公司战略与投资决策清华大学经济管理学院高建http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 主题n公司战略与投资决策的关系n战略投资决策过程n投资类型决策http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 一、公司战略与投资决策的关系n公司战略的目标n本质：顾客价值企业价值股东价值n表现：成长的速度和质量n投资的目的n创造价值n稳健发展n竞争优势n投资的表现n在时间和空间上分配资源青岛啤酒扩张n自1994年第一次展开收购，到2002年已经收购了46家企业，生产能力从1996年的37.5万吨，到现在的380万吨。国内市场份额在2001年达到11%。n利润：1993年产量30万吨，利润2.25亿元 1995年产量35万吨，利润1.7亿元 2000年 0.9亿元 2001年 1.0亿元 （计划是1.7亿元）n2001年，华南事业部 利润1.5亿元，销售量32万吨 西安汉斯啤酒 利润0.8亿元 青岛本部 利润 1.7亿元。仅这三个地区的盈利为4亿元。n青啤收购项目盈利、持平和亏损各三分之一。青岛啤酒扩张n1993年7月在香港H股上市，募集资金8.9亿港元n1993年7月在国内A股上市，募集资金6.38亿元n收购历史：n1994年，8000万元收购扬州啤酒厂n1999年，收购总规模超过150万吨，22家啤酒厂，其中半数是山东啤酒厂。共投入4亿元n2000年，投入6亿元。收购了总规模超过12万吨的16家啤酒厂。n1.5亿，上海嘉士伯75%n1000万美元，北京五星62.64%n北京三环啤酒厂54%n2001年，投资2.6亿元，收购了总规模在60万吨左右的7家企业n在17个省建立了48个生产基地。青岛啤酒扩张n2001年底，华润控股了24家啤酒厂，年生产能力在300万吨n燕京8000万元控股山东莱州啤酒厂，2.15亿元收购了山东无名啤酒厂和三孔啤酒厂，销量占山东的1/4。n燕京在山东收购的3个企业未盈利n华润2001年仅有4500万元利润青岛啤酒扩张n2001年12月31日一期投资4亿元，生产能力40万吨的青岛啤酒工业园开工建设，同时，青啤还考虑在海外建厂。n2001年增发A股募集资金7.87亿元。募集资金用途：收购上海嘉酿75%外方股权1.54亿收购五星公司62.64%外方投资者股权和三环公司54%外方投资者股权1.86青岛啤酒二厂纯生啤酒生产线技术改造0.68西安公司年产5万吨纯生啤酒生产线技术改造1.2马鞍山年产10万吨啤酒一期技改项目0.77珠海公司年产15万吨一期10万吨技改项目.58三水公司年产20万吨啤酒一期15万吨技改项目0.9公司电子销售网络建设项目0.1青岛啤酒扩张n债务结构的变化：2000年负债额42.6亿元，流动负债占总负债的81，而2002年中期的负债额49亿元，流动负债所占的比例已升至96，n公司近几年的净资产收益率1999年至2001年分别为4.16、4.26和3.47. 2002年的青啤n金志国明确提出：“要放缓兼并步伐，按照国际大公司、特别是当今跨国公司在战略、管理、市场、人才和经营等方面的做法，进一步从市场的布局、品牌、质量、技术、营销模式等方面形成自己的优势。” n在许多场合下，金志国公开提出青啤的竞争对手就是自己，他认为只有战胜自己，提高自己的核心竞争力才会赢得市场。时下，这条理念已经成为全集团一致对外的宣传口号。即使有人将燕京、华润放在竞争层面问金志国，他也更愿意说“我们的对手是多区域的 ”。http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 青岛啤酒的历史指标公布日期资产总计(万元)主营业务收入(万元)净利润(万元)净资产收益率(%)股东权益比率(%)总股本(万股) 2001-12-31824383.84527672.4510288.773.4765.151000002001-06-30849008.51269313.397083.572.3361.621000002000-12-31699523.1376625.919520.184.2663.08900002000-06-30589524.5186353.936287.632.7258.16900001999-12-31517251.84244543.658947.223.9858.85900001999-06-30468727.38122995.335906.362.5655.22900001998-12-31393183.87172271.329899.854.444.13900001998-06-30425645.1584961.974421.172.0239.5690000净资产收益率每股收益20027.220.2320037.750.24http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 对青啤的讨论n公司战略的目标n本质：顾客价值企业价值股东价值？n表现：成长的速度和质量？n投资的目的n创造价值？n稳健发展？n竞争优势？n投资的表现n在时间和空间上分配资源？