中小私企管理变革案例研讨会中小私企管理变革案例研讨会中小私企管理变革案例研讨会中小私企管理变革案例研讨会中小私企管理变革系统解决方案中小私企管理变革系统解决方案“6“6C C（一）、影响产品品质的六大要素（一）、影响产品品质的六大要素 材料材料人人环环 境境方方 法法机机 械械品质问题品质问题检检 测测（二）、影响管理品质的六大要素（二）、影响管理品质的六大要素测测料料人人环环法法机机管理品质管理品质1 1人人团队的组建团队的组建 人的分类人的分类个个 性性极极 端端平平 衡衡 本本 我我自我评价自我评价 价值取向价值取向正正 ( (a)a)负负 ( (b)b)正正 ( (c)c)负负 ( (d)d)A+CA+C感觉良好、事业心强（适合成长型企业）感觉良好、事业心强（适合成长型企业）B+CB+C感觉不好、事业心强（适合创业型企业）感觉不好、事业心强（适合创业型企业）A+DA+D感觉良好、不思进取（阻碍企业发展）感觉良好、不思进取（阻碍企业发展）B+DB+D感觉不好、不思进取（害群之马）感觉不好、不思进取（害群之马）习习 惯惯理性（数据）、规则（标准）理性（数据）、规则（标准） 感性、灵活感性、灵活 人的选择人的选择根据岗位的职能进行选择根据岗位的职能进行选择 人的使用人的使用 用传统型人才 老板与员工的对应模式为：老板与员工的对应模式为： 特特 性：凭心做事，无需量化管理性：凭心做事，无需量化管理 人 格忠 诚 用专业型人才 老板与员工的对应模式为：契 约交 易特特 征征：公公事事公公办办、讨讨价价还还价价、买买卖卖关关系系弊弊 端：端：认钱不认人，拿钱不做事认钱不认人，拿钱不做事原原 因：因：老板不懂交易，不知怎样衡量和评老板不懂交易，不知怎样衡量和评 价价“产品产品”的价值与功效的价值与功效 人的整合人的整合 自我检查 自我放弃 自 我 放 弃 放放弃弃1 1自自我我中中心心意意识识 放放弃弃2 2自自我我掩掩饰饰习习惯惯 放放弃弃3 3投投机机意意识识 技术问题由下而上 先找管事的人，后找管人的人 先解决执行力问题 后解决决策指挥问题 技术问题由外而内 先解决财务、人事、计划、 品质、工程 等支持管控系统问题，后解决营销、车间等 作业执行系统问题 技术问题平行使用 强化正常管理系统的同时，充分利用原有的快速纠错系统 2 2、机、机管理机构管理机构 缺部门只有执行系统没有统筹监控系统没有生产计划部或计划职能欠缺没有生产计划部或计划职能欠缺 例一、某家俱厂原组织架构及原生产计划工作流程图 总总 经经 理理副副 总总 经经 理理财财 务务 部部木木 工工 部部油油 漆漆 部部采采购购课课财财务务室室会会计计室室仓仓库库人人事事行行政政课课设设计计课课开开料料课课雕雕花花课课安安装装课课油油漆漆课课刮刮磨磨课课半半成成品品仓仓营营 销销 部部销销售售课课市市场场课课 原家倶厂组织机构图原家倶厂组织机构图原生产计划流程图排产决定排产决定木木 工工 部部安安 装装油油 漆漆 课课成成 品品 仓仓销销 售售 部部刮刮 磨磨 课课半成品仓半成品仓油油 漆漆 部部开开 料料雕雕 花花零零 件件 仓仓1号单2号单4号单6号单7号单5号单BOM表8号单 9号单QC NG14号单QC NG 调整后的组织机构图调整后的组织机构图 家俱公司组织机构图总经理副总经理营销中心生产制造中心技术中心人力资源部财务中心技术开发部品质部计划部制造部销售部客服部市场部生管课QC课QA课工艺课设计课行政课人事课会计室财务室商务审核室生计课开料课雕花课安装课刮磨课油漆课物控课采购课 计划部工作流程 销售部 计划部 生产部 技术部 相关表单 生管课 