LOGOHumanResourceHumanResourceManagementManagementProverbvMan proposes, God disposes. -T.A.kempis.v谋事在人,成事在天. -肯比斯Learning tasks学习任务vDefinitionofthetermhuman resource management定义定义v ThestrategicimportanceofHRM策略策略重要性重要性 vActivitiesofHRM人力资源管理活动人力资源管理活动vTherolethatmanagersplayinperformingHRMactivities主管在人管活主管在人管活动动中的中的角角色色Definition of HRMHuman Resource Management is the function performed in organizations that facilitates the most effective use of people (employees) to achieve organizational and individual goals.人力资源管理是促使组织人力有效运用的一种管理功能，其目的在于达成组织与个人的目标。TasksTasksGotothelibraryandfindabookaboutHRM.FindwhatHRMconcernaboutandwhatactivitiesithas发现人力人力资源管理是关于什么的，它都有哪些活源管理是关于什么的，它都有哪些活动ThinkhardaboutHRMgiveyouropinionaboutit思考并思考并给出你的人力出你的人力资源管理的理解源管理的理解Human Resource ActivitiesvHumanResourcePlanning人力人力资源资源规划规划vJobAnalysis工作分析工作分析vEmployeeRecruitment,Selection,Motivation,andOrientation员员工招募、甄工招募、甄选选、激、激励励、岗位培训岗位培训vPerformanceEvaluationandReward绩绩效效评评估估与报偿与报偿vTrainingandDevelopment培训与发展培训与发展vLaborRelations劳资关系劳资关系vSafety,Health,andWellness员工员工安全安全与保健与保健ClassificationofHRM(I)S.A.R.D.四四分法分法:vSelection招招选vAppraisal评核核vReward报酬酬vDevelopment培培训发展展ClassificationofHRM(II)（5Ps Model of HRM）v5批批识人留人PERSERVATION育人PROFESSIONAL选人PICK用人PLACEMENTPERCEPTIONThe Role of HRM in the OrganizationvHelpingtoreachtheorganizationsaim;vMakinguseofemployeesskillseffectively;vProvidingwell-trainedemployeeswithhighworkwill;vPromotingemployeesworksatisfaction;The Role of HRM in the OrganizationvExplainingtheHRMpoliciesofthecompany;vInsuringthepoliciesofthecompanytoconformtotheethicsandtotakethesocialresponsibility;vPlayingasupportingroletothechangemeasuresofthecompanyIn A WordvPuttherightpersonintherightplaceattherighttime.TasksTasksvEstablishonecompanyyoulike.Supposeyouworkinhumanresourcedepartment.Trytocreateproperorganizationandhumanresource.v建立一家你喜建立一家你喜欢的公司，你在人力的公司，你在人力资源部工作。源部工作。注意注意设置适当的置适当的组织和人和人员。Learning tasksvThe historical development of human resource management.v人力资源管理的历史发展vThe difference between “personnel management” and “human resource management”.v人事管理和人力资源管理的区别Personnel Management and HRM 人事管理和人力资源管理vPMisthatpartofmanagementconcernedwithpeopleatworkandwiththeirrelationshipswithanenterprise.v关注工作中的人和他们与企业的关系关注工作中的人和他们与企业的关系Personnel Management and HRMPersonnel Management and HRM人事管理与人力人事管理与人力资资源管理源管理vHRisthefurtherdevelopmentofPM：Applicationofmodernmanagementtheory.UpdatingofthecontentandinstructionofthePM:1.Employee-NottheCostbuttheResource.员工不是花工不是花费而是而是资源源2.Thedevelopmentofthecorporateiscloselyrelatedwiththeemployee.企企业的的发展与展与员工密切相关。工密切相关。LimitationofTraditionalPersonnelManagement1.TakingAffairasthecenter,notPerson;2.Maintainingtheexistenceoftheorganizationonlycannotensurethecontinuousdevelopmentoftheorganization;3.Ignoringthefunctionofpersonandcausingthelackofinvigorative激励的激励的factors.The manager of HRM should :v（tasks）v1.Knowthecompanystrategyandthebusinessmanagementplanning;v2.Knowtheprofession;v3.Supporttheneedofbusinessofthecompany;Tasks(continuedTasks(continued) )v4.Getoftenintouchwiththeotherdepartments;v5.Feelthepulsation(跳跳动,有有节奏地跳奏地跳动,震震动)ofthecompanyinperson.A brief history of HRMv同同业工会工会(工工会会的前身的前身)Guilds To Improve Work Conditionsv工業革命時期工業革命時期(IndustrialRevolution)Great changes of work condition and social functionv科學管理科學管理(ScientificManagement)Attention to work efficiencyv人群人群关系运关系运动(HumanRelationsMovement) Attention to human nature and the difference of the employeesl提高至策略层次(StrategicHRM)competitive importancelinks to the bottom-lineThe Development of HRM(I)A brief history of HRMv1890s: Independent personnel department coming into being (industrialization, urbanization, welfare workers, working conditions and circumstances)The Development of HRM(II)v1950s-1960s:Manystudiesonhumanizedmanagementemerging(Argyris,1957;Maslow,1954;McGregor,1960),Mayos梅奥梅奥humanrelationsapproach(afocusonpeopleratherthanmechanicsoreconomics)v1965:Milesdifferedhuman relationsfromhuman resourcesF.W.Talors 泰勒 ：scientific management(科学管理) (proper, specialized standard after the boom of industrial revolution);H.Fayol法约尔 & M.Webers韦伯：classical organization theory 古典组织理论(structured, unity of direction, discipline, bureaucratic 井然有序 ）The Development of HRM Model (I)vTraditional传统:tightsupervision严密的监视严密的监视vRelationship人人际关系关系:feelingofutilityandimportance人力的有用性和重要性人力的有用性和重要性vHRM人力人力资源源:makingfulluseofemployeestofacilitatetheirself-decisionandself-managementskillsThe Development of HRM Model ClassicalManagement古典管理古典管理Employee-ToolScientificManagement科学管理科学管理Employee-EconomicalPersonManagementScience管理科学管理科学Employee-SocialPersonvSelf-study(referencetotextbookpage14-17)vReview:v1.WhatthedifferencebetweenPersonnel Management and HRM?v2. What are the tasks for HRM?v3. Present briefly the history of HRM?ProverbvPlans are nothing; planning is everything. 凡事预则立,不预则废.Learning tasksvThetasksofhumanresourceplanningvTheneedforhumanresourceplanningandtheconnectionwiththestrategyplanningofthecorporatevTheprocessofhumanresourceplanningCaseStudyCaseStudyv五金制品公司的人力资源规划v冯如生几天前才如生几天前才调到五金制品公司的人力到五金制品公司的人力资源部当助理，就接受了一源部当助理，就接受了一项紧迫迫的任的任务，要求他在，要求他在10天内提交一份本公司天内提交一份本公司5年的人力年的人力资源源规划。划。虽然老然老冯从从事人力事人力资源管理工作已源管理工作已经多年，但面多年，但面对桌上那一大堆文件、桌上那一大堆文件、报表，不免一筹表，不免一筹莫展。莫展。经过几天的整理和苦思，他几天的整理和苦思，他觉得要得要编制好制好这个个规划，必划，必须考考虑下列各下列各项关关键因素：因素：v首先是本公司首先是本公司现状。它共有生状。它共有生产与与维修工人修工人825人，行政和文秘性白人，行政和文秘性白领职员143人，基人，基层与中与中层管理干部管理干部79人，工作技人，工作技术人人员38人，人，销售售员23人。其人。其次，据次，据统计，近五年来，近五年来职工的平均离工的平均离职率率为4%，没理由，没理由预计会有什么改会有什么改变。不不过，不同，不同类别的的职工的离工的离职率并不一率并不一样，生，生产工人离工人离职率高达率高达8%，而技，而技术人人员和管理干部和管理干部则只有只有3%。再者，按照既定的。再者，按照既定的扩产计划，白划，白领职员和和销售售员要新增要新增10%-15%，工程技，工程技术人人员要增要增5%-6%，中、基，中、基层干部不增干部不增也不减，而生也不减，而生产与与维修的修的蓝领工人要增加工人要增加5%。v有一点特殊情况要考有一点特殊情况要考虑：最近本地政府：最近本地政府颁布了一布了一项政策，要求当地企政策，要求当地企业招收招收新新职工工时，要，要优先照先照顾妇女和下女和下岗职工。本公司一直未曾有意排斥工。本公司一直未曾有意排斥妇女或下女或下岗职工，只要他工，只要他们来申来申请，就会按同一种，就会按同一种标准准进行行选拔，并无歧拔，并无歧视，但也未，但也未予特殊照予特殊照顾。如今的事。如今的事实却是，却是，销售售员除一人是女的外全是男的；中、基除一人是女的外全是男的；中、基层管理干部除两人是管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的；工程女外，其余也都是男的；工程师里只有三个是里只有三个是妇女；女；蓝领工人中工人中约有有11%妇女或下女或下岗职工，而且都集中在最低工，而且都集中在最低层的的劳动岗位上。位上。v冯如生如生还有有5天就得交出天就得交出计划，其中包括各划，其中包括各类干部和干部和职工的人数、从外界招工的人数、从外界招收的各收的各类人人员的人数以及如何的人数以及如何贯彻市政府关于照市政府关于照顾妇女与下女与下岗人人员政策的政策的计划。此外，五金制品公司划。此外，五金制品公司刚开开发出几种有吸引力的新出几种有吸引力的新产品，所以品，所以预计公司公司销售售额五年内会翻一番，五年内会翻一番，冯如生如生还得提出一得提出一项应变计划以划以备应付付这类快速增快速增长。v思考思考题：v1、老老冯在在编制人力制人力资源源规划划时要考要考虑哪些情况和因素？哪些情况和因素？v2、他他该制制订一一项什么什么样的招工方案？的招工方案？30Definition of HR Planning HRPistheprocessofdeterminingthehumanresourceneedsofanorganizationandensuringthattheorganizationhastherightnumberofqualifiedpeopleintherightjobsattherighttime. 