人力资源管理人力资源管理黄维德黄维德董临萍董临萍编著编著西北工业大学西北工业大学庞小宁庞小宁主讲主讲 人人力力资资源源管管理理是是每每一一位位管管理理者者的的职职责责，而而不不仅仅仅仅是是人人力力资资源源管管理理部部门门的的事事。凡凡是是管管理理者者都都需需要要在在人人力力资资源源管管理理观观念念和和技技巧巧方方面面具具有扎实的功底。有扎实的功底。 赢赢得得员员工工的的献献身身精精神神是是成成功功的的人人力力资资源源管管理理的的基基石石，而而企企业业中中每每个个人人力力资资源源管管理理的的实实践践环环节节，都都非非常常有有助助于于员员工工献献身身精精神神的的培培养。养。讨论讨论1.分析分析“三个和尚没水喝三个和尚没水喝”现象。现象。2.这儿有八种人，你准备怎么安排他们？这儿有八种人，你准备怎么安排他们？（）勇敢但不计后果；）勇敢但不计后果；（）（）点子多但不听话；点子多但不听话；（）有本事但过于谦虚；（）有本事但过于谦虚；（）听话但没有原则；（）听话但没有原则；（）踏实但没有创意；）踏实但没有创意；（）能力强但不善合作；（）能力强但不善合作；（）机灵但不踏实；（）机灵但不踏实；（）是将才但有野心（）是将才但有野心这这就就是是一一个个人人力力资资源源管管理理问问题题：把把合合适适的人放在合适的位置。的人放在合适的位置。我我们们有有时时埋埋怨怨手手下下这这不不是是那那不不是是，但但站站在在人人力力资资源源管管理理科科学学的的角角度度看看问问题题，我我们们认认为为：没没有有不不好好的的员员工工，只只有有不不好好的的老老板板。这这话话可可能能有有些些人人不不爱爱听听，但但建建立立这这样样的的理理念念很很重要。重要。引导案例：摩托罗拉的人力资源管理引导案例：摩托罗拉的人力资源管理1、人力资源部：人力资源管理的组织结构及其职能、人力资源部：人力资源管理的组织结构及其职能2、“以人为本以人为本”：人力资源管理的核心理念和精髓：人力资源管理的核心理念和精髓3、为、为“人民人民”服务：人力资源管理工作的宗旨和衡服务：人力资源管理工作的宗旨和衡量标准量标准评析：人力资源管理不是评析：人力资源管理不是“管人管人”，而是爱人、善待，而是爱人、善待人、尊重人、理解人。人、尊重人、理解人。第一章第一章绪论绪论【学习目标学习目标】. .掌握人口资源、劳动力资源、人力资源的相关概念；掌握人口资源、劳动力资源、人力资源的相关概念；. .掌握人力资源管理的含义极其职能；掌握人力资源管理的含义极其职能；. .了解人力资源管理发展历程和发展趋势；了解人力资源管理发展历程和发展趋势；. .了解人力资源管理面临的挑战；了解人力资源管理面临的挑战；. .了解人力资源管理的理论渊源；了解人力资源管理的理论渊源；. .掌握传统的人事管理和人力资源管理的区别掌握传统的人事管理和人力资源管理的区别第一节人力资源概论第一节人力资源概论一、人力资源的定义和人力资源管理的内涵一、人力资源的定义和人力资源管理的内涵人力资源人力资源（1）资源：经济学把可以投入到生产中去创造财富）资源：经济学把可以投入到生产中去创造财富的生产条件统称为资源。的生产条件统称为资源。（2）人力资源：指推动社会发展和经济运转的人的）人力资源：指推动社会发展和经济运转的人的劳动能力。劳动能力。讨论：人口资源、劳动力资源、人才资源讨论：人口资源、劳动力资源、人才资源之间的关系。之间的关系。人人口口丧失劳动能力者丧失劳动能力者人力资源人力资源学生学生劳动力劳动力失业者失业者普通普通人才人才劳动者劳动者资源资源人口、劳动力、人力资源与人才资源的关系人口、劳动力、人力资源与人才资源的关系人力资源管理的内涵人力资源管理的内涵通过不断获得人力资源，把得到的人力整合通过不断获得人力资源，把得到的人力整合到组织中而融为一体，保持和激励他们对本组织的到组织中而融为一体，保持和激励他们对本组织的忠诚与积极性，控制他们的工作绩效并做相应的调忠诚与积极性，控制他们的工作绩效并做相应的调整，尽量开发他们的潜能，以支持组织目标的实现，整，尽量开发他们的潜能，以支持组织目标的实现，这样的一些活动、职能、责任和过程就是微观人力这样的一些活动、职能、责任和过程就是微观人力资源管理。资源管理。人力资源管理的主要内容有：人力资源规划和人力资源管理的主要内容有：人力资源规划和选拔、培训和发展、激励、绩效考核、薪酬管理、选拔、培训和发展、激励、绩效考核、薪酬管理、安全与福利等方面。安全与福利等方面。人力资源管理始终是围绕着如何充分开发人力人力资源管理始终是围绕着如何充分开发人力资源这一核心目标展开活动。资源这一核心目标展开活动。二、人力资源管理在企业发展中的战略作用二、人力资源管理在企业发展中的战略作用1、人力资源的特点、人力资源的特点（1）生成过程的时代性；）生成过程的时代性；（2）开发对象的能动性；）开发对象的能动性；（3）使用过程的时效性；）使用过程的时效性；（4）开发过程的持续性；）开发过程的持续性；（5）闲置过程的消耗性；）闲置过程的消耗性；（6）组织过程的社会性；）组织过程的社会性；（7）人力资源的高增值性；）人力资源的高增值性；（8）人力资源的再生性。）人力资源的再生性。2、传统人事管理与现代人力资源管理的区别、传统人事管理与现代人力资源管理的区别（1）管理理念不同；）管理理念不同；（2）管理内容不同；）管理内容不同；（3）管理模式不同；）管理模式不同；（4）管理手段不同。）管理手段不同。第二节第二节人力资源管理的历史和发展人力资源管理的历史和发展一、科学管理前阶段一、科学管理前阶段亦即工业革命以前的时期。亦即工业革命以前的时期。二、科学管理阶段二、科学管理阶段“科学管理之父科学管理之父”泰罗。泰罗。三、人际关系运动阶段三、人际关系运动阶段梅奥：梅奥：“霍桑实验霍桑实验”。四、从人事管理到人力资源管理四、从人事管理到人力资源管理1、20世纪初，企业中出现了专门管理员工的工资、医疗保健、世纪初，企业中出现了专门管理员工的工资、医疗保健、工作关系的改善等事务部门，这就是人事管理部门工作关系的改善等事务部门，这就是人事管理部门。2、20世纪下半叶，传统人事管理逐渐向人力资源管理转变。世纪下半叶，传统人事管理逐渐向人力资源管理转变。3、20世纪世纪70年代以来人力资源管理的发展突出表现在四个方年代以来人力资源管理的发展突出表现在四个方面：面：a.“人事管理人事管理”广泛地被广泛地被“人力资源管理人力资源管理”所取代所取代b.人力资源管理的东西方交流人力资源管理的东西方交流c.人力资源管理体系取代了产业关系体系人力资源管理体系取代了产业关系体系d.注意提高员工的生活质量注意提高员工的生活质量4、注重人力资源战略的时代、注重人力资源战略的时代20世纪世纪80年代后期以来，被称之为注重人力资源战略的年代后期以来，被称之为注重人力资源战略的时代。时代。第三节第三节西方人力资源管理理论的发展西方人力资源管理理论的发展一、西方人力资本理论的形成和发展一、西方人力资本理论的形成和发展1资本、人力资本、人力资本与人力资源。资本、人力资本、人力资本与人力资源。2沃尔什（沃尔什（1935）、明瑟尔（）、明瑟尔（1958）、舒尔茨）、舒尔茨3舒尔茨的人力资本理论舒尔茨的人力资本理论舒舒尔尔茨茨认认为为，人人力力资资本本与与物物质质资资本本是是资资本本的的两两种种形形式式。所所谓谓人人力力资资本本，就就是是体体现现在在劳劳动动者者身身上上的的、以以劳劳动动者者的的知知识识与技能或者质量表现出来的资本。与技能或者质量表现出来的资本。（1）人力资本对经济增长的重要作用。人力资本对经济增长的重要作用。（2）人力资本投资的内容：人力资本投资的内容：（3）人力资本最为重要的部分是教育投资。人力资本最为重要的部分是教育投资。（4）摆摆脱脱一一国国贫贫困困状状况况的的关关键键是是从从事事人人力力资资本本投投资资，提提高人口质量。高人口质量。4贝克尔的人力资本理论贝克尔的人力资本理论注重分析微观的人力资源活动。注重分析微观的人力资源活动。5丹尼森的人力资本理论丹尼森的人力资本理论丹丹尼尼森森运运用用定定量量分分析析方方法法对对美美国国的的经经济济增增长长的的要要素素贡贡献献率率进进行行了了计计算算，得得出出：19291957年年间间在在美美国国的的经经济济增增长长的的诸诸多多要要素素贡贡献献中中，有有23%的的份份额额来来自自美美国国教教育育的的发发展。展。二、西方人力资本理论的新发展二、西方人力资本理论的新发展1人力资本理论成为西方产权理论的一部分人力资本理论成为西方产权理论的一部分2形成多门经济学的分支学科形成多门经济学的分支学科（1）教育经济学教育经济学（2）卫生经济学卫生经济学（3）家庭经济学家庭经济学（4）人力资源会计人力资源会计三、西方人力资源管理的理论渊源三、西方人力资源管理的理论渊源人人力力资资源源管管理理的的对对象象是是人人，整整个个人人力力资资源源管管理理发发展史就是对人的认识展史就是对人的认识关于人的理论的演变史。关于人的理论的演变史。1理论理论代表人物是泰勒、麦格雷戈代表人物是泰勒、麦格雷戈（）基本观点（）基本观点（）理论指导下的管理方式特点（）理论指导下的管理方式特点2行为科学理论行为科学理论代表人物是梅奥。代表人物是梅奥。