战略管理过程中的投资需要战略制定愿景和使命内外部评价建立长期目标产生形成和选择战略战略评价里程碑财务比率战略实施市场财务会计R&D计算机信息系统关键指标投资收益率权益报酬率边际利润市场份额负债比率每股收益销售增长资产增长实施的核心价值评估资本需要量预期财务报表上市决策财务优劣势竞争地位和吸引力流动比率杠杆比率能力比率获利比率增长比率从财务功能看投资财务经理公司运营金融市场(1) 从投资者处获得现金(2) 现金投资于企业(3) 运营产生现金(4a) 现金再投资(4b) 给投资者现金回报(1)(2)(3)(4a)(4b)创造价值n在资本投资决策中，发现并购买那些价值高于其成本的资产原则：净现值大于零 经济利润大于零 经济利润 = 投入资本（投入资本收益率-机会资本成本） 投入资本收益率 = 税后利润除以在流动资金、土地、厂房和设备上的投资价值来源n长期优势n短期优势http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 公司的价值公司的自由现金流量=EBIT(1-T)-(资本支出-折旧)-WC预期增长期末值资本成本权益债务无风险利率风险报酬：权益风险、国家风险：行业、经营杠杆、财务杠杆公司价值的推动因素投资收益销售增长投入资本风险现金流量资本成本公司价值信息能力价值驱动因素-损益表 损益表销售收入销售成本毛利营业费用营业利润其他收入和费用所得税净利润营销/推广活动销售方式定价/折扣决策顾客/市场细分产品组合服务/维修改进生产率资产升级工艺/工作流程后勤产品组合材料成本营销费用直接管理费保障服务现金管理资产利用战略规划会计方法税收规避价值驱动因素-资产负债表资产负债表资产负债表资产资产现金现金应收账款应收账款存货存货预支费用预支费用固定资本净值固定资本净值总资产总资产负债负债短期负债短期负债应付款应付款长期负债长期负债/权益权益总负债总负债/权益权益现金管理现金管理存货管理（周转）存货管理（周转）客户需求评价客户需求评价收账程序收账程序/政策政策条款（期限、预付折扣）条款（期限、预付折扣）客户客户/市场细分市场细分预付选择预付选择服务服务/维修维修替代替代/升级升级资产利用资产利用无业绩资产处理无业绩资产处理流动资本管理流动资本管理融资决策融资决策预付选择预付选择条款（时间长度、折扣）条款（时间长度、折扣）融资决策融资决策追求成长的实例n海尔和欧倍德合作，十年在中国建100家建材连锁店n新希望在一年内拥有8-10家乳品企业，欲建百年产业nTCL把白色家电列为集团的三大支柱之一，计划在2010年达到80亿元。在未来的8年中空调机进入行业前3名，冰箱进入前3名，洗衣机进入前4名。n到2006年，张宏伟计划在全国建成100家大型建材连锁超市，单店面积在3-8万平方米，年销售额在500-600亿元，预计投资50亿元。n华润集团计划用五年时间投资50亿，在全国建成500亿销售额的连锁超市。n上海联华超市，2005年做到6000家连锁店，营业额600-700亿元。成长的速度和质量n符合财务规律：稳健、资源保障n成长三层面：n拓展和守卫核心业务n建立新兴业务n创造有生命力的候选业务n业务-投资分类：n潜力类/探索投资n成长类/增加投资n盈利类/选择投资n收缩类/单纯盈利，维持投资成长的三个层面n第1个层面：核心业务，创造利润和现金流量最多的部分。n第2个层面：新机会，新业务。即使没有产生正现金流量，也已经有了客户和营业收入。n第3个层面：未来可选择的机会。这些机会的先期活动已经开始。六种常见模式 健全 不健全 层层 面面 1 2 3遭到围攻失去增长权利即将出局开创新未来提出待选项目，但未成为新业务没有考虑开发未来http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 联想控股n联想集团n神州数码n联想投资n金白领n志勤美集科技物流 http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 方正集团新战略n方正产业控股集团n方正科技、ST合成、苏州钢铁集团n方正金融控股集团n武汉、浙江、岳阳、广发n方正软件控股集团n方正控股、方正数码、方正研究院、方正国际n方正投资控股集团n方正宽带、桑德环保上海证券报，2004.4.27，第六版http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 成长矩阵狗(现金流+/-) 份额少、无成本优势 收获、退出或清算的对象现金牛(现金流+) 富裕现金、低增长、低成本 高利润问题(现金流=) 高增长、低市场份额 使用现金牛的资金，保持高增长，希望成为明星明星(现金流+/-) 用投资支持增长和保持市场地位 高增长、高市场份额产业增长率相对市场份额(公司业务/最大竞争者业务)产业增长率相对市场份额产业增长率相对市场份额相对市场份额高的业务有明显的成本优势相对市场份额4X2XX0.5X0.25X相对成本64%80%100%120%165%http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 可持续增长率变量增长率变量发生10%变化对增长率的影响盈利能力6.3%4.8%7.0%5.5%12.7%7.7%6.2%利率3.3%5.35%3.0%5.50%2.7%2.7%5.65%债务：权益0.9:15.3%1.0:15.5%3.6%1.1:15.7%红利支付率45%4.95%50%5.50%10.%55%6.05%追求成长下的约束n追求成长n目标：客观与主观n方式：渐进与冒进n基础：研发、并购、核心业务n约束：风险与收益投资与公司战略的衔接n与战略衔接：n企业经营力和市场吸引力决定了投资项目的地位；n风险与收益：n风险与收益对称；风险与收益不对称n风险低比风险高好，留有余地n现金流量：现金为王n灵活性：投资选择权吸引力和竞争力矩阵高增长-渗透增长投资选择投资/撤销投资中选择投资/收获细分和选择投资有控制的退出/撤销投资低获得现金的收获有选择的收获迅速退出强中弱市场吸引力企 业 经 营 能 力每个单元的战略都对应一个投资战略与战略衔接收缩类盈利类成长类指数100时间http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 风险与收益n风险与收益的关系n风险与收益的分配风险收益风险 低 高 收 高益 低超额收益正常正常超额风险现金是王权益资金借贷资金固定资产出售支付利息支付红利支付应付款现金销售固定资产采购支付各种费用回收应收款企业现金流量图威利公司的五个月威利公司的五个月(案例分析案例分析) 背景 1. 