物控课 采购课 新产品接受客户订单制定销售计划发出订单评审表订单评审记录制定生产计划生产进度计划编程审核进度异常跟踪总 结物料需求计划物料申购计划跟踪物料按期到位暂收送检进仓做帐进仓销帐发出货通知统计物料采购车间确认开具派工单领 料生产交接退、补料做生产日报表保证生产按时完成新产品试制任务出 货 NG NG1、 客户订单（含图样） 2、新产品试制任务书 3 订单评审表 1、销售计划表 2、生产计划表 1、BOM表 2、物料需求表 3、进度排产表 4、申购单 5、采购单 派工单派工单 1、入库单 2、领料单 1、交接单 2、生产进度汇总表 3、料的补退单 1、入库单 2、生产日报表 3、出货通知单4、出货单 老产品市场信息（做什么？）技术信息（怎么做？）物料信息（有没有东西做？）产能信息（何时能做出来？）计划部（统筹、反馈、监控） 某家俱厂计划工作流程分析1 1、原生产计划工作流程，只是生产工作流程，没有真正的计划工作流程。2、生产指令由管计划的副总发出后，由前工序主管逐级下传，信息易失真和递减。3、生产指令由管计划的副总及后续部门（油漆部）发出，信息混乱。 某某家家俱俱厂厂计计划划工工作作流流程程分分析析 4 4、生产部门担当了大量的计划工作，易、生产部门担当了大量的计划工作，易 忽视本职工作忽视本职工作 ：成本控制 效率提升 品质控制 某某家家俱俱厂厂计计划划工工作作流流程程分分析析 5 5、计划部门的主要职能是统筹与管、计划部门的主要职能是统筹与管控，要做好统筹，必须清楚控，要做好统筹，必须清楚： 设备状况；物料状况；产能状况。要做好管控必须建立 生产统计系统。 6、做好物料的管控必须抓好某某家家俱俱厂厂计计划划工工作作流流程程分分析析 供应商管理采购管理库存管理生产流程中的物料管理7、要掌握产能状况必须掌握某某家家俱俱厂厂计计划划工工作作流流程程分分析析 1、标准工时； 2、有效作业时间； 3、流程均衡性； 4、流动批量； 5、排产方式； 6、生产负荷。、缺职能：、缺职能： 例二、某家具厂技术部原工作流程图机机 管理机构技术设计部工作流程上级下达的设计任务自由创作设计任务订造、新开发设计任务承接订造资料管理审 批发 放初稿、构思、计划建立召开班子研讨新开发产品设计审 批生产样板最后复核市场推广特殊修补信息订造设计审 核上交业务部生产跟踪实况记录批量生产市场实况调查返回记录NOYES出进调整后的技术开发设计部新产品调整后的技术开发设计部新产品开发工作流程开发工作流程 技术开发设计部新产品开发工作流程 技术部 计划部 品管部 生产部 营销部 相关表单市场信息/开发计划产品设计初稿/构思/计划开发项目评审存档管理技术资料标准化审核技术资料输出工艺设计产品设计研讨确定BOM表试制生产计划制定生产计划发出货通知品质检验指导书品质控制1、3、4、6制作实样少量生产批量生产试销/推广市场信息市场销售评估出 货编销售计划 产品设计计划表工艺工艺工艺工艺 1、产品图纸 2、物料清单 （BOM表） 3、工艺流程图 4、工序作业指导书 5、品质检验指导书 6、设备工装说明书NG修改NGNGNG工程技术部门的核心问题重实物，轻资料重产品，轻工艺重图形，轻数据调整后的技术开发设计部客调整后的技术开发设计部客户订单工作流程户订单工作流程 技术开发设计部客户订单工作流程 技术部 计划部 品管部 生产部 营销部 相关表单订单评审记录产品设计/工艺设计技术资料输出审 核技术资料标准化村档管理信息反馈订单评审记录BOM表品质检验书品质控制发出货通知生产计划1，3，4，6生产过程控制/技术跟踪产品输出客户订单发出订单评审表客户确认出 