“社会人社会人”假设。假设。（）基本观点（）基本观点（）行为科学理论指导下的管理方式特点（）行为科学理论指导下的管理方式特点理论理论代代表表人人物物是是马马斯斯洛洛，提提出出了了“自自动动人人”（“自我实现的人自我实现的人”）的人性假设。）的人性假设。（）基本观点（）基本观点（）理论指导下的管理方式特点（）理论指导下的管理方式特点理论理论（）基本观点（）基本观点（）理论指导下的管理方式特点（）理论指导下的管理方式特点第四节第四节21世纪人力资源管理的新趋势世纪人力资源管理的新趋势一、一、21世纪管理的新特点世纪管理的新特点网络化网络化知识化知识化变革化变革化二、二、21世纪人力资源管理十大发展趋势世纪人力资源管理十大发展趋势人才竞争日益激烈化；人才竞争日益激烈化；人力资源管理战略化；人力资源管理战略化；人力资源经理职业化；人力资源经理职业化；组织结构设计多变化；组织结构设计多变化；培训开发功能战略化；培训开发功能战略化；员工企业发展同步化；员工企业发展同步化；工作衡量标准效率化；工作衡量标准效率化；薪酬激励计划长期化；薪酬激励计划长期化；核心竞争能力知识化；核心竞争能力知识化；企业文化管理价值化。企业文化管理价值化。思考题：思考题：关键概念：人力资源、人力资本、人力资源管理关键概念：人力资源、人力资本、人力资源管理简述题：简述题：（）什么是人力资源？人口资源、人力资源、劳动（）什么是人力资源？人口资源、人力资源、劳动力资源和人才资源有怎样的关系？力资源和人才资源有怎样的关系？（）传统人事管理与人力资源管理有哪些区别？（）传统人事管理与人力资源管理有哪些区别？（）简述人资源的基本特征。（）简述人资源的基本特征。论述题：论述题：面对入世，人力资源管理应如何应对经济全球面对入世，人力资源管理应如何应对经济全球化的挑战？谈谈你的观点。化的挑战？谈谈你的观点。第二章人力资源管理模式比较第二章人力资源管理模式比较【学习目标学习目标】. .了解美国人力资源管理模式；了解美国人力资源管理模式；. .了解日本人力资源管理模式；了解日本人力资源管理模式；. .比较美国和日本人力资源管理模式的差异比较美国和日本人力资源管理模式的差异第一节美国企业第一节美国企业人力资源管理模式人力资源管理模式美国人力资源管理模式是综合性和开放美国人力资源管理模式是综合性和开放性的，将管理与开发融为一体。众多的教育性的，将管理与开发融为一体。众多的教育方式，使每一位公民都有接受教育的机会；方式，使每一位公民都有接受教育的机会；不断修改的移民政策，能够吸收到尽量多的不断修改的移民政策，能够吸收到尽量多的世界各国的英才；完全市场化的人力资源配世界各国的英才；完全市场化的人力资源配置方式，使现有的人力资源各尽其能。置方式，使现有的人力资源各尽其能。一、美国人力资源管理模式的特点一、美国人力资源管理模式的特点1、发达的劳动力市场、发达的劳动力市场2、人力资源管理的专业化和制度化、人力资源管理的专业化和制度化3、奉行能力至上主义、奉行能力至上主义4、国际化、全球化的人力资源管理观念、国际化、全球化的人力资源管理观念5、市场调节员工薪酬、市场调节员工薪酬6、“专才型专才型”的培训制度的培训制度二、美国人力资源合理配置的条件二、美国人力资源合理配置的条件美国人力资源的合理配置是与人力资源美国人力资源的合理配置是与人力资源的高度商品化和社会为其创造的条件分不开的高度商品化和社会为其创造的条件分不开的。的。1、完善的双向选择机制、完善的双向选择机制2、健全的竞争淘汰机制、健全的竞争淘汰机制3、高度发达的信息网络、高度发达的信息网络4、完善的法律和保障制度、完善的法律和保障制度5、遍布世界各地的人才流动服务机构、遍布世界各地的人才流动服务机构三、国际人才开发三、国际人才开发在美国现代经济的繁荣发达中，浸透了世在美国现代经济的繁荣发达中，浸透了世界英才的无穷智慧和辛勤劳动，这也与美国界英才的无穷智慧和辛勤劳动，这也与美国重视国际人才开发的制度密切相关。重视国际人才开发的制度密切相关。1、通过立法手段，鼓励智能型移民、通过立法手段，鼓励智能型移民2、创造良好的环境，让学有所长的留学生留、创造良好的环境，让学有所长的留学生留在美国在美国第二节日本企业的人力资源管理模式第二节日本企业的人力资源管理模式一、日本人力资源管理模式的特点一、日本人力资源管理模式的特点1、终身雇用制、终身雇用制其积极作用主要表现在：有利于塑造团其积极作用主要表现在：有利于塑造团队精神；有利于创建企业文化。队精神；有利于创建企业文化。2、年功序列制、年功序列制3、企业内工会、企业内工会4、“通才型通才型”培训制度培训制度二、日本力资源管理模式的具体表现形式二、日本力资源管理模式的具体表现形式1、创新的招聘标准、创新的招聘标准2、教育培训制度、教育培训制度3、晋升制度、晋升制度4、升薪制度、升薪制度5、退职金制度、退职金制度6、退休制度、退休制度7、人才银行、人才银行8、人才派遣业、人才派遣业9、劳动者供给事业、劳动者供给事业三、日本人力资源管理对美国人力资源管理模三、日本人力资源管理对美国人力资源管理模式的冲击式的冲击四、日本力资源管理模式面临的挑战四、日本力资源管理模式面临的挑战1、挑战价值观、挑战价值观2、挑战、挑战“家族色彩家族色彩”企业企业3、挑战保守的传统观念、挑战保守的传统观念4、挑战制度不计成本的观念、挑战制度不计成本的观念第三节美日人力资源管理模式之比较第三节美日人力资源管理模式之比较优点优点弊病弊病美美高刺激高刺激短期行为短期行为高效率高效率两极分化两极分化国国高竞争高竞争无安全感无安全感日日工作安全感工作安全感机构臃肿效率低下机构臃肿效率低下优秀工人素质优秀工人素质专业化低的代价专业化低的代价本本质量的保证质量的保证高中层经理的苦恼高中层经理的苦恼日本和美国人力资源管理模式差异的原因日本和美国人力资源管理模式差异的原因1、自然原因、自然原因2、历史原因、历史原因3、文化原因、文化原因1、简述题、简述题简述美国人力资源管理模式与日本人力简述美国人力资源管理模式与日本人力资源管理模式的特点。资源管理模式的特点。2、讨论题：、讨论题：（1）日本和美国企业在人力资源管理模式方）日本和美国企业在人力资源管理模式方面差异的原因？面差异的原因？（2）中国企业的人力资源管理应当借鉴美日）中国企业的人力资源管理应当借鉴美日模式的哪些长处？避免哪些短处？模式的哪些长处？避免哪些短处？第三章人力资源计划第三章人力资源计划【学习目标学习目标】. .掌握人力资源计划的定义和作用；掌握人力资源计划的定义和作用；. .熟悉人力资源计划的程序；熟悉人力资源计划的程序；. .了解人力资源计划中需求预测和供给预测了解人力资源计划中需求预测和供给预测 的方法；的方法；. .掌握人力资源计划的主要内容。掌握人力资源计划的主要内容。第一节第一节人力资源计划概述人力资源计划概述一、人力资源计划的定义和作用一、人力资源计划的定义和作用定义：定义：人力资源计划是根据企业的发展战略、企业目人力资源计划是根据企业的发展战略、企业目标及企业内外环境的变化，预测未来企业任务和环标及企业内外环境的变化，预测未来企业任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的一个过程。如：招聘计划、使用而提供人力资源的一个过程。如：招聘计划、使用计划、培训计划、退休计划等。计划、培训计划、退休计划等。作用作用（）（）人力资源计划有利于组织战略目标的制定和实人力资源计划有利于组织战略目标的制定和实现；现；（）人力资源计划可以满足组织发展对人力资源的（）人力资源计划可以满足组织发展对人力资源的需求；需求；（）人力资源计划有助于调动员工的创造性和主动（）人力资源计划有助于调动员工的创造性和主动性；性；（）人力资源计划可以降低人力资源的成本；（）人力资源计划可以降低人力资源的成本；（）人力资源计划有利于组织的人力资源管理。（）人力资源计划有利于组织的人力资源管理。二、人力资源计划的内容二、人力资源计划的内容总规划总规划；人员补充计划；人员补充计划；人员分配计划人员分配计划；人员接替和提升计划；人员接替和提升计划；教育培训计划教育培训计划；工资激励计划工资激励计划；劳动关系计划劳动关系计划；退休解聘计划退休解聘计划。三、人力资源计划的种类三、人力资源计划的种类按时间划分：长期计划、中期计划、短期计划。按时间划分：长期计划、中期计划、短期计划。按性质划分：战略计划、战术计划、管理计划。按性质划分：战略计划、战术计划、管理计划。按范围划分：整体计划、部门计划、项目计划。按范围划分：整体计划、部门计划、项目计划。四、人力资源计划的步骤四、人力资源计划的步骤分析人力资源计划的基础条件：分析人力资源计划的基础条件：外部因素和内部因素。外部因素和内部因素。分析组织现有的人力资源状况；分析组织现有的人力资源状况；对组织的人力资源状况进行预测；对组织的人力资源状况进行预测；制定人力资源计划；制定人力资源计划；设置人力资源计划的反馈系统和控制系统。设置人力资源计划的反馈系统和控制系统。五、影响人力资源计划的因素五、影响人力资源计划的因素内部因素：内部因素：（）企业目标的变化；（）企业目标的变化；（）员工素质的变化；（）员工素质的变化；（）组织形式的变化；（）组织形式的变化；（）企业最高领导层的理念。