课程设计原则1、以“proactive”未来环境变迁的前瞻内容为主，而非因环境变化而采用“reactive”方案2、以整体“comprehensive”思维方式进行思考，而非个别“individual”3、以整合“integrated”理论与实务，提出能供具体实施的战略成本作为，而非零散“fragmented”的课程规划观念以及片段式的知识灌输培养变革思维、战略规划、现代经营理念、现代成本控制的基本观念和方法、供应链战略思想I. 战略成本管理概述战略成本管理概述战略成本管理基本概念战略管理需要一套比产品成本信息更广泛的成本信息，需要关于顾客、供应商和不同的产品设计的成本信息。战略成本管理是指使用成本数据来开发和识别产生持久竞争优势的出色战略。内容包括：ABM、生命周期成本管理、目标成本管理、JIT、TQC、价值链分析、平衡计分卡等企业家、管理者的基本素质战略眼光战略眼光的来源：系统的理论学习直接或间接的经验积累经（经验）理（理论）李嘉诚的成功经验：“一半是机遇，一半是眼光”德鲁克：“企业过去十年的成功的方案可能是下个十年毁灭的原因”基于感情而不是事实进行决策是人类的天性，但再也没有比这更不符合逻辑了。东芝公司战略思维比管理思维更重要管理思维：面对事实解决问题的思维方式战略思维：全盘考虑问题：我们有什么？缺什么？凭什么？如何干？战略管理传统程序模式 M（使命） O（目标）E S(四个战略层级） S P T(战术）战略层级高级 投资组合战略中级 SUB竞争战略基层 具体：产、销、研、财、人战略的传统定义1962年Alfred Chandler将战略定义为：企业的基本长期目标及标的的决定，以及为实现这些目标所采取的一连串的行动和资源分配。实际上认为战略是一个理性的过程新的战略定义Mintzberg将战略定义为：一连串的决定和行动的一种形态，这个形态可以是“意图的战略“（计划的），也有可能是”突现的战略“（非计划的） Mintzberg（1978）强调战略可以在任何陌生的地方生根成长，只要有学习的空间，并且有资源去支持这个空间，都可以形成战略。80年代，衡外景，量体力90年代，量体力，再衡外景SWOT与OTSW的区别原来的ESSP的理论有问题（环境宿命论）现代企业管理的新典范（环境改造论）核心竞争力作者Prahalad用能力构建战略，用战略改造环境C S E新进入者的威胁规模经济学习曲线与规模无关的成本劣势（专利权、政府津贴等）产品差异化资金需求转换成本获得分销渠道预期的增长（行业的成长和利润前景）直接竞争对手竞争厂商数量产品需求增长速度行业环境变化顾客转化成本退出成本竞争对手的行为几个事例 顾客需要什么 公司如何生存 KSF钢铁 顾客：机械厂、建筑 竞争主要体现在价格上 生产的规 特点：价格敏感；专门 需求下降、固定成本 模效率、 的技术要求，产品的一 高；运输成本高、退 低成本、 致性和供给的可靠性 出障碍高等 先进技术 实现差异 化超市：品种丰富、价格低、 商圈交应大、广告与 低成本、 方便性、整洁的购物 经营都有规模经济、 经营有效、 环境、优良服务 价格竞争 采购规模化、 工资低、 店面宽、 地点方便常见行业成功的关键因素技术类：科研专家、工艺创新能力、产品创新能力、技术转化能力。制造类：低成本生产、产能利用率、灵活的生产系统。零售类：良好的选址、顾客服务、丰富的产品和产品线、推销技巧、有吸引力的款式、包装、商品摆放、顾客保修和保险、精明的广告。SO战略：大胆发展WO战略：缓和ST战略：分散WT战略：撤退 企业的成本优势主要来自于以下两个方面：1、改善企业的价值链构成，使企业价值链的累计成本低于竞争对手的累计成本：简化产品设计、削减产品或服务的附加、转向资本密集度低，更简单、更灵活的技术过程、避免使用高成本的材料和零部件、尽量避免中间销售环节、将各种设施重新布置在更靠近供应商和销售者的地方等2、控制成本驱动因素：规模经济和规模不经济、学习及经验曲线关键资源的投入成本、与公司中或行业价值链中其他活动的联系、在公司内部同其他组织单元或业务单元分享机会、是否垂直一体化、生产能力利用率等 差异化战略通常就必须要同独特的内部技能、核心能力、以及能够给公司带来竞争对手很难匹配的竞争能力的资源紧密相联。仅仅同独特的有形特色相联的差别化几乎不会长久，因为资源丰富的竞争对手几乎对任何一种能够吸引购买者的特色或特点都非常擅长于仿制。改善或者推出替代品。 目标集聚战略在下列情况下能够发挥最好的效应：购买者对商品的需求会五花八门。没有其他的竞争厂商奋力在同样的细分市场上进行专业化服务。一家公司缺乏追求整个市场上更广一点的市场。购买者所形成的细分市场在规模、增长速度、盈利水平以及五种竞争力量上的强度有着很大的差别，从而使得其中的一些细分市场具有更大的吸引力。