货客户信息 产品设计计划表工艺工艺工艺工艺1、 产品图纸2、 物料清单（BOM表）3、工艺流图4、工序作业指导书5、 品质检验指导书6、设备工装说明书NGNGOKNGNGOK修 改 缺管理工具BOMBOM表、交接表、生产日报表表、交接表、生产日报表机机 管理机构 缺乏数据3 3、料料数数据据 领料没有数据 入仓没有数据 工序与工序交接没有数据 车间与车间交接没有数据 生产进度没有数据 设备利用率没有数据 劳动效率没有数据3 3、料料数数据据 准备、交换、运送、等待、 排队等时间没有数据 产能没有数据 成材率没有数据 质量分析缺乏数据 客户满意度没有数据 管理人员工作绩效没有数据、数据不准确 3 3、料料数数据据 库存数据不准确 计划时间不准确 其 他 、生产计划工作必须的数据系统 1、 基础数据 A、 标准工时 a、 工程数据 b、经验数据 c、 统计数据 B、 采购周期 a、 平均周期 b、意外波动 C、库 存 a、 安全库存 b、最低库存3 3、料料数数据据 2、统计系统A、统计人员B、统计流程C、统计表单D、统计数据3 3、料料数数据据 4 4、法、法管理改善的方法管理改善的方法 1、动作研究 2、流程研究 3、主管工作分析 4、责任链根据流程反向追溯责任某家具厂开料车间开料工序动作时间研究记录表产品名称 数量 工序名称 工序分解 作业班组 作业者717#灵芝餐台 30件 开直料 切割 码料 开直料组 陈 燕 作业要素 A加工时间（秒） B加工时间（秒） C加工时间（秒） D加工时间（秒）搬木方 16 6.1 5 3.4上机台 2 2.87 2.8 2.7加减垫子 7 1.2 4 2.1切割 5.1 18 14.4 7弃边料 2.4 2.1 18.4 16放成品 15 5.74 7 3.2翻转 1.8 1.2 3.1 0.81工序时间 3分 1分50秒 3分31秒 2分16秒平均时间 2分50秒码料时间 52分40秒平均产能 200件/日实际产能 120件/日差异分析 、三个动作各料件数据差异达5-9倍浪费时间 码料时间、套料时间、寻找时间、运送时间备 注 本观测为不规则方料及非流水作业,各作业要反复发生,此处仅为归纳项。 某家具厂开料车间作业流程图（改善前）开弯料区刨料区压料区开板料区擦胶拼板磨砂区存储区存储区运板料存储区运方料入仓某家具厂开料车间作业流程简图（改善前）开直料开弯料刨 料压槽/压料开板料磨砂存储区存储区存储区存储区运板料运方料入 仓拼板板料擦胶直弯料某家具厂开料车间作业流程简图（改善后）开直料刨 料压槽/压料磨 砂 开弯料 开板料存储区存储区运方料运板料入 仓拼板擦胶存储区存储区压板/打磨时 间工 序 1 A B CA B CA B CA B CA B C2 345A、B、C、三件相同产品，经过5道工序加工，每件产品在各道工序加工时间分别为：10分、5分、20分、10分、10分采取按顺序作业和平行作业的生产责任制后期分别为：T =103+53+203+103+103=165分10 10 105 5 520 20 2010 10 1010 10 10顺工 序时 间结论：1、T T 2、周期短，效率低（流程不均衡） 3、流程不均衡时，维持该效率，只有延长周期和较高 的在制品库存 4、在制品库存高，说明流程均衡性差，生产周期长 5、生产周期长，缺乏竞争力。在制品库存高，成本高。最终效益低 但效率显得高顺平平T=103+5+202+10+10=95分A B CA B CACBBBCCAA10 10 1052020101012345瓶瓶 颈颈1、进入恶性循环2、生产周期越来越长，不可估测3、在制品越来越多，车间成为了仓库4、导致产能储存，最终浪费。