第三章第三章学学习要点要点v企企业集集团战略略v企企业集集团财务战略略v企企业集集团管控体系管控体系学学习要点要点v企企业集集团战略略v企企业集集团财务战略略v企企业集集团管控体系管控体系一、企一、企业集集团战略略v(一一)集集团战略的概念略的概念v(二二)集集团战略管理略管理过程程v(三三)集集团战略管理特点略管理特点v(四四)集集团战略略层次次(一一)集集团战略的概念略的概念v企企业集集团战略：在分析企略：在分析企业集集团内外内外环境因素基境因素基础上，上，设定企定企业集集团发展目展目标并并规划其划其实现路径的路径的总称。称。v包括：包括：产业方向方向选择、目、目标规划、划、经营定位、管理定位、管理举措及行措及行动方案等。方案等。v意意义：明确未来：明确未来发展方向；展方向； 明确明确战略目略目标及及实现路径；路径； 强化沟通；化沟通； 资源整合；源整合； 规避避经营风险。(二二)集集团战略管理略管理过程程v战略分析略分析（分析内外（分析内外环境因素，境因素，预测未来未来变化、化、发展展趋势及其影及其影响）响）v战略略选择与与评价价（专业化与多元化化与多元化选择、行、行业进入入标准准选择、竞争争战略略选择）v战略略实施与控制施与控制（制定（制定职能能战略及行略及行动方案、方案、组建行建行动小小组、战略反略反馈与与调整）整）v全局性全局性 v高高层导向向v动态性性(三三)集团战略管理特点集团战略管理特点(四四)集集团战略略层次次v集集团整体整体战略略 又称公司又称公司级战略或略或总部部战略。核心是明确集略。核心是明确集团产业发展展方向及方向及战略目略目标。 具体七条内容具体七条内容见教材。教材。v经营单位位级战略略 又称事又称事业部（或子公司）部（或子公司）战略或略或竞争争战略略。v职能能战略略 对职能部能部门（财务、生、生产、营销、人事、研、人事、研发）进行行战略定位。略定位。学学习要点要点v企企业集集团战略略v企企业集集团财务战略略v企企业集集团管控体系管控体系二、企二、企业集集团财务战略略v(一一)集集团财务战略内涵略内涵v(二二)集集团财务战略制定依据略制定依据v(三三)集集团财务战略分略分类v(四四)集集团财务战略略实施条件施条件(一一)集集团财务战略内涵略内涵v集集团财务战略：略：为实现企企业集集团整体目整体目标而在而在财务方面（投方面（投资、融、融资、资金运作等）所作的金运作等）所作的总体部署体部署和安排。和安排。v集集团财务理念与理念与财务文化文化 可持可持续发展的增展的增长理念理念 协同效同效应最大化的价最大化的价值理念理念 数据化的管理文化数据化的管理文化v集集团总部部财务战略（九条重大略（九条重大财务政策与部署）政策与部署）v子公司或事子公司或事业部部财务战略略 总部部财务战略的略的细化，是化，是实施施战略与行略与行动计划。划。(二二)集集团财务战略制定依据略制定依据v内部因素内部因素 集集团整体整体战略略 行行业、产品生命周期及集品生命周期及集团内各内各产业的交替的交替发展展 集集团财务能力能力v外部因素外部因素 金融金融环境境 财税税环境境 业务经营环境境 法律法律环境境(三三)集集团财务战略分略分类v集集团财务战略分略分为投投资战略和融略和融资战略。略。1、集、集团投投资战略略v集集团投投资战略有略有导向向层面的面的和操作和操作层面的。面的。v集集团投投资战略大体可分略大体可分为： 扩张型投型投资战略略 收收缩型投型投资战略略 稳固固发展型投展型投资战略略扩张型投型投资战略（并略（并购投投资战略）略）v确定并购投资方向及投资领域确定并购投资方向及投资领域 并购战略首要任务是确定并购投资方向及产业领域；并购战略首要任务是确定并购投资方向及产业领域； 其核心是确定被并购对象与集团业务的相关性。其核心是确定被并购对象与集团业务的相关性。 横向？纵向？综合多元化？横向？纵向？综合多元化？v确定对外扩张速度确定对外扩张速度 扩张速度有超常增长、适度平衡增长、低速增长三类。扩张速度有超常增长、适度平衡增长、低速增长三类。 通常用通常用“可持续增长率可持续增长率”来判断集团增长速度的快慢。来判断集团增长速度的快慢。收收缩型投型投资战略略v收缩型投资战略通常以资产剥离、股份回购、子公收缩型投资战略通常以资产剥离、股份回购、子公司出售等方式实现。司出售等方式实现。v收缩动因：产业型集团可能与集团战略、产业布局收缩动因：产业型集团可能与集团战略、产业布局的调整有关；金融控股型集团可能出于分散母公司的调整有关；金融控股型集团可能出于分散母公司投资风险或套利。