（）企业最高领导层的理念。外部因素：外部因素：（）劳动力市场的变化；（）劳动力市场的变化；（）政府相关政策的变化；（）政府相关政策的变化；（）行业发展状况变化。（）行业发展状况变化。第二节人力资源预测和人力第二节人力资源预测和人力资源计划的平衡资源计划的平衡一、人力资源预测的特点一、人力资源预测的特点1.人力资源预测：人力资源预测：是指根据人力资源供求双方的各种因素，对组是指根据人力资源供求双方的各种因素，对组织人力资源供求关系做出判断和分析，最后综合组织人力资源供求关系做出判断和分析，最后综合组织内外部的因素影响，通过人力资源计划，平衡人织内外部的因素影响，通过人力资源计划，平衡人力资源供求之间的矛盾。力资源供求之间的矛盾。2.人力资源预测的特点人力资源预测的特点（1）人力资源预测是综合性的预测；）人力资源预测是综合性的预测；（2）人力资源预测必须与组织的发展目标相联系；）人力资源预测必须与组织的发展目标相联系；（3）人力资源预测的对象是人力资源的动态群体结）人力资源预测的对象是人力资源的动态群体结构；构；（4）人力资源预测要兼顾组织发展与个人发展；）人力资源预测要兼顾组织发展与个人发展；（5）人力资源预测应注重经济效益。）人力资源预测应注重经济效益。二、人力资源需求预测的方法二、人力资源需求预测的方法1.管理部门预测法；管理部门预测法；2.德尔菲法；德尔菲法；3.综合分析法；综合分析法；4.数学模型法。数学模型法。三、人力资源计划的平衡三、人力资源计划的平衡1.人力资源供求关系的平衡人力资源供求关系的平衡；2.人力资源总计划和人力资源各项子计划之间的平人力资源总计划和人力资源各项子计划之间的平衡。衡。思考题：思考题：关键概念：人力资源计划关键概念：人力资源计划简述题：简述题：（）人力资源计划的主要内容是什么？（）人力资源计划的主要内容是什么？（）如何进行人力资源需求的预测？（）如何进行人力资源需求的预测？第四章第四章工作分析工作分析【学习目标学习目标】. .认识和了解工作分析在人力资源管理工作中认识和了解工作分析在人力资源管理工作中的重要作用；的重要作用； . .熟悉工作分析的基本原则和程序；熟悉工作分析的基本原则和程序；. .掌握工作分析的基本技巧和方法。掌握工作分析的基本技巧和方法。第一节第一节工作分析概述工作分析概述一、工作分析的含义工作分析的含义工作分析是指对某特定的工作做出明确的规定，工作分析是指对某特定的工作做出明确的规定，并确定完成这一工作需要什么样的行为的过程。并确定完成这一工作需要什么样的行为的过程。工作分析由两大部分组成：工作描述和工作说工作分析由两大部分组成：工作描述和工作说明书。明书。1.工作描述工作描述工作描述具体说明了某一工作的物质特点和环工作描述具体说明了某一工作的物质特点和环境特点，主要包括以下几个方面：境特点，主要包括以下几个方面：（1）工作名称的描述；）工作名称的描述；（2）工作内容的描述；）工作内容的描述；（3）工作条件的描述；）工作条件的描述；（4）工作社会环境的描述；）工作社会环境的描述；（5）聘用条件的描述。）聘用条件的描述。2.工作说明书工作说明书工作说明书主要说明的是从事某项工作的人员工作说明书主要说明的是从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求，主要包括以下几必须具备的生理要求和心理要求，主要包括以下几个方面：个方面：（1）一般要求；）一般要求；（2）生理要求；）生理要求；（3）心理要求。）心理要求。二、工作分析在人力资源管理过程中的作用二、工作分析在人力资源管理过程中的作用1.有利于人力资源规划；有利于人力资源规划；2.有利于人员招募与筛选；有利于人员招募与筛选；3.有利于绩效评估；有利于绩效评估；4.有利于员工培训与开发；有利于员工培训与开发；5.有利于合理确定工资报酬；有利于合理确定工资报酬；6.有利于职业生涯规划。有利于职业生涯规划。三、工作分析的步骤三、工作分析的步骤1.准备阶段；准备阶段；2.调查阶段；调查阶段；3.分析阶段；分析阶段；4.完成阶段。完成阶段。第二节第二节工作分析信息收集方法工作分析信息收集方法一、利用已有的资料；一、利用已有的资料；二、问卷法；二、问卷法；三、观察法；三、观察法；四、采访法；四、采访法；五、工作实践法；五、工作实践法；六、典型事例法。六、典型事例法。第三节工作描述和工作说明书的编写第三节工作描述和工作说明书的编写一、工作分析表一、工作分析表二、工作描述和工作说明书实例二、工作描述和工作说明书实例实战要点：实战要点：6W1H职务（工作）分析公式。职务（工作）分析公式。WHO：谁来完成这项职务（工作）；：谁来完成这项职务（工作）；WHAT：这项职务（工作）具体做什么事情；：这项职务（工作）具体做什么事情；WHEN：职务（工作）时间的安排；：职务（工作）时间的安排；WHERE：职务（工作）地点在哪里；：职务（工作）地点在哪里；WHY：他为什么职务（工作）：他为什么职务（工作）（职务的意（职务的意义是什么）；义是什么）；ForWHO：他在为谁职务（工作）；：他在为谁职务（工作）；HOW：它是如何职务（工作）的。：它是如何职务（工作）的。思考题：思考题：关键概念：工作分析关键概念：工作分析简述题：简述题：比较收集工作分析信息方法的优缺点。比较收集工作分析信息方法的优缺点。3.论述题：论述题：举例说明工作分析在企业人力资源管理举例说明工作分析在企业人力资源管理中的作用。？中的作用。？第五章第五章员工招聘员工招聘【学习目标学习目标】. . 认识认识员工招聘在组织中的作用员工招聘在组织中的作用；. . 掌握掌握员工招聘的概念与方法；员工招聘的概念与方法；. . 掌握各种招聘和甄选方法的区别、使用场掌握各种招聘和甄选方法的区别、使用场合；合；. . 熟悉职业生涯规划的基本内容熟悉职业生涯规划的基本内容第一节第一节员工招聘员工招聘一、员工招聘概述一、员工招聘概述1.员工招聘的宗旨员工招聘的宗旨“在合适的时候将合适的人员安置到合适的岗在合适的时候将合适的人员安置到合适的岗位位”。2.员工招聘的含义员工招聘的含义招聘是为了实现企业目标和完成任务，由人力招聘是为了实现企业目标和完成任务，由人力资源部门和其他部们按照科学的方法，运用先进的资源部门和其他部们按照科学的方法，运用先进的手段，选拔岗位所需的人力资源的过程。手段，选拔岗位所需的人力资源的过程。3.招聘的原因：招聘的原因：（1）新的企业或组织成立；）新的企业或组织成立；（2）企业或组织发展了，规模扩大；）企业或组织发展了，规模扩大；（3）现有的岗位空缺；）现有的岗位空缺；（4）现有岗位上的人员不称职；）现有岗位上的人员不称职；（5）突发的雇员离职造成的缺员补充；）突发的雇员离职造成的缺员补充；（6）岗位原有的人员晋升了，形成空缺；）岗位原有的人员晋升了，形成空缺；（7）机构调整时的人员流动；）机构调整时的人员流动；（8）人才储备，供将来发展之需；）人才储备，供将来发展之需；（9）为使企业的管理风格、经营理念更具活力，）为使企业的管理风格、经营理念更具活力，而必须从外面招聘新的人员。而必须从外面招聘新的人员。4.招聘的意义：招聘的意义：在当前企业的竞争就是人才的竞争的背景下。在当前企业的竞争就是人才的竞争的背景下。作为人才输入环节的招聘的重要意义不言而喻，说作为人才输入环节的招聘的重要意义不言而喻，说其关系到企业的生死存亡也不为过。其关系到企业的生死存亡也不为过。5.招聘的原则：招聘的原则：（1）双向选择；）双向选择；（2）平等竞争；）平等竞争；（3）效率优先；）效率优先；（4）遵守法律；）遵守法律；（5）因事设人；）因事设人；（6）适人适位；）适人适位；（7）任人唯贤。）任人唯贤。二、员工招聘的一般程序二、员工招聘的一般程序用人单位申请用人单位申请寻找人选寻找人选预甄预甄上岗上岗同意接收同意接收面试面试向应聘者建议向应聘者建议其它机会或取其它机会或取消消拒绝拒绝三、员工招聘的途径三、员工招聘的途径1.外部招聘：外部招聘：（1）广告；）广告；（2）学校；）学校；（3）职业中介机构；）职业中介机构；（4）互联网招聘网站；）互联网招聘网站；（5）熟人介绍；）熟人介绍；（6）特别招聘。）特别招聘。2.内部招聘内部招聘（1）内部招聘对象的主要来源）内部招聘对象的主要来源a.提升；提升；b.调用；调用；c.内部公开招聘；内部公开招聘；d.内部人员重新聘用。内部人员重新聘用。（2）内部招聘的主要方法）内部招聘的主要方法a.布告法；布告法；b.推荐法；推荐法；c.档案法。档案法。注意：已在企业任职的雇员作为一个非常重要的注意：已在企业任职的雇员作为一个非常重要的招聘来源往往被人忽视。招聘来源往往被人忽视。3、外部招聘和内部招聘的比较、外部招聘和内部招聘的比较外部招聘的优点：外部招聘的优点：（1）外聘人员具有外聘人员具有“外来优势外来优势”；（2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；（3）能够为企业带来新鲜空气；）能够为企业带来新鲜空气；（4）树立企业形象的好机会。）