新产品开发管理（New Product Development Management）主讲人：高鹏斌哈尔滨工业大学（威海）管理学院市场营销系TEL：13606490572E-mail：gaopengbinhit163.com第第1章章 新产品及其过程新产品及其过程v1.1产品与新产品1.1.1产品及其生命周期1.1.2新产品的内涵v1.2新产品开发1.2.1新产品开发的内涵1.2.2新产品开发过程模型1.2.3新产品开发的过程1.1.1 产品及其生命周期产品及其生命周期v1、产品的内涵指能够通过交换满足消费者或用户某一需求和欲望的任何有形物品和无形服务。商品(goods)服务(services)体验(experiences)事件(events)人员(persons)地点(places)财产权(properties)组织(organization)信息(information)创意(ideas)。v2、产品生命周期的定义产品生命周期：是指从产品试制成功投入市场开始到被市场淘汰为止所经历的全部时间过程。其长短受消费者需求变化、产品更新换代速度等多种市场因素所影响。产品使用寿命周期：是指产品投入使用到损坏报废所经历的时间，受产品的自然属性和使用频率等因素所影响。产品种类、产品形式和品牌生命周期品牌的生命周期通常是不规则的，品牌知名度高的，生命周期就较长。 产品种类产品种类具有最长的生命周期，甚至可以无限延续。产品形式产品形式生命周期较短，一般表现出典型的产生、发展、成熟并消亡的生命周期过程。具体品牌具体品牌v3、产品生命周期的形态（1）基本形态销销售售与与利利润润导入期导入期 成长期成长期 成熟期成熟期 衰退期衰退期销售曲线销售曲线利润曲线利润曲线v（2）循环再循环型新产品推出时，企业通过大力推销，使产品销售出现第一个高峰，然后销量下降，企业再次发起推销活动，使产品销售出现第二个高峰，一般第二个高峰的规模和持续时间都小于第一次。v“扇型”运动曲线特点是不断延伸，再延伸。其原因是不断创新或发现新的用途，新的市场。因此，有连续不断的寿命周期。如通过改变外观质量、扩大用途、改进服务、改进性能、增加可靠性等。成熟期扩张期扩张期v流行型流行产品刚上市时只有少数人接受，然后随着少数人的使用和消费，其他消费者也发生兴趣，纷纷模仿，进入模仿阶段，终于被广大消费者接受，进入全面流行阶段，最后产品缓慢衰退，特征是成长缓满，流行后保持一段时间，然后缓慢下降v时髦型该类型产品的寿命周期是快速成长，有快速衰退，期时间较短，原因是时髦产品只是满足人们一时的好奇心或标新立异，并非人们的必需需求。v最佳的产品生命周期形态销售额时间DpI/GMDv最不理想的产品生命周期形态销售额时间DpI/GMD1.1.2 新产品的内涵新产品的内涵v1、新产品的定义（1）绝对定义v传统定义：从技术角度给出，即新产品是由于科技进步和工程技术的突破而产生，在产品本身实体上有显著变化，具有新性能的产品。v现代定义：从市场营销角度给出，即新产品是一种具有新意的产品，是指能进入市场给消费者（用户）提供新利益（新效用）而被消费者认可的产品v（2）相对定义作为一种多元的概念，真正的新产品应当具有满足需求的能力有相当数量具有潜在兴趣的利益相关者是从未体验过的；同时它又有可能提供一种战略性的竞争优势。潜在购买者、贸易中介人及组织的关键部门的看法都有益于产品的界定。营销营销好处好处/特点特点 便携 使用便利 重量轻 易读显示屏 尺寸规格 控制简便 防震 应用等 电池电源研究与开发研究与开发/工程工程设计要素设计要素高强度耐冲击塑料 液晶显示屏氰化镍电池 键盘设计/人类工程学 柔性电路板 内置应用软件 其他生产生产/营运部件营运部件/工艺工艺外壳挤出工艺 显示屏绞式组装较少的组装部件 键盘总成外购 插入式电池块 40MB硬盘组装 其他新产品概念新产品概念 强力笔记本能自由移动和高生产率的本领及气派潜在购买者的需要潜在购买者的需要/好处好处独立性 处理能力 速度生产能力 使用便利 可携带性其他利益相关者其他利益相关者行业杂志 竞争 其他零售交易零售交易增加购买价值的能力用户培训班服务产品花色品种 价格（折扣）v2、新产品的分类全新产品全新产品换代新产品换代新产品改进新产品改进新产品仿制新产品仿制新产品 这是指采用新原理、新结构、新技术、新材料制造的前所未有的产品。这类新产品都是科学技术的重大发明和创造，可以说是世界范围的新产品，代表了科学技术发展史上的新突破。 也称部分新产品，指在原有产品的基础上，部分采用新技术、新材料制成的性能有显著提高的新产品。 