务作出的统筹安排。业对其生产任务作出的统筹安排。从计划期的时间长短上，可把生产计划分为从计划期的时间长短上，可把生产计划分为长期计划、中期计划、短期计划三个层次。长期计划、中期计划、短期计划三个层次。市场需求市场需求订单订单自身能力自身能力计划期内计划期内（年、季、月）（年、季、月）产品品种产品品种数量数量出产进度出产进度Operations ManagementOperations Management119工业企业生产计划体系年度生产计划出产进度计划总体能力计划外购件需求计划外购件需求计划Operations ManagementOperations Management120 一、综合生产计划一、综合生产计划综合生产计划：中期生产计划，又叫生产计划大纲。一般按综合生产计划：中期生产计划，又叫生产计划大纲。一般按年份编制（年份编制（1 1年或生产周期长的产品年或生产周期长的产品2-32-3年）。年）。如自行车厂：如自行车厂：1月月2月月3月月.24型自行车型自行车10000150002000028型自行车型自行车300003000030000总工时总工时6800070000750002424型：型：C C儿童车，儿童车，D D耐用车，耐用车，R R豪华车豪华车对企业生产任务的概括性计划，通常并不用于直接指导对企业生产任务的概括性计划，通常并不用于直接指导具体操作。具体操作。解决问题：总体安排计划期内产出内容、产出量、人力规模、解决问题：总体安排计划期内产出内容、产出量、人力规模、库存水平、外包量等。库存水平、外包量等。Operations ManagementOperations Management121综合计划策略综合计划策略部门经理须回答的问题：部门经理须回答的问题：1、库存是用于吸纳计划期内需求的变化吗？、库存是用于吸纳计划期内需求的变化吗？2、需求变动是通过劳动力数量的变动或采用、需求变动是通过劳动力数量的变动或采用超时或减时工作来吸纳的吗？超时或减时工作来吸纳的吗？3、是否通过转包方式来维持需求增长时的劳、是否通过转包方式来维持需求增长时的劳动力的稳定？动力的稳定？4、是用改变价格或其它因素来影响需求吗？、是用改变价格或其它因素来影响需求吗？总体安排计划期内产出内容、产出量、人力规模、库存水总体安排计划期内产出内容、产出量、人力规模、库存水平、外包量等。平、外包量等。Operations ManagementOperations Management122两种基本的决策思路两种基本的决策思路稳妥应变型：根据市场需求制定相应的计划。稳妥应变型：根据市场需求制定相应的计划。调节人力水平：调节人力水平：聘用或解雇，雇佣非全日制工人聘用或解雇，雇佣非全日制工人加班或部分开工加班或部分开工利用库存调节利用库存调节外包外协外包外协延迟交货延迟交货积极进取型：影响、改变需求，制定相应的计划。积极进取型：影响、改变需求，制定相应的计划。调整价格，刺激淡季需求调整价格，刺激淡季需求导入互补产品导入互补产品特点特点综合计划选择：有利与不利综合计划选择：有利与不利选择选择 有利有利 不利不利 库存方式 人力资源变化较小或不变，没有突然的生产变动 存在库存持有成本，需求上升时，短缺导致销售受损 通过聘用或暂时解雇改变劳动力数量 避免了其它选择的成本 聘用或暂时解雇及培训成本相当可观 通过超时或减时来改变生产率 同需求变动保持一致，无需雇佣及培训成本 需支付超时工作报酬，使工人疲劳，可能不能满足需求 转包 有一定的弹性并使公司产出平衡 失去质量控制；减少利润；未来市场受损 利用非全日制雇员 较全日制工人节省成本且更有弹性 更换率及培训成本高，质量下降，计划较难 调整价格 设法利用过剩的生产力，折价可以吸引更多顾客 需求存在不确定性，很难精确保持供求平衡 延迟交货 避免超时工作，使产量稳定 顾客须愿等待，但信誉受损 不同季节产品或服务混合 可充分利用资源；保有稳定的劳动力 需要公司专业生产之外的技术和设备 Operations ManagementOperations Management124权衡：选择一个最有利的方案权衡：选择一个最有利的方案原则：满足需求的条件下，选择成本最低的方案原则：满足需求的条件下，选择成本最低的方案单一策略单一策略混合策略混合策略采用两个或两个以上的策略来制定综合计划。采用两个或两个以上的策略来制定综合计划。超市：调整人力水平、库存超市：调整人力水平、库存Operations ManagementOperations Management125用图表法编制综合生产计划用图表法编制综合生产计划步骤步骤步骤步骤确定每个时期的需求量；确定每个时期的需求量；确定正常工作时，超时工作时确定正常工作时，超时工作时以及实行转包时各自的产量；以及实行转包时各自的产量；确定用工成本，聘用和暂时解确定用工成本，聘用和暂时解雇成本及库存持有成本；雇成本及库存持有成本；考虑公司对职员和库存水平的考虑公司对职员和库存水平的政策和社会因素；政策和社会因素；比较各计划方案，选择成本低比较各计划方案，选择成本低的方案。的方案。讨论讨论Operations ManagementOperations Management126范范例例威克公司是屋顶材料的生产厂家，做了屋瓦需求的月预威克公司是屋顶材料的生产厂家，做了屋瓦需求的月预测。下表列示了测。下表列示了1-6月的情况。日需求量可通过期望需求除以月的情况。日需求量可通过期望需求除以月工作日数得到。月工作日数得到。Operations ManagementOperations Management127日需求量日需求量月份工作天数122620218321421522每工作日产量7060504030平均预测需求预测需求需求预测及平均预测需求量需求预测及平均预测需求量Operations ManagementOperations Management128范例（续）范例（续）计划计划1：库存方案库存方案。在。在1-6月维持一个固定的劳动力水平（每天生月维持一个固定的劳动力水平（每天生产产50件）。通过库存调节需求变化。件）。通过库存调节需求变化。计划计划2：转包方案。转包方案。保持一稳定的能满足最低需求（保持一稳定的能满足最低需求（3月）的劳月）的劳动力水平动力水平（每天生产（每天生产38件），通过转包来满足超过此水平的需件），通过转包来满足超过此水平的需求。求。计划计划3：人力资源方案。人力资源方案。通过新雇或暂时解雇一些员工以满足各通过新雇或暂时解雇一些员工以满足各月的实际需求。月的实际需求。有关成本信息有关成本信息Operations ManagementOperations Management129范例（续）范例（续）_计划计划1分析分析库存方案库存方案：每天生产：每天生产50单位产品，有稳定的劳动力，无超时工作或单位产品，有稳定的劳动力，无超时工作或闲余时间，没有转包。前闲余时间，没有转包。前3月存货，后月存货，后3月逐步销尽存货。开始存货月逐步销尽存货。开始存货为为0，计划结束时存货也为，计划结束时存货也为0。每天所需劳动力每天所需劳动力=50*1.6/8=10（人）（人）221821212220Operations ManagementOperations Management130范例（续）范例（续）_计划计划2分析分析转包方案：转包方案：所需劳动力能满足最低需求水平（所需劳动力能满足最低需求水平（3月份）的生产即可。