树立企业形象的好机会。外部招聘的局限性：外部招聘的局限性：（1）外聘人员不熟悉组织流程；）外聘人员不熟悉组织流程；（2）企业对应聘者的情况缺乏深入的了解；）企业对应聘者的情况缺乏深入的了解；（3）对内部员工的积极性造成打击。）对内部员工的积极性造成打击。内部招聘的优点内部招聘的优点（1）有利于激励士气和提高工作绩效；）有利于激励士气和提高工作绩效；（2）对组织目标更有认同感，更不容易辞职；）对组织目标更有认同感，更不容易辞职；（3）激发员工长期观点考虑问题；）激发员工长期观点考虑问题；（4）比较安全，因为已经有了较长期的考验；）比较安全，因为已经有了较长期的考验；（5）适应过程较短，需要的培训也更少。）适应过程较短，需要的培训也更少。内部招聘的局限性内部招聘的局限性（1）如果申请未获批准，则容易挫伤积极性；）如果申请未获批准，则容易挫伤积极性；（2）从相同级别几个人中选拔出一个晋升，别人容）从相同级别几个人中选拔出一个晋升，别人容易不太满意；易不太满意；（3）最大的弊端是近亲繁殖。）最大的弊端是近亲繁殖。四、招聘甄选四、招聘甄选1.招聘甄选是一个在资格审查、初选、面试、招聘甄选是一个在资格审查、初选、面试、考试、测验、体检等不同环节、不断淘汰不考试、测验、体检等不同环节、不断淘汰不符合要求者，最后确定最合适人选的复杂过符合要求者，最后确定最合适人选的复杂过程。程。2.招聘甄选的方法招聘甄选的方法（1）知识测试；）知识测试；（2）面试；）面试；（3）情景模拟；）情景模拟；（4）心理测试）心理测试（1）知识测试）知识测试知识测试了解应聘者是否了解应聘岗位所需要知识测试了解应聘者是否了解应聘岗位所需要的一定的知识与技能。有三种类型：的一定的知识与技能。有三种类型：a.综合知识测试；综合知识测试；b.专业知识测试；专业知识测试；c.辅助技能测试。辅助技能测试。思考：知识测试的优点与缺点及应对策略。思考：知识测试的优点与缺点及应对策略。（2）面试）面试面试是一种运用范围广泛、方法灵活、面试是一种运用范围广泛、方法灵活、收集信息量大、简便且技巧性很强的人员素收集信息量大、简便且技巧性很强的人员素质测评技术。质测评技术。所谓面试，是指一种经过精心设计，在所谓面试，是指一种经过精心设计，在特定场景下，以面对面的交谈与观察为手段，特定场景下，以面对面的交谈与观察为手段，由表及里测评应试者有关素质的方式。由表及里测评应试者有关素质的方式。a.面试的准备面试的准备确认工作描述与工作说明书的内容、澄清不明确确认工作描述与工作说明书的内容、澄清不明确的地方；的地方；确定面谈的目的、时间和地点；确定面谈的目的、时间和地点；认真阅读应聘者的所有背景材料；认真阅读应聘者的所有背景材料；列出面谈中所需了解的问题和所需确定的问题；列出面谈中所需了解的问题和所需确定的问题；设计问题的提问方法并考虑免谈中可能遇到的问设计问题的提问方法并考虑免谈中可能遇到的问题；题；准备需要提供给应聘者的资料；准备需要提供给应聘者的资料；制定面试所需要的各种表格。制定面试所需要的各种表格。b.面试的类型面试的类型结构性面试与非结构性面试；结构性面试与非结构性面试；单独面试与集体面试；单独面试与集体面试；答辩会。答辩会。c.面试者的技巧面试者的技巧充分的面试准备；充分的面试准备；问题设计和发问的技巧；问题设计和发问的技巧；沟通技巧；沟通技巧；把握面试过程的技巧；把握面试过程的技巧；结束面谈的技巧。结束面谈的技巧。d.面试中常见的偏差面试中常见的偏差闪电式判断；闪电式判断；联想效应的偏见；联想效应的偏见；主试者的主动诱导行为；主试者的主动诱导行为；评分标准的不客观和不统一；评分标准的不客观和不统一；忽视被试者的非语言行为；忽视被试者的非语言行为；太多或太少的面谈；太多或太少的面谈；主试者缺乏良好的语言表达能力；主试者缺乏良好的语言表达能力；从众效应；从众效应；被试者的次序影响；被试者的次序影响；（3）情景模拟）情景模拟情景模拟就是让应聘者模拟承担所要应聘的职位，情景模拟就是让应聘者模拟承担所要应聘的职位，在模拟的工作情境中处理与该职位相关的各种问题。在模拟的工作情境中处理与该职位相关的各种问题。（4）心理测试）心理测试心理测试是用心理学的方法来测量应聘者的智力心理测试是用心理学的方法来测量应聘者的智力水平和个性差异的一种方法。心理测试主要有：水平和个性差异的一种方法。心理测试主要有：a.智力测试智力测试b.个性测试个性测试c.特殊能力测试特殊能力测试五、最终筛选与录用五、最终筛选与录用在筛选与录用决策中，要完成的工作有以下几个方面：在筛选与录用决策中，要完成的工作有以下几个方面：1、资料查证、资料查证2、补充信息、补充信息3、最终筛选、最终筛选4、录用、录用六、招聘工作评估六、招聘工作评估1、招聘成本评估、招聘成本评估2、录用人员评估、录用人员评估第二节第二节员工职业生涯发展员工职业生涯发展一、员工的职业生涯和职业一、员工的职业生涯和职业1、职业生涯、职业生涯职业生涯是员工个人职业的发展历程，包括员工职业生涯是员工个人职业的发展历程，包括员工职业生活的内容、职业生活的方式和职业发展的阶职业生活的内容、职业生活的方式和职业发展的阶段。段。2、员工的职业、员工的职业（1）职业类型）职业类型美国麻省理工学院人才教授指出，职业定位可以美国麻省理工学院人才教授指出，职业定位可以分为以下五类：分为以下五类：a.技术型技术型b.管理型管理型c.创造型创造型d.独立型独立型e.安全型安全型（2）职业选择的要素）职业选择的要素a.职业技能职业技能b.择业意向择业意向c.职业信息职业信息d.职业岗位职业岗位二、员工职业生涯的发展阶段二、员工职业生涯的发展阶段萨萨珀珀把把整整个个职职业业生生涯涯分分为为探探索索阶阶段段、立立业业和和发发展展阶阶段段、维维持持阶阶段段和和衰衰退退阶阶段段四四个个阶阶段段，人在不同阶段有不同追求。人在不同阶段有不同追求。三、员工职业生涯规划三、员工职业生涯规划1 1、职业生涯规划的概念：、职业生涯规划的概念：它是个人发展与企业发展相结合，对决定个人它是个人发展与企业发展相结合，对决定个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并提供设计、规划、执行、评估和反馈的过程，使每提供设计、规划、执行、评估和反馈的过程，使每位员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一位员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致。致。2、职业生涯规划的意义、职业生涯规划的意义 对组织来讲：对组织来讲：组织的迅速发展需要员工工作能力和素质的提高组织的迅速发展需要员工工作能力和素质的提高新员工的到来需要加强职业生涯管理新员工的到来需要加强职业生涯管理组组织织需需要要有有价价值值和和适适应应性性强强的的员员工工以以保保障障企企业业发发展和市场竞争的需要展和市场竞争的需要 留住员工，尤其是那些最优秀的员工留住员工，尤其是那些最优秀的员工对员工来讲：对员工来讲：职业生涯规划与发展是员工自己的责任职业生涯规划与发展是员工自己的责任职业生涯发展需要进行规划和战略管理职业生涯发展需要进行规划和战略管理将将员员工工个个人人职职业业生生涯涯发发展展目目标标与与公公司司目目标标保保持持一一致致不断学习以适应技术发展和社会变化的需要不断学习以适应技术发展和社会变化的需要3、职业生涯管理发展图示、职业生涯管理发展图示组织发展目标员工个人发展目标职业生涯发展目标目标：追求自我实现自我适性评价未来职务设计生涯发展规划自我启发、成长员工个人需求目标：有效活用人才把握人才需求动向实现量才实用目标计划性人才培育掌握经营策略重点组织发展需求员工个人不断成长组织不断发展思考题：思考题：关键概念：员工招聘、职业生涯关键概念：员工招聘、职业生涯简述题：简述题：（1）人力资源招聘主要包括那些环节？应遵循什么）人力资源招聘主要包括那些环节？应遵循什么原则？原则？（2）人力资源招聘的程序是什么？）人力资源招聘的程序是什么？（3）人力资源招聘的渠道有哪些？试比较内部招聘）人力资源招聘的渠道有哪些？试比较内部招聘与外部招聘的优缺点。与外部招聘的优缺点。（4）简述职业生涯发展阶段理论。）简述职业生涯发展阶段理论。3、讨论题：、讨论题：对个人今后的职业生涯发展进行讨论、规划。对个人今后的职业生涯发展进行讨论、规划。第六章第六章沟通与冲突处理沟通与冲突处理【学习目标学习目标】. .了解人际沟通的一般过程和人际沟通的种类；了解人际沟通的一般过程和人际沟通的种类；. .掌握人际沟通的作用；掌握人际沟通的作用；. .理解和掌握组织内人际沟通的障碍和改善措理解和掌握组织内人际沟通的障碍和改善措施；施；. .了解传统冲突观与现代冲突观的区别；了解传统冲突观与现代冲突观的区别；. . 掌握冲突处理的基本方法掌握冲突处理的基本方法. .第一节第一节人际沟通的基本原理人际沟通的基本原理一、一、人际沟通的含义和程序人际沟通的含义和程序1 1、人际沟通指组织内部人际之间的信息交流。、人际沟通指组织内部人际之间的信息交流。