指对现有产品在质量、结构、品种、材料等方面做出改进的产品。它主要包括质量的提高、用途的增加、式样的更新、材料的易取或更便宜。 企业模仿市场上正在销售产品的性能、工艺而生产的产品。这类产品就整个市场来说，已不是新产品，但对企业来说，设备是新的，工艺是新的，生产的产品也与原来的产品不同，所以它仍然是企业的新产品。 v3、新产品的特点收益非独占性系统性同时具备硬件价值和软件价值技术性新颖性1.2.1 新产品开发的内涵新产品开发的内涵v1、基本概念新产品的技术和市场的匹配产品演进转化或技术转移企业家精神多功能的有效性战略控制v2、新产品开发的意义可以成为竞争优势的源泉可以加强或改变企业的战略方向可以提高企业形象可以为投资提供长期的财务收益可以充分利用生产和经营资源可以提高品牌权益可以影响企业的人力资源v3、新产品开发的目标缩短开发时间缩短开发时间最大限度迎合顾客最大限度迎合顾客需求需求最大限度提高可制最大限度提高可制造性和效率造性和效率最大限度地提高最大限度地提高产品质量产品质量新产品开发新产品开发目标目标正向力技术潜力良好产品较好管理新 产 品 过 程负向力报酬递减市场细分化竞争生命周期难度增大政府方面反托拉斯专利条例法规计划资助管理劳动/人事社会消费者费用递减研究与发展通货膨胀工资生产率资本政府法规v4、新产品开发的阻力与推动力1.2.2 新产品开发过程模型新产品开发过程模型v1、部门阶段模型（1）最简单的部门阶段模型v（2）罗伯逊部门阶段模型技术知识技术和需求的综合研究、开发、设计、生产、销售新产品市场（社会市场需求）v2、活动阶段模型（1）厄特巴的观点v思想（概念）形成阶段v解决问题阶段或思想（概念）发展阶段v实现阶段：指把解决方法或发明推向市场v（2）罗斯韦尔和罗迫逊的活动阶段模型解决问题项目确认设计开发生产销售当前社会的目标、需求和市场现有的科学技术和生产知识存量思想/概念形成新市场需求的识别新技术能力v（3）特威斯的综合模型评估系统分析战略考虑项目提倡者创新内部环境市场需求知识科学技术知识项目管理 研发 设计 生产 销售创造性创新创新外部环境概念项目建议项目产品公 司销售部门研发部门v3、决策阶段模型（1）库珀和莫尔的决策单元模型v单元基本活动收集信息，减少不确定性信息的评估决策确定依然存在的不确定性v单元决策停止或继续下一单元的内容新产品的新产品的构想构想新产品投新产品投入生产入生产1单元单元2单元单元N单元单元v（2）勒梅特和斯托尼的模型最初的背景关于创新原则的决策匹配的问题/解环境因素创新的第一个思想毫无阻碍的决策感性阶段思想的完善提议评估三个领域数据收集概念化阶段三个领域数据收集概念的实现原型评估开发阶段进入现有业务新产品评估战略决策三个领域数据收集作业阶段1.2.3 新产品开发的过程新产品开发的过程v1、渐进式新产品开发过程产生设想筛选与评价商业性分析开发测试商业化职能创新阶段概念开发产品计划详细设计与开发商业化准备市场引入阶段1阶段2设计提出开发新技术、新产品的构思；建立模型；实施模拟选择不见并与供应商沟通；建立早期产品系统原型；确定产品结构完成产品详细设计；与工艺设计师合作试制产品原型；测试产品原型细化产品设计；对中间试验产品进行检测；解决技术难题对工厂试生产的产品进行检测和评价；解决技术难题对上市产品进行评价，发现新问题并加以改进营销提高市场需求信息；提出新产品概念并进行市场调查确定目标顾客；估计销售收入和毛利；帮助研发人员与顾客进行早期沟通指导顾客测试产品原型；参与评价产品的原型设计指导顾客对产品进一步测试；评价产品原型；策划新产品首次亮相；制定分销计划为产品投入市场做准备；培训销售人员和现场服务人员；涉及订单接收和处理系统为分销渠道供货；进行产品促销；与关键顾客联系、沟通；提高售后服务制造提出并研究、审查各种工艺概念（构思、方案）估计制造成本；制定工艺方案；实施工艺模拟；选定供应商完成详细的工艺设计；设计、制造或采购工具和设备；做产品中试准备安装测试设备；建立工艺规程；制定操作程序；进行产品中试进行商业目的的工厂试生产；细化工艺设计；培训人员和落实供应渠道进行商业化生产，达到预期的质量、产量和成本目标v2、重叠式新产品开发过程v3、机动式新产品开发过程团队式的开发方式，开发小组成员一起参加新产品的整个开发过程，并且一边进行不断的开发，一边相互协作和进行反馈、修正及调整，最后一起把新产品投放市场特点：高度的灵活性、自治性、重叠的开发阶段、多方面学习、巧妙的控制管理、学习的组织转移改进的新产品，不是突破是新产品v4、混乱式新产品开发过程并不是以规划好的程序来规范约束新产品开发，而是先有了一个设想，随之便开始行动，整个开发过程显得杂乱无章。