人力资源规划是决定组织对是决定组织对人力人力资源资源的的需要，需要，并确并确保有保有适当数适当数目的目的适适任人任人员适员适时时地地担任适当担任适当工作的一工作的一个过程。个过程。ThetasksofHRPvReducingthecostofmanpowervAllottingmanpowerreasonablyvAdaptingtheorganizationsdevelopmentvMeetingtheemployeesrequirementsv减减低用人成本低用人成本v合理分配人力合理分配人力v适应组织发展适应组织发展v满满足足员员工需求工需求WhyisHRMnecessary?Agrowingawarenessoftheneedtolookintothefuture公司发展需要公司发展需要Adesiretoexercisecontroloverasmanyvariablesaspossiblewhichinfluencebusinesssuccessorfailure对影响公司成败变的量实行控制因素对影响公司成败变的量实行控制因素Thedevelopmentoftechniqueswhichmakesuchplanningpossible科技的发展使得这种规划成为科技的发展使得这种规划成为可能可能(referencetotextbookpage53)TheProcessofHRPSituational analysis or environmental Scanning环境侦查环境侦查Forecasting demand of human Resources需求预测需求预测Analysis of the supply of human resources供給分析供給分析Developmentof plans for action发展行动发展行动方案方案HR PLANNING HR PLANNING PROCESS PROCESS搜集准备有关信息资料人力资源需求预测人力资源供给预测确定人员净需求确定人力资源目标制定具体计划对人力资源计划的审核与评估人力资源规划的过程人力资源规划的过程Situational analysis人力资源需求的影响因素表企业外部环境 企业内部条件 人力资源自身状况社会社会战略目标规划战略目标规划退休退休政治政治生产和销售预测生产和销售预测辞职辞职经济经济企业预算企业预算合同到期止合同到期止法律法律新建部门或扩张新建部门或扩张辞退辞退技术技术劳动定额的合理程度劳动定额的合理程度休假休假竞争者竞争者死亡死亡Situational Analysis (External)政府政府(Government Lawsand Regulation)工工会会(Union Proceduresand Requirements)劳动劳动力力(Labor ForceComposition)国内国内外外经济经济 Economic Conditions(International and Domestic)地理位地理位置置(GeographicLocation)竞争竞争力力(CompanyCompetitiveness)Situational Analysis (Internal)vBusiness HR ImplicationsvWhatbusinessarewein?Whatpeopledoweneed?vCultureandvaluesystemHowdowechange?v-appropriatenotappropriatevStrategicdirectionWhowillweneedinfuture?vNewbusinessesWhatsystemsandproceduresmightvNewmarketsbedeveloped?vStrengthsHowfarrelatedtoexistinguseofHR?vWeaknesses(e.g.skillsbase)vOpportunitiesDemandandsupplyinthelabormarket?vThreatsvCritical关键的关键的successfactorsHowfardothesedependonemployees,vratherthanotherfactors?vvOrganizationaltasksvStaffutilizationvLaborcostsvEnvironmentalfactors(trendsintechnologyandmarkets,threatsoropportunities)vStaffturnover人员流动人员流动vProductionlevelsDemandFactors in Forecasting demandDemandMethods of Forecasting DemandvExpert Estimate: demandestimatesbasedonexperienceDelphiTechnique德而菲法vTrend Projections:exploringsinglefactorrelationshipsvWork-study Methods: breakdown分解分解andmeasuretheelementsofagiventasktodefinethestandardnumberofstaffhoursperunitofoutput(P64)BOTTOM UPTOP DOWNTOP DOWNDelphi TechniqueAmethodexpertsestimate,avoidingdisadvantagesofgroupdiscussion.Atfirst,choose experts from each aspect in the company, hoose experts from each aspect in the company, ask for opinions by corresponding or contacting ask for opinions by corresponding or contacting alone;alone;Then carry on feedback opinions, study all Then carry on feedback opinions, study all kinds of different opinions for the further kinds of different opinions for the further opinions, at last get the estimate result.opinions, at last get the estimate result.德尔菲法德尔菲法是采取专家预测而避免小组讨论各种弊端的方法。首先在是采取专家预测而避免小组讨论各种弊端的方法。首先在企业中广泛的选择各个方面专家，通过通信或单独联系的方式征求意企业中广泛的选择各个方面专家，通过通信或单独联系的方式征求意见；然后将意见进行反馈，将各种不同意见进行探讨征求更进一步的见；然后将意见进行反馈，将各种不同意见进行探讨征求更进一步的意见，最后得出预测结果。意见，最后得出预测结果。德尔菲法德尔菲法v美国美国兰德公司在德公司在40年代末提出。年代末提出。v方方法法：邀邀请专家家（一一线经理理、高高层经理理、外外部部人人员等）并宣布等）并宣布问题v专家各自独立提出自己的意家各自独立提出自己的意见v收集、收集、汇总专家意家意见v将将汇总结果返回果返回给专家，家，进行再次分析行再次分析v重复上述步重复上述步骤3-5次，次，专家意家意见将将趋于一致于一致德尔菲法的原则德尔菲法的原则v给专家充分信息，使其能作出判断v所问的问题应是专家能答复的问题（如不问绝对数而问相对数，侧重关键雇员）v不要求精确v使过程尽可能简化，不要问没有必要的问题v保证所有专家能从同一角度理解雇员分类和其他定义Forecasting SupplyvConsidering the following factors:v(a)The existing workforce现有工作队伍现有工作队伍v(skillbase,potentialtrainability,currentandpotentialproductivitylevel)v (b)The structure of the existing workforce现有工作队伍的结构现有工作队伍的结构v(agedistribution,skills,hoursofwork,ratesofpay)Forecasting Supply（c）The likelihood of changes变化的可能性(productivity,sizeandstructure)vwastage(浪费浪费),promotion（提升）（提升）andtransfers,（迁移）（迁移）absenteeism（缺席）（缺席）,vthiswillrequireinformationon:vagestructure，labourturnover，promotionpotentialvv(d)The external labor market外部的劳动力市场外部的劳动力市场v(skillavailability,competitoractivity,demographicchanges,wageandsalaryratesinthemarketforparticularjobs)Background你是你是红星洗衣粉厂的人力星洗衣粉厂的人力资源部源部经理理Jack，刚接受了董事接受了董事长的一的一项紧迫迫任任务编制一份本公司中期人力制一份本公司中期人力资源源计划，你分配手下小划，你分配手下小C负责这件事。他考件事。他考虑了一下，了一下，觉得要得要编制好制好这个个规划，必划，必须考考虑下列各下列各项关关键因素因素:首先，首先，本公司本公司现状：共有状：共有1500人，人，职员150人，管理人人，管理人员80人，技人，技术人人员40人，人，销售售30人。人。其次其次，据据统计，近，近5年年员工的平均离工的平均离职率率为5，预计不会有太大改不会有太大改变，但生，但生产工人离工人离职率达率达9，技，技术工人工人2%.再者再者，按照，按照扩产计划，划，职员和和销售售员要新增要新增2030，技，技术人人员要增加要增加1015，中，中层干部不干部不变，而工人要增加，而工人要增加50。小。小C交出交出的的规划包括各划包括各类员工的人数，从外部招收各工的人数，从外部招收各类员工的人数等。工的人数等。你你评论一下小一下小C的考的考虑是否适当，是否适当，规划是否合理？划是否合理？Roleandresponsibilitiesoflinemanager部部门经理的作用和理的作用和责任任vProverbvA good general makes good men.v强将手下无弱兵将手下无弱兵RoleandresponsibilitiesofLinemanagervLinemanager(直直线经理理):managerofoperatingdepartmentvAllmanagers,regardlessoftheirfunctionalarea,theirpositioninthehierarchy,andthesizeofthefirmforwhichtheywork,mustdealeffectivelywithHRissuesbecausetheseissuesareattheheartofbeingagoodmanager.v所有的所有的经理，不理，不论他他们的的职能范能范围、职务、服、服务公司的公司的规模，他模，他们都必都必须有效有效处理人力理人力资源源问题，因，因为这些些问题是成是成为一个好一个好经理的核心要素。理的核心要素。RoleandresponsibilitiesofLinemanagervHaveboththerightanddutytobeconcernedwiththeeffectiveoperationoftheirowndepartment,includingthemanagementandwell-beingoftheirstaff.v直直线经理既有理既有权力也有力也有责任来有效管理他任来有效管理他们的部的部门，包括，包括员工的管理和福利。工的管理和福利。Casestudy案例分析案例分析v23岁的的张薇薇毕业进入一家外入一家外资公司做人事助理，心里美公司做人事助理，心里美滋滋的。她似乎已滋滋的。她似乎已经看看见自己一路升自己一路升职做到人力做到人力资源源经理理时的无限的无限风光。做人事有一点好光。做人事有一点好处就是可以知道公司人就是可以知道公司人员的的变动消息。快到年底，公司会裁掉一批人，并且主要集消息。快到年底，公司会裁掉一批人，并且主要集中在某部中在某部门。张薇薇马上把上把这个消息告个消息告诉了她的同学了她的同学萧萧，因因为萧萧在在这个部个部门。很快，公司里。很快，公司里谣言四起，骨干言四起，骨干员工工接接连离离职。公司。公司终于开始于开始觉察并着手察并着手调查，发现了事情真了事情真相。相。请你作你作为人力人力资源源经理来理来处理理这件事。件事。RecruitmentvProverb:vEverymanhasthedefectsofhisownvirtuesv每个人都有与优点相对应的缺点每个人都有与优点相对应的缺点.Learning ObjectivesvThetasksofrecruitmentvTheprocessofrecruitmentvThemethodsofrecruitment公开公开辩论赛v普斯普斯顿化学有限公司是一家跨国公司，以研制、生化学有限公司是一家跨国公司，以研制、生产、销售售药品品等等为主。随着生主。随着生产业务的的扩大，大，为了了对生生产部部门的人力的人力资源源进行行更更为有效的管理、开有效的管理、开发，他，他们希望在生希望在生产部建立一个部建立一个处理人事事理人事事务的的职位，其工作内容主要是生位，其工作内容主要是生产部与人力部与人力资源部的源部的协调。经过初步初步筛选，人力，人力资源源经理看中了一个外部理看中了一个外部员工工赵安，生安，生产部部经理理看中了内部看中了内部员工工钱力，两人均有企力，两人均有企业管理的管理的硕士学位，工作士学位，工作经验也不相上下。于是两人来到也不相上下。于是两人来到总经理理办公室要求定公室要求定夺，总经理要求理要求两人两人进行一行一场辩论，看，看谁的理由充分再做决定。的理由充分再做决定。WhatIsRecruitment?vIt is the part of human resourcing process It is the part of human resourcing process concerned with finding the applicants: It is a concerned with finding the applicants: It is a positive action by positive action by management,goingmanagement,going into the into the labor market and communicating opportunities labor market and communicating opportunities and encouraging applications from suitable and encouraging applications from suitable candidates.candidates. v招募：一个组织用以寻找或吸引求职者来填补一个职招募：一个组织用以寻找或吸引求职者来填补一个职 位的过程。