投资风险或套利。v收缩方式：收缩方式： 同行转让同行转让 分立分立 管理层收购管理层收购 母公司甲股东乙股东丙股东丁股东A子公司B子公司C子公司D子公司30%5%14%51%100%母公司甲股东乙股东丙股东丁股东A子公司B公司C子公司D子公司30%5%14%51%稳固固发展型投展型投资战略略v根据集团战略、经营状况和财务实力等确定可持续根据集团战略、经营状况和财务实力等确定可持续的发展速度，的发展速度，追求平衡发展追求平衡发展；v强调财务稳健强调财务稳健，控制负债额度与比率，强调税后留，控制负债额度与比率，强调税后留存；存；v慎重从事并购慎重从事并购投资；投资；v慎重进入不相关领域慎重进入不相关领域；v根据需要对集团组织架构进行根据需要对集团组织架构进行微调微调。2、集、集团融融资战略略v集集团融融资战略有两略有两层含含义：导向向层面的面的和操作和操作层面面的。的。v集集团融融资战略的决策要素略的决策要素 集集团团融融资资方方式式选选择择外源融资外源融资接受直接投资接受直接投资内源融资内源融资债务融资债务融资权益融资权益融资上市融资上市融资直接债务直接债务（发债）（发债）间接债务间接债务（贷款、融资租赁）（贷款、融资租赁）折旧折旧利润留存及再投资利润留存及再投资v内源融内源融资能力的能力的测算：算： 预期期营业收入收入*销售利售利润率率=税后税后净收益收益 - 现金股利金股利 =留存收益留存收益 +折旧折旧 =内部内部资本本 - 还款款总计 =净内部内部资金来源金来源(2)集集团资本本结构与可容忍的最高构与可容忍的最高负债v集集团资本本结构政策最构政策最终体体现在在资产负债率指率指标上。上。资产负债率有三种率有三种计算口径：算口径：v目目标负债率、率、实际负债率、可率、可动用的用的负债率率(3)集团集中融资或分散融资集团集中融资或分散融资(4)股权融资平台构建与集团产业交替、滚动发展股权融资平台构建与集团产业交替、滚动发展(5)长短期债务结构搭配与债务风险长短期债务结构搭配与债务风险融融资战略的略的类型型v激激进型融型融资战略略 资本本结构构“高杠杆化高杠杆化”、杠杆、杠杆结构构“短期化短期化”v保守型融保守型融资战略略 “低杠杆化低杠杆化”、杠杆、杠杆结构构“长期化期化”v中庸型融中庸型融资战略略 “中中间路路线”不同融不同融资战略略对母公司母公司权益的影响益的影响项项 目目 计算方法计算方法(1)EBIT资产总额资产总额*资产报酬率资产报酬率(2)利息利息I资产总额资产总额*负债比例负债比例*负债负债利率利率(3)税前利润税前利润EBIT- I(4)所得税所得税税前利润税前利润*所得税税率所得税税率(5)税后净利税后净利税前利润税前利润- 所得税所得税(6)净利中母公净利中母公司收益司收益税后净利税后净利*母公司持股比母公司持股比例例(7)母公司的投母公司的投资额资额资产总额资产总额*权益比例权益比例*母公母公司持股比例司持股比例(8)母公司投资母公司投资回报回报母公司收益母公司收益/ 母公司的投母公司的投资额资额保守型保守型 激进型激进型2002002456176144443613210879.264.842018018.86%36%v集集团高高层参与参与v正确正确处理集理集团内部管理关系内部管理关系 集集团总部与下属成部与下属成员单位关系位关系 财务管理与管理与业务经营的关系的关系 财务管理与管理与财务服服务的关系的关系 财务部部门的主的主导管理与其他部管理与其他部门协作管理的关系作管理的关系v正确正确处理集理集团外部外部财务关系关系v加加强自身能力建自身能力建设，健全，健全组织，提高素，提高素质(四四)集集团财务战略略实施条件施条件学学习要点要点v企企业集集团战略略v企企业集集团财务战略略v企企业集集团管控体系管控体系三、企三、企业集集团管控体系管控体系v集集团管控系管控系统目标：增加集团整体价值目标：增加集团整体价值企业集团战略企业集团战略子公司经营战略、价值驱子公司经营战略、价值驱动因素分析及目标规划动因素分析及目标规划全面预算管理全面预算管理财务管理分析与报告财务管理分析与报告集团业绩评价与薪酬激励集团业绩评价与薪酬激励v集集团管控的管控的组织基基础 母母子架构子架构 总部部事事业部部子公司架构子公司架构v集集团管控的基本模式管控的基本模式 战略略规划型划型 战略控制型略控制型 财务控制型控制型v集集团管控工具管控工具案例案例练习v1华润集集团的公司的公司战略及略及经营战略是什么？你如何看待其略是什么？你如何看待其战略定位？