月份）的生产即可。每天生产每天生产38件的产品，则需要件的产品，则需要7.6个工人。每月其余需求由转包来实现。个工人。每月其余需求由转包来实现。计划计划2没有库存持有成本。没有库存持有成本。本企业完成量本企业完成量=38件件/天天124天天=4712件件转包量转包量=6200-4712=1488件件每天所需劳动力每天所需劳动力=38*1.6/8=7.6（人）（人）Operations ManagementOperations Management131范例（续）范例（续）_计划计划3分析分析人力资源方案：人力资源方案：根据需要新雇或暂时解雇一些员工，使生产能力能根据需要新雇或暂时解雇一些员工，使生产能力能满足各月的实际需求。下表列出了有关计算及计划满足各月的实际需求。下表列出了有关计算及计划3的总成本。的总成本。Operations ManagementOperations Management132范例（续）范例（续）_三个计划的比较三个计划的比较计划计划2是成本最低的计划是成本最低的计划库存方案库存方案人力资源方案人力资源方案转包方案转包方案Operations ManagementOperations Management133问题：问题：某人曾说既然综合计划是并不用于直接指某人曾说既然综合计划是并不用于直接指导操作的，那么综合计划对企业可有可无导操作的，那么综合计划对企业可有可无？Operations ManagementOperations Management134二、主生产计划（二、主生产计划（MPSMPSMaster Production Master Production ScheduleSchedule）短期生产计划短期生产计划，是在综合计划基础上制定的运作计划，是在综合计划基础上制定的运作计划，将综合计划具体化为可操作的实施计划。将综合计划具体化为可操作的实施计划。解决问题：确定企业生产的最终产品的出产时间和出解决问题：确定企业生产的最终产品的出产时间和出产数量。即确定企业每一最终产品在每一具体时间段产数量。即确定企业每一最终产品在每一具体时间段（周）的生产数量。（周）的生产数量。自行车，自行车，2424型：型：C C儿童车，儿童车，D D耐用车，耐用车，R R豪华车豪华车主生产计划的时间单位：周，旬，月，季。主生产计划的时间单位：周，旬，月，季。Operations ManagementOperations Management1351月月2月月3月月24型型10000150002000028型型300003000030000总工时总工时680006800075000制定主生产计划的基本模型制定主生产计划的基本模型现有库存量，现有库存量，MPS生产量与生产时间，待分配库存生产量与生产时间，待分配库存1、计算现有库存量（、计算现有库存量（POH）现有库存：每期的需求被满足后手头仍有的、可利用的库现有库存：每期的需求被满足后手头仍有的、可利用的库存量。存量。It =It-1+Pt max( Ft ,Cot )It ：t期末现有库存量期末现有库存量Pt ：t期生产量期生产量Ft ：t期预计需求期预计需求COt ：t期顾客订货量期顾客订货量表格法表格法Operations ManagementOperations Management1372、决定、决定MPS的生产量和生产时间的生产量和生产时间生产量：计划期总生产量和生产量：计划期总生产量和每次每次批量批量确定生产时间确定生产时间原则：原则：MPS的生产量和生产时间应保证现有库存量非负的生产量和生产时间应保证现有库存量非负3、计算待分配库存（、计算待分配库存（ATP）：营销部门可用来答应顾客在确切时间内供货的产品数量。：营销部门可用来答应顾客在确切时间内供货的产品数量。用途：针对新订单，营销部门可据此决定是否签定新的供货合同。用途：针对新订单，营销部门可据此决定是否签定新的供货合同。第一周：期初库存本周第一周：期初库存本周-直到下一次到达为止的直到下一次到达为止的全部订货量全部订货量以后各周，只有有了量时才计算。以后各周，只有有了量时才计算。该周量该周量-下一次到达为止的全部订货量下一次到达为止的全部订货量期初库存：期初库存：生产批量：生产批量：4月月5月月周次周次周次周次1234需求预测需求预测2020202040404040顾客订货顾客订货2315840000现有库存量现有库存量2226242242242MPS量量00800080080ATP量量第一周：期初库存本周第一周：期初库存本周-直到下一次到达为止的全部订货量直到下一次到达为止的全部订货量某工业阀门制造厂型产品的某工业阀门制造厂型产品的尽尽量量使使用用现现有有库库存存以后各周：该周量以后各周：该周量-下一次到达为止的全部订货量下一次到达为止的全部订货量Operations ManagementOperations Management139期初库存：期初库存：生产批量：生产批量：4月月5月月周次周次周次周次1234需求预测需求预测2020202040404040顾客订货顾客订货2315840000现有库存量现有库存量2226242242242MPS量量00800080080ATP量量7688080表表2Operations ManagementOperations Management140订单序号定货量（个）交货时间（周序号）订单序号定货量（个）交货时间（周序号）新订单新订单Operations ManagementOperations Management141期初库存：期初库存：生产批量：生产批量：4月月5月月周次周次周次周次1234需求预测需求预测2020202040404040顾客订货顾客订货232032438000现有库存量现有库存量2225030-103030MPS量量00800080080ATP量量268080表表3-10125117Operations ManagementOperations Management142结论：结论：现有库存量是估计到了最坏情况的发生的，现有库存量是估计到了最坏情况的发生的，如果如果POH出现了负值，就需要考虑改变出现了负值，就需要考虑改变MPS的生产量或生产时间。的生产量或生产时间。但在修改之前，必须仔细分析可能的情况及但在修改之前，必须仔细分析可能的情况及原因。原因。Operations ManagementOperations Management143三、生产能力计划三、生产能力计划生产能力：产出的可能性。生产能力：产出的可能性。需求需求生产任务生产任务生产能力生产能力定义：在理想状况下在一定的期限内一个系统的最大产定义：在理想状况下在一定的期限内一个系统的最大产量。量。产能利用率产能利用率= =实际产能实际产能/ /设计产能设计产能 最优生产能力最优生产能力 最大生产能力最大生产能力额定能力额定能力= =设计产能设计产能利用率利用率效率效率Operations ManagementOperations Management144生产能力的度量：生产能力的度量：一般可分为两种基本度量形式一般可分为两种基本度量形式“产出和投入产出和投入”。度量生产能力的时间段：年，季、月、周等。度量生产能力的时间段：年，季、月、周等。