位的过程。tasksof Recruitmentv1)Gettingcost-effectivenessv2)Attractinghighqualifiedcandidatesv3)Ensuring the employees maintain in the nsuring the employees maintain in the companycompanyv4)Implementing the social dutyImplementing the social dutyv5)Setting up the company imageSetting up the company imagev达到成本效率达到成本效率v吸引高度合格的候选人v确保那些被雇佣的个人留在公司确保那些被雇佣的个人留在公司v履行社会义务履行社会义务v树立企业形象树立企业形象Principles of RecruitmentvPublicrecruitmentvFair competitionvComplete investigationvExcellent acceptance( (6R:Right time,Right source,Right cost,Right people,Right job and Retention 保持rate) )v公开招聘公开招聘v公平竞争公平竞争v全面调查全面调查v择优录取择优录取Recruitment ProceduresvDraw up the recruitment planvDecide the recruitment strategyvRecruitment propaganda and the application of applicantsvScreeningvEngagement and probationvRecruitment evaluation 制定招募计划制定招募计划 确定招募策略确定招募策略招招募募宣传与应聘者申请宣传与应聘者申请筛选筛选聘用与试用聘用与试用招招募募评估评估Recruitment Methods: InternalJobpostingandbidding职缺公布Bulletin boards，Internal publications ，ComputerizedInternalpromotionortransfer内部晋升或调动Insidemoonlighting现员工兼职Recommendationsfromsupervisors领导推荐Employeereferrals现职员工介绍Formalsuccession,promotionandtransferplanning正式的接替、提升和调动规划Job Posting and Bidding职缺公布职缺公布vAninternalmethodofrecruitmentinwhichnoticesofavailablejobsarepostedincentrallocationsthroughouttheorganizationandemployeesaregivenaspecifiedlengthoftimetoapplyfortheavailablejobs.I在公司内部发布职位空缺的通知，员在公司内部发布职位空缺的通知，员工可以在规定时间内去申请。工可以在规定时间内去申请。vNormallythejobnoticespecifiesthejobtitle,rateofpay,andnecessaryqualifications.通知会说明工作岗位，工资和所需要的通知会说明工作岗位，工资和所需要的资格。资格。The Following Proceduresv1.AllapplicationstobesenttotheHRdepartmentforaninitialreview;v2.Aninterviewbytheprospective(准)manager;v3.Adecisionismadebasedonqualifications,performance,lengthofservice,andotherpertinent有关的有关的criteria.Advantages and Disadvantages of Internal RecruitmentvAdvantages:Thecompanyknowsthecandidatesverymuch公司了解应聘者Thecandidatesknowthecompanysrulesverymuch应聘者了解公司的规定It can encourage employeesIt can encourage employees morale morale鼓舞士气鼓舞士气The investment for employeesThe investment for employees training can training can be got back.be got back.公司对员工的培训获得回报公司对员工的培训获得回报Advantages and Disadvantages of Internal RecruitmentvDisadvantages:Peoplemightbepromotedtothepointwheretheyareunabletoperformadequately.可能被提升者不能胜任工作Colleaguescompetitionaffects the moraleffects the morale同事之间的竞争影响团结同事之间的竞争影响团结Nepotism makes the company lack of creative abilityreative ability近亲繁殖使公司缺乏创新性近亲繁殖使公司缺乏创新性Recr External Recruitment t Methods: ExternalMediaadvertisements:e.g.,helpwantadsCollegerecruitingEmployeereferralswalk-ins/write-ins毛遂自荐Cooperationprogram建教合作StealThirdparty(e.g.)NepotismSummerinternships实习生Advantages and Disadvantages of External RecruitmentAdvantages: “Newblood”makesthecompanywidenitseyeshot加入加入“新鲜血液新鲜血液”使公司扩大视野使公司扩大视野Comparedwithtrainingprofessionals,itischeaperandfaster，节省工作技能培训投资，快捷，节省工作技能培训投资，快捷.Thereareno“historicalpackage”inthecompany没有历史包袱没有历史包袱Advantages and Disadvantages of External RecruitmentDisadvantages:Noteasytocontactandevaluatepersonsoutsidethecompany对应聘人对应聘人员不容易理解和评价员不容易理解和评价Longtimetoadapt适应期较长Hitthemoraleoftheexistingemployees内部员工积极性受挫Advertisement广告广告vContents:广告应包括的内容：广告应包括的内容：v岗位内容；岗位内容；v工作条件；工作条件；v企业位置；企业位置；v企业的声望以及报酬企业的声望以及报酬Advertisement广告广告v印刷媒体：报纸、杂志、电话簿印刷媒体：报纸、杂志、电话簿v报纸广告的三种类型：报纸广告的三种类型：vi分类广告分类广告vii分类展示广告分类展示广告viii不分类展示广告不分类展示广告v非印刷媒体：广播、电视、因特网非印刷媒体：广播、电视、因特网New Recruitment Approach:InternetReducingtherecruitmentcostResponding to the budget and the post properties, there are various choices.根据预算与职位性质，有多种选择General(monster.Com)Professional (financialjobsnet.Com)Company(NIKE.Com)New Recruitment Approach:InternetvAdvantage:v1广告制作效果好；广告制作效果好；v2信息容量大，传递速度快；信息容量大，传递速度快；v3及时更新信息，传递范围广；及时更新信息，传递范围广；vDisadvantage:v1信息过多容易被忽略；信息过多容易被忽略；v2有些人不具备上网条件；有些人不具备上网条件；v3对材料和不容易验证对材料和不容易验证Campus RecruitingvCampusrecruitingactivitiesareusuallycoordinated调整整bytheuniversityorcollegeplacementcenter.Generally,organizationssendoneormorerecruiterstothecampusforinitialinterviews.Themostpromisingrecruitsaretheninvitedtovisittheofficeorplantbeforeafinalemploymentdecisionismade.举办校园招聘会校园招聘会v康佳集康佳集团连续4年位居中国年位居中国电子百子百强企企业第四位，并曾入第四位，并曾入选首首届中国大学生心目中最佳内届中国大学生心目中最佳内资企企业。你是。你是该集集团人力人力资源部源部经理。理。华南理工大学就南理工大学就业处邀邀请你参加你参加11月份的校园招聘，月份的校园招聘，你准你准备前往。你准前往。你准备怎怎样组织这场招聘会呢？招聘会呢？举办举办校园招聘会（校园招聘会（校园招聘会（校园招聘会（continuedcontinued）v建建议内容：内容：v1参加招聘的人参加招聘的人员要清楚校园招聘的要清楚校园招聘的优缺点；缺点；v2制定招聘制定招聘计划，包括招聘人数、招聘基准、划，包括招聘人数、招聘基准、经费预算；算；v3制定行制定行动计划，包括划，包括时间、地点、信息、地点、信息发布等。布等。v注意事注意事项：v1选派能力派能力强的工作人的工作人员，因，因为代表着公司形象；代表着公司形象；v2态度度积极，及极，及时回答申回答申请人的人的问题；v3顾及大学生的特点，做到公平、及大学生的特点，做到公平、诚实。The Contents of ResumevName、address、telephone、personaldatavJobobjective应聘的工作应聘的工作vEducationvSkillsvEmployment经验经验vMiscellaneous其他其他vReferences推荐人推荐人Remember: More positive and active wordsCollege Recruiting FlawsvLackofinterestintheapplicationvLackofenthusiasmvInterviewstoostressfulortoopersonalvTimeallocationbyrecruitersJobFair校园招聘的校园招聘的优势与不足与不足v优势：1易于易于寻找特定找特定领域的域的专门人才；人才；v2具有具有创新意新意识，容易适，容易适应，对薪金要求低；薪金要求低；v3节省宣省宣传广告广告费用；用；v4具有良好的社会效具有良好的社会效应。v不足：不足：1大学生没有工作大学生没有工作经验；v2实践践动手能力不足；手能力不足；v3离离职率率较高；高；SelectionSelectionvProverb:vDo as you would be done by, v己所不欲,勿施于人.Learning ObjectivesvThe selection processvA range of selection methods Definition of Selection Tochoosetheindividualwhocansuccessfullyperformthejobfromthepoolofqualifiedcandidates. 从众多从众多应征者征者中，中，选出最出最合适合适的人的人员去去担任担任某某项工作的工作的过程程.The Selection ProcessCompletion and Screeningof the Application Form检查申请表和简历PreliminaryInterview初次面试EmploymentTesting测试Second/Follow-upInterview再次面试ReferenceChecking材料验证FinalDecision最终决定PhysicalExamination:体检Requiredonlyforindividualwhoisofferedtheposition.ReferencetotextbookP112Application Form申请表vCompletinganapplicationformisnormallythefirststepinmostselectionprocedures.Theapplicationprovidesbasicemploymentinformationforuseinlaterstepsoftheselectionprocessandcanbeusedtoscreenoutunqualifiedapplicants.申申请表是表是选拔程序中的拔程序中的第一步第一步vValidate确认questionsbyshowingjob-relatednessApplication Form(contd)vSomequestionsshouldbeeliminatedorcarefullyreviewedtoensuretheiruseisjob-related,nondiscriminatoryandlawful.