车间60%的产能用于生产出货， 40%的产能用于生产在制品库存。在制品库存只有淡季的产 能或新增产能来解决。5、诱导投资新瓶颈新瓶颈闲闲 置置填填 充充 正确解决瓶颈工序正确解决瓶颈工序 1 1、暴露瓶颈。监控在制品的停滞种类、数量、停滞、暴露瓶颈。监控在制品的停滞种类、数量、停滞 时间、停滞原因。关注物的流动。时间、停滞原因。关注物的流动。2 2、解决瓶颈、解决瓶颈l 培养多能工l 组织机动小组（主管、组长、杂工）l 在瓶颈工序设置品管名l 经过瓶颈工序的加工件优先加工l 交叉作业l 延长瓶颈工序作业时间l 提前备料l 人力或设备某五金灯饰厂66820/8+4产品制造流程图及相关记录订单受理制定生产计划备 料风 焊打 磨车间主管根据物料清单备料并申请材料采购；采购周期为3天硝酸氧化打细砂打 磨发 黑拉 丝青古车间7月10日晚作业6分钟打 包五金车间7月7日作业半天五金车间7月8日作业半天下午放假半天，其余时间为等待，7月9、10日等待 二工序同时进行打磨车间7月11日作业31分钟在青古车间7月11日等待4小时4分钟进入硝酸发黑作业3分钟青古车间7月11日作业3分钟擦 水喷 漆入 仓钉 箱装 配烘 干除青古车间7月11日等待60分钟进入拉丝工序作业24分钟在青古车间7月11日等待28分钟进入喷漆工序作业6分钟在青古车间7月11日等待46分钟进入烘干工序作业30分钟从7月11日17：30分起在装配车间配料后等待灯臂配套至7月13日上午 7月13日下午下班前质检发现灯臂不合格，返工到青古车间本订单6件产品工历时8天仍未完成实质作业时间为26小时15分钟 A、形成作业指导书，规范操作。 B、对操作技术进行有效管理，摆脱对工人 经验的过分依赖，为管理技术的引入奠定基础。 C、搜集工时数据。1 1、动动作作研研究究 A、形成规范的生产流程资料B、 搜集生产流程中的各种数据 a a、 各工序的标准工时（加工时间）各工序的标准工时（加工时间） b b、各工序间的转移时间（非加工时间）各工序间的转移时间（非加工时间） c c、 各工序的准备时间（非加工时间）各工序的准备时间（非加工时间） d d、各工序间的转移批量各工序间的转移批量 e e、 生产周期生产周期C、分析瓶颈工序D、提升生产效率2 2、流流程程研研究究 A、规范主管的工作 B、对已有的管理技术进行有效管理，摆脱对现有管理人经验的过分依赖，为新的管理技术和人才的引入奠定基础 C、改善现有主管的工作3 3、主主管管工工作作分分析析 根据流程反向追溯责任根据流程反向追溯责任4 4、责责 任任 链链 某灯饰企业青古及组装车间责任链分析 组装车间责任链开进仓单封边罩试 灯试 圈装灯古穿水晶描 色成品订木箱包 装装 灯半成品存放分货来料点数1、灯罩不良；2、孔未试灯头品质部少点、错点1、少装配件 2、试灯错误少配、多配水晶少描、漏描灯古不分类孔位有误、圈大小与灯罩配合不好，配错圈、漏试圈1、少放、多放、错放配件及产品资料； 2、包材不到位；3、外包装写错；4、包材选择不当；5、灯罩破处多；6、包装工艺欠佳 开错型号及件数A、包装工序出现的问题及解决方法 a a、少放、多放、错放配件及产品资料少放、多放、错放配件及产品资料 解决方法：包装员增加一个动作，对着清单逐个解决方法：包装员增加一个动作，对着清单逐个核对。核对。 b b、包材不到位包材不到位 解决方法：由计划部物控订包材，仓库反馈信息，解决方法：由计划部物控订包材，仓库反馈信息，计划部计划部 和仓库协作制定安全库存量。和仓库协作制定安全库存量。 