2 2、人际沟通的程序有六个步骤、人际沟通的程序有六个步骤 （1 1）确立概念）确立概念 （2 2）编码）编码 （3 3）传递）传递 （4 4）接受）接受 （5 5）译码）译码 （6 6）应用）应用二、人际沟通的种类二、人际沟通的种类1、垂直沟通和水平沟通、垂直沟通和水平沟通2、浅层沟通和深层沟通、浅层沟通和深层沟通3、双向沟通和单项沟通、双向沟通和单项沟通4、口语沟通和非口语沟通、口语沟通和非口语沟通5、正式沟通和非正式沟通、正式沟通和非正式沟通三、人际沟通的作用三、人际沟通的作用1、人际沟通的一般作用、人际沟通的一般作用（1）使成员认清形势）使成员认清形势（2）调动员工积极参与决策）调动员工积极参与决策（3）稳定员工的思想情绪）稳定员工的思想情绪2、人际沟通的特殊作用、人际沟通的特殊作用第二节第二节组织内人际沟通组织内人际沟通一、影响人际关系的基本因素一、影响人际关系的基本因素1、人际吸引力、人际吸引力（1）态度相似性）态度相似性（2）需要的互补性）需要的互补性（3）兴趣爱好的一致性）兴趣爱好的一致性2、时空接近性、时空接近性（1）空间的距离的近远）空间的距离的近远（2）交往的频率）交往的频率二、组织内人际沟通的障碍二、组织内人际沟通的障碍（一）上下级人际关系的沟通障碍（一）上下级人际关系的沟通障碍1、管理人员并未真正理解信息含义、管理人员并未真正理解信息含义2、缺乏必要的信任感、缺乏必要的信任感3、对沟通缺乏必要的重视、对沟通缺乏必要的重视4、沟通过程中信息过载、沟通过程中信息过载5、下属心理因素、下属心理因素（二）同事关系人际沟通障碍（二）同事关系人际沟通障碍1、沟通技能差、沟通技能差2、兴趣爱好的不一致、兴趣爱好的不一致3、组织气氛不和谐、组织气氛不和谐三、改善人际关系的有效措施三、改善人际关系的有效措施1、了解情况，明确信息、了解情况，明确信息2、培养信任感、培养信任感3、培养积极的沟通态度、培养积极的沟通态度4、防止信息过量、防止信息过量5、鼓励下属积极向上沟通、鼓励下属积极向上沟通6、注意沟通技巧的培训、注意沟通技巧的培训7、改变处事风格、改变处事风格8、改善组织气氛、改善组织气氛第三节第三节冲突处理冲突处理一、冲突观的演变：一、冲突观的演变：1、人们对于企业中冲突的认识有一个过程。人们对于企业中冲突的认识有一个过程。最初，人们认为冲突只有消极意义，企业中的最初，人们认为冲突只有消极意义，企业中的冲突不利于企业中正常活动的进行，它只能起到破冲突不利于企业中正常活动的进行，它只能起到破坏作用，因此要采取各种办法避免冲突。但近年来，坏作用，因此要采取各种办法避免冲突。但近年来，这种观点已在某种程度上有所改变。这种观点已在某种程度上有所改变。2、冲突是一种客观存在的、不可避免的正常冲突是一种客观存在的、不可避免的正常现象；现象；冲突对于群体来说常常是有利的。它可以冲突对于群体来说常常是有利的。它可以带来新的观念并促成新的议题。冲突很自然，带来新的观念并促成新的议题。冲突很自然，关键在于要把冲突变成一种创造性的力量。关键在于要把冲突变成一种创造性的力量。二、冲突产生的根源二、冲突产生的根源1、人的个性问题、人的个性问题2、争夺有限资源、争夺有限资源3、价值观不同、价值观不同4、角色冲突、角色冲突5、职责规定不清、职责规定不清6、组织风气不佳、组织风气不佳三、现代冲突理论关于冲突的解决方法三、现代冲突理论关于冲突的解决方法托马斯托马斯基尔曼恩冲突模型工具基尔曼恩冲突模型工具思考题：思考题：关键概念：人际沟通关键概念：人际沟通冲突冲突简述题：简述题：组织内常见的人际沟通障碍有哪些？如何组织内常见的人际沟通障碍有哪些？如何有效解决？有效解决？讨论题：讨论题：发生在你生活中的冲突有哪些？你是如何发生在你生活中的冲突有哪些？你是如何处理的？处理的？第七章第七章绩效评估绩效评估、【学习目标学习目标】. .了解绩效的含义；了解绩效的含义；. . 掌握绩效评估的概念、内容以及作用；掌握绩效评估的概念、内容以及作用；. . 掌握绩效评估的方法和程序；掌握绩效评估的方法和程序；. . 了解绩效评估中出现的问题及其原因和避了解绩效评估中出现的问题及其原因和避免这些问题的应对方案。免这些问题的应对方案。第一节第一节绩效评估及其作用绩效评估及其作用一、绩效的含义和特点一、绩效的含义和特点1、一般来说，绩效是指一个组织或个人为了达到目、一般来说，绩效是指一个组织或个人为了达到目标而采取的各种行为的结果。绩效又分为组织绩效标而采取的各种行为的结果。绩效又分为组织绩效和员工绩效。和员工绩效。2、绩效的特点、绩效的特点（1）多因性）多因性（2）动态性）动态性（3）多位性）多位性二、绩效评估的含义二、绩效评估的含义绩效评估也叫绩效考核，是组织依绩效评估也叫绩效考核，是组织依照预先确定的标准和一定的考核程序，照预先确定的标准和一定的考核程序，运用科学的考核方法，按照考核的内容运用科学的考核方法，按照考核的内容和标准，对考核对象（员工）的工作能和标准，对考核对象（员工）的工作能力、工作成绩进行定期或不定期的考察力、工作成绩进行定期或不定期的考察和评价。和评价。三、绩效评估的作用三、绩效评估的作用1、为组织制定人力资源政策提供依据；、为组织制定人力资源政策提供依据；2、是组织对员工的岗位调配、升迁和淘汰的重要依、是组织对员工的岗位调配、升迁和淘汰的重要依据；据；3、是组织建立合理的薪酬制度和进行新酬管理的依、是组织建立合理的薪酬制度和进行新酬管理的依据；据；4、培育竞争机制，强化激励机制；、培育竞争机制，强化激励机制；5、发现优秀人才，促进人才的合理开发；、发现优秀人才，促进人才的合理开发；6、发现组织中存在的问题。、发现组织中存在的问题。四、传统人事考核和现代绩效评估的区别四、传统人事考核和现代绩效评估的区别传统人事考核传统人事考核现代绩效评估现代绩效评估单向的单向的双向的双向的注重性格注重性格注重结果注重结果注重惩罚注重惩罚注重改善注重改善主管象法官主管象法官主管象教练主管象教练将传统得人事考核制度转变为现代的企业绩效将传统得人事考核制度转变为现代的企业绩效评估制度，是当前人力资源管理的一项基本工作评估制度，是当前人力资源管理的一项基本工作第二节第二节绩效评估的过程绩效评估的过程一、绩效评估的程序一、绩效评估的程序1、绩效评估的准备、绩效评估的准备（1）制定评估计划）制定评估计划（2）确定评估人员）确定评估人员（3）准备评估条件）准备评估条件（4）公布评估信息）公布评估信息2、确定绩效评估标准、确定绩效评估标准有效的绩效考评标准的特征有效的绩效考评标准的特征（1）标准基于工作而非基于员工；标准基于工作而非基于员工；（2）标准是适度的；标准是适度的；（3）标准要尽可能具体而且可以衡量；标准要尽可能具体而且可以衡量；（4）标准要经过沟通而制定；标准要经过沟通而制定；（5）标准应有时间限制；标准应有时间限制；（6）标准必须是为人所知的；标准必须是为人所知的；（7）标准是可以改变的；标准是可以改变的；（8）标准必须具有意义。标准必须具有意义。3、绩效评估、绩效评估（1）员工自我评估）员工自我评估（2）评估者对被评估者进行评估）评估者对被评估者进行评估4、绩效评估反馈、绩效评估反馈很多管理者往往忽略这一环节。很多管理者往往忽略这一环节。评估反馈是一门艺术。评估反馈是一门艺术。（1）绩效评估意见认可）绩效评估意见认可（2）绩效评估面谈）绩效评估面谈5、制定绩效改进计划、制定绩效改进计划管理者与员工一起制定员工的绩效改进计划是管理者与员工一起制定员工的绩效改进计划是绩效评估中极为重要的一个环节。绩效评估中极为重要的一个环节。6、绩效评估的审核、绩效评估的审核通常是指人力资源管理部门对整个组织的员工通常是指人力资源管理部门对整个组织的员工绩效评估情况进行审核。绩效评估情况进行审核。主要包括：审核评估者、审核评估程序、审核主要包括：审核评估者、审核评估程序、审核评估方法、审核评估文件、审核评估结果等五个方评估方法、审核评估文件、审核评估结果等五个方面。面。二、造成绩效评估误差的因素二、造成绩效评估误差的因素主要有：环境因素、绩效标准因素、评估者因主要有：环境因素、绩效标准因素、评估者因素和被评估者因素。素和被评估者因素。这里我们着重谈一下考评者易陷入的误区这里我们着重谈一下考评者易陷入的误区:（1）晕轮效应晕轮效应;（2）首因效应和近因效应首因效应和近因效应;（3）趋中误差趋中误差;（4）从众心理从众心理;（5）相似性错误相似性错误;（6）对比效应对比效应;（7）文化效应文化效应;（8）推理错误推理错误;（9）单一标准单一标准.第三节第三节绩效评估的方法绩效评估的方法一、主观考评一、主观考评主观考评通常是当绩效指标难以量化时采用，主观考评通常是当绩效指标难以量化时采用，没有准确的标准，主要依赖于考评者的经验判断。没有准确的标准，主要依赖于考评者的经验判断。优点是经济省时，但缺电死啊呢日渐，随意性较大，优点是经济省时，但缺电死啊呢日渐，随意性较大，因考评者的主观因素导致考核结果产生误差。因考评者的主观因素导致考核结果产生误差。1、描述法、描述法2、排列法、排列法3、对比法、对比法4、强制分类法、强制分类法二、客观考评二、客观考评1、量表评估法、量表评估法2、目标考核法：是目前较流行的一种考评方法。