(country has different law provisions . Race,种族 color肤色, national origin国籍, and religion宗教Arrest and conviction records犯罪记录Credit rating信用度Marriage and family plans婚姻状况Reference to textbook P115Fearof“negligentreferrals”claims介绍人疏忽之责Weighingthelegalrisks法律风险衡量Fearofrighttoprivacyordefamationclaims隐私权与破坏名誉的顾虑Reference CheckingA range of selection methodsA range of selection methods 1.Biodata analysis2. Interviews3.Testing methods4.Group selection methods(reference to textbook P118)脸谱效效应v脸谱效效应：戏曲中有些角色曲中有些角色脸上画着各种上画着各种图案，案，用来表用来表现表表现人物的性格和善人物的性格和善恶特征。特征。v这个效个效应告告诉领导者在者在选拔和任用拔和任用员工的工的过程中，程中，不不仅要看要看员工的表面工的表面业绩，更要看重他，更要看重他们的潜在的潜在能力。避免以貌取人、以才取人、以德取人或以能力。避免以貌取人、以才取人、以德取人或以某一言行取人。某一言行取人。帕金森定律帕金森定律v美国学者通美国学者通过长期期调查研究，写出一本研究，写出一本书叫叫帕帕金森定律金森定律。书中中阐述了机构人述了机构人员膨膨胀的原因及的原因及后果：一个不称后果：一个不称职的官的官员，可能有三条出路，一，可能有三条出路，一是申是申请退退职，把位子，把位子让给能干的人；二是能干的人；二是让一位一位能干的人来能干的人来协助自己工作；三是任用两个水平比助自己工作；三是任用两个水平比自己更低的人当助手。自己更低的人当助手。这位官位官员会会选择哪种方法，哪种方法，你会你会选择那种方法？那种方法？面试案例分析面试案例分析v梁同学在求职之初，屡试屡败。他自我反思失误所在。梁同学在求职之初，屡试屡败。他自我反思失误所在。1在农业银行的在农业银行的面试中他过于紧张，说话没有条理；面试中他过于紧张，说话没有条理；2在光大集团面试中他没有说好为在光大集团面试中他没有说好为什么要加盟光大；什么要加盟光大；3在信息产业部的面试中，他没有回答好业余爱好是在信息产业部的面试中，他没有回答好业余爱好是什么（他回答的是喜欢和朋友们喝酒聊天）。在反思以前面试中的不当什么（他回答的是喜欢和朋友们喝酒聊天）。在反思以前面试中的不当之处后，他准备下一个面试时，除了专业知识的准备，还要做到：事前之处后，他准备下一个面试时，除了专业知识的准备，还要做到：事前自己以正常说话口吻简短的两分钟自我介绍；对简历中的每一方面的内自己以正常说话口吻简短的两分钟自我介绍；对简历中的每一方面的内容，都要做到心中有数；对所应聘的公司要做到大致了解，并且一定要容，都要做到心中有数；对所应聘的公司要做到大致了解，并且一定要想想“我为什么要来，我来了能做什么”这样的问题；面试时注意说话的这样的问题；面试时注意说话的语速和音调，以保证让面试官听清楚。一周后，他参加了人民保险公司语速和音调，以保证让面试官听清楚。一周后，他参加了人民保险公司的面试，在的面试，在11位主考官面前，神态自若，回答流利，有理有据，得到了位主考官面前，神态自若，回答流利，有理有据，得到了面试官的一致好评。又一个星期后，他被人保录取了。面试官的一致好评。又一个星期后，他被人保录取了。v请你作为一个面试者评价他的面试成功与失败之处；请你作为一个面试者评价他的面试成功与失败之处；v实景模拟实景模拟Selection MethodsGuidelines for InterviewvPreparetheplanning预作规划Checktheapplicationformandtheresumebeforetheinterview面试之前检查申请表和简历Appropriateroomarrangements房间的适当安排vHarmonious atmosphereHarmonious atmosphere营造和谐气氛puttheapplicantatease使申请者放松vWhentheinterviewbeginsStructuredquestionstobeasked询问构思严密的问题Moreopenquestions(5WH)多一些开放性问题Lessyes/noquestions少一些yes/no问题Selection MethodsGuidelines for InterviewvWhentheinterviewcomestoanendleavetimetotheapplicanttoaskquestions给申请者留下时间提问endtheinterviewinapositiveway以积极的方式结束面试make the public relations work conveniently做好公共关系vIntheinterviewprocessrecordthefactsobtainedintheinterviewimmediately记录信息evaluatetheeffectivenessoftheinterviewprocess评估面试过程的有效性Selection MethodsLimitations of interviewvLimitedscopeandrelevance有限的范围有限的范围和相关性和相关性vErrorsofjudgmentbyinterviewers:面面试官判断的错误：试官判断的错误：vThehaloeffect晕轮效应晕轮效应vContagiousbias偏见偏见vStereotype刻板印象刻板印象vLackofskillandexperienceinterviewers.v面试官的能力和经验缺乏面试官的能力和经验缺乏Selection MethodsEmployment/Formal TestingvManytypesofcommercialtestsareavailabletoorganizationsforuseintheselectionprocess.Manyofthesetestshaveundergonevalidationandreliabilitystudies.vThefollowingsectionsexaminefivecategoriesoftests:1.Aptitude能力倾向测试Selection MethodsSelection MethodsEmployment/Formal TestingEmployment/Formal Testing3.Interests兴趣趣4.Personality个性Inaddition,theuseofpolygraphs,graphology,anddrugandAIDS(AcquiredImmureDeficiencySyndrome获得性免疫功能丧失综合症)testingisdiscussed.vAmultipleselectionmethodformanagerssocialskills,intellectualskillsandattitudes,including:.Role-play情景表演.Worksamples/casestudies工作工作实例例.In-tray/In-basketexercises公文筐测验.Paperandpenciltests笔笔试.Leaderless discussion groups无无领导小小组讨论Selection MethodsGroup Selection Methods 小组选拔/Assessment Centers评估中心vAptitude tests能力倾向测试v measure a persons capacity or potential ability to learn and perform a job. http:/www.livecareer.com/home.aspxTesting MethodsAptitude TestsAptitude testsAptitude tests能力能力倾倾向向测试测试continuedcontinuedvTo measure verbal ability,语言能力言能力numerical ability, 数字能力数字能力perceptual speed, 感知能力感知能力spatial ability, 空空间能力能力and reasoning ability.推理能力推理能力Testing Methods Job Knowledge and Proficiency Tests工作知识与熟练度测试 vJob knowledge tests measure the job-related knowledge possessed by a job applicant. 测试求职者掌握的与工作相关的知识v Proficiency tests measure how well the applicant can do a sample of the work to be performed.测试求职者操作工作样本的情况。Testing MethodsInterests Tests 兴趣测试vInterests testsaredesignedtodeterminehowapersonsinterestscomparewiththeinterestsofsuccessfulpeopleinaspecificjob.设计用来测试一个人的兴趣与从事具体工作取得成设计用来测试一个人的兴趣与从事具体工作取得成就的人们的兴趣比较程度就的人们的兴趣比较程度vThebasicassumptionintheuseofintereststestsisthatpeoplearemorelikelytobesuccessfulinjobstheylike.基于一个假设：人们基于一个假设：人们在从事自己喜欢的工作时最容易取得成功在从事自己喜欢的工作时最容易取得成功R岛：自然原始的岛屿，岛屿上保留有热带的原始植物森林，自然生态保育很好，也有相当规模的动物园，植物园，水族馆。岛上居民以手工见长，自己种植花果蔬菜，修葺房屋，打造器物，制作工具。I岛：深思冥想的岛屿。岛上有很多处天文馆，科博馆，以及科学图案书馆等。岛上居民喜好沉思，追求真知，喜欢和来自各地的哲学家，科学家，心理学家等交换心得。A岛：美丽浪漫的岛屿。岛上充满了美术馆，音乐厅，街头雕塑和街边艺人，弥漫着浓厚的艺术文化气息。同时，当地的居民还保留了传统的舞蹈，音乐与绘画，许多文艺界的朋友都喜欢来这里找灵感。C岛：现代，秩序井然的岛屿。岛上建筑十分现代化，是进步的都市形态，以完善的户政管理，地政管理，金融管理见长。岛民个性冷静保守，处事有条不紊，善于组织规划。S岛：温暖友善的岛屿，岛上居民个性温和，十分友善，乐于助人，社区均自成一个密切互动的服务网络，人们多互助合作，重视教育，弦歌不缀，充满人文气息。E岛：显赫富庶的岛屿。岛上的居民善于企业经营和贸易，能言善道。岛上的经济高度发展，处处是高级饭店，俱乐部，高尔夫球场。来往者多是企业家，经理人，政治家，律师等。霍兰德（Holland）的类型说Testing MethodsPersonality Tests个性测试vPersonality tests attempt to measure personality characteristics试图用来测试个性特征.Validitytiedtothematchbetweentestandsituation效度有赖情境的配合程度v-MBTI 性格测试MBTI模型源自荣格模型源自荣格(瑞士瑞士)与与Myers-Briggs(美国美国)vttp:/www.apesk.com/mbti/dati.asp?rndnum=73PA1BZ1FF9NDJ9ZRET7Testing Methods价价值观测评斯普斯普兰格六格六类型型理想信念主义者，工作与生活中以自己的信仰与理想为准则宗教型热衷于个人权利、影响力和声望，在政治以外的领域中也希望通过竞争、奋斗而获取名誉和地位政治型利他与仁慈，在实际生活中表现出宽容、富有同情心和无私等品德社会型总是从形式与和谐中寻找最高价值，以文雅、优美、对称和恰当的标准去判断每一种经验审美型强调事物的实用性，凡事以有效与实惠为尺度经济型乐于发现真理，凭借观察和推理发现事物之间的一致性和差异性，具有实验的、批判的和理性的爱好理论型表现类型Testing Methods希波克拉特气希波克拉特气质类型型Hippocratestheoryoftemperamenttypes孤僻、行动迟缓、善于观察细小事物、情感发生较慢但持续很久、体验深刻、具有内倾性抑郁质安静、稳重、反应缓慢、沉默寡言、情绪不易外露、注意力稳定难于转移、善于忍耐、具有内倾性黏液质活泼、好动、敏感、反映迅速、喜欢与人交往、注意力容易发生转移、兴趣容易变换、具有外倾性多血质直率、热情、精力旺盛、情绪易于冲动、心境变化剧烈、具有外倾性胆汁质特征气质类型Testing Methods Graphology Tests笔迹学测试vGraphology Tests/Handwriting analysis involvesusingananalysttoexaminethelines线,loops圈,strokes笔划,curves曲线andflourishes花边inapersonshandwritingtoassessthepersonspersonality,performance,emotionalproblems,andhonesty.RewardsystemsRewardsSystemsRewardsSystemsLEARNING OBJECTIVESvTheprocessandmethodsofjobevaluationvthemainfactorsdeterminingpayvPayment and incentive systemsvPay structureRewardsystemsvThesystemofpayandbenefitsusedbythefirmtorewardworkers.v公司运用薪资和福利来酬谢员工的体系。公司运用薪资和福利来酬谢员工的体系。vMoneynottheonlymethodbuttheimportantmethod.vFringebenefits.附加福利附加福利vFlexibilityatwork.工作的灵活性工作的灵活性vHolidays,etc.假期假期2024/8/21107Reward Policies:Criteria for Effectiveness效能效能准则准则Adequate恰当Equitable公平Balanced平衡Cost-effective成本效率Secure安全Incentive-providing提供奖励Acceptabletotheemployee员工接受2024/8/21108Job EvaluationvFormalprocessfordeterminingtherelativeworthofvariousjobs工作工作评价评价是判是判断断不同工作的相不同工作的相对对价价值的正式值的正式过过程程(参见教材参见教材165)vEssentialsteps:Gatherinformationonthejobsbeingevaluated收集所评价工作的信息Choosesuitablecompensablefactorsindeterminingtheworthofdifferentjobs决定不同工作价值时要选择适当的报偿因素Developandimplementtheplan制定和实施计划(参考教材p172)JobanalysisJobSpecification工作规范Jobdescription工作说明predictors指标criteriaofjobsuccess成功准则validity效度JobAnalysisandValiditywww.onetcenter.orghttp:/www.hr.com.cn/casecasev在小公司人事在小公司人事,最近最近单位的位的总务部少一个帮厨的部少一个帮厨的,因因为公司所能公司所能给的工的工资很低很低,所以一直招不到人所以一直招不到人,从缺人到从缺人到现在差不多有在差不多有20来天了吧来天了吧.