打造企业新中层 经营者经营者经营者经营者中层管理者中层管理者中层管理者中层管理者基层员工基层员工基层员工基层员工第一讲：如何赢在中层中层强则企业强：中层是企业的脊梁，支持企业大厦的中梁抵柱；企业战略执行的中坚；中层既贴近市场、了解客户，同时直接接触基层员工，清楚员工士气的“晴雨表”。 一、我能贡献什么？重视重视贡献贡献：强调的是：强调的是责任责任，讲究的是，讲究的是结果结果！而！而非职权非职权！ 重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方只有外部世界才是产生成果的地方。因此才会考虑自己的技能、专长、作用，以及所属单位与整个组织及组织目标的关系。无论你拥有多么渊博的专业知识与工作经验，如果不能为组织创造价值或增加资源的产出量，一切皆没有意义。需要人需要人“财财”,而不是人而不是人“才才”丰田的“働”是带有智慧的“动”：儿童们买了动物园的门票并都集中在熊的笼子前时，熊在儿童面前表演的“动”就是“働”。如果没有客人来看，它怎么“动”都毫无价值。需要需要“働働”，而不是，而不是 “动” 二、注重执行：用结果说话完成差事：领导要办的办了对程序负责例行公事：该走程序走过了对形式负责应付了事：差不多就行对苦劳不对功劳负责结论：完成任务执行执行是有结果的行动你被购买（雇佣）因为什么？竞争力-具有专业的优势和特殊的才能；做出客观的价值-用结果说话；你是正直的-拥有高尚的职业人格。 三、现地现物：有问题，现场解决现地：指要到问题发生的地点去解决问题；现物：到根源寻找事实，才能以最快的速度作出决策。我的问题：在谈问题时，只许用“我”，而不许用“我们”只要是我的问题，解决问题的关键就在“我”现在的问题：只有“现在”的问题，没有“过去与将来”的问题只要是现在的问题，就要“现在”解决 四、消除浪费：降低成本就是增加利润浪费的起点：集体无意识最大的浪费并不是真正存在浪费，而是“对浪费现象不感到痛苦，能容忍浪费的存在”对浪费麻木没有耻辱感！成本浪费利润丰田新成本主义生产过剩的浪费掩盖其它浪费，阻碍生产搬运浪费、库存浪费加工本身的浪费、人智慧的浪费等待的浪费、动作的浪费物对于产品反复修改的浪费不产生价值“动”的浪费人质 第二讲：角色认知：找准位置（把事做对与做对的事） 一、检讨缺失：糟糕中层的八大“罪状”1.喜欢抓具体的业务工作下属“闲得慌”；2.个人英雄式好大喜功下属“内心空虚”；3.不善于、不习惯做计划下属成“无头苍蝇”；4.布置工作不明确下属“六神无主”；5.把布置当作完成扮演“一号摇控员”；6.救火现象普遍扮演“王牌消防员”；7.把员工素质作挡箭牌扮演“首席推责官”；8.关心事远比关心人多扮演“最大浪费官”。 二、管理认知在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一起积极而努力地工作。-Mintzberg（明茨伯格）“ThenatureofManagementWork”l让别人去做事情-Mary Parker Follett（玛丽帕克芙丽特） 变化的市场环境变化的市场环境设定目标设定目标完成工作完成工作 管理策略管理策略管理员工管理员工指挥和调动指挥和调动 你的工作团队你的工作团队管理自我管理自我 个人得到发展个人得到发展三、中层定位：三大任务 中层的三重境界：你的言行代表整个公司，你的行为体现高层的意志；站在经营者的角度考虑问题，实现个体价值。企业内部供应链关系：让“内部客户”订货，从“内部客户”处发现商机；弄清满意对象：管理上让上司满意，服务上让其它部门满意经营者替身将领：领导团队达成任务、中间人：组织内沟通桥梁、稽查员：发现问题、榜样：示范如何解决问题、老师：教导部属、教练：训练部属、心理学家：了解部属、朋友：工作伙伴、父母：关心部属、啦啦队长：激励部属让客户满意为员工服务 软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导领导即是影响的艺术或过程，以便一群人能心甘情愿的奋斗，并朝向某种组织目标。