、目标考核法：是目前较流行的一种考评方法。上下级制定工作目标上下级制定工作目标员工按照目标工作员工按照目标工作工作绩效考评结果工作绩效考评结果对员工工作进行分析对员工工作进行分析三、三、360度绩效反馈系统度绩效反馈系统1、谁来从事绩效评估？谁来从事绩效评估？上级主管上级主管客户或服务对象客户或服务对象被评估者被评估者相关的同事或合作者相关的同事或合作者下属下属2、360度绩效反馈系统的优缺点度绩效反馈系统的优缺点第四节第四节绩效评估面谈绩效评估面谈必须记住：必须记住：在在考考评评完完成成后后一一定定要要与与员员工工进进行行面面谈谈，将将绩绩效效考考评评的的结结果果反反馈馈给给员员工工，给给员员工工机机会会可可以以为为自自己己做做出出辩辩解解。通通过过与与员员工工的的沟沟通通使使得得绩绩效效考考评评工工作作在在员员工工的的支支持持、理理解解和和合合作作中中完完成成。在在传传统统的的人人事事考考核核中中，考考核核结结果果不不必必让让员员工工了了解解，也也没没有有绩绩效效评评估估面面谈谈。而而现现代代人人力力资资源源管管理理强强调调员员工工参参与与，目目的的在在于于改改善善员员工工的的未未来来工工作作，促促进进他他们们的的未未来来发发展展。因因此此，绩效评估面谈成为绩效评估过程中极为重要的步骤。绩效评估面谈成为绩效评估过程中极为重要的步骤。一、绩效评估面谈的准备一、绩效评估面谈的准备1、确定面谈者、确定面谈者2、收集与分析信息、收集与分析信息3、起草绩效评估面谈提纲、起草绩效评估面谈提纲4、选择面谈的时间、地点并通知面谈对象、选择面谈的时间、地点并通知面谈对象二、面谈技巧二、面谈技巧营造融洽的气氛；营造融洽的气氛；要以理服人；要以理服人；注意说话的技巧；注意说话的技巧；鼓励员工多说话；鼓励员工多说话；倾听而不要打岔；倾听而不要打岔；避免与对方发生冲突；避免与对方发生冲突；集中在未来而非既往；集中在未来而非既往；该结束时立刻停止；该结束时立刻停止；以积极的方式结束面谈。以积极的方式结束面谈。三、绩效结果的运用三、绩效结果的运用1、员工绩效状况分类、员工绩效状况分类工工高高骨干型骨干型核心型核心型作作绩绩效效低低僵化型僵化型问题型问题型低低高高变化发展的潜力变化发展的潜力2、对策、对策1）对于核心型员工，应当予以相当大强度的）对于核心型员工，应当予以相当大强度的奖励、提薪、晋升；奖励、提薪、晋升；2）对于骨干型员工，应当给与激励和一定的）对于骨干型员工，应当给与激励和一定的提薪、晋升；提薪、晋升；3）对于问题型员工，应当加强培训，予以调）对于问题型员工，应当加强培训，予以调整和帮助；整和帮助；4）对于僵化型员工，要做区分，果断决策。）对于僵化型员工，要做区分，果断决策。思考题：思考题：关键概念：绩效关键概念：绩效绩效评估绩效评估简述题：简述题：（1）员工绩效评估为什么不同于传统的人事考核？）员工绩效评估为什么不同于传统的人事考核？（2）何为）何为360度绩效评估反馈系统？如何实施？度绩效评估反馈系统？如何实施？（3）你是如何理解绩效评估面谈的？）你是如何理解绩效评估面谈的？3.讨论题：讨论题：造成绩效评估不准确的因素有哪些？应当如何改造成绩效评估不准确的因素有哪些？应当如何改进？进？绩效考评的循环流程：绩效考评的循环流程：准备阶段准备阶段1.设计项目设计项目2.制定标准制定标准改善阶段改善阶段1.实施阶段实施阶段实施阶段实施阶段1.绩效评估绩效评估2.检查反馈检查反馈2.反馈面谈反馈面谈辅导阶段辅导阶段1.改进项目改进项目2.改进方法改进方法第八章第八章员工培训员工培训【学习目标学习目标】. .了解员工培训的含义；了解员工培训的含义；. .理解员工培训在人力资源管理中的重要作用；理解员工培训在人力资源管理中的重要作用；. .掌握员工培训的方法和程序；掌握员工培训的方法和程序；员工培训方略培训很贵，不培训更贵培培训训是是一一种种企企业业行行为为，培培训训也也是是一一种种投投资，并且它比一般投资利润更高。资，并且它比一般投资利润更高。一些卓越的培训理念一些卓越的培训理念松下幸之助：松下幸之助：在制造产品之前先制造人。在制造产品之前先制造人。某某集集团团公公司司：凡凡是是在在工工作作中中出出的的问问题题，最最终终肯肯定定能从培训上找到原因。能从培训上找到原因。某企业：某企业：大凡从培训上省下来的钱，肯定大凡从培训上省下来的钱，肯定还会从废品流出去。还会从废品流出去。员工培训中的五大误区：员工培训中的五大误区：l新员工自然而然会胜任工作；新员工自然而然会胜任工作；l流行什么就培训什么；流行什么就培训什么；l高级管理人员不需要培训；高级管理人员不需要培训；l培训是一项花钱的工作；培训是一项花钱的工作；l培训时重知识、轻技能、忽视态度。培训时重知识、轻技能、忽视态度。第一节第一节员工培训概述员工培训概述一、员工培训的意义一、员工培训的意义1、员工培训：是指组织在将组织目标和员工、员工培训：是指组织在将组织目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划的组个人发展目标相结合的基础上，有计划的组织员工从事学习和训练，提高员工的知识和织员工从事学习和训练，提高员工的知识和技能，改善员工的工作态度，激发员工的创技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识，使员工能胜任本职工作的人力资源新意识，使员工能胜任本职工作的人力资源管理活动。管理活动。2、员工培训的意义、员工培训的意义（1）有利于实现组织的发展目标）有利于实现组织的发展目标（2）有利于实现员工个人的发展目标）有利于实现员工个人的发展目标（3）作为普通学校教育的补充和延续）作为普通学校教育的补充和延续（4）完善企业文化）完善企业文化二、员工培训的分类二、员工培训的分类1、按培训对象分：、按培训对象分：分为决策人员培训、管理人员培训、技术人员培训、业分为决策人员培训、管理人员培训、技术人员培训、业务人员培训和操作人员培训。务人员培训和操作人员培训。2、按培训内容分：、按培训内容分：分为员工知识培训、员工技能培训和员工职业道德培训。分为员工知识培训、员工技能培训和员工职业道德培训。3、按培训性质分：、按培训性质分：分为适应性培训（新员工）、提高性培训（老员工）和分为适应性培训（新员工）、提高性培训（老员工）和转岗性培训（不同技能）。转岗性培训（不同技能）。4、按培训方式分：、按培训方式分：有参观访问法培训、工作轮换法培训、事务处理法培有参观访问法培训、工作轮换法培训、事务处理法培训、情景模拟法培训、研讨会法培训和授课法培训等。训、情景模拟法培训、研讨会法培训和授课法培训等。三、员工培训与人力资源其他环节的关系三、员工培训与人力资源其他环节的关系人力资源需求人力资源需求员工职业生涯员工职业生涯员员工工人力资源计划人力资源计划培培训训绩绩效效评评估估实现组织的发展战略实现组织的发展战略第二节第二节员工培训的实施员工培训的实施培训管理的基本流程培训管理的基本流程需需计计课课效效求求划划程程果果分分制制施施评评析析定定实实估估反馈反馈培训评估培训评估1、目的：检查培训效果是否达到预期的目标，并通过评估目的：检查培训效果是否达到预期的目标，并通过评估结果对培训策略、培训目标和培训计划进行适当的调整。结果对培训策略、培训目标和培训计划进行适当的调整。2、方式：、方式：一级评估一级评估受培训者在培训结束时直接反馈意见（观察受培训者在培训结束时直接反馈意见（观察学员反应；）学员反应；）二级评估二级评估通过在培训过程中的各种形式的考核、测验，通过在培训过程中的各种形式的考核、测验，检查受培训者接收培训的效果（检查学员的学习结果；）检查受培训者接收培训的效果（检查学员的学习结果；）三级评估三级评估通过观察或测试的手段检查受培训者在实际通过观察或测试的手段检查受培训者在实际工作中对培训知识或技巧的应用以及其业绩行为的改善工作中对培训知识或技巧的应用以及其业绩行为的改善（衡量培训前后的工作表现；）（衡量培训前后的工作表现；）四级评估四级评估组合、统计培训为企业业务成长带来的影响组合、统计培训为企业业务成长带来的影响和回报（衡量公司经营业绩的变化。）和回报（衡量公司经营业绩的变化。）思考题：思考题：关键概念：员工培训关键概念：员工培训简述题：简述题：（1）如何理解员工培训的意义？）如何理解员工培训的意义？（2）简述员工培训的管理流程）简述员工培训的管理流程3.讨论题：讨论题：你是如何理解你是如何理解“培训很贵，但不培训更贵培训很贵，但不培训更贵”这句话的？这句话的？第九章第九章员工激励员工激励【学习目标学习目标】. .掌握激励的概念；掌握激励的概念；. .掌握激励在组织管理中的作用作用；掌握激励在组织管理中的作用作用；. .掌握激励的具体内容；掌握激励的具体内容；. .从理论和实践两个角度掌握激励的原理以及从理论和实践两个角度掌握激励的原理以及激励的方法。激励的方法。第一节第一节激励概述激励概述人力资源管理的最终目的是要将合适的人力资源管理的最终目的是要将合适的人员配置到合适的岗位中，并设法使他们发人员配置到合适的岗位中，并设法使他们发挥最大的潜能和作用。