这20多天里多天里,总务部部负责人一天能上我人一天能上我这儿催好几遍要人儿催好几遍要人,而我从招聘会而我从招聘会,到到大街大街贴招聘广告招聘广告,到到询问内部内部员工有没有适合人工有没有适合人选,所有的招数我都用所有的招数我都用过了了,得得到的到的结果都是嫌工果都是嫌工资低没人来干低没人来干,后来去跟后来去跟总务部部负责人商量是不是上人商量是不是上调一下一下工工资标准准,协商后我去找商后我去找总经理商理商谈,总经理理认为这个个标准可以接收准可以接收,然后我就然后我就按上按上调后的后的标准招来了一个人准招来了一个人.结果果领到到总务去之后去之后,人家人家总务说不用不用这么高么高的工的工资她她们自己也能找到人自己也能找到人,还说什么工什么工资高了高了,保保洁也会攀比打辞也会攀比打辞职,让我自我自己看着己看着办.靠靠,自己能找到低自己能找到低标准的人准的人,你你还一天到晚跑我一天到晚跑我这儿那么多趟要人干嘛儿那么多趟要人干嘛?现在嫌在嫌定的定的标准高了准高了,当初我可是找她商量完了当初我可是找她商量完了,她一口同意才上她一口同意才上调到到这个个标准的准的,以以为我上老我上老总那儿要求那儿要求给这个那个个那个涨工工资那么容易呀那么容易呀?vQuestion:v案例里案例里涨工工资规范么？范么？Frequentlyusedmethods:岗位评价常用方法伟263周162JobRanking职位排序法JobClassification/Grading职位分类法PointSystem计点法FactorComparison因素比较法2024/8/21112Job rankingvThesimplest、theoldest、therarelyusedmethodvRankingjobsfromthesimplesttothemostdifficult对工作的重要程度进行排序，并安排相应工资。对工作的重要程度进行排序，并安排相应工资。vAdvantages:simple/savingtime/convenientvDisadvantages:cleartotheorderonly,notcleartothevaluedifferentiation2024/8/21113Job Ranking (sample)Job Ranking (sample)1350Assistantnurse助理护士1600Cook厨师1750Nurse护士1900Filecontroller档案管理员2750Chargenurse护士长2800Clinicmanager诊所经理SalariesGrades2024/8/21114Classificationorgradingsystems职位职位分分类类法法vClassesorgradesdefinedonthedifferencesinduties,responsibilities,skills,workingconditions,etc.vWorthofajobdeterminedbyanappropriateclassvAdvantages:simplicity/lastingforyears/suitableforgovernmentsorlargeorganizationsvDisadvantages:notspecific/precise,evaluatingthejobasawhole2024/8/21115Classification/Grading(sample)分分类等等级管理管理类技技术类操作操作类A级600050003000B级400033502000C级260022501350D级180015009002024/8/21116Point Method Aquantitativepointscale量化计点表量化计点表 isdevelopedforthejobsbeingevaluated. Thestepsare:Selectionofkeyjobs选择工作岗位Selectingcompensablefactors选择报酬因素2024/8/21117Point MethodAssigningweightstofactors确定权重Assigningpointstospecificjobs确定具体工作的点数Derivingpointvaluesforkeyjobs评分Addingthetotalnumberofpoints加总2024/8/21118Point Method (contd)vAdvantages:detailed/specific/easytobeaccepted/easytokeepcurrentasjobschange/easytoassignmonetaryvaluestojobsvDisadvantages:time-consumingandcostlytodevelop/significantinteractionanddecisionExample子因素搬运工机械工程师等等级点数点数等等级点数点数教育程度教育程度经验知知识121153010545756050心理要求心理要求身理要求身理要求512025244010对设备和和过程的程的责任任对产品和材料的品和材料的责任任对他人安全的他人安全的责任任对他人工作的他人工作的责任任231110151010542225202020工作工作场所条件所条件危危险性性444020333015总分分1953652024/8/21120Factor Comparison Method Similartothepointmethodexceptthatitinvolvesamonetaryscaleinsteadofapointscale,thattherearenosubfactorsanddegreesandthateachcompensablefactorisrankedaccordingtoitsimportanceineachkeyjob. 把与岗位有关的因素来作为制定工资的基础，这些因把与岗位有关的因素来作为制定工资的基础，这些因素通常是心理素质、生理状态、工作条件、精力消耗。素通常是心理素质、生理状态、工作条件、精力消耗。2024/8/21121Factor Comparison Method Advantages:detailed/specific/easytodevelop Disadvantages:difficulttoexplain/noteasytoadaptedtochangesinthejobsReward System薪酬制度 v薪酬：薪酬：企企业对员工工给企企业所做的所做的贡献，包献，包括他括他们实现的的绩效，效，付出的努力、付出的努力、实践、学践、学识、技能、技能、经验与与创造所造所给付的相付的相应的回的回报或答或答谢。根据薪酬涵盖的内容的不同，可分。根据薪酬涵盖的内容的不同，可分别称称为广广义薪酬和薪酬和狭狭义薪酬。薪酬。v1广广义薪酬薪酬：包括：包括经济性支付和非性支付和非经济性支付。性支付。v经济性支付（性支付（1）直接性）直接性货币支付，如基本工支付，如基本工资、佣金、特殊、佣金、特殊奖励和分励和分红等；等；（2）间接性接性货币支付，如保支付，如保险、养老金、培、养老金、培训以及公司付酬的假日和以及公司付酬的假日和员工休工休假等；非假等；非经济性支付：主要包括晋升、能力提升、性支付：主要包括晋升、能力提升、认可、荣誉、文化等。可、荣誉、文化等。v2狭狭义薪酬薪酬：主要指个人：主要指个人获得以工得以工资、奖金以及金以及实物形式支付的物形式支付的劳动回回报。123Direct financial compensationIndirect financial compensationNon-financial compensation非非财务报偿财务报偿Reward SYSTEM薪酬制度 Praise称赞称赞Self-esteem自自尊尊Recognition认可认可Benefits福利福利Services服服务务Insurance 保险保险Wages工工资资Salaries薪薪资资Bonuses奖金奖金; 额外津贴额外津贴Commissions佣金佣金Payment structure薪酬compositionv广广义薪酬主要包括：基本薪薪酬主要包括：基本薪资、奖励薪励薪资、附加、附加薪薪资、员工福利。工福利。v1基本薪基本薪资（basicpay）:是是员工完成定工完成定额内内劳动就就应该得到的得到的报酬，是基本酬，是基本现金金报酬。根据酬。根据员工的工的劳动熟熟练程度、工作的复程度、工作的复杂程度以及程度以及劳动强度度为基准，按基准，按员工完成定工完成定额任任务的的实际劳动消耗消耗而而计付的薪付的薪资。v工工资（wages）和薪水）和薪水(salaries)的区的区别Reward System薪酬制度 wagesvBluecollarworkersvHistoricallyonshorttermsvPaidweeklyorhourlyvPaidontimeoroutputvHoursofworkstrictlycontrolledvComparativelylowstatussalariesvWhite-collarworkersvHistoricallywithgreatersecuritytenurevPaidmonthlyvPaidforage,seniority,performancesvHoursofworklessstrictlycontrolledvComparativelyhighstatusReward System薪酬制度 v奖励薪励薪资（incentiveCompensation）：又称又称奖金，金，根据根据员工超工超额完成任完成任务以及以及优异的工作成异的工作成绩而支付的薪而支付的薪资。是。是对员工工作行工工作行为和所取得的成和所取得的成绩的的奖励，是在基本工励，是在基本工资基基础上的增加，上的增加，它主要取决于它主要取决于员工的工的绩效水平。效水平。v附加薪附加薪资（allowance）：又称津：又称津贴，为了了补偿和鼓励和鼓励员工在工在恶劣工作劣工作环境下的境下的劳动而支付的薪而支付的薪资。v员工福利（工福利（welfare）：）：通通过建立集体生活建立集体生活设施、提供施、提供劳务和和实行行补贴制度等方式，解决制度等方式，解决员工在物工在物质与精神生活上的普遍需求和与精神生活上的普遍需求和特殊困特殊困难而而举办的公益事的公益事业，包括养老金、医，包括养老金、医疗费、运、运动场等等薪酬制定的基本过程薪酬制定的基本过程确定本企业的付酬原则与策略职务设计与职务分析职务评价工资结构设计企业文化及策略等文件组织结构设计，职务说明书确定付酬因素选择评价方法确定并绘出工资结构线工资状况调查及数据收集工资分级与定薪工资制度的执行控制与调整行业及地区调查工资范围及数值的确定竞争力与成本控制生产指数调整等Three approaches to reward 三种支付方法v1Paybytime:Theamountispaidatintervalsofaweekormonth,andreflectshoursofwork:theamountoftimespendattheworkplaceoronthejob.周或月付酬，反周或月付酬，反应工作的小工作的小时数，花在工作数，花在工作场所或工作上的所或工作上的时间v2Paymentbyresults:Eitherallorpartoftheemployeespayisdirectlylinkedtothequantityoftheoutputproducedbytheindividual(orteam).员工工工工资的部分或全部的部分或全部报酬是于酬是于个人（个人（团队）产出量直接出量直接联系的。系的。Reward System薪酬制度 v3Performance-relatedpay(PRP):relatesmonetarybonusesand/ortherateandextentofpayprogressiontotheperformanceofindividuals,assessedaccordingtodefinedcriteria.v将将报酬的酬的奖金或金或进展的比率与程度与个人的展的比率与程度与个人的绩效效联系起来。系起来。绩效是一个效是一个综合的概念，不合的概念，不仅包括包括产品数量和品数量和质量，量，还包括包括员工工对企企业的其他的其他贡献。献。2024/8/21130 Trends of Pay System薪酬制度的新 趋势vReductionofthenumberofjoblevels工作层级减少vReductionofpaygradesandincreaseofworkerflexibility薪级减少、员工调动弹性增加Dividingallthejobsofthecompanyintoonlyseveralsalaryranges,Coveringwitheachother,thedifferenceratemayreach130%inonerange,butcommonly50%同同级级薪幅高低差距可薪幅高低差距可达达130%Basingsalaryincreasesonperformance加薪看加薪看绩绩效效DELAYERING去去层级层级化化 BROADBANDING宽频宽频制度制度 Reward System薪酬制度case study vF公司是一家生公司是一家生产电信信产品的公司，在品的公司，在创业初期，只有几初期，只有几个志同道合的朋友打拼，几年之后，人多了，企个志同道合的朋友打拼，几年之后，人多了，企业大了，大了，收入增加了。但收入增加了。但领导明明显感感觉到，大家工作到，大家工作积极性正在降极性正在降低。低。总裁黄明研究了有关成功企裁黄明研究了有关成功企业经营管理的案例，很青管理的案例，很青睐“高薪高薪资、高效率、高效率”的理念。于是大幅提高了的理念。于是大幅提高了员工的工工的工资。效果立竿效果立竿见影，大家影，大家热情高，工作情高，工作卖力，但力，但这种好种好势头不不到两个月，大家又回到到两个月，大家又回到懒洋洋的状洋洋的状态，这是怎么啦？你是怎么啦？你认为症症结在哪里呢？在哪里呢？themainfactorsdeterminingpay决定报酬的主要因素决定报酬的主要因素vEquity公平公平:paymustbeperceivedandfelttomatchthelevelofwork,andthecapacityofindividualtodoit:itmustbefelt-fair.