领袖劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领袖及其追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。领导是什么如果家中有一个不愿意听话而捣蛋的儿子，那么，就等于家里多了一个没有领导力的老爸。杰克韦尔奇说：停止管理学会领导。因为没有愿意被人管，更没有愿意接受权威主义，人们更乐意相信与追随自己崇拜的对象，也就是先有威后有权，不是先有权后威。 权威与威权权威与威权 管理与领导ManagerVSLeader执 行Execution关注事Attention matter依靠控制Dependence control接受现状Accepts the present situation把事做对Makes rightly the matter创新Innovation关注人Paysattentiontotheperson促成信任Facilitatesthetrust推动变革Impetustransformation做对的事Doestomatter冲突对抗冲突对抗无动于衷无动于衷听从指示听从指示积极配合积极配合承诺献身承诺献身 第三讲：掌握自己的时间高效率工作 一、为什么人们总说“很忙”？欠缺计划-有计划不忙、有原则不乱欠缺学习-磨刀不误砍柴功欠缺沟通-良好的沟通事半功倍欠缺优先-懂得分清轻重缓急欠缺分工-不是凡事要亲力亲为欠缺行动-拖延是时间的大敌欠缺拒绝-不是什么事都需要接受欠缺条理-学会5S管理研究案例研究案例小组讨论小组讨论学员发表学员发表忙是由于个人效率的缺失、职业人士糟糕的表现。 二、认清问题：管理者要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效，换句话说，管理者还要匀出时间来，将目光由自己的工作转到成果上；由他的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言。不得不花费一些时间在非生产性的和浪费时间的事务上不能集中整块的时间运用到该做的事情上，致使工作低效管理规模越大、层级越高，他人需要耗费你的时间就越多处理人事问题、创新及变革形成了对管理者时间的过度需求时间对管理者的压力 我们的时间用到什么地方去了？序号工作内容占比多大1和客户交流三分之一2安排任务三分之一3参加内部会议三分之一姓名：u时间租不到、借不到、也买不到时间租不到、借不到、也买不到u时间的供给没有弹性时间的供给没有弹性u时间没有替代品时间没有替代品管理者管理时间管理者管理时间 要从哪里开始？要从哪里开始？了解自己的时间是怎样耗用的了解自己的时间是怎样耗用的记录时间记录时间管理时间管理时间统一安排时间统一安排时间 三、如何管理时间？找出费时活动找出费时活动记录时间记录时间记录时间记录时间消除费时的活动消除费时的活动统一安排时间统一安排时间1234 记录时间耗用的实际情况 每月定期分析和检讨必须坚持 首先找出什么事情根本不必做其次哪些事情可以由别人代为处理自己是不是在浪费别人的时间 找出缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素，如一而再，再而三出现同样的“危机”人员过多，组织不健全，表现在会议过多信息功能不全统一安排可以自由支配的时间， 将自行支配的零碎时间集中使用 危机紧急的问题有期限的任务准备事项准备事项、计划预防工作价值观的澄清关系的建立充电授能自主管理干扰，一些电话一些信件、报告许多紧急事件许多凑热闹的活动细琐忙碌的工作一些电话“逃避性”活动无关紧要的信件看太多的电视紧急紧急不紧急不紧急重重要要不不重重要要时间守恒：时间在哪，效率就在哪有的人忙的焦头烂额，工作却很糟糕；有的人看起来很清闲却十分的高效，你属于哪类人呢？管理好自己的时间就能提升自己的执行力。 紧急紧急重重 要要不紧急不紧急不重要不重要213445%35%5%15%不良时间分配：哪里起火往哪里跑 12重要重要&不紧急不紧急重要重要&紧急紧急最佳时间分配：永远做重要不紧急的 四、效率工作：结果导向时间管理策略1.优先工作法第1步骤：作好工作记录；第2步骤：根据轻重缓急列出优先顺序第3步骤：优先做又紧急又重要的事；第4步骤：大部分时间做重要不紧急的事。