汽车厂汽车厂机械配件厂机械配件厂医院医院炼油厂炼油厂加工处理一定原油的数量加工处理一定原油的数量Operations ManagementOperations Management145生产能力计划生产能力计划 制定生产能力计划的目的是为了保证其生产计制定生产能力计划的目的是为了保证其生产计划的实现。企业的生产计划有长期、中期、短期之划的实现。企业的生产计划有长期、中期、短期之分，相应的生产能力计划也有长期、中期、短期生分，相应的生产能力计划也有长期、中期、短期生产能力计划。产能力计划。1 1、长期生产能力计划（战略）、长期生产能力计划（战略）长期需求预测长期需求预测长期生产计划长期生产计划生产能力的长期规划生产能力的长期规划扩张型扩张型收缩型收缩型（1 1）扩张型生产能力计划）扩张型生产能力计划产品的市场前景看好，为了满足未来市场不断增长的需求，产品的市场前景看好，为了满足未来市场不断增长的需求，有计划地扩大其生产能力有计划地扩大其生产能力投入一定的资金，扩建厂房，增添设备，增加员工，进行培训等。投入一定的资金，扩建厂房，增添设备，增加员工，进行培训等。扩大生产能力的频率和范围扩大生产能力的频率和范围过于频繁过于频繁新设备的购置费与旧设备处理费新设备的购置费与旧设备处理费新设备工人培训成本新设备工人培训成本机会损失机会损失过于迟缓过于迟缓资金筹集不易资金筹集不易投资风险投资风险闲置闲置Operations ManagementOperations Management147（2 2）收缩型生产能力计划）收缩型生产能力计划当企业产品不能适应市场需求，经营状况不佳。此时企业可当企业产品不能适应市场需求，经营状况不佳。此时企业可考虑采用以下两种策略：考虑采用以下两种策略：（1 1）转产策略：利用现有生产能力（设备、人员等）转而）转产策略：利用现有生产能力（设备、人员等）转而生产其他产品。生产其他产品。VCDVCDDVDDVD（2 2）退缩策略：逐步退出那些已经没有发展前途的行业和退缩策略：逐步退出那些已经没有发展前途的行业和产品市场。产品市场。长期生产能力计划长期生产能力计划对企业的生存和发展至关重要，具有很大对企业的生存和发展至关重要，具有很大的风险性，的风险性，需要周密研究，充分论证，谨慎决策。需要周密研究，充分论证，谨慎决策。收缩型收缩型扩张型扩张型维持现状维持现状Operations ManagementOperations Management148长期生产能力计划工作长期生产能力计划工作1、预测产品的市场需求、预测产品的市场需求2、计算为满足需求所需投入的设备与劳动力数量、计算为满足需求所需投入的设备与劳动力数量3、合理配置可获得的设备与劳动力、合理配置可获得的设备与劳动力4、考虑生产能力的余量、考虑生产能力的余量设计能力大于预计需求设计能力大于预计需求Operations ManagementOperations Management1492 2、中短期生产能力计划、中短期生产能力计划 (1 (1年以内年以内) )在较短的一段时间内，其固定资产（设备、厂房）的数量基在较短的一段时间内，其固定资产（设备、厂房）的数量基本上是固定的本上是固定的. . 企业如想在短期内扩大其生产能力，不能依靠增加固定资产企业如想在短期内扩大其生产能力，不能依靠增加固定资产数量。数量。企业中短期生产能力的调整方式企业中短期生产能力的调整方式（1 1）提高设备利用率和生产效率：）提高设备利用率和生产效率：增加班次、加班、改进工艺、降低工时定额增加班次、加班、改进工艺、降低工时定额（2 2）利用外部资源方式：外购，外协。）利用外部资源方式：外购，外协。（3 3）利用库存调节方式）利用库存调节方式Operations ManagementOperations Management150中短期能力需求计划编制工序进度计划；根据工序进度计划，计算出对每个工作中心在计划期间内的能力需求（即负荷）；查询各工作中心实际可用能力；进行负荷与能力分析，分析结果以负荷与能力直方图、负荷分析报告表示；负荷与能力调整平衡。Operations ManagementOperations Management151编制工序进度计划工作中心号123451234512345678910计划完工计划订单下达计划完工计划订单下达正正排排倒倒排排图正排与倒排进度计划正排法留有一定富裕时间增加在制品和延长了制造提前期。倒排法可减少在制品及缩短制造提前期，其缺点是有因任务拖期而延期交货的风险。Operations ManagementOperations Management152负荷与能力调整平衡。1、重叠（平行作业）2、作业分割：当期作业分割到不同期3、订单的提前或拖后安排4、安排加班5、转包生产能力与负荷直方图Operations ManagementOperations Management1543、服务业生产能力与需求管理、服务业生产能力与需求管理服务是无形的，无法象有形产品被储存，在需要时拿出来应服务是无形的，无法象有形产品被储存，在需要时拿出来应付需求，而是随生产过程的结束而消逝，造成损失。付需求，而是随生产过程的结束而消逝，造成损失。服务能力服务能力市场需求市场需求服务业的管理方式服务业的管理方式：需求管理策略、供给管理策略：需求管理策略、供给管理策略库存库存Operations ManagementOperations Management155需求管理策略需求管理策略服务能力保持一定，顾客需求被适当安排，以提供准时服务和充分利用服务能力保持一定，顾客需求被适当安排，以提供准时服务和充分利用能力。能力。1、划分需求：对不同需求进行合理安排以充分利用能力、划分需求：对不同需求进行合理安排以充分利用能力对服务的需求很少是单一来源：计划到达和随机到达对服务的需求很少是单一来源：计划到达和随机到达2、差别定价，刺激低谷期的需求和分流高峰期的需求。、差别定价，刺激低谷期的需求和分流高峰期的需求。电影院的日场与夜场；电影院的日场与夜场；旅游观光点的宾馆在非旅游季节与高峰期的房价；旅游观光点的宾馆在非旅游季节与高峰期的房价；公交公司在平时与高峰期的定价。公交公司在平时与高峰期的定价。3、固定时间表：采用固定时间表来满足顾客需求，、固定时间表：采用固定时间表来满足顾客需求，如火车、飞机航班如火车、飞机航班4、排队等待：、排队等待：餐厅、银行、理发店。餐厅、银行、理发店。排队管理问题排队管理问题（规则、队列结构、（规则、队列结构、技巧技巧）5、开发互补性服务、开发互补性服务6、预订系统、预订系统Operations ManagementOperations Management156Operations ManagementOperations Management157供给管理策略供给管理策略通过调节服务供给来与需求匹配。通过调节服务供给来与需求匹配。方法：方法：劳动力排程：劳动力排程：.周人员工作计划、周人员工作计划、日人员工作计划日人员工作计划提高顾客的参与程度：自助餐提高顾客的参与程度：自助餐让顾客自己选择服务水平：公交公司：公共汽车、出租车让顾客自己选择服务水平：公交公司：公共汽车、出租车共享能力：多媒体放映室共享能力：多媒体放映室雇佣临时工雇佣临时工交叉培训员工交叉培训员工通过服务人员的适当安排来调整服务能力，以满足不通过服务人员的适当安排来调整服务能力，以满足不同时间段不同的服务需求。如：邮局营业员、医院护士同时间段不同的服务需求。