报酬报酬必须与工作水平及个人工作能力相匹配。必须与工作水平及个人工作能力相匹配。vIndividualperformance个人绩效个人绩效vMarketratesofpay市场的薪资水平市场的薪资水平v LaborMarkets劳动力市场劳动力市场vLaborUnions工会工会vGovernmentpolicy政府政策政府政策v(参考教材参考教材p173-174)2024/8/21133Influences on the policy: Influences on the policy: Labor MarketsDOMESTIC ISSUE国内议题Situation of different supply-need causes differential pay levels供需情况导致薪资水平差异Increasingdiversity劳力多元化程度提高INTERNATIONAL ISSUES国际议题Globalwagedifferentials全球各地工资悬殊workingabroad海外工作问题employingforeigners外国劳工聘用问题2024/8/21134vPacesettersdeterminingrequirementsofsalariesandbenefits先导先导者者设设定薪定薪资资、福利的要求、福利的要求vInfluencetonon-unionizedemployees对非工会会员的影响对非工会会员的影响vCollectivebargainingagreements团体协约团体协约效力大效力大vTendtosupportseniority倾倾向向对对年年资资有利有利Influences on the policy: Labor Unions2024/8/21135Influences on the policy: GovernmentTo close the earnings gap between men and women.Exceptfor:lMerit功绩lSeniority年资lQualityorquantityofproductionlOranyotherfactorsotherthansexEarningsgapreduction收入差距拉近ThreefourthsofthegaphasbeeneliminatedComparableworth比较价值观念获提倡EQUALPAYACTOF1963美国平等给付法2024/8/21136 Influences on the policy: GovernmentWage and Hour Regulations:Minimumwage最低工资Overtime加班费Salaried or exempt被免除的被免除的(fromovertimepay)employeesHourly or nonexemptemployees我我国国的的劳动劳动法法lChildLabor2024/8/21137Pay and Motivation NEEDS THEORISTS需求理论Motivationstems滋生fromneedsPayservestosatisfysomeofthoseneedsHERZBERGS TWO-FACTOR THEORY双因子理论Twokindsoffactorsaffectingjobbehaviors:Hygiene factors保健因素保健因素-pay,benefits,workingconditions,andsupervision管理管理Motivators激激励励因素因素 -includeachievement,recognition,responsibility,advancement,growth,&theworkitself2024/8/21138马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论-温饱感-可靠感-情谊感-地位感-成就感动机理论的比较动机理论的比较自我实现尊重归属感、亲情安全生存马斯洛自我实现成就认可人际关系工作安全工作条件与待遇赫兹伯格成长和谐生存奥尔德弗成就权力归属麦克雷兰高级需要基本需要激励因素保健因素Problemsv1都只论及了关于人都只论及了关于人类需要和激励方面的因素，类需要和激励方面的因素，未涉及如何进行激励的过程；未涉及如何进行激励的过程；v2人类有时候会存在着两个同等重要的需要，保人类有时候会存在着两个同等重要的需要，保健因素也会产生有效的激励作用，因此这两个理健因素也会产生有效的激励作用，因此这两个理论都过于绝对化了；论都过于绝对化了；v3未能把个人的需要与组织目标的完成联系起来。未能把个人的需要与组织目标的完成联系起来。2024/8/21141SocialComparison社会比较理论社会比较理论lMotivationdependsontheexpectationthateffortleadstodesiredperformanceandrewardsPay and Motivation (contd)Reinforcement增强增强理理论论Expectancy期望理期望理论论lDegreeofperceivedfairness(equity)servestomotivatelMotivationdependsontheextenttowhichbehaviorisrewardedorpunished2024/8/21142Pay and Satisfaction 公平公平公平公平的感受的感受的感受的感受预预预预防作用防作用防作用防作用满足感的预测满足感的预测满足感的预测满足感的预测: :期望期望期望期望与实际与实际与实际与实际的的的的差差差差距距距距lPerceivedfairness(equity)ofrewardsfor effortslPaysimplypreventsworkersfrombeingdemotivatedlPayversusdesiredpaylFeelingsofentitlement权权力力lRelativedeprivation剥夺公平理论或社会比较理论公平理论或社会比较理论v亚当斯提出的这种理论，亚当斯提出的这种理论，是一种激励过程理论。是一种激励过程理论。v比较公式：自己工作成果的报酬比较公式：自己工作成果的报酬/自己工作付出得自己工作付出得代价别人代价别人工作成果得报酬工作成果得报酬/别人工作付出的代价。别人工作付出的代价。v权衡比较会出现三种情况：权衡比较会出现三种情况：v1认为自己的报酬与别人比是公平的，认为自己的报酬与别人比是公平的，。v2发现自己的报酬太低，与别人比太不公平，发现自己的报酬太低，与别人比太不公平，。v3觉得自己的报酬太高，与别人比不合理，觉得自己的报酬太高，与别人比不合理，。v管理者在进行激励时，要使每个员工都得到公平合理的报酬与管理者在进行激励时，要使每个员工都得到公平合理的报酬与待遇，自由这样，才能调动员工积极性。待遇，自由这样，才能调动员工积极性。期望理论期望理论v佛鲁姆的期望理论属于激励过程理论。佛鲁姆的期望理论属于激励过程理论。员工对三种关系的认识：员工对三种关系的认识：1主观努力与工作成绩的关系；主观努力与工作成绩的关系；2工作成绩与个人获得报酬之间的关系；工作成绩与个人获得报酬之间的关系；3可能获得的报酬或成果对自己的吸引力之间的关系。可能获得的报酬或成果对自己的吸引力之间的关系。管理者必须注意：管理者必须注意：1根据组织的目标和工作任务的需要，并结合不同员工的不同需要，有根据组织的目标和工作任务的需要，并结合不同员工的不同需要，有针对性地分配任务，并提出具有吸引力的报酬，以增大员工选择行动针对性地分配任务，并提出具有吸引力的报酬，以增大员工选择行动成果的强度。成果的强度。2管理者许诺的报酬一定要兑现，并为员工的成功创造一切条件，以提管理者许诺的报酬一定要兑现，并为员工的成功创造一切条件，以提高员工的期望概率。高员工的期望概率。马蝇效应马蝇效应v再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。抖擞，飞快奔跑。v这个效应告诉领导者对于公司的员工，应该采用这个效应告诉领导者对于公司的员工，应该采用正确的刺激，使其按照公司所希望的方向发展。正确的刺激，使其按照公司所希望的方向发展。（卓越人力管理（卓越人力管理217）Performancecase studyv你是一个部你是一个部门经理，按照公司政策，年底可以理，按照公司政策，年底可以给手下的手下的4名名员工工奖励，励，以激励他以激励他们的工作的工作热情，但人力情，但人力资源源负责人提醒你，加薪人提醒你，加薪总额不得超不得超过1400元元,可以以各种形式支出由你制定可以以各种形式支出由你制定计划。四名划。四名员工的表工的表现如如下：下：v谭明，不算出色，但家庭困明，不算出色，但家庭困难，特需要加薪。，特需要加薪。v陈全，能干，但岳父富有，不缺全，能干，但岳父富有，不缺钱，举止傲慢，止傲慢，对加薪提加薪提级无所无所谓。v韩光，是个花光，是个花钱能手，印象中此人工作只是能手，印象中此人工作只是过得去而已，但同事得去而已，但同事对其其工作工作评价价较高。高。v贾丽，出色，出色，绩效效给人印象人印象较深，但人深，但人际关系不好，听关系不好，听说她她评优，大，大家都很惊家都很惊讶。Monitoring PerformanceLEARNING OBJECTIVESvPurposesofPerformance AppraisalvVariousperformanceappraisaltechniquesvVarioustypesofratingerrorsthatcanoccurvReferencetotextbook,p141-159索尼公司前常务董事天外伺朗的一篇绩效主义毁了索尼，曾一度引起轩然大波，人力资源管理界一些同仁经过检讨和反思之后，最后得出一个怪论“谁动绩效，谁先死。”天外伺朗将“激情集团”、“挑战精神”、“团队精神”在索尼公司的集体消失，归罪于“绩效主义”，其实索尼公司的绩效管理走入了“绩效主义”的误区：将“绩效管理”等同于“考核主义”。绩效考核有它的必要性和价值。绩效考核指标能将组织目标进行分解，便于员工明确自身的目标和任务所在，从而产生达成目标的动机和意愿。员工会对目标和任务更加聚焦，也便于员工进行时间管理。“考”就是出题，就是设定绩效指标：“核”就是结果与指标之间对照与审定。设定绩效指标是绩效管理的前期工作，绩效结果与指标之间的对照与审定是绩效管理工作的后期工作。如果只关注“考”与“核”，中间阶段缺失了，其后果是严重的，毁的不仅仅是索尼，而是一切奉行“考核主义”的企业。WhatIsPerformance?vPerformancereferstothedegreeofaccomplishmentofthetasksthatmakeupanemployeesjob.Itrefershowwellanemployeeisfillingtherequirementsofajob.v绩效是指完成员工职位任务的程度是指完成员工职位任务的程度,它反映了员工它反映了员工能在多大程度上实现职位要求能在多大程度上实现职位要求.What is Performance Appraisal? Performance Appraisalistheprocessofdeterminingandcommunicatingtoanemployeehowhe/sheisperformingonthejoband,establishingaplanofimprovement.绩效评估:对员工在工作上表现如何的一个评定与沟通并制定改进计划的过程.收集、分析、收集、分析、评价和价和传递有关某一个人在其工作有关某一个人在其工作岗位上的工作行位上的工作行为表表现和工作和工作结果方面的信息情况果方面的信息情况的的过程。程。What is Performance AppraisalWhat is Performance Appraisal? ?WhydowedoPerformanceAppraisal?vIncrease the job performanceIncrease the job performance 提高工作绩效提高工作绩效vMake the correct employment decisionMake the correct employment decision 作正确的雇佣决策作正确的雇佣决策vPut the work dissatisfaction and the Put the work dissatisfaction and the turnover rate to the leastturnover rate to the least 把工作不满意和流失率减到最低程度把工作不满意和流失率减到最低程度154Purposes of Performance AppraisalDevelopment员工发展员工发展Motivation激励员工激励员工HRMResearchCommunications员工与主管的沟通员工与主管的沟通LegalCompliance遵遵守守法令法令(纪律表现纪律表现)Employment Planning任用规划任用规划tasksofPerformanceAppraisaltasksofPerformanceAppraisal(contd)Performance Appraisal Methods(contd)vGraphicratingscale图表等级法Criticalincidenttechnique关键关键事件法事件法Checklists(WeightedChecklists)核对表核对表格法格法Behaviorallyanchoredratingscales(BARS)行为锚定等级法行为锚定等级法Individual 个个人情境人情境v图表等级法(GraphicalRatingScales,GRS)v两个因素两个因素考核项目评定分等一、工作量一、工作量一、工作量一、工作量 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 不符最低不符最低不符最低不符最低标准标准标准标准 勉強勉強勉強勉強 滿意滿意滿意滿意 很勤很勤很勤很勤奋奋奋奋 生生生生产记录优异产记录优异产记录优异产记录优异二、可靠程度二、可靠程度二、可靠程度二、可靠程度 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 需严需严需严需严加加加加监督监督监督监督 有有有有时需时需时需时需催促催促催促催促 合理合理合理合理监督监督监督监督下下下下 不大不大不大不大需需需需要要要要 自自自自动动动动自自自自发发发发 能完成工作能完成工作能完成工作能完成工作 监督监督监督监督三、工作知三、工作知三、工作知三、工作知识识识识 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 知知知知识识识识缺乏缺乏缺乏缺乏 某些方面知某些方面知某些方面知某些方面知 能回答大部能回答大部能回答大部能回答大部 了了了了解解解解各方面各方面各方面各方面 对对对对工作各方面工作各方面工作各方面工作各方面 识识识识仍缺乏仍缺乏仍缺乏仍缺乏 部份部份部份部份问题问题问题问题 工作的工作的工作的工作的问题问题问题问题 都都都都熟练熟练熟练熟练四、出勤四、出勤四、出勤四、出勤状况状况状况状况 . .