略定位？v华润集集团的公司的公司战略是略是“集集团多元化、利多元化、利润中心中心专业化化”。v在在经营战略略规划上划上华润集集团明确明确“有限度的多元化有限度的多元化”发展思展思路，将路，将业务进行重行重组，分，分为五个部分。五个部分。 v华润集集团公司的公司的战略定位是正确的，也是成功的略定位是正确的，也是成功的。华润的并的并购活活动相当相当频繁，繁，领域跨度域跨度宽，动用用资金大，但始金大，但始终没有没有发生重大投生重大投资失失误，得益于，得益于战略引略引领下有下有计划、有目的、有划、有目的、有组织的并的并购和整合行和整合行动。v规划划战略之初，略之初，华润公司就明确了公司就明确了战略指略指导思想。第一，思想。第一，发展展战略上采取有限度多元化，利略上采取有限度多元化，利润中心中心专业化化发展的方展的方针；第二，第二，发展区域展区域选择上，采取立足香港，面向内地上，采取立足香港，面向内地发展的方展的方针；第三，；第三，发展目展目标选择上，采取做行上，采取做行业而非而非仅做做业务的方的方针；第四，从；第四，从实际情况出情况出发，确定行，确定行业选择标准；第五，在准；第五，在发展方式上，采取收展方式上，采取收购兼并，快速切入，快速兼并，快速切入，快速扩张的方的方针。 v2什么是利什么是利润中心？中心？华润集集团为什么要将利什么要将利润中心中心过渡到渡到战略略经营单位（位（SBU）？）？ v利利润中心是指既中心是指既对成本承担成本承担责任，又任，又对收入和利收入和利润承担承担责任的企任的企业所属所属单位。由于利位。由于利润等于收入减成等于收入减成本和本和费用，所以利用，所以利润中心中心实际上是上是对利利润负责的的责任中心。任中心。v战略略经营单位代表一种位代表一种单一的事一的事业或相关的事或相关的事业组合，每一个合，每一个战略事略事业单位位应当有自己独特的使命和当有自己独特的使命和竞争争对手，手，这使得每一个使得每一个战略事略事业单位有自己独立位有自己独立于企于企业的其他事的其他事业单位的位的战略。略。战略略经营单位是一位是一个企个企业值得得专门为其制定其制定经营战略的最小略的最小经营管理管理单位。一个位。一个战略略经营单位有位有时是企是企业的一个部的一个部门，或指一个部或指一个部门中的某中的某类产品，甚至是某种品，甚至是某种产品；有品；有时可能包括几个部可能包括几个部门、几、几类产品。品。 v利利润中心中心强调的是的是责任任，一般考核的是企，一般考核的是企业传统的的或或现成的成的业务或行或行业；战略略经营单位位强调是是战略略，一般一般经营的是企的是企业的新的新业务或新行或新行业，且是企，且是企业今今后后发展的重点和方向。其展的重点和方向。其优点是保点是保证在集在集团公司中公司中某一某一产品品不被不被销售量大、利售量大、利润高的原有高的原有产品品挤掉掉，还可以使可以使负责经营某一某一产品或品或产品系列的品系列的经理和理和职工工集中注意力并集中注意力并倾注其全部力量注其全部力量。因此它也是一种。因此它也是一种组织技巧，可以保技巧，可以保护企企业家的注意力和精力，是提家的注意力和精力，是提高集高集团公司公司经营能力的好方法。能力的好方法。将利将利润中心中心过渡到渡到战略略经营单位，是位，是华润集集团强化化经营战略的具体策略的具体策略。略。v3华润集集团管理控制工具是管理控制工具是“6S”，你是如何看待，你是如何看待这“6S”之之间的关系的？的关系的？v6S管理体系管理体系实际上是上是华润集集团基于其基于其组织背景而背景而设计和和实施的一种管理控制系施的一种管理控制系统，是将集，是将集团内部多元内部多元化的化的业务及及资产划分划分为责任任单位并作位并作为利利润中心中心进行行专业化管理的一种体系。具体包括利化管理的一种体系。具体包括利润中心中心编码体系、体系、报表管理体系、表管理体系、预算体系、算体系、评价体系、价体系、审计体系、体系、经理人考核体系六个部分。理人考核体系六个部分。v6S管理体系管理体系强调战略略导向。向。v这一体系以一体系以战略略为起点，涵盖起点，涵盖战略制定、略制定、战略略实施施与控制和与控制和战略略评价等整个价等整个战略管理略管理过程。程。v编码体系（体系（业务战略体系）略体系）负责构建和确定构建和确定战略目略目标；v预算体系算体系负责落落实和分解和分解战略目略目标；v管理管理报告体系和告体系和审计体系体系负责分析和分析和监控控战略略实施施v评价体系和价体系和经理人考核体系理人考核体系则负责引引导和推和推进战略略实施。施。再见！再见！