威利生产装饰品，成本为0.75元,售价1.00元2. 威利每月生产的装饰品是满足下一月的销售3. 利用销售折扣的好处,威利当月生产、当月支付员工工资和向供应商付款4. 出于竞争考虑，威利允许消费者在30天内付款5. 销售预测一直非常准确，销售在增长，6. 年底时，威利有现金137.5万元1月份n销售额100万元生产产品150万件实现利润250，000元销售额150万元生产产品200万件实现利润375，000元2月份3月份销售额200万元生产产品250万件实现利润500，000元销售额250万元生产产品300万件实现利润625，000元4月份销售额300万元生产产品350万件实现利润750，000元5月份威利的财务报表 现金流量分析投资的灵活性何时有价值n以下情况下的灵活性最大：n未来不确定性很大，很可能获得新信息。n投资灵活性大，允许管理层对新信息做出适当的反应 +n无灵活性的净现值接近零，若项目的好坏并不显著，很可能灵活地改变行动，因而有更大的价值 这些情况下，期权法与其他决策工具的价值区别较大。一般一般小大 小 不确定性 大 获得新信息的可能性投资的灵活性大小做出反应的能力在任何情况下，当无灵活性价值接近损益平衡点时，灵活性价值最大天津泰达n价值来源：n目标：n价值链：n产业结构:http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 泰达股份199819992000200120022003净利润1305016720140201195298499355净资产收益率34.3830.1521.489.227.136.39每股收益0.690.630.530.410.220.12分配10送410派1.6元10送510送1转增7派0.3元10送2转增1，派0.5元http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 泰达股份主营业务利润和收入来源20012002纺织64%18%交通36%41%绿化040%医药01%主营业务收入10%以上产品2002涤纶13%滨海32%泰达生物22%绿化33%http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 现金流量来源n大桥 1997年9月16日，泰达以4亿元与天津经济技术开发区国有资产经营公司和天津经济技术开发区财政局分别签订购买滨海大桥经营权以及集中收费合同。1998年-2017年，每年集中收费的基数定为8000万元 n绿地 2002年9月，泰达以5.85亿元收购天津泰达园林绿化公司绿地资产和土地使用权，此后，天津经济技术开发区管委会每年将向泰达股份支付投资收益率不低于7.5%的经营性财政补贴。 此两项的现金流入量每年不少于1.3亿元，占2002年公司主营业务利润的82%http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 泰达股份2003年的业务构成http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 二、战略投资决策过程http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 战略投资n战略优势投资n价值链投资n把核心能力转换为核心产品和服务的投资http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 竞争优势投资n产生于一个企业能够为客户创造的价值n价值是客户为其所需要的东西付出的价钱n产业盈利能力不是由产品的外观或该产品所包含的技术高低决定的，而是由产业结构决定的。n竞争规律都寓于下列五种竞争力量中：新竞争者进入；替代品威胁，买方的讨价还价能力；供方的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争。n五种力量的集合决定了企业取得的超过资本成本的平均收益率的能力http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 价值链投资n把企业作为一个整体看待是不能理解竞争优势的。n价值链把企业分解为战略上相互联系的活动，以了解成本行为和差异化的现有和潜在来源。n企业在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行的种种活动的集合n每个企业的价值链由几种通用的以其独特的方式联系在一起的活动组成。n一个企业的价值链蕴藏于范围更广的一系列活动中，即价值系统中。