如：邮局营业员、医院护士Operations ManagementOperations Management158约束：约束：1、人员计划与顾客需求、人员计划与顾客需求2、法律和行为上约束、法律和行为上约束3、人员精神上的需求、人员精神上的需求例：某邮局的周人员工作计划例：某邮局的周人员工作计划1、人员的休息、工作时间安排、人员的休息、工作时间安排2、满足服务需求、满足服务需求3、根据需求变化随时调整计划、根据需求变化随时调整计划Operations ManagementOperations Management15912345678910星期一二三四五六日能力86910105250需求6489103242差22110208XXXXX-XXXXXXXXXXX-XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX-XXXXXXX-XXXXX-X-合计周人员工作计划Operations ManagementOperations Management160四、学习曲线及应用四、学习曲线及应用学习效应学习效应是指个人或一个组织重复地做某一产品时，做是指个人或一个组织重复地做某一产品时，做单位产品所需的时间会随着产品数量的增加而逐渐减少，单位产品所需的时间会随着产品数量的增加而逐渐减少，然后才趋于稳定然后才趋于稳定二次世界大战飞机制造业二次世界大战飞机制造业学习率学习率Operations ManagementOperations Management1611、在生产能力管理中，学习曲线可以用来帮助企业较精、在生产能力管理中，学习曲线可以用来帮助企业较精确地估计对生产能力的需求，制定相应的能力计划；确地估计对生产能力的需求，制定相应的能力计划；2、学习曲线可以用来帮助企业制定产品的成本计划，因、学习曲线可以用来帮助企业制定产品的成本计划，因为根据学习效应，可估计随着累积产量的增加成本降低的为根据学习效应，可估计随着累积产量的增加成本降低的可能性；可能性；3、对于防止竞争对手进入自己的市场也很有用、对于防止竞争对手进入自己的市场也很有用4、学习曲线的使用具有风险、学习曲线的使用具有风险学习率学习率环境改变学习曲线也会发生改变环境改变学习曲线也会发生改变道格拉斯飞机制造公司被麦克唐纳公司兼并道格拉斯飞机制造公司被麦克唐纳公司兼并成本（价格）和交货期成本（价格）和交货期学习曲线应用学习曲线应用Operations ManagementOperations Management162利用成本优势获得竞争优势利用成本优势获得竞争优势对先进入者有何启示：对先进入者有何启示：Operations ManagementOperations Management163生产运作系统的规划与设计生产运作系统的规划与设计厂址选择：确定工厂的地理位置厂址选择：确定工厂的地理位置设施布置：在已选定的厂址范围内，对厂房、车间、设施布置：在已选定的厂址范围内，对厂房、车间、设备、办公楼、仓库等组成企业的各个部分，各种物质设备、办公楼、仓库等组成企业的各个部分，各种物质要素进行合理配置，以最经济的方式满足生产要求要素进行合理配置，以最经济的方式满足生产要求Operations ManagementOperations Management164第一节第一节 厂址选择（设施选址）厂址选择（设施选址）重要性重要性厂址一旦选定，就要投入大量资金厂址一旦选定，就要投入大量资金进行设施建设，许多资金就会沉淀进行设施建设，许多资金就会沉淀为企业的固定成本，很难加以改变为企业的固定成本，很难加以改变厂址选择对于工厂建成后的生产经营、厂址选择对于工厂建成后的生产经营、产品质量、服务质量、成本等都会产生产品质量、服务质量、成本等都会产生极大影响极大影响Operations ManagementOperations Management165一、一、选址的目标选址的目标制造企业：成本最小化制造企业：成本最小化成本最小化：快餐连锁店的配送中心、中间仓库成本最小化：快餐连锁店的配送中心、中间仓库销售最大化：零售商店、电影院等需顾客亲临的销售最大化：零售商店、电影院等需顾客亲临的服务生产点服务生产点公共服务组织：社会效益最大化公共服务组织：社会效益最大化盈利性服务企业：盈利性服务企业：提供基本医疗服务的门诊点提供基本医疗服务的门诊点Operations ManagementOperations Management166二、厂址选择的影响因素二、厂址选择的影响因素两个层次两个层次的问题的问题第一：选位，第一：选位，即选择地区，沿海还即选择地区，沿海还是内地，南方还是北方，国内还是国是内地，南方还是北方，国内还是国外等等。外等等。第二：定位，第二：定位，地区选定以后，具地区选定以后，具体选择在该地区的什么位置建厂。体选择在该地区的什么位置建厂。例1 1、选择地区（、选择地区（选位选位）的主要影响因素）的主要影响因素（1 1）市场条件：接近市场，产品能迅速投放市场，降低产品）市场条件：接近市场，产品能迅速投放市场，降低产品运输费用，提供快捷服务。服务业：购买力、消费偏好运输费用，提供快捷服务。服务业：购买力、消费偏好（2 2）原材料供应条件：能否保证原材料供应以及能否以尽可）原材料供应条件：能否保证原材料供应以及能否以尽可能低的成本保证供应。对于一些对原材料依赖性强的企业尤其能低的成本保证供应。对于一些对原材料依赖性强的企业尤其重要。如水果加工业。重要。如水果加工业。浙江千岛湖、吉林长白山矿泉水保护区、湖北浙江千岛湖、吉林长白山矿泉水保护区、湖北丹江口等国家一级水资源保护区丹江口等国家一级水资源保护区（3 3）交通运输条件）交通运输条件（4 4）人力资源条件：）人力资源条件：劳动力供给（素质、技能、工资水平）劳动力供给（素质、技能、工资水平）（5 5）基础设施条件：生产所需供水、电、气，邮电通讯、金）基础设施条件：生产所需供水、电、气，邮电通讯、金融保险、生活服务设施等。融保险、生活服务设施等。（6 6）气候条件：温度、湿度、气压）气候条件：温度、湿度、气压（7 7）社会文化及生活条件）社会文化及生活条件（8 8）政治、法律和政策条件）政治、法律和政策条件Operations ManagementOperations Management168低工资率低工资率是吸引投资的重要因素是吸引投资的重要因素不同国家和地区的劳动生产率相差巨大（如不同国家和地区的劳动生产率相差巨大（如案例案例示）示）管理者、决策者真正关心的是劳动生产率和工资管理者、决策者真正关心的是劳动生产率和工资率的综合指标率的综合指标单位产量成本单位产量成本= =每小时支付的劳动工资每小时支付的劳动工资/ /劳动生产劳动生产率（每小时的产量）率（每小时的产量）比较下列二种情况比较下列二种情况1 1）每小时支付劳动工资）每小时支付劳动工资1212元元/ /每小时劳动生产每小时劳动生产1.251.25单位产品单位产品=9.60=9.60元元2 2）每小时支付劳动工资）每小时支付劳动工资1010元元/ /每小时劳动生产每小时劳动生产1 1单位产品单位产品=10=10元元Operations ManagementOperations Management1692、选择具体位置（定位）、选择具体位置（定位）的主要影响因素的主要影响因素（1 1）扩展条件：为企业将来的扩展留有余地）扩展条件：为企业将来的扩展留有余地（2 2）环境保护条件：把工厂建在对环境影响最小）环境保护条件：把工厂建在对环境影响最小的地方，如飞机场。