c c、外包装写错型号外包装写错型号 解决方法：写完型号后核对清单，主管进行抽查。解决方法：写完型号后核对清单，主管进行抽查。 d d、包材选择不当包材选择不当 原因：计划部没有下单；没有按规定领包材。原因：计划部没有下单；没有按规定领包材。 解决方法：由计划部规定，什么型号的灯用什么包材。解决方法：由计划部规定，什么型号的灯用什么包材。e e、灯罩破损多灯罩破损多 原因：运输过程中；没有按工艺做，不遵守操作规程。原因：运输过程中；没有按工艺做，不遵守操作规程。 解决方法：增加垫泡沫动作，制定作业指导书。解决方法：增加垫泡沫动作，制定作业指导书。f f、包装工艺欠佳包装工艺欠佳 解决方法：将包装工艺规范化，制定作业指导书。解决方法：将包装工艺规范化，制定作业指导书。 B、封边罩工序出现的问题及解决方法 a a、 灯罩不良灯罩不良 原因：没有进行检验原因：没有进行检验 解解决决方方法法：首首先先要要进进行行自自检检；品品管管部部要要确确定定检检验方法。验方法。 b b、孔未试灯头孔未试灯头 解决方法：品管部制定作业指导书解决方法：品管部制定作业指导书 C、试圈工序出现的问题及解决方法 a、 圈孔位有误 五金车间责任。 b、配错圈 原因：多是新手造成的；没有标识。 解决方法：对新手进行培训，重点检查新手； 做好标识。 c、 圈大小与底罩不合 d、漏试灯罩 解决方法：品管部和工程部要制定作业指导书。 D、装灯工序出现的问题及解决方法 a、少装配件原因：套料表没有列全配件清单。解决方法：套料表上要列明；套料表上漏掉的要及时写上去。 b、试灯错误原因：不按套料表装灯。解决方法：按套料表装灯；装好后，进行复查，核对。 E E、装灯古工序出现的问题及解决方法装灯古工序出现的问题及解决方法 灯古不分类解决方法：做好标识；分开摆放。 F F、穿水晶工序出现的问题及解决方法穿水晶工序出现的问题及解决方法 少配、多配水晶原 因：套料表没有反映；套料表反映错误。 解决方法：工程部在资料上注明用什么水晶 应该配多少。G、描色工序出现的问题及解决方法 少描、漏描 解决方法：品管部、工程部制定作业指导书。 H、实施自检、上级抽检、品检三检制，各 级签字确认 。青古车间责任链组装车间配 料喷 漆打 磨硝 酸打砂带补 焊五金车间五金仓擦 磨车间主管 刘、夏陈、周曾 萍物料交接员工心态问题技术问题材料问题本身质量问题，上工序存在质量问题的工件未退回配错料、欠料未跟进NONONOOKOK问题：少件、材质问题技术问题，不良品退回未反馈跟进 问题：1、技术问题 2、未按进度有序生产 3、砂孔不补焊现象 问题：1、心态问题、2、技术问题 3、材质问题 问题：1、未按生产排期有序的领料 2、物料交接数字有误 3、五金仓和五金车间不能同时到料喷漆问题：1、本身质量问题；2、前工序质量问题未反馈打磨与擦磨平衡的办法打磨与擦磨平衡的办法: : A、采取快速风干的办法； B、错开工作时间； C、延长工作时间； D、瓶颈部位提前备货。 物 控 流 程 图门市订货单计划部物控员制定订单所需物料五金采购玻璃采购五金仓玻璃仓生产异常反映（以传真方式回厂）一、门市给物控造成的问题及承担责任1、下单太急 原 因：门市不了解采购周期；不了解生产周期。 解决办法：门市与计划、物控沟通。沟通的三 种情况：一是交货短灯（5天），二是工程灯，三是数量大单（标准待定）， 在此三种情况下，若门市不沟通，造成出不了货，门市要承担责任。2、门市下错单 解决方法：门市内部进行自查、复核，并且 要签名；根据下错单的数量、金额进行处罚，处罚标准由总经办 制定。 3、下单指令不清原 因：专业知识不够；跟客户沟通不清。