n上游价值n渠道价值n买方价值链http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 价值链企业基础设施人力资源管理技术开发采购进货后勤生产作业发货后勤经营销售服务辅助活动边际利润边际利润基本活动http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 形成核心产品和服务的投资战略意图战略投资核心产品核心服务最终产品和服务战略核心能力人员过程技术基础设施http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 战略投资决策过程投资机会投资评价投资监控投资退出搜寻过程 需要创意 时间信息 工作决策准则 积极介入投资方案http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 事例n金陵药业收购医院产权n湘计算机设立合资公司n青鸟华光跨进传媒领域n钱江水利投资房地产业n上述消息摘自上海证券报，2003.7.24，第二版，公司新闻n100亿建设星网工业园（2001.12.2421世纪经济报道）n中国公务机市场，未来5年，需要1000架，年营业额600亿（2002.7.14上海证券报）。n技术替代下的软驱和软盘（2002.1.21经济观察报）软驱USB移动硬盘ZIP驱动器存储容量1.44M16M100M去年销量1000万台4000万台市场价格80元200元800元http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 国家审计署的审计发现n对18个重点机场和38个支线机场建设管理审计发现，大部分机场亏损严重，经营困难。n已竣工投产的12个重点机场中有9个亏损，累计亏损额1446亿元。38个支线机场中有37个亏损，2000至2001年度累计亏损1527亿元。n造成机场项目普遍亏损的根本原因是n民航体制改革不到位，机场投资建设与经营管理相脱节，难以形成决策责任机制和风险约束机制。n地方政府参与项目决策和建设，但近三分之二的机场建成后由民航部门经营管理。由此导致在机场建设中统筹规划不够，布局不合理；建设规模和标准脱离实际，过度超前；大量举借债务，运营成本过大。n2001年，38个支线机场旅客吞吐量仅为可行性研究报告同期预测值的四分之一，锦州机场还不到设计能力的百分之三。http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 商业机会的引发和驱动因素因素商业机会法规变化手提电话、航空、保险、电信、医药、养老金管理、金融服务、银行业务、税收证券交易法律在10年时间里产生10倍的变化摩尔定律：计算机芯片的运算能力每18个月就翻一番：金融服务、咨询、私人权益、互联网、生物技术、信息时代、出版价值链和分销渠道的重构超市Home Depot，所有出版，汽车；网上销售和服务的分销所有权或契约优势技术创新：专利、许可证、合同、特许经营、版权和发行权现有管理层/投资者资金用尽/管理不善企业扭转、新的资本结构、新的保本点、新的现金流量、新团队、新战略、所有者清算、推出的愿望：电信、废物管理服务、零售业务创业的领导权新的愿景和战略，新的团队相当于秘密武器，组织思考，像所有者一样行动市场领导者在对待顾客方面存在问题新顾客和小顾客群优先级低容易被忽略：硬盘驱动器、台式计算机、公司创业、办公超市、软件、大部分的服务http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 产业机会：是现有的还是创造的？ 10家信息技术公司5年的名次更迭 单位：百万美元公司名称主要业务营业收入/500强排名1998年1999年2000年2001年2002年IBM计算机78,508/1481,667/1487,548/1685,886/1988,396/19HP计算机42,895/4747,061/4148,253/4448,782/5645,226/70三星电子电子电气23,809/14218,394/20726,991/13138,490/9235,968/105戴尔电脑计算机12,327/36318,243/21025,265/15431,888/12231,168/131Intel半导体25,070/12526,273/12129,389/11633,726/11026,537/162Macrosoft计算机软件11,358/40014,484/28419,747/21622,956/20125,296/175朗讯科技通讯设备26,360/11730,147/9738,303/7441,420/8425,132/180思科系统网络通讯-12,154/40918,928/25622,293/213EDS外包IT服务15,235/25716,891/23518,534/23525,519/22621,543/221太阳微系统计算机-9,790/45511,726/42215,721/31918,250/268http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 商业机会n吸引力强、有持续性和时机n可以通过产品和服务为客户创造价值或增加价值n机会之窗http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 机会之窗市场规模（美元）1亿5亿10亿时间（年）51020机会之窗http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 投资机会评价内容n行业、公司及其产品和服务n市场调研和分析n市场份额和销售额估计n商业模式变化n投资经济计算n营销计划n生产和经营计划n财务计划http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 投资评价投资评价n评价方法n现金流量（案例）n折现率http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 投资决策的主要教训n竞争市场得不到超额收益n构建规模经济的投资更成功一些n创造高端地位的投资，包括低端中的高端，质量和服务优势上的差别化通常都能有盈利性。