的地方，如飞机场。（3 3）地质条件：地面平整、负载水平、是否符合）地质条件：地面平整、负载水平、是否符合工厂布置的要求。工厂布置的要求。影响企业选址的因素还有很多，而且，各因素对影响企业选址的因素还有很多，而且，各因素对选址的影响哪个更大也不一定，应视具体国家、选址的影响哪个更大也不一定，应视具体国家、地区、企业而定。如美国通用汽车公司建分厂。地区、企业而定。如美国通用汽车公司建分厂。Operations ManagementOperations Management1703 3、服务业选址的影响因素、服务业选址的影响因素选址决策选址决策的重点的重点制造业追求成本最小化制造业追求成本最小化服务业追求销售收入最大化：直服务业追求销售收入最大化：直接影响其销售量和销售收入接影响其销售量和销售收入（1 1）所选地区的消费者购买力；）所选地区的消费者购买力；（2 2）所选地区竞争情况；聚集效益所选地区竞争情况；聚集效益（3 3）饱和营销饱和营销Operations ManagementOperations Management171饱和营销可以使商店受益饱和营销可以使商店受益来自波士顿的通勤者无论如何走，在上班时都要经过一家来自波士顿的通勤者无论如何走，在上班时都要经过一家AuBonPain的咖啡店。在车站内有一家，穿过一条大街在金融中心处有的咖啡店。在车站内有一家，穿过一条大街在金融中心处有一家，两个街区外的联邦大街一家，两个街区外的联邦大街176号有一家，两个街区外的联邦大号有一家，两个街区外的联邦大街街75101号有一家，比两个街区更远的牛奶大街号有一家，比两个街区更远的牛奶大街14号上还有一家。号上还有一家。路易斯路易斯.肯说：肯说：“我们喜欢讲你可以把足球从一个店铺踢到另一个我们喜欢讲你可以把足球从一个店铺踢到另一个店铺店铺”。他是一个迅速崛起的连锁店合作经理，这家连锁店以它。他是一个迅速崛起的连锁店合作经理，这家连锁店以它的美食三明治、新鲜的桔汁、新鲜的法国烤面包以及松饼而为人的美食三明治、新鲜的桔汁、新鲜的法国烤面包以及松饼而为人称道。称道。AuBonPain是最新一家采用饱和营销策略的公司。这一观念在是最新一家采用饱和营销策略的公司。这一观念在美国来说还是较新的。该公司仅在波士顿的闹市区就集中了美国来说还是较新的。该公司仅在波士顿的闹市区就集中了16家家快餐店，许多店铺的面积不足快餐店，许多店铺的面积不足100平方英尺，且在平方英尺，且在Filene公寓商厦公寓商厦的不同楼层就集中了的不同楼层就集中了5家店铺。家店铺。尽管把太多的店铺聚集在一起可能降低销售，但该策略的支持者尽管把太多的店铺聚集在一起可能降低销售，但该策略的支持者认为其优点已经超过了缺点。认为其优点已经超过了缺点。Operations ManagementOperations Management172阿拉巴马州万斯市的梅塞德斯公司阿拉巴马州万斯市的梅塞德斯公司案例案例梅塞德斯公司总是不惜工本追求汽车的完美性。但现在，梅塞德斯公司总是不惜工本追求汽车的完美性。但现在，它的成本比日本和美国的同行高出了它的成本比日本和美国的同行高出了30%。从。从20世纪世纪80年代年代开始，它在豪华车市场份额也下降了。作为重塑自己形象的开始，它在豪华车市场份额也下降了。作为重塑自己形象的一个很重要环节，梅塞德斯公司决定继续开发多用途豪华车一个很重要环节，梅塞德斯公司决定继续开发多用途豪华车项目。这种多用途豪华车打算主要投放到美国，因为美国是项目。这种多用途豪华车打算主要投放到美国，因为美国是这种车的最大市场。安德鲁斯受命这项冒险的任务：在德国这种车的最大市场。安德鲁斯受命这项冒险的任务：在德国以外的地方寻找生产这种豪华车的厂址。搜寻开始于以外的地方寻找生产这种豪华车的厂址。搜寻开始于1月。月。4月，梅塞德斯宣布它将把厂址定在美国。调查表明，劳月，梅塞德斯宣布它将把厂址定在美国。调查表明，劳动力、运输和零配件的综合成本在那最低。动力、运输和零配件的综合成本在那最低。考察了考察了35个州个州100多个地点，多个地点，8月，公司又将选择范围缩小月，公司又将选择范围缩小到了到了3个州：阿拉巴马州、北卡罗来纳州、南卡罗来纳州。个州：阿拉巴马州、北卡罗来纳州、南卡罗来纳州。Operations ManagementOperations Management1739月，公司最终决定将厂址定在阿拉巴马州的万斯市。该月，公司最终决定将厂址定在阿拉巴马州的万斯市。该厂将耗资厂将耗资30亿美元，雇佣亿美元，雇佣1500名员工，年产汽车名员工，年产汽车65000辆。辆。主要原因：主要原因：该州浓厚的商业气息。该州浓厚的商业气息。靠近州际公路、靠近铁路和港口。靠近州际公路、靠近铁路和港口。有充足的劳动力。有充足的劳动力。靠近塔斯卡户莎和伯明翰的学校。靠近塔斯卡户莎和伯明翰的学校。优越的生活质量。优越的生活质量。有利的经济优惠政策和税收上的漏洞。有利的经济优惠政策和税收上的漏洞。阿拉巴马州对该项目的重视程度。阿拉巴马州对该项目的重视程度。厂址周围的森林和连绵的山脉使德国人想起了厂址周围的森林和连绵的山脉使德国人想起了Swabian梅梅塞德斯总部所在地。塞德斯总部所在地。经研究表明，资金如果利用得经研究表明，资金如果利用得好，估计该厂的经济效益第一年为好，估计该厂的经济效益第一年为3.65亿美元，以后亿美元，以后20年的效益累计超年的效益累计超过过73亿美元。亿美元。Operations ManagementOperations Management174阿拉巴马州的优惠政策包括总额约为阿拉巴马州的优惠政策包括总额约为2.53亿美元的让利，亿美元的让利，是南卡罗来纳州提供给宝马汽车公司的两倍还多。具体为：是南卡罗来纳州提供给宝马汽车公司的两倍还多。具体为：用用9220万美元购买万美元购买966英亩的地皮，并对其进行改造，建立一英亩的地皮，并对其进行改造，建立一个外国贸易区和一个员工培训中心。个外国贸易区和一个员工培训中心。用用7750万美元扩建水、气和下水管道，并提供其他基础设施。万美元扩建水、气和下水管道，并提供其他基础设施。6000万美元用于培训梅塞德斯的员工、供应商及相关企业的万美元用于培训梅塞德斯的员工、供应商及相关企业的工人。工人。私人企业向其投资私人企业向其投资1500万美元。万美元。机器、设备和建筑材料的销售和使用税减免机器、设备和建筑材料的销售和使用税减免870万美元。万美元。Operations ManagementOperations Management175三、选址分析方法负荷距离法盈亏平衡分析法分级加权法哈夫模型Operations ManagementOperations Management176负荷距离法负荷距离法在若干侯选方案中，选定一个目标方案，使在若干侯选方案中，选定一个目标方案，使总负荷总负荷移动的距离最小。移动的距离最小。货物运量：配送中心货物运量：配送中心各市场；各市场；人口数：超市人口数：超市居民点居民点直线距离直线距离直角距离直角距离总负荷距离总负荷距离1（w1=7）2（w2=1）3（w3=3）4（w4=5）最小化最小化距离的计算：距离的计算：Operations ManagementOperations Management1771、航空公司在若干服务城市中选中转机场、航空公司在若干服务城市中选中转机场2、快餐店为其在成都的门市选配送中心、快餐店为其在成都的门市选配送中心讨论：以下情况各应采用什么距离进行计算讨论：以下情况各应采用什么距离进行计算？