-Graphic rating scale图表等级法图表等级法(Sample 1) 1工作所需要的知识工作所需要的知识请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（）。同时你可以自由地进行相应的评价。对其工作的各个阶段及有关知识的理解需要指导具备自己工作及相关的知识有比自己工作及相关情况更多的知识评价：在汽油发动机方面特别在行。2首创性首创性创造新想法及推动工作进展的能力缺乏想象力可达到基本要求通常很有创见评价：问到的时候，一般有好想法；不问的话就不说。有时有点缺乏自信。3操作操作关注工作，能够操作浪费时间需要认真监督稳定、愿意工作特别能干评价：布置工作都能完成。4工作质量工作质量工作的完整性、整洁和正确需要改进通常能达到要求一直高质量评价：他做的工作总是质量最高的。5工作量工作量完成工作的数量应该增加通常能达到要求一直高产出评价：如果不是总检查来检查去的话，工作量可以更高。v优点点考核内容全面打分档次较多v缺点缺点受主观因素影响没有加权-Graphic rating scale-Graphic rating scale图图表等表等级级法法( (Sample )Sample ) -Critical-IncidentAppraisal关键事件评价法关键事件评价法vThe Critical-Incident Appraisalrequirestheevaluatortokeepawrittenrecordofincidentsastheyoccur.Theincidentsrecordedshouldinvolvejobbehaviorsthatillustratebothsatisfactoryanddissatisfactoryperformanceoftheemployeebeingrated.v要求评价者要求评价者对发生的事件作出书面记录对发生的事件作出书面记录.所记录的事件应该是有关说明所记录的事件应该是有关说明被评价员工令人满意和令人不满意绩效的工作行为被评价员工令人满意和令人不满意绩效的工作行为.v按照反映绩效的关键事件进行评分按照反映绩效的关键事件进行评分v在基本分的基础上进行加分和减分在基本分的基础上进行加分和减分负有的职责目标关键事件(加分、减分项目)安排工厂的生产计划充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%监督原材料采购和库存控制在保证充足的原材料供应前提下，使原材料的库存成本降低到最小上个月使原材料库存成本上升 了 15%， “A”部 件 和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的定购却短缺了30%监督机器的维修保养不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器故障而阻止了机器的损坏-Critical-IncidentAppraisalCritical-IncidentAppraisal关关关关键键事件事件事件事件评评价法价法价法价法v关键事件记录的注意事项考核记录并非一种标准，而是收集员工工作上的重要事迹。收集的事实需要以能协助员工了解工作需要、兼顾发展员工潜能为原则。所收集的事件资料，都是明确易观察且对绩效好坏有直接关联的。必须能全面考虑每一个事实。对关键事件的记录时间极为重要。-Critical-IncidentAppraisalCritical-IncidentAppraisal关关关关键键事件事件事件事件评评价法价法价法价法v优点点努力排除主观因素的影响考核结果建立在行为和结果基础之上可根据考核结果明确改进方向v缺点缺点工作量大加减分项目及幅度确定较难-Critical-IncidentAppraisalCritical-IncidentAppraisal关关关关键键事件事件事件事件评评价法价法价法价法-Checklist核对表格法核对表格法In the In the Checklist Checklist method, the evaluator makes method, the evaluator makes yes-or-no responses to a series of questions yes-or-no responses to a series of questions concerning the employees behavior. concerning the employees behavior. The checklist can have varying weights The checklist can have varying weights assigned to each question. assigned to each question. The evaluator is generally not aware of the The evaluator is generally not aware of the weights associated with each question.weights associated with each question. The HR The HR department keeps the score key.department keeps the score key.-Checklist (Sample ) YES YES NO NO 1. Does the employee lose his or 1. Does the employee lose his or her temper in public? her temper in public? 2. 2. Does the employee play favoritesDoes the employee play favorites偏心偏心? ? 3. 3. DDoes the employee praise employees in oes the employee praise employees in public when they have done a good job? public when they have done a good job? 4. 4. Does the employee volunteer to do special Does the employee volunteer to do special job? job? 5 5 -BARS行为锚定等级法vThe behaviorally anchored rating scale (BARS)isdesignedtoassessbehaviorsrequiredtosuccessfullyperformajob. 用来评价成功地完成某项工作所要求的行为绩效.vThefocusofBARSand,tosomeextent,isnotonperformanceoutcomes绩效结果butonfunctionalbehaviorsdemonstratedonthejob.vTheassumptionisthatthesefunctionalbehaviorswillresultineffectivejobperformance.-BARS ( A Sample of Planning) Scale ValuesScale Values分值分值 Anchors Anchors 锚定锚定 7 7 Excellent Excellent 发展完整计划发展完整计划, , 制成所需文件制成所需文件, , 设法得到上级设法得到上级 批准批准, , 分到各有关单位分到各有关单位 6 6 Very good Very good 按时做规划按时做规划、沟通沟通, ,每周检查每周检查, ,使工作堆积减至最低使工作堆积减至最低, , 虽有虽有工作不顺工作不顺, ,但已做沟通但已做沟通 5 5 Good Good 妥善安排工作细节妥善安排工作细节, , 尽力按进度执行尽力按进度执行, , 注意到注意到 时间时间。相当重视交货期相当重视交货期。很少超出时间很少超出时间、成本、成本等等4 4 Average Average 设置控制期设置控制期, ,随时修正或加入突发事件随时修正或加入突发事件. .常听顾客抱怨常听顾客抱怨。计划不错计划不错，但欠缺，但欠缺追踪追踪3 3 Below average Below average 规划规划不清楚，不切不清楚，不切实际实际。就算做。就算做计划计划， 也不能提早也不能提早几几天，以致天，以致准备准备通常不足通常不足2 2 Very poor Very poor 沒有任何沒有任何计划计划，对对工作分配很工作分配很马虎马虎1 1 Unacceptable Unacceptable 不但沒有工作不但沒有工作计划计划，也不，也不关关心，工作常常不心，工作常常不 能完成，也不能完成，也不谋谋求改善求改善-BARS-BARS行行为锚为锚定等定等级级法法v优点点使考核结果比较客观、公正使被考核者看到明确的改进目标v缺点缺点考核方法的设计成本非常高可参照行为的有限性RolePlay在一个企业里面，张三和李四都实现了企业下达的目标，而王五没有完成预定目标。？通过对三个人业绩的详细了解，我们会看到另外一个完全不同的结果：张三处在一个高速发展的市场，他几乎不费吹灰之力就完成的目标，事实上，他应该完成的更好，因为竞争对手的市场增长率要比他的高很多；相对来说，李四完成的就比较辛苦，由于其所在的市场遭到突如其来疫情的无情打击，市场全面萎缩，他还是竭尽全力完成了销售指标，只不过他的业绩完成是暗中鼓励经销商低价倾销、大力冲货而实现的。而作为一个唯一没有完成业绩的王五来说，他的市场是一个最难啃的骨头，当地市场已经区域饱和，竞争高度激烈，王五通过对市场进行精耕，加强对经销商的服务，以及几个卓有成效的促销活动，避免了公司销售额的持续下滑状态，相比来说，竞争对手的业绩是直线下滑。作为这家企业的人力资源总监，你准备如何实施对这三人的绩效考核。并实施情境表演。 Performance Appraisal MethodsUses multiple appraisers(above, below, inside, outside and anywhere in between)多重多重评估估直接上直接上级平平级同事同事下属下属顾客客本人本人外界外界专家家360-Degree Feedback/Multi-Rater Assessment360反馈法反馈法/多方评价者评价法多方评价者评价法SubordinatesPeersSupervisorsSelf-appraisal360360 考核的建议考核的建议-1-1v360考核不用在决策上，而只用在开考核不用在决策上，而只用在开发上上v并将并将这一点情况告一点情况告诉雇雇员v帮助雇帮助雇员解解释这些些评价并做出行价并做出行动计划划360360 考核的建议考核的建议-2-2v不要把所有考核不要把所有考核结果都告果都告诉雇雇员v不要不要让所有所有评价者都价者都评价所有方面价所有方面v在在评价中包含目价中包含目标设定定v有有规律地律地执行行360考核考核v评价价360考核系考核系统自身的有效性自身的有效性Performance Appraisal MethodsvMBO ismorecommonlyusedwithprofessionalandmanagerialemployees,includingmanagementbyresults,performancemanagement,resultsmanagement,andworkplanningandreviewprogram. Management by tasks(MBO) 目标管理法目标管理法TheStepsofMBOvEstablishingcleartasksfortheworktobedone.v设定清楚的工作目标.vDevelopinganactionplanindicatinghowandwhen.v发展行动方案.vAllowingtheemployeetoimplementtheactionplan.v给员工自主空间.vMeasuringtasksachievement.v衡量目标达成度.vProvidingfeedbackandtakingcorrectiveaction.v提供反馈并采取纠正行动.vEstablishingnewtasksforthefuture.v拟定新目标.几种评估方法的比较几种评估方法的比较好不好不好非常好目标评价法好一般好好行为锚定法一般好一般一般等级鉴定法一般好不好或一般不好排序和强制分布法避免评价错误最小化成本分配奖金和机会提供反馈和指导评价技术评估后的四种员工评估后的四种员工骨干型Backbone僵化型Deadwood核心型Core问题型Question低变化发展的潜力高高工作绩效A Performance Appraisal SystemPurposeofAppraisalJobanalysisCorporateplanJobrequirementsCriteriaReportInterviewAgreedfollow-upEmployeeperformanceWhat should be mainly considered before the PA?vWhatpurpose?Whichmethods/tools?vHowaboutthemanagersappraisalability?vWhethercriticalfactorsneedconsidering(payburden、unionspressure、turnoverrate、timelimitation.)?What should be mainly considered before the PA?vTheraters评价者价者attitude?vWhethertopublishtheappraisalresults?vWhatkeyelementstobeevaluated?E.g.Bank:业务量、敏捷性、量、敏捷性、业务态度度Manufacturer:作作业知知识、速度、安全、速度、安全Departmentstore:仪态、商品知、商品知识、顾客客应付付力力Appraisal InterviewvGuidelines in conducting the interview:ThemanagermustknowtheemployeesjobdescriptionTheappraisalmustbebasedontheemployeesperformanceandnotonhis/herpersonality.Themanagermustbepositiveandbuildonthetheemployeesstrengths.Appraisal InterviewvGuidelines in conducting the interview:Themanagermustbecandid率直andspecific.Themanagermustlistentotheemployeeaswellaspresentingher/hisownviews.Themanagermustelicit引出employeefeedbackonhowtoimproveperformance.