n取得最低运送费，并且配合于扩大市场份额的定价政策下的投资容易成功，尤其是如果成本减少很明显的时候。n投资于获得更好的销售渠道常常能获得更高的利润率。n投资于政府保护的项目能获得额外的收益。然而，水能载舟，也能覆舟。http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 投资实施n投资审计n投资监控http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 投资审计n投资意图的贯彻n投资计划的可行性n投资管理制度化n提高投资效率http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 投资监控n价值管理n公司战略n公司财务n公司治理：结构、激励、投资关系n主动与被动n制定战略/参与决策/控制投资n参与董事会/合同约束/获得信息http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 投资收获n持有n出售n部分出售n上市n清算http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 三、投资类型决策n现有业务发展决策n新兴技术投资n新业务发展http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 现有业务发展决策http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 关键问题n企业发展面临的最重要的战略决策之一n建立在两个重要预测上n未来的需求n竞争者的行为n增强业务能力，提高市场份额，避免业务能力过剩n过度投资与抢先战略http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 业务能力扩展的影响因素n扩容规模和类型选择n评估进入品可能的未来需求及成本n评估可能的技术变革和过时的可能性n预测竞争对手的扩容n总的产业能力和市场份额划分n扩容产生的预期现金流n检验分析的一致性http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 能力过剩的原因n日用品市场最明显n需求是周期性的、产品没有特色n技术因素n大量增加业务能力、规模经济、增加业务能力的时间长、生产技术中的变革n结构因素n重大的退出壁垒、供应商的压力、建立信用、整合的竞争者、能力份额的影响、能力的新旧和类型n竞争因素n大量企业、缺乏市场领导、新进入者、率先行动者http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 能力过剩的原因n信息流动n夸大未来预测、市场信号失灵、错误估计n管理因素n面向生产的管理、不甘示弱的争夺n政府因素n不适当的税收激励、本地产业的发展愿望、增加和保持就业的压力http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 抢先战略n是一种冒险战略剩余需求抢先能力扩张整个市场规模剩余需求CR=剩余需求单位成本CP=抢先者单位成本剩余需求http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 生产能力投资n提高生产高质量产品的能力n开发新产品和新服务项目n改进现有的生产过程n提供先进的信息技术n 如何引导投资？http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 生产能力投资类型n外部一体化n内部一体化n弹性n试验能力n争夺市场http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 外部一体化n把对客户的了解和产品工程设计细节联系起来创造产品和提高产品质量的能力n建立收集、比较和分析关于客户和他们使用产品的信息系统。这个过程包括培训销售人员和服务性组织去获得深层次的有关客户需要的信息n把客户需要和产品工程设计联系起来http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 内部一体化n把企业所要解决的问题同企业内部各部门紧密结合在一起n一个职能部门的决策（如产品工程设计）应该考虑其他职能部门（如制造、销售和筹资）的知识、技能以及与它们之间的相互联系n要求来自不同部门的专家具有共同的思想、观点和目标n必须具有专门的信息系统方便专家交流n要求在教育、培训和职业进步上进行投资http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 弹性n使企业以较低的成本迅速改变产品和生产过程，对顾客需求、市场条件和竞争对手主动性的变化迅速做出反应。