Operations ManagementOperations Management178负荷距离法的两种解法负荷距离法的两种解法1、穷举法（试解法）、穷举法（试解法）2、重心法、重心法Operations ManagementOperations Management179重心法的应用重心法的应用Quain百货商店在芝百货商店在芝加哥、匹兹堡、纽约和加哥、匹兹堡、纽约和亚特兰大都设有分店，亚特兰大都设有分店，现在决定建一个新仓库现在决定建一个新仓库为这几个分店供货。各为这几个分店供货。各分店的商品需求率如表分店的商品需求率如表所示。各分店目前的分所示。各分店目前的分布如图所示。这家公司布如图所示。这家公司决定寻找一个中心地址决定寻找一个中心地址来建立一个新的仓库。来建立一个新的仓库。+芝加哥（芝加哥（30，120）重心（重心（66.7，93.3）亚特兰大（亚特兰大（60，40）匹兹堡（匹兹堡（90，120）纽约（纽约（130，130）Operations ManagementOperations Management180分级加权法的应用新罕布尔州的林达妇女化妆品公司由于目前现有的工厂生产能力有限，决定开辟一个新的厂址以扩大它的古龙麝香水的生产供应。权重、积分和结果Operations ManagementOperations Management181第二节 设施布置布局：布局：对厂房、车间、设备、办公楼、仓库等组成企业对厂房、车间、设备、办公楼、仓库等组成企业的各个部分，各种物质要素进行合理配置，以最经济的的各个部分，各种物质要素进行合理配置，以最经济的方式满足生产要求方式满足生产要求决定长期作业效率的决策决定长期作业效率的决策布局的目标布局的目标合理的物料流动合理的物料流动工作的有效性和高效率工作的有效性和高效率环境和美观环境和美观满足容积和空间的限制满足容积和空间的限制1、工厂平面布置工厂平面布置2、办公室布置办公室布置3、零售商店布置零售商店布置4、车间设备布置车间设备布置Operations ManagementOperations Management1821、工厂平面布置、工厂平面布置工厂平面布置：厂址范围内，对工厂各组成工厂平面布置：厂址范围内，对工厂各组成部分，如车间、办公楼、仓库、服务机构以部分，如车间、办公楼、仓库、服务机构以及运输路线等进行布置。及运输路线等进行布置。（1 1）物料运量图法）物料运量图法: :流入流出分析法流入流出分析法（2 2）作业活动相关图法）作业活动相关图法Operations ManagementOperations Management183物料运量图法物料运量图法根据生产过程中物料的运输量来进行布置。根据生产过程中物料的运输量来进行布置。原则：相互物资运输量大的单位应靠近些，反之则远些。原则：相互物资运输量大的单位应靠近些，反之则远些。总运量距离尽可能小总运量距离尽可能小节省运输时间、降低运输成本。节省运输时间、降低运输成本。步骤：步骤：编制编制物料运量从至表物料运量从至表。用物料运量从至表中的数据编制用物料运量从至表中的数据编制物料运量相关表物料运量相关表,把各单位的运量关系表示出来。把各单位的运量关系表示出来。根据运输量大小决定各单位的相互位置。根据运输量大小决定各单位的相互位置。例例Operations ManagementOperations Management184编制物料运量从至表编制物料运量从至表任意两单位之间的物料运量从至关系任意两单位之间的物料运量从至关系按相互运量按相互运量大小排列大小排列运量相关单位运量相关单位运量运量密切程度密切程度12345672-3，3-43-61-21-6，2-4，3-5，4-62-5，2-6，4-51-4，1-51-3，5-612864320密切密切较密切较密切较密切较密切一般一般一般一般不密切不密切无关无关物料运量相关表物料运量相关表Operations ManagementOperations Management186按相互运量按相互运量大小排列大小排列运量相关单位运量相关单位相互运相互运量量1234561-3，3-61-2，2-4，4-52-31-6，3-42-51-4，1-5，2-6，3-5，4-6，5-6100503020100运运量量相相关关表表物料运量图物料运量图实例：实例：沃尔特斯公司沃尔特斯公司沃尔特斯公司的管理部门准备合理安排企业的沃尔特斯公司的管理部门准备合理安排企业的6个部门，以降低个部门，以降低部门间总材料运输费用。部门间总材料运输费用。部门部门1 部门部门2部门部门6部门部门3部门部门4 部门部门5相邻两部门距相邻两部门距离为离为1个单位个单位直角直角距离距离求：能否找到更好的布置方案，使材料总运输成本下降？求：能否找到更好的布置方案，使材料总运输成本下降？Operations ManagementOperations Management187解：解：n:部门数部门数i,j:各个部门各个部门Xij:从部门从部门i到部门到部门j物资运输量物资运输量Cij:单位运量在部门单位运量在部门i和部门和部门j之间流之间流动成本动成本初始方案总成本：初始方案总成本： =3*100+4*50+1*30+6*20+1*10=660问：还有没有更好的方案？问：还有没有更好的方案？Operations ManagementOperations Management188部门部门2 部门部门1部门部门6部门部门3部门部门4 部门部门5总成本总成本=2*100+3*50+2*30+5*20+2*10=530按相互运量按相互运量大小排列大小排列运量相关单位运量相关单位运量运量1234561-3，3-61-2，2-4，4-52-31-6，3-42-51-4，1-5，2-6，3-5，4-6，5-6100503020100运运量量相相关关表表部门部门1 部门部门2部门部门6部门部门3部门部门4 部门部门5初始初始改进改进Operations ManagementOperations Management189作业活动相关图法作业活动相关图法根据各组成单位之间关系密切程度来进行布置。根据各组成单位之间关系密切程度来进行布置。关系密切程度可用代号表示关系密切程度可用代号表示关系密切程度的原因，关系密切程度的原因，表表。作业活动关系图可表示出任意两单位之间关系密切程度及作业活动关系图可表示出任意两单位之间关系密切程度及原原因因。