考核面谈：怎么谈？考核面谈：怎么谈？该做的不该做的考核面谈：选什么地方？考核面谈：选什么地方？v办公室：公室：严肃、重要、重要v家中：家中：亲切、平等切、平等v路上、室外：随便路上、室外：随便v公园、林公园、林荫路：平等、非正式路：平等、非正式考核面谈：坐多远？考核面谈：坐多远？ 人的空间距离人的空间距离v近：地中海国家、法国、南美人；文化低；地位低；外向；近：地中海国家、法国、南美人；文化低；地位低；外向；愉快的人；女人（同性愉快的人；女人（同性间）v远：北欧、英国、北美人；文化高；地位高；内向；不愉：北欧、英国、北美人；文化高；地位高；内向；不愉快的人；男人（同性快的人；男人（同性间）v女性女性间：84cmv男性男性间：106cmv女性在陌生男性面前：女性在陌生男性面前：134cmv男性在女性面前：男性在女性面前：88cm绩效考核可能失败的绩效考核可能失败的1010个原因个原因1.管理者缺乏雇管理者缺乏雇员实际绩效的相关信息效的相关信息2.评价雇价雇员绩效的效的标准不明确准不明确3.管理者不管理者不严肃地地执行考核行考核4.考核系考核系统未未经管理者与管理者与员工工讨论5.管理者在考核管理者在考核过程中的不程中的不诚实6.管理者缺乏考核技能管理者缺乏考核技能7.雇雇员没有得到及没有得到及时的考核反的考核反馈8.没有没有奖励励优秀秀绩效的效的资源源9.对雇雇员发展考展考虑很少很少10.管理者在管理者在评价价过程中用模糊的程中用模糊的语言言Overcoming Errors in Performance Appraisalsv1 Making refinements in the design of appraisal methods.v精确设计评估方法2 Anchored rating scales are designed to reduce halo行为锚定等级法是设计用来减少晕轮效应v3Improving the skills of ratersv提高评估者的技巧。4The specific training to the raters对评估者进行特别的培训CaseStudyCaseStudyvEvaluatetheobjectives,practice,methods,effects,advantagesanddisadvantagesinthecases.v请对案例中案例中绩效效评估的目估的目标、实施、方法、效果施、方法、效果及及优缺点缺点进行行评价价EmployeeExitRefertotextbookp230-2472024/8/21Freetemplatefromwww.brainybetty.comLEARNINGOBJECTIVESvTerminationwaysvExitproceduresvTheselectioncriteriausedforredundancyvTheneedforeffectivemanagementofemployeedismissal2024/8/21Freetemplatefromwww.brainybetty.comTerminationofEmploymentEmployeeExit1.Byperformance基于绩效2.Bymutualagreement基于相互协商3.Bynotice基于通知4.Breachofcontract违反合同5.Frustration失效1.Retirement2.Resignationbytheemployee3.Dismissaloftheemployee4.Redundancy5.HavingIrreconcilabledifferencesMethodsCases2024/8/21Freetemplatefromwww.brainybetty.comFormsofEmployeeExitvVoluntaryandinvoluntary Retirement退休退休 Resignation辞职辞职Dismissal辞退辞退 Redundancy 冗员冗员2024/8/21Freetemplatefromwww.brainybetty.comRetirementTwo basic approaches:Flexibleretirement灵活的退休灵活的退休vAminimumage最低年龄最低年龄vTheactualretirementageisnotfixedv实际退休年龄没有固定实际退休年龄没有固定Fixedretirement固定退休固定退休vTheretirementageisfixed退休的年龄退休的年龄是限定的是限定的Refertotextbookp232-234ResignationResignationvResignationistheprocessbywhichanemployeegivesnoticeofhisofherintentiontoterminatetheemploymentcontract.v辞辞职就是一个就是一个员工通知他工通知他/她要她要终止雇佣合同的止雇佣合同的过程。程。v(Refertotextbookp234-235)2024/8/21Freetemplatefromwww.brainybetty.comResignationvManyreasonsforresignation:relocation; dissatisfactory work condition; clash of culture/values辞职辞职 的原因有许多，重新安置，不满工作条件，文化价的原因有许多，重新安置，不满工作条件，文化价值观冲突等值观冲突等vrealresignationreasonsshouldbefound找到辞职的真正原因：找到辞职的真正原因：Toprovidethefeedbackonthefirmspoliciesandpractices给公司提供反馈给公司提供反馈Toensurethatthereisnolegalrequirementsoftheleavingemployee确确保离去员工没有合法理由保离去员工没有合法理由DismissalDismissalvDismissalistheterminationofanemployeescontractbyhis/heremployerwithorwithoutnotice,includingtheendingofafixedtermcontractwithoutrenewalonthesametime.vRefertotextbookp235-2402024/8/21Freetemplatefromwww.brainybetty.comDismissal辞退辞退v1.Dismissalbynotice通知辞退通知辞退v2.Dismissalwithoutnotice没有通知辞退没有通知辞退vSummarydismissal:立即免（撤）职立即免（撤）职v3.Wrongfuldismissal错误的辞退错误的辞退vEmployeeshavebeendismissedwithoutnoticeandwithoutareasonablecause.员工没有被通知而辞退或没有适当的理由。员工没有被通知而辞退或没有适当的理由。v4.Unfairdismissal不公平的辞退不公平的辞退2024/8/21Freetemplatefromwww.brainybetty.comRemediestoUnfairDismissalvRe-instatement复职复职-oldjobbackvRe-engagement重聘重聘-samekindofoldjobvCompensation补偿补偿-Abasicaward(thesamescaleasredundancypay)Acompensation(foradditionalloss)Apunitiveadditionalaward2024/8/21Freetemplatefromwww.brainybetty.comProceduresforExitvArrangingtheexitinterview安排离开面试安排离开面试vSettingtheperiodofnotice(thestatutoryminimumnoticeperiod:1week)确定通知期限确定通知期限vEnsuringthedeparturechecklist(wage,pensionfund)completedv确保离开的核对事项的完成确保离开的核对事项的完成v(supervisor)Completingaleavingreportformtotheleaversfutureemployerv为离开者将来的雇主完成离职报告为离开者将来的雇主完成离职报告2024/8/21Freetemplatefromwww.brainybetty.comActivityvMarkisavan-driverforacarrierfirm.Afteranumberofdrivinginfringements违章驾驶违章驾驶inhisowncarandinhisowntimeisnotonthejobMarkhaslosthisdrivinglicense.Thecarrierfirmdismisseshim.vIsthisdismissalfairorunfair?Mark是一家搬运公司的司机，在工作外自己的时是一家搬运公司的司机，在工作外自己的时间内因为几次违章失去了他的驾照。公司辞退了间内因为几次违章失去了他的驾照。公司辞退了他，请问，辞退是否公平？他，请问，辞退是否公平？Roleplayv信达空信达空调有限公司是一家中外合有限公司是一家中外合资公司。外籍公司。外籍总经理希理希尔先生性格豪爽，有魄力。市先生性格豪爽，有魄力。市场部部经理李平年理李平年轻有有为，但，但总部开会常部开会常迟到。最近到。最近对新新产品品3615空空调市市场开拓不太开拓不太顺利。利。这天，由希天，由希尔主持的关于新主持的关于新产品品销售策略的会上李平售策略的会上李平又又迟到了，希到了，希尔不太高不太高兴，问“怎么又怎么又迟到了？到了？”“堵堵车，”李平不在乎地解李平不在乎地解释到。希到。希尔先生先生终于于发火火“你不愿意干就你不愿意干就走！走！”李平李平顿时离座，拂袖而去，并离座，拂袖而去，并动员他手下地他手下地员工集工集体写抗体写抗议书，要求，要求总经理收回理收回对李平的免李平的免职决定，否决定，否则，全部辞全部辞职。总经理要求你理要求你这个人力个人力资源源经理来解决理来解决这场纠纷。你准。你准备采取什么方式来妥善解决？采取什么方式来妥善解决？2024/8/21Freetemplatefromwww.brainybetty.comRedundancy冗员冗员vRedundancyisdefinedbyreasonthat(selection criteria used for redundancy):冗员的冗员的标准标准1.Theemployerhasceasedtocarryonthebusiness雇主已经停止开展业务雇主已经停止开展业务2.Theemployerhasceasedthebusinessintheplacewheretheemployeewasemployed雇主已经雇主已经停止雇员所雇从事的业务停止雇员所雇从事的业务2024/8/21Freetemplatefromwww.brainybetty.comRedundancy3.Therequirementsofthebusinessforemployeeshaveceased不再需要雇不再需要雇员的的业务4.Thereasonisnotrelatedtotheindividual,butcollectiveredundancy原因不在于个人，而在于集体冗原因不在于个人，而在于集体冗员（bytheEmploymentProtectionLegislation）2024/8/21Freetemplatefromwww.brainybetty.comRedundancyProceduresv1. Consultation 协商v2. Employee rights雇员权利Reasonabletimeoffwithpayforanotherjobortraining为另外一份工作和培训提供适当的时间为另外一份工作和培训提供适当的时间(withsalary)Alternativeworkofferedbytheemployer雇主提供替代性的工作雇主提供替代性的工作v3. Softening the blow舒缓打击Helpsliketraining,outplacement,unemploymentservices,etc.2024/8/21Freetemplatefromwww.brainybetty.comApproachestoSelectionforRedundancyvEnforcedorearlyretirementv要求退休或提前退休要求退休或提前退休vSeekingvolunteersv寻找志愿者寻找志愿者vValuetotheorganization,orretentionbymerit择优保留Roleplayv信达空信达空调有限公司是一家中外合有限公司是一家中外合资公司。外籍公司。外籍总经理希理希尔先生性格豪爽，有魄力。市先生性格豪爽，有魄力。市场部部经理李平年理李平年轻有有为，但，但总部开会常部开会常迟到。最近到。最近对新新产品品3615空空调市市场开拓不太开拓不太顺利。利。这天，由希天，由希尔主持的关于新主持的关于新产品品销售策略的会上李平售策略的会上李平又又迟到了，希到了，希尔不太高不太高兴，问“怎么又怎么又迟到了？到了？”“堵堵车，”李平不在乎地解李平不在乎地解释到。希到。希尔先生先生终于于发火火“你不愿意干就你不愿意干就走！走！”李平李平顿时离座，拂袖而去，并离座，拂袖而去，并动员他手下地他手下地员工集工集体写抗体写抗议书，要求，要求总经理收回理收回对李平的免李平的免职决定，否决定，否则，全部辞全部辞职。总经理要求你理要求你这个人力个人力资源源经理来解决理来解决这场纠纷。你准。你准备采取什么方式来妥善解决？采取什么方式来妥善解决？LogionvA year has passed-another has commenced. These solemn division of time influences our feelings as they recur. Yet there is nothing inv it, for every day in the year closes a twelve vmonth as well as 31st of December.vSir Walter Scottv一年过去,新的一年开始,这些庄严的时间划分反复出现,影响了我们的情感,但这其实没什么,因为年中每一天同12月31日的那一天一样,都意味着十二个月的结束.