n品种：有能力生产多个品种，同时当需求变化时能迅速改变其产品结构n数量：有能力改变生产速度n技术创新：在制造构成中有能力迅速和有效地引入新产品http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 争夺市场n购置新技术的决策能给企业提供参与未来技术提高的机会n向全新技术转变时，学习和了解新技术的重要性，获得选择权n抵制或延缓引进新产品的企业，现有产品的销售额将大大降低n要求n以较低成本为企业提供试验新机会和在可选市场检验她们的能力n如果在实验和市场检验中被证明是成功的，要提升在新产品设计和生产过程上的能力n当企业逐步取消一个获利的按订单生产的旧产品或新的生产技术时，逐步引进新产品或新生产工艺http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 试验能力n要求有技术的操作人员使用科学方法和统计分析对生产过程进行系统调查n要求两种补充投资：n厂内试验，企业必须具有研究能力（包括特别的制造能力）n科研人员和操作人员之间进行联系的系统http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 新兴技术投资http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 新技术n建立在科学基础之上的创新，它们可能建立一个新行业或改变老行业。n产生于重大创新的不连续技术：生物医药、数码相机n产生于集成多个独立研究成果而形成的更具创新性的技术（核磁共振成像、传真、电子银行、互联网）n这些技术中的每一种都能提供丰富的市场机会，吸引创业投资http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 技术n指将基本知识转化为实际应用的过程n科学：知道是什么n技术：知道如何做n市场：知道在哪里，知道是谁n一系列适应于特定产品或市场的、建立在行业基础上的技能，可以是一一个部件、整个产品或一个行业为焦点的n新技术：扩展了知识基础、在现有市场上进行了创新、发展了新市场http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 新技术和老技术的比较老技术新技术技术科学基础及应用已建立不确定体系结构或标准演变中新出现功能或利益演变中未知基础设施供应者、渠道的价值网络已建立正形成规则/标准已建立刚出现市场/客户使用模式/行为明确在形成市场知识完全投机的行业结构已建立萌芽状态竞争者熟知新人竞赛规则已知新出现http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 不同的规则老技术新技术战略选择集中于获得优势和扩大吸引资源，制定时间表传统的战略工具、收敛思考强调建立一套抗干扰的适应战略；实时的问题导向程序；情景发展方法，发散思考资源配置（1）准则传统的折现现金流/投资回收期或者为股东创造价值实物期权价值（2）过程与责任明确的特定过程（明确的风险/收益关系）非正式的和起步的（少量的最初承诺）（3）监控尺度明确经验判断发展过程正规的阶段门（可重复、步骤明确、固定规范、上市时间压力）适应过程（实验、多样选择、弹性的上市时间）http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 面对新技术应有的组织和观念转变n更加灵活的组织环境n更加具有活力、适应性的战略选择n分阶段的资源配置n考察市场n发展适应技术http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 估计新技术市场的原则n关注大蓝图：n潜在市场规模、市场潜力、时间选择、发展速度哪个更重要？n使用多种方法n关注需要而不是产品http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 生物制药公司案例n关键在那里决策点？n是否值得投资？http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 评估新兴市场的三种方法n扩散和采用n价格和速度的扩散n竞争力的相互作用n探索和学习n优势来源于有见识的预见n探索中学会认识产品n探索中发展下一步n探索中提前预见市场变化n对观点的测量n客户都缺乏眼见n多种方法了解市场http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 新技术发展中的政府n制度基础设施n科研基础设施n军事技术n政府指导n标准设定n政府控制n政府补贴http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 新业务发展http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 通过内部发展进入n建立新业务实体n进入壁垒n结构性进入壁垒n现有企业的预期反应http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 进入决策涉及的成本和收益n用于新业务的投资成本n克服结构性进入壁垒的附加投资n现有企业报复而产生的预期成本n进入产业所产生的现金流量http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 内部进入的目标产业n处于不均衡状态的产业n现有企业的报复是缓慢的或无效的n本企业较其他企业有更低的进入成本n本企业具有与众不同的能力去影响产业结构n本企业现有业务有积极效果注意：n产业中的期望利润率取决于五力作用的大小n获得期望平均收益率n进入均衡产业极少有收获http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 进入的概念基础n降低产品成本n低价买入n提供优质产品n发现新的市场定位n引入市场营销创新n使用现有的销售系统http:/www.cnshu.cn (企管培训资料下载) 通过收购进入n有利可图的收购n买方定价低n公司市场不完善，没有通过投标过程消除高于平均水平的收益n买方有独一无二的能力经营收购下来的业务n抵消收益的因素n投标过程n公司市场效率n卖方比买方精