例例Operations ManagementOperations Management190作业活动相关图法作业活动相关图法代号代号密切程度密切程度分值分值A绝对重要绝对重要E特别重要特别重要I重要重要O一般一般U不重要不重要X不予考虑不予考虑Operations ManagementOperations Management191代号关系密切原因1使用共同的原始记录2公用人员3公用场地4人员接触频繁5文件交换频繁6工作流程连续7做类似的工作8公用设备9其它作业活动相关图法Operations ManagementOperations Management192作业活动关系图作业活动关系图作业活动关系图Operations ManagementOperations Management193总裁总裁工程顾问工程顾问工程师区工程师区秘书秘书办公室布置办公室布置关系图关系图 Operations ManagementOperations Management194关系图关系图 总裁总裁工程顾问工程顾问工程师区工程师区秘书秘书办公室入口办公室入口中心文件柜中心文件柜影印设备影印设备设备间设备间办公室构成办公室构成字母字母AEIOUX接近程度接近程度绝对需要临近绝对需要临近临近特别重要临近特别重要临近重要临近重要一般接近一般接近临近不重要临近不重要不能临近不能临近储存室储存室Operations ManagementOperations Management195关系图关系图 办公室人员设备关系图办公室人员设备关系图1、总裁、总裁2、工程顾问、工程顾问3、工程师区、工程师区4、秘书、秘书5、办公室入口、办公室入口6、中心文件柜、中心文件柜7、设备间、设备间8、影印设备、影印设备OUAIIUOUAIIIOUOOIIEEOAAEAIXUUXOOAUEE字母字母AEIOUX接近程度接近程度绝对需要临近绝对需要临近临近特别重要临近特别重要临近重要临近重要一般接近一般接近临近不重要临近不重要不能临近不能临近9、储存室、储存室Operations ManagementOperations Management196入口入口设备间设备间工程师区工程师区总裁总裁顾问顾问秘书秘书储存室储存室影印设备影印设备Operations ManagementOperations Management197例：斯托瑞夫先生的餐馆例：斯托瑞夫先生的餐馆斯托瑞夫先生的斯奥拉地餐馆是分布在学校周围的众斯托瑞夫先生的斯奥拉地餐馆是分布在学校周围的众多小餐馆中的一家。专门经营希腊风味的烹饪。如羊羔烤多小餐馆中的一家。专门经营希腊风味的烹饪。如羊羔烤肉、奶酪馅饼等。很受学生欢迎。肉、奶酪馅饼等。很受学生欢迎。餐厅的运作方式与许多快餐店一样。顾客走进来，在餐厅的运作方式与许多快餐店一样。顾客走进来，在收款机前面排队，点菜并付款。食品通过主柜台准备好并收款机前面排队，点菜并付款。食品通过主柜台准备好并递给顾客。饮料是自助的（饮料机）。递给顾客。饮料是自助的（饮料机）。最近，餐馆决定搬家（地震、空间限制、卫生条件），最近，餐馆决定搬家（地震、空间限制、卫生条件），新的店面是一座小的、孤立的建筑物，以前是一家汉堡包新的店面是一座小的、孤立的建筑物，以前是一家汉堡包店。前主人将所有的设备和桌子都搬走了。但较大的、固店。前主人将所有的设备和桌子都搬走了。但较大的、固定的服务柜台被留下了。把厨房和饭厅分隔开。定的服务柜台被留下了。把厨房和饭厅分隔开。饭厅将包括：吸烟区和非吸烟区，沙拉吧台，自助饮料机，饭厅将包括：吸烟区和非吸烟区，沙拉吧台，自助饮料机，排队等候区，收款机（对厨房和饭厅都很重要）。排队等候区，收款机（对厨房和饭厅都很重要）。斯托瑞夫先生打量着空旷的饭厅。他已经订购了所有必须斯托瑞夫先生打量着空旷的饭厅。他已经订购了所有必须的设备，而且明天一早就会运到。如何进行餐厅布置呢？的设备，而且明天一早就会运到。如何进行餐厅布置呢？柜柜台台后门后门入口入口厨厨房房男洗手间男洗手间女洗手间女洗手间饭饭厅厅储藏室储藏室收款机收款机非吸烟区非吸烟区吸烟区吸烟区饮料机饮料机沙拉吧台沙拉吧台等候区等候区收款机收款机非吸烟区非吸烟区吸烟区吸烟区饮料机饮料机沙拉吧台沙拉吧台等候区等候区UUUIAUAEEUUAIIUUEIUUIEIUXAUUUX收款机收款机入口入口Operations ManagementOperations Management199柜柜台台后门后门入口入口厨厨房房男洗手间男洗手间女洗手间女洗手间储藏室储藏室收款机收款机等候区等候区吸烟区吸烟区非吸烟区非吸烟区饮料机饮料机沙拉吧台沙拉吧台入口入口Operations ManagementOperations Management2002、办公室布置、办公室布置办公室布置对于办公室工作效率的提高、白领人员劳动生办公室布置对于办公室工作效率的提高、白领人员劳动生产率的提高、改善产率的提高、改善“工作生涯质量工作生涯质量”都具有重要作用。都具有重要作用。？办公室布局与制造业布局的差异办公室布局与制造业布局的差异加工对象不同加工对象不同办公室办公室制造业制造业外界交流程度外界交流程度与设备的关联度与设备的关联度Operations ManagementOperations Management201办公室布局办公室布局 办公室布局主要关注的问题办公室布局主要关注的问题信息交流信息交流劳动生产率劳动生产率成本成本美观美观（Office layout） 办公室布置的主要模式办公室布置的主要模式办公室布置根据行业的不同、工作任务的不同有多种，大致可办公室布置根据行业的不同、工作任务的不同有多种，大致可以分为以下几个模式：以分为以下几个模式：封闭式办公室封闭式办公室办公楼被分割成多个小房间，伴之以一堵堵墙、一个个门和长办公楼被分割成多个小房间，伴之以一堵堵墙、一个个门和长长的走廊。长的走廊。开放式办公室开放式办公室在一间很大的办公室内，可同时容纳一个或几个部门的十几人、在一间很大的办公室内，可同时容纳一个或几个部门的十几人、几十人甚至上百人共同工作。几十人甚至上百人共同工作。带有半截屏风的组合办公模块带有半截屏风的组合办公模块既利用了开放式办公室布置的优点，又在某种程度上避免了相既利用了开放式办公室布置的优点，又在某种程度上避免了相互干扰、闲聊等弊病。互干扰、闲聊等弊病。Operations ManagementOperations Management203办公室布局办公室布局 封闭式布局封闭式布局（Office layout） Operations ManagementOperations Management204办公室布局办公室布局 开放式布局开放式布局（Office layout） Operations ManagementOperations Management205保持工作人员独立性保持工作人员独立性不利于人与人之间的信息交流和传递不利于人与人之间的信息交流和传递使人与人之间产生疏远感使人与人之间产生疏远感不利于上下级之间的沟通不利于上下级之间的沟通几乎没有调整和改变布局的余地几乎没有调整和改变布局的余地方便同事之间的交流，也方便了部门领导与一般方便同事之间的交流，也方便了部门领导与一般职员的交流，在某种程度上消除了等级的隔阂。职员的交流，在某种程度上消除了等级的隔阂。有时会相互干扰，会带来职员之间的闲聊等有时会相互干扰，会带来职员之间的闲聊等讨论封闭式布置与开放式布置的优缺点？讨论封闭式布置与开放式布置的优缺点？Operations ManagementOperations Management2063、零售商店布置（超市、餐馆、银行）、零售商店布置（超市、餐馆、银行）基本目标：使店铺每平方米的净收益达到最大。基本目标：使店铺每平方米的净收益达到最大。在实际中：最小搬运费用或产品摆放最多在实际中：最小搬运费用或产品摆放最多人性化的因素。人性化的因素。具体内容：环境条件具体内容：环境条件空间布置空间布置徽牌、标志和装饰品徽牌、标志和装饰品Operations ManagementOperations Management207环境条件环境条件指布置的背景特征，如噪音、音乐、照明、温度等。指布置的背景特征，如噪音、音乐、照明、温度等。