解决方法：定期培训；增加复核程序，并且 要签名；根据数量、金额进行处罚。4、漏单（指当天没有及时下单）原 因：传真机问题；同一张定单数量多，复抄时漏写。解决办法：电话确认；门市主管当日对单，对完单要签字。5、客户临时更改和插单应由李总特批 二、计划部影响物控的情 况及解决对策1、物控反馈意见，计划部未及时处理，即计划部未及时将物控反馈意见转达门市，物控反馈意见在转达门市前应交总经办审批。解决方法：若计划部未及时反馈或未及时交总经办审批，根据延迟次数和时间进行处 罚。 采购提供厂家名称、产品规格、供应周期给物控，物控据此制定供应商供应周期表，供应商供应周期表应由总经办确认。三、物控自己存在的问题1、新灯资料不及时，延误，漏打工程部未提供资料，造成延误，工程部负100%责任。工程部补齐资料，物控未下单，物控员负 100%责任。2、下单太急（小于供应周期）小于供应周期承诺客户，物控负100%责任。3、未及时反馈采购提供的信息，物控负100%责任。4、下单不清：原因：（1）供应商产品名称与本厂产品名称不相同解决办法：产品名称内部标准化；工程资料尽量准确，图片化，实物化（2）表达不清，物控负100%责任。（3）采购没有把握情况下，找工程部核对。5、库存量不明确（1）工程部BOM表要细化，即做出准确的BOM表（2）仓库建材料进出帐。（3）根据供应周期建最低库存。安全库存原则上由物控建，目前可由仓库建。（4）掌握库存信息，由物控负责，出现零库存时，仓库与物控各承担50%。（5）总经办7月7日召集物采购、仓库会议，为 进行物料分类和库存设定做准备，10天之 内必须完成。6、未及时给料四、采购出现的问题及承担的责任1、未及时反映供应商信息（1）基本信息（供应商名称、产品型号、供应周期。（2）异常信息。 2、采购未及时跟催（1）、物控下指令，采购未跟催，承担100%责任。物控未按时下指令，物控承担责任。（2）、谎报跟催情况，要重罚。3、采购买错料，按金额或延误的时间处罚。4、采购物品的包装，单据不规范，不安 全，出现严重损坏，采购承担责任 （具体标准由总经办制定）5、 采购应提供两个以上的同类产品供 应商资料。 一个星期之内完成，完不成按延迟天数处罚。6、 少购、漏购按延误时间重罚。五、仓库出现的问题及承担责任1、仓库未及时报警（低于安全库存时），查出一次重罚。2、误报、漏报按误报次数和数量处罚。3、发错料，数量不符的进行处罚。4、未按计划及时发料，按延误时间处罚。5、有料未发，查出一次，重罚仓库，奖查出人。6、仓库产品出现大量品质问题，漏检品管部承担70%责任仓库承担30%责任。7、仓官员脱岗，造成车间无法领料，重罚。8、仓管员提供的资料物控不要，每次奖仓库 反映人，罚物控员。9、混合发料，对仓管员进行处罚。10、车间料品混合入库，处罚车间。六、作业 各部门主管以某一产品为例将工作流程制定出来，下星期上交。5 5、环环 管管理理变变革革的的环环境境环老 板力 量企业氛围A、思想准备。 老板应与旧部就如下问题达成共识 a、企业过往是成功的 b、企业过程的成功并不代表今后仍然 成功 c、企业在不同阶段需要不同的做法 d、不同的做法需要不同的人来做 e、新的人从两个方面产生：外部引入 和内部改造 f、变革是不可避免的 1 1、老老 板板B、心理准备 a、心理压力之一：比以前更累。老板的工作量 增加。 b、心理压力之二：比以前更烦。老板要做大量 的沟通和改造人的工作。 c、心理压力之三：比以前更没有安全感。 C、时间准备 a、管理变革的见效有一个较长的过程：3 6个 月 b、企业既要完成生产任务，又要进行管理变革， 两者都需要时间。 