也就是说，在成功地挥最大的潜能和作用。也就是说，在成功地完成了招募和甄选等任务之后，组织已为每完成了招募和甄选等任务之后，组织已为每个岗位配备了相应的的人员，下面面临的问个岗位配备了相应的的人员，下面面临的问题就是要留住员工并让员工努力工作。解决题就是要留住员工并让员工努力工作。解决这些问题是人力资源管理的另一个重要职能这些问题是人力资源管理的另一个重要职能激励所研究的内容。激励所研究的内容。一、激励的含义和作用一、激励的含义和作用1、动机：动机是任何行为发生的内在动力，、动机：动机是任何行为发生的内在动力，动机对行为有激发、引导和维持的作用，没动机对行为有激发、引导和维持的作用，没有动机就没有行为。有动机就没有行为。2、激励：人力资源管理中的激励是指通过采、激励：人力资源管理中的激励是指通过采取一定的侦测和措施，调动员工努力工作、取一定的侦测和措施，调动员工努力工作、爱岗敬业、提升个人绩效、实现自我价值的爱岗敬业、提升个人绩效、实现自我价值的潜能，并最终促进组织发展和绩效提升的过潜能，并最终促进组织发展和绩效提升的过程。程。3、激励的作用、激励的作用（1）激励有助于组织形成凝聚力；）激励有助于组织形成凝聚力；（2）激励有助于提高员工工作的自觉性、主）激励有助于提高员工工作的自觉性、主动性和创造性；动性和创造性；（3）激励有助于员工保持良好的工作绩效；）激励有助于员工保持良好的工作绩效；（4）激励是吸引和留住人才的重要因素。）激励是吸引和留住人才的重要因素。4、激励存在的几个误区、激励存在的几个误区（1）金钱激励万能论；）金钱激励万能论；（2）激励只是人力资源管理部门的职能；）激励只是人力资源管理部门的职能；（3）激励面前人人平等。）激励面前人人平等。第二节第二节激励理论激励理论一、内容型激励理论一、内容型激励理论着重研究激发动机的因素。着重研究激发动机的因素。（一）马斯洛的需要层次论（一）马斯洛的需要层次论自我实现的需要自我实现的需要尊重需要尊重需要社交需要社交需要安全需要安全需要生理需要生理需要马斯洛的需要层次理论是第一个系统建马斯洛的需要层次理论是第一个系统建立需要阶梯的理论，这种归类和分析为以后立需要阶梯的理论，这种归类和分析为以后的研究作了重要铺垫。但是，马斯洛的需要的研究作了重要铺垫。但是，马斯洛的需要阶梯关系过于机械。阶梯关系过于机械。（二）奥德弗的（二）奥德弗的E.R.G理论理论奥德弗认为人有三种核心需要：奥德弗认为人有三种核心需要：一是生存需要（一是生存需要（Exisitence）；）；二是关系需要（二是关系需要（Relatedness）；）；三是成长需要（三是成长需要（Growth）。）。需要层次理论与需要层次理论与E.R.G的比较的比较需要层次理论需要层次理论E.R.G理论理论五层五层三大类三大类满足满足-上升上升满足满足-上升；挫折上升；挫折-退化退化逐级上升逐级上升可以越级上升或倒退可以越级上升或倒退只有一种优势需要只有一种优势需要可以同时追求几种需要可以同时追求几种需要天生的、内在的天生的、内在的天生天生+后天学习后天学习僵化的僵化的变通的变通的（三）赫茨伯格的双因素理论三）赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格提出两类与员工工作满意度相赫茨伯格提出两类与员工工作满意度相关的因素：激励因素和保健因素。关的因素：激励因素和保健因素。赫茨伯格的激励理念赫茨伯格的激励理念具备具备缺失缺失激励因素激励因素满意满意没有不满没有不满保健因素保健因素没有不满没有不满不满不满启示：一是提供保健因素，防止牢骚，消除不满；启示：一是提供保健因素，防止牢骚，消除不满；二是提供激励因素，强调成就感、工作价值、二是提供激励因素，强调成就感、工作价值、责任感等，产生激励作用。责任感等，产生激励作用。二、过程型激励理论二、过程型激励理论着重研究从动机的产生到采取行动的心理过程，着重研究从动机的产生到采取行动的心理过程，这类理论都试图弄清楚人们作出的努力和绩效之间这类理论都试图弄清楚人们作出的努力和绩效之间的关系。的关系。（一）佛罗姆的期望理论（一）佛罗姆的期望理论期望理论的核心是工作环境中的三种关系，这三期望理论的核心是工作环境中的三种关系，这三种关系对员工至关重要。种关系对员工至关重要。123个人努力个人努力个人绩效个人绩效组织奖励组织奖励个人目标个人目标1、努力、努力绩效关系（成功的可能性）绩效关系（成功的可能性）2、绩效、绩效奖励关系（获奖的可能性）奖励关系（获奖的可能性）3、奖励、奖励目标满足关系（吸引力）目标满足关系（吸引力）（二）亚当斯的公平理论（二）亚当斯的公平理论1、基本观点：当一个人做出了成绩并取得了、基本观点：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，它不仅关心自己所得报酬的绝对报酬以后，它不仅关心自己所得报酬的绝对量，还关心自己所得报酬的相对量。比较的量，还关心自己所得报酬的相对量。比较的结果会直接影响今后的工作积极性。结果会直接影响今后的工作积极性。2、指导意义：组织对员工给予的责任、职权、指导意义：组织对员工给予的责任、职权、薪水、待遇、晋升、提拔的速度等因素所造薪水、待遇、晋升、提拔的速度等因素所造成的公平性，对激励员工的工作动机有重要成的公平性，对激励员工的工作动机有重要的影响。的影响。（三）洛克的目标设置理论（三）洛克的目标设置理论强调了研究目标的重要性，并围绕目标强调了研究目标的重要性，并围绕目标的激励作用进行了广泛的探索。的激励作用进行了广泛的探索。1、目标的明确性具有激励作用；、目标的明确性具有激励作用；2、目标难度是中具有激励作用；、目标难度是中具有激励作用；3、及时反馈目标；、及时反馈目标；4、自我设置目标。、自我设置目标。启示：只有制订合理的工作目标，才能有效的启示：只有制订合理的工作目标，才能有效的激发员工的工作热情，提高工作绩效，同时激发员工的工作热情，提高工作绩效，同时又使员工获得满足感。又使员工获得满足感。第三节第三节激励实践激励实践一、激励的过程一、激励的过程外界刺激外界刺激目标实现行为目标实现行为满足感满足感需要需要动机动机行为行为不满足感不满足感反馈反馈二、激励的类型二、激励的类型1、物质激励和精神激励、物质激励和精神激励2、正激励和负激励、正激励和负激励3、他人激励和自我激励、他人激励和自我激励三、激励的方法三、激励的方法（一）人性假设与激励方法的选择（一）人性假设与激励方法的选择1、X理论理论该理论强调控制和监督，物质刺激或金钱被视该理论强调控制和监督，物质刺激或金钱被视为激励员工行为的主要内容，因此，要严格管理制为激励员工行为的主要内容，因此，要严格管理制度，加强物质刺激。度，加强物质刺激。2、Y理论理论强调的是参与管理和劲射激励，它提供了一种强调的是参与管理和劲射激励，它提供了一种民主宽容的管理方式。民主宽容的管理方式。（二）物质激励（二）物质激励经常用的手段有薪金、奖金、红利、股权、奖经常用的手段有薪金、奖金、红利、股权、奖品等。注意以下原则：品等。注意以下原则：1、相称原则、相称原则2、满足需要原则、满足需要原则3、即时性原则、即时性原则4、效益成本原则、效益成本原则（三）精神激励（三）精神激励经常有的手段有：经常有的手段有：1、关怀激励、关怀激励2、支持激励、支持激励3、信任激励、信任激励4、情感激励、情感激励5、形象激励、形象激励6、榜样激励、榜样激励（四）生涯发展激励（四）生涯发展激励就是通过帮助员工规划个人的职业生涯计划，就是通过帮助员工规划个人的职业生涯计划，并为其提供成才机会，以此提高员工的忠诚度，工并为其提供成才机会，以此提高员工的忠诚度，工作的积极性和创造性。作的积极性和创造性。主要手段有：主要手段有：1、用人所长、用人所长2、协同目标管理、协同目标管理3、参与管理、参与管理思考题：思考题：关键概念：员工激励关键概念：员工激励简述题：简述题：为什么说激励是人力资源管理与开发的重为什么说激励是人力资源管理与开发的重要环节？要环节？3.讨论题：讨论题：（1）在企业中如何运用内容型激励理论和过程）在企业中如何运用内容型激励理论和过程型激励理论？各举一例来说明。型激励理论？各举一例来说明。（2）在我国企业的激励实践中普遍存在什么问）在我国企业的激励实践中普遍存在什么问题？请提出改进方案。题？请提出改进方案。第十章第十章员工薪酬员工薪酬【学习目标学习目标】. .掌握薪酬的概念以及组成；掌握薪酬的概念以及组成；. .掌握薪酬在组织管理中的作用；掌握薪酬在组织管理中的作用；. .了解薪酬规划过程；了解薪酬规划过程；. .掌握企业核心人才的长期薪酬。掌握企业核心人才的长期薪酬。第一节第一节员工薪酬概述员工薪酬概述现在，薪酬体系在新的形势下已有了一些新的现在，薪酬体系在新的形势下已有了一些新的变化。变化。第一个发展趋势企业在薪酬设计上要考虑：一第一个发展趋势企业在薪酬设计上要考虑：一是现实的激励；二是要考虑长期的报酬计划，让员是现实的激励；二是要考虑长期的报酬计划，让员工能留得住，能在企业长期发展。工能留得住，能在企业长期发展。