影响雇员的表现和士气影响雇员的表现和士气影响了顾客对服务的感受、顾客的逗留时间以及顾客影响了顾客对服务的感受、顾客的逗留时间以及顾客的消费情况。的消费情况。食品柜台附近的地方常可以闻到食物的气味食品柜台附近的地方常可以闻到食物的气味剧院外走廊里的灯光必须是暗淡的剧院外走廊里的灯光必须是暗淡的超市营业时通常播放轻音乐超市营业时通常播放轻音乐高级宾馆大厅通常都有空调高级宾馆大厅通常都有空调Operations ManagementOperations Management208空间布置空间布置顾客的行走路线设计、商品摆放。顾客的行走路线设计、商品摆放。行走路径的设计原则是要使顾客感到宽松，能够行走路径的设计原则是要使顾客感到宽松，能够尽可能多地展示商品。尽可能多地展示商品。康涅狄格州的一家奶制品商店：一旦顾客走进商康涅狄格州的一家奶制品商店：一旦顾客走进商店的通道，就不可能把购物小车掉转方向。店的通道，就不可能把购物小车掉转方向。通道数目、宽度、布置角度通道数目、宽度、布置角度迪斯尼的路径设计迪斯尼的路径设计Operations ManagementOperations Management209矩形矩形布置布置斜角斜角布置布置主通道主通道主通道主通道临时临时通道通道临时临时通道通道第二通道第二通道Operations ManagementOperations Management210将顾客认为相关联的物品分组摆放在一起将顾客认为相关联的物品分组摆放在一起上衣区、帽子区、食品区、家电区上衣区、帽子区、食品区、家电区将利润高的物品摆放在醒目的位置；将利润高的物品摆放在醒目的位置；离入口最近和临近前窗展台处的位置最有销售潜力；离入口最近和临近前窗展台处的位置最有销售潜力；将吸引力高的常购商品放在商店的最里面；将吸引力高的常购商品放在商店的最里面；快餐店和熟食柜台可考虑放在出口旁边。快餐店和熟食柜台可考虑放在出口旁边。需要顾客排队等候的服务，需要顾客排队等候的服务，应当布置在上层或死角等应当布置在上层或死角等不影响销售的地方；不影响销售的地方；大多数连锁商店的布置模式基本是相同的大多数连锁商店的布置模式基本是相同的货架陈列货架陈列商品摆放商品摆放几条值得注意的经验：几条值得注意的经验：Operations ManagementOperations Management211徽牌、标志和装饰品徽牌、标志和装饰品徽牌、标志和装饰品是服务场所有重要意义的标识物，徽牌、标志和装饰品是服务场所有重要意义的标识物，可以体现企业风格、引起人们的注意、起到促销等作用。可以体现企业风格、引起人们的注意、起到促销等作用。麦当劳的标志能够使人从很远的地方就可以找到它。麦当劳的标志能够使人从很远的地方就可以找到它。一些汽车销售人员在办公室放置黑板，因为黑板上的字，一些汽车销售人员在办公室放置黑板，因为黑板上的字，人们愿意注意并相信他；人们愿意注意并相信他；艾得熊快餐店门口的毛毛熊；艾得熊快餐店门口的毛毛熊；日本日本“宅捷便宅捷便”货运公司，在每一部货车尾部都印上醒货运公司，在每一部货车尾部都印上醒目的大猫叼小猫标志；目的大猫叼小猫标志；理发店门口的标志理发店门口的标志茶馆内悬挂的风铃茶馆内悬挂的风铃Operations ManagementOperations Management212准时生产方式准时生产方式准时生产方式准时生产方式JIT（justintime），），起源于日本起源于日本的丰田汽车公司，最早被称为的丰田汽车公司，最早被称为“丰田生产方式丰田生产方式”。Operations ManagementOperations Management213JITJIT的基本思想和目标的基本思想和目标JITJIT的基本思想：只在需要的时候，按需要的量，的基本思想：只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品或提供所需的服务。生产所需的产品或提供所需的服务。JITJIT生产方式的目标：生产方式的目标：最终目标：获取利润最终目标：获取利润基本目标：降低成本基本目标：降低成本彻底消除各种浪费彻底消除各种浪费大量生产方式降低成本的方法：规模生产大量生产方式降低成本的方法：规模生产成本主义：价格成本主义：价格=利润利润+成本成本JIT观点：观点：利润利润=价格价格-成本成本Operations ManagementOperations Management214JITJIT的实现方法的实现方法实现方法实现方法适时适量生产适时适量生产弹性配置作业人员弹性配置作业人员保证质量保证质量生产同步化生产同步化 生产均衡化生产均衡化看板管理看板管理设备的联合设备的联合U U型布置型布置作业人员多能化作业人员多能化改善标准作业组合改善标准作业组合Operations ManagementOperations Management215启示：管理精益（启示：管理精益（LeanLean）化化企业管理企业管理的人本化的人本化生产生产管理管理方式及其方式及其管理系统的管理系统的简化简化产供的产供的准时准时化与化与一体化一体化质量保证质量保证的的现场现场化化物流的物流的优化优化Operations ManagementOperations Management216N个工件在两台设备上加工的流水型排序个工件在两台设备上加工的流水型排序流水型：流水型：N个工件加工的工艺顺序都相同个工件加工的工艺顺序都相同N个工件总加工周期：从第一个工件在第一台设备个工件总加工周期：从第一个工件在第一台设备上加工开始，到最后一个工件在第二台设备上加上加工开始，到最后一个工件在第二台设备上加工完为止的时间。工完为止的时间。两台设备流水型排序的目标：使总加工周期最短。两台设备流水型排序的目标：使总加工周期最短。常用的排序方法：约翰逊法。常用的排序方法：约翰逊法。Operations ManagementOperations Management217约翰逊法的步骤：约翰逊法的步骤：（1 1）列出所有工件在两台设备的作业时间）列出所有工件在两台设备的作业时间（2 2）找出作业时间最小者）找出作业时间最小者（3 3）如果该最小值在设备）如果该最小值在设备1 1上，将对应工件排上，将对应工件排在前面；如果该最小值在设备在前面；如果该最小值在设备2 2上，将对应工件上，将对应工件排在后面排在后面（4 4）排除已安排好的工件，在剩余的工件中重）排除已安排好的工件，在剩余的工件中重复步骤（复步骤（2 2）、（）、（3 3），直到所有工件都安排完），直到所有工件都安排完毕毕Operations ManagementOperations Management218优先规则：优先规则： Johnson规则规则列好时间表，从中选最小；列好时间表，从中选最小；若在第一列，将其排在首；若在第一列，将其排在首；若在第二列，将其排在尾。若在第二列，将其排在尾。12Operations ManagementOperations Management2195 5零件在零件在2 2台设备上流水加工，试进行排序，使总加工周期台设备上流水加工，试进行排序，使总加工周期最短，并求此时总加工周期？最短，并求此时总加工周期？ A AB BC CD DE E设备设备1 15 50 04 45 51 1设备设备2 22 24 42 23 32 2解：约翰逊法解：约翰逊法B-E-D-A-CB-E-D-C-A12125544232oo17