c、老板要投入较多的时间于管理变革。 1 1、老老 板板A、拆掉企业保护墙，使外部环境内化B、生成一体化与异己性并存的企业文化 2 2、企企 业业 氛氛 围围成立管理变革实施小组，形成管理变革的内部势力和执行力。 3 3、力力 量量指标的数据化 数据统计分步实施反馈矫正某企业生产部门、物流部门绩 效考核表、测测 管管理理绩绩效效的的测测评评指标的数据化指标的数据化 工作分析 明确各个部门的职责 确定各个部门的工作目标 确定指标 确定指标确定指标A、指标定义的准确性B、指标的多样性和均衡性C、指标的数据化D、指标的可达成性E、指标议定的公开性、公平性底漆车间绩效考核评分表考核目标 内 容 权重成材率 1、得分=标准值/实际用量 2、标准值=砂纸用量/计件工资 3、实际用量=当月砂纸用量/当月计件工资总额 =0.1 10% 4、数据来源于财务部 规定时间内完成的数量准时完成率 1、得分= 规定时间内应完成的数量 目标 （数量） 20% 2、目标值为98% 3、数据来源于生产计划部 准时完成率 规定时间内完成的数量 （品种） 1、得分= 规定时间内应完成的数量 目标 35% 2、目标值为98% 3、数据来源于品质部 过和控制 目 标 1、得分= 实际制程不良率 2、目标值为2% 25% 3、数据来源于品质部 6S稽核 1、得分=实际得分/目标分数/100 2、目标数为80分 3、数据来源于人力资源部。 10% 生产计划 1、生产指令单超过壹天无法完成（包括品种、数量） 雷区 2、出现一次扣0.3分；（经主管级会议听证确认） 0 3、数据来源于生产计划部。品质雷区 1、一次性产品检验合格率低于90% 2、每出现一次扣0.1分 0 3、数据来源于品质部。 物流部绩效考核评分表考核目标 内 容 权重采购合格率 1、得分=目标值/采购物料不合格数/采购物料总数 2、数据来源于品质部 15% 3、目标值为5%出货准确率 准确出货货品总数（当月指标） 1、得分=实际出货货品总数 目标值 20% 2、数据来源于品质部 3、目标值为97% 采购及时率 规定时间内完成的采购单总数 1、得分= 规定时间内应完成的采购单总数 目标值 25% 2、数据来源于仓库 3、目标值为97% 帐实相符 1、得分=目标值/差异数/帐目数（差异数为实物数与账目数 20% 的差异） 2、数据来源于财务部 3、目标值为99% 出货及时率 1、得分=准时出货次数/总出货次数/ 目标值 10% 2、数据来源于业务部 3、目标值为95% 6S管理 1、得分=实际得分/目标分值 2、目标分值为85分 10% 3、数据来源于人力资源部 出货雷区 1、成品出货损失超过500元 2、每出现一次扣0.2分 3、数据来源于业务部 0 仓损雷区 1、灯体仓损率超过2% 2、每出现一次扣0.2分 0 3、数据来源于财务部 责任奖罚表 编号NO： 订单号NO： 工序号产品号 标 准 实 际 奖 罚 标 准 实 际 奖 罚 质 进 质 进 档 奖 质 进 质 进 档 奖 量 度 量 度 次 罚 量 度 量 度 次 罚填表人填表时间工序号产品号 标 准 实 际 奖 罚 标 准 实 际 奖 罚 质 进 质 进 档 奖 质 进 质 进 档 奖 量 度 量 度 次 罚 量 度 量 度 次 罚填表人填表时间7 7、“6“6C C 法法”实施方式实施方式项目跟进流程表组织机构变革成立变革小组员工不良习惯的自我检讨思 想 动 员 主题、习惯的改变 流 程 分 析 寻 找 问 题 浪费 进度 品质 改 善 意 见 记 录 执 行 表 单 数 据 责 任 制项 目 跟 进 模 式成立变革小组