第二个趋势就是要考虑人工成本的绝对值在提第二个趋势就是要考虑人工成本的绝对值在提高，相对值要下降才行。高，相对值要下降才行。第三个趋势就是薪酬水平已成为企业竞争力的第三个趋势就是薪酬水平已成为企业竞争力的一个标杆，因此薪酬设计对外要有竞争力，对内要一个标杆，因此薪酬设计对外要有竞争力，对内要有激励性。有激励性。一、薪酬的概念一、薪酬的概念1、工资：是企业薪酬的主要形式，是企业依据国家、工资：是企业薪酬的主要形式，是企业依据国家的法律规定和劳动合同，以货币形式直接支付给雇员的法律规定和劳动合同，以货币形式直接支付给雇员的劳动报酬。的劳动报酬。狭义的工资：指基本工资或标准工资。狭义的工资：指基本工资或标准工资。广义的工资：包括基本工资、奖金、津贴、补广义的工资：包括基本工资、奖金、津贴、补贴、劳动分红等。贴、劳动分红等。2、薪酬：员工从事某个企业所需要的劳动，而得到、薪酬：员工从事某个企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。付给员工的劳动报酬。可见，薪酬与各种意义上的工资概念都不尽相可见，薪酬与各种意义上的工资概念都不尽相同，它的涵盖面比工资要广得多。薪酬的货币形式即同，它的涵盖面比工资要广得多。薪酬的货币形式即为广义的工资，工资所不包含的，是非货币形式的薪为广义的工资，工资所不包含的，是非货币形式的薪酬。酬。二、薪酬的结构二、薪酬的结构美国薪酬管理专家乔奇等人认为：美国薪酬管理专家乔奇等人认为：薪酬是指员工从组织所得到的金钱和各薪酬是指员工从组织所得到的金钱和各种形式服务和福利，它作为给员工的劳动回种形式服务和福利，它作为给员工的劳动回报的一部分，是劳动者应得的劳动报酬。所报的一部分，是劳动者应得的劳动报酬。所以，薪酬既包括货币形式的以，薪酬既包括货币形式的“财务回报财务回报”，也包括非货币形式的各种各样的福利等。，也包括非货币形式的各种各样的福利等。，是组织对员工回报或报酬的一个组成部分。是组织对员工回报或报酬的一个组成部分。全面的薪酬全面的薪酬外外基本薪酬（工资）基本薪酬（工资）在在奖励薪酬（奖金）奖励薪酬（奖金）薪薪附加薪酬（津贴）附加薪酬（津贴）酬酬员工福利员工福利内内在在精神满足和奖励精神满足和奖励薪薪各种机会各种机会酬酬从员工薪酬的变动性来看，员工薪酬可以分为从员工薪酬的变动性来看，员工薪酬可以分为不变薪酬和可变薪酬：不变薪酬和可变薪酬：员工薪酬员工薪酬不变薪酬不变薪酬可变薪酬可变薪酬基本薪金基本薪金绩效薪酬绩效薪酬红利红利股票期权计划股票期权计划短期薪酬短期薪酬长期薪酬长期薪酬三、薪酬的作用三、薪酬的作用1、保障作用、保障作用2、激励作用、激励作用3、调节作用、调节作用4、综合发挥薪酬的两大作用、综合发挥薪酬的两大作用四、薪酬的影响因素四、薪酬的影响因素外外国家或地方法规和政策国家或地方法规和政策企业的经济实力企业的经济实力内内部部员员部部影影劳动力市场供求劳动力市场供求工工企业发展目标和规划企业发展目标和规划影影响响薪薪响响因因行业工资平均水平行业工资平均水平酬酬企业经营理念和文化企业经营理念和文化因因素素素素当地居民生活水平当地居民生活水平企业性质和员工素质企业性质和员工素质第二节第二节员工薪酬规划员工薪酬规划一、员工薪酬规划的含义一、员工薪酬规划的含义薪酬规划是一个企业或组织根据其内外薪酬规划是一个企业或组织根据其内外部环境结合企业或组织的发展需要，为了有部环境结合企业或组织的发展需要，为了有效的激励员工的工作积极性和创造性，确保效的激励员工的工作积极性和创造性，确保企业或组织的目标能够得以实现，运用科学企业或组织的目标能够得以实现，运用科学的规划方法，对企业或组织的薪酬系统进行的规划方法，对企业或组织的薪酬系统进行综合计划、系统安排的过程。综合计划、系统安排的过程。二、员工薪酬规划的具体内容和步骤二、员工薪酬规划的具体内容和步骤1、员工薪酬规划的具体内容、员工薪酬规划的具体内容（1）企业总体薪酬规划）企业总体薪酬规划（2）企业短期薪酬计划）企业短期薪酬计划（3）企业长期薪酬计划）企业长期薪酬计划（4）奖励计划）奖励计划2、员工薪酬规划的步骤、员工薪酬规划的步骤详见图详见图10-4（P166）第三节第三节企业核心人才的长期薪酬企业核心人才的长期薪酬一、企业核心人才与长期薪酬一、企业核心人才与长期薪酬1、企业核心人才、企业核心人才（1）经理类人才）经理类人才（2）关键技术人才）关键技术人才（3）高级熟练技术员工）高级熟练技术员工2、长期薪酬、长期薪酬长期薪酬的主要内容，就是股票期权计划。长期薪酬的主要内容，就是股票期权计划。二、股票期权计划的特征和作用二、股票期权计划的特征和作用1、股票期权计划及其特征、股票期权计划及其特征（1）股票期权计划：就是企业给与其核心人才）股票期权计划：就是企业给与其核心人才在一定期限内按照某个限定的价格购买一定在一定期限内按照某个限定的价格购买一定数量的企业股票的一种权利。数量的企业股票的一种权利。（2）股票期权计划的特征）股票期权计划的特征a、自愿性、自愿性b、无偿性、无偿性c、后续性、后续性二、股票期权的激励作用二、股票期权的激励作用1、股票期权计划激励的理论基础、股票期权计划激励的理论基础（1）人力资本产权理论）人力资本产权理论（2）风险理论）风险理论（3）供求理论）供求理论2、股票期权计划的双重激励作用、股票期权计划的双重激励作用（1）薪酬激励）薪酬激励（2）所有权激励）所有权激励三、我国实行企业核心人才股票期权计划的三、我国实行企业核心人才股票期权计划的思考思考1、要考虑企业的性质、要考虑企业的性质2、要突出股票期权的激励性、要突出股票期权的激励性3、要考虑股票期权计划的可实现性、要考虑股票期权计划的可实现性4、要考虑我国的市场环境、要考虑我国的市场环境5、要考虑观念的改变、要考虑观念的改变第四节第四节员工福利员工福利员工福利是薪酬的间接组成部分，与报员工福利是薪酬的间接组成部分，与报酬的另外两个组成部分酬的另外两个组成部分基本工资与奖金基本工资与奖金不同的是，福利通常与员工个人工作业绩没不同的是，福利通常与员工个人工作业绩没有直接关系，也很少以现金形式表现，是组有直接关系，也很少以现金形式表现，是组织通过福利设施和建立各种补贴，为员工生织通过福利设施和建立各种补贴，为员工生活提供方便，减轻员工经济负担的一种非直活提供方便，减轻员工经济负担的一种非直接支付。其目的是提高员工对组织的种程度，接支付。其目的是提高员工对组织的种程度，激发员工的工作热情和创造力。激发员工的工作热情和创造力。一、员工福利的重要作用一、员工福利的重要作用1、为员工提供安全保障、为员工提供安全保障2、招募和吸引优秀的员工、招募和吸引优秀的员工3、降低员工流动率、降低员工流动率4、激励员工，提高员工的绩效、激励员工，提高员工的绩效5、节约成本、节约成本二、影响企业福利计划的因素二、影响企业福利计划的因素1、外部因素、外部因素（1）国家政策和法律）国家政策和法律（2）劳动力市场的供求状况）劳动力市场的供求状况（3）行业的竞争性）行业的竞争性（4）工会的力量）工会的力量（5）工资的控制）工资的控制2、内部因素、内部因素（1）企业本身的支付能力）企业本身的支付能力（2）工作本身的差别）工作本身的差别（3）员工自身的差别）员工自身的差别（4）企业文化）企业文化三、员工福利的形式三、员工福利的形式员工福利一般不是以货币形式支付，而经常以员工福利一般不是以货币形式支付，而经常以实物或服务形式兑现。但无论采取哪种形式的福利，实物或服务形式兑现。但无论采取哪种形式的福利，都必须以公平、合理、满足员工的心理要求和推动都必须以公平、合理、满足员工的心理要求和推动组织的发展为前提。组织的发展为前提。法定福利法定福利福利体系福利体系统一福利统一福利专项福利专项福利四、福利的改革四、福利的改革1、我国的福利制度存在的主要问题、我国的福利制度存在的主要问题（1）福利的社会化程度低）福利的社会化程度低（2）福利在职工全部劳动报酬中所占比重过大）福利在职工全部劳动报酬中所占比重过大（3）福利费的提取和使用存在不合理现象）福利费的提取和使用存在不合理现象2、改革和完善我国的福利制度、改革和完善我国的福利制度（1）逐步降低福利在薪酬中的比重）逐步降低福利在薪酬中的比重（2）提高福利制度的社会化、商品化程度，促进第）提高福利制度的社会化、商品化程度，促进第三产业的发展和市场的发育三产业的发展和市场的发育（3）建立健全有关规章制度，加强监督管理）建立健全有关规章制度，加强监督管理思考题：思考题：关键概念：员工薪酬关键概念：员工薪酬简述题：简述题：（1）简述薪酬的作用）简述薪酬的作用（2）分析薪酬的基本结构以及影响薪酬的因素）分析薪酬的基本结构以及影响薪酬的因素（3）什么是股票期权计划？）什么是股票期权计划？它的激励作用是如何体它的激励作用是如何体现的？现的？（4）员工福利的作用是什么？分析员工福利的基本）员工福利的作用是什么？分析员工福利的基本结构结构3.讨论题：讨论题：（1）在我国实行企业核心人才的股票期权计划应考）在我国实行企业核心人才的股票期权计划应考虑哪些制约因素？虑哪些制约因素？（2）我国企业福利制度存在哪些弊端？应如何改进？）我国企业福利制度存在哪些弊端？应如何改进？