2.检讨工作法记录自己的时间用在哪，发现问题；3.现金工作法昨天是作废的支票、明天是未现的支票、今天才是唯一现金；4.说不工作法认真处理好手头工作，再处理新的事情；5.界线工作制工作时不谈家事、家中不谈工作。案例讨论 第四讲有效沟通人间有四难人间有四难相爱容易相处相爱容易相处难难！相处容易理解相处容易理解难难！理解容易沟通理解容易沟通难难！沟通容易开口沟通容易开口难难！n美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25，其余75决定于良好的人际沟通；n哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82。 沟通目标：达成共识，鼓舞他人行动自我检讨：自我检讨：1.是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。2.是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。3.是否知道什么最重要。明白设定的优先级，知道哪些事必须先做到。4.是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。 编码编码解码解码信息信息解码解码编码编码反馈反馈特定特定信息信息“理解理解”了了的信息的信息干扰干扰信信息息发发送送者者信信息息接接收收者者技巧、态度、知识、文化背景技巧、态度、知识、文化背景扭曲扭曲沟通的过程：编码、解码、反馈 沟通底线：说对方想听的、听对方想说的弄清楚听者想听什么；认同赞美、询问需求以对方感兴趣的方式表达；幽默热情、亲和友善在适当的机会和场所中。依据需求、变化场所积极探询说者想说什么；设身处地、不要打断； 用对方乐意的方式倾听积极回应、鼓励表达； 控制情绪适时回应与反馈确认理解、听完澄清；沟通的思维：沟通的思维：1.尊重别人的世界模式；2.设身处地换位思考；3.沟通的品质取决于对方的回应；4.100%责任沟通鼓舞他人的正面行动。 沟通策略：不战而屈人之兵（亲和力）微笑：欲取之，必先予之赞美：面子给你，里子给我推销：有好处能使鬼推磨 沟通策略：运畴惟幄，志在必得（同理心）同理心同理心：站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。同理心两个区别同理心两个区别1.换位思考：仅做辨识，但没有明确反馈。2.同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。 第五讲：善于激励别人：让下属充满干劲与激情29（1）针对不同的需要实施激励；（2）不能永远使用同一种激励方式。原理：马斯诺需求层次理论与抓糖理论 中层经理的激励菜谱30何谓激励菜谱：指的是借用菜谱表单的方式列出激励资源或者激励方法。激励的方法是多种多样的，每个公司都可以根据自己的情况编制一份自己的激励菜谱。不能直接动用的激励菜谱：奖励制度、职业发展、晋升、员工持股、加薪、福利、显示身份。可以直接动用的激励菜谱：主要体现在细微之处，而且更为人性化，例如表扬、道贺、感谢、创造和谐的工作氛围、减少批评和指责等等。中层经理一定要善于发现和运用身边可动用的资源。间接动用高层掌握的激励菜谱:绩效考核与提供帮助和辅导。 认可与赞美：PMPPMP策略重点：学会拍你的下属的马屁。这是基于对人性的考虑：人，都喜欢被称赞。例如：真不错小李，你报告的第三部分写得真出色非常好真能干没关系，思路挺好，顺着这个思路干下去肯定不错就这么干吧挺好干得漂亮。认可与赞美的前提信任认可与赞美的环境宽容认可与赞美的三条原则：1.对事不对人；2.更多地采取建议的方式；3.采取“三明治”式的批评方式：(1)先认可与赞美；(2)指出不足之处；(3)鼓励实战演练：训练你的真诚赞美；31 激励的即时性与创意性即时性原则当下胜过事后宜快不宜慢（不过夜原则）短期胜过长期（年度不如月度或季度创意性原则庆祝：请你的员工到北京大饭店共餐；奖金：把奖金发到家人手上；出名：参与重大社会活动；谢谢谢谢