混乱式开发过程的无序使得开发过程产生混乱和复杂性，开发效率低，目标难以实现，虽以这种方式开发的新产品有时可以获得成功，但从长期看，其带来的负面影响较大过程类型描述明显特征范例市场拉动型从市场机遇开始，选择合适的技术以满足客户需求过程一般包括间隔明显的阶段家具技术推动型从一项新技术开始，然后寻找合适的市场规划阶段包括技术与市场的匹配。概念开发围绕既定技术开展Gore-Tex平台型采用一种建立好的子系统概念开发采用一个经过证实的技术平台计算机工艺密集型生产工艺强烈约束一开始指定一种现有的生产工艺或产品和工艺一起进行快餐食品定制型现有配置的稍许改变项目的相似性将允许实施流畅的和高度结构化的过程电视高风险型不确定性导致高失败风险尽早确定风险，并在过程中全程跟踪；尽早进行分析和测试药品速建型快速模型和原型制作实现多次设计-建造-测试循环细节设计和测试可重复多次，直到产品完成或时间预算用尽手机复杂型多个子系统和部件子系统和部件由多个平行工作的团队进行，之后进行整合和测试飞机v5、本课程的新产品开发过程产品开发过程总时间活动百分比100%商业化开发筛选概念规划第一阶段：机会识别与选择伴随着业务运作的进展、新的产品建议、市场计划的变化、资源的变化、市场的需求变化等，产生了新产品机会。对他们进行研究、评估、验证和排序。对那些主要的机会提出初步的战略陈述以引导对它们的进一步工作第二阶段：概念的提出选择一个具有大的潜在影响的机会，立即开始客户参与工作。收集所有与这个机会相匹配的有用的新产品概念，提出若干新产品概念第三阶段：概念或项目评估根据技术、营销、财务的评价标准对所提出的新产品概念进行评估和排序，选择23个最好的概念。为了获得产品定义、项目团队、预算、开发计划框架、最终的PIC，要求项目建议的授权。第四阶段：开发A.技术任务。定义一个有针对性的完整的开发流程及其交付物。进行产品原型设计；根据产品协议测试与检验原型；为优选的原型设计验证生产流程；为产品测试和市场测试逐渐增加必要的生产批量B.营销任务。为营销计划准备战略、战术、市场导入的细节，准备生意计划并获得批准，提出产品附加定义并做好有关准备第五阶段：市场导入将来自开发阶段的计划和原型产品商业化；开始新产品的分销和销售；管理产品市场导入计划以使其达到PIC所设置的要求和目标第第2章章 新产品的战略规划新产品的战略规划&2.1新产品战略的内涵&2.1.1新产品战略的定义&2.1.2新产品战略的作用&2.2PIC&2.2.1PIC的组成部分&2.2.2PIC的组合模式&2.3新产品战略的制定与管理&2.3.1新产品战略的制定&2.3.2新产品战略的匹配2.1.1 新产品战略的定义新产品战略的定义v定义是企业在市场条件下，根据企业环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业新产品开发目标、达成目标的途径和手段的总体谋划，它是企业新产品开发思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，又是制定企业新产品开发规划和计划的基础。v特点全局性、未来性、系统性、竞争性、相对稳定性2.1.2 新产品战略的作用新产品战略的作用v1、一般作用提供协同提供协调辅助组织设计配置资源激励和评价v2、特殊作用限制转向1212222作用1：鼓励开拓这种机会作用2：限制各种能量转向于这种机会2.2.1 PIC的组成部分的组成部分v1、聚焦领域（1）聚焦领域与核心竞争力（2）聚焦的四个维度v技术v产品经验v顾客的特权v终端应用经验（3）维度的组合与选择高高低低宽窄聚焦领域聚焦合适领域销售潜力竞争能力v2、长期目标与近期目标（1）内涵v长期目标（goal）是业务活动的长期的、最终的方向v近期目标（objective）是指短期的、对某个特定任务完成情况的衡量（2）类型v基本目标：利润、增长、市场地位v特殊目标v3、指导方针（1）关键创新要素的来源规划v市场营销、生产或运营、技术或研究开发（2）产品创新程度的选择v先导型创新、适应型创新、模仿型创新（3）时序或时机的选择v率先进入、敏感反应、缓慢反应（4）特殊形式方面2.2.2 PIC的组合模式的组合模式特点定位型战略模式进取型战略模式冒险型战略模式战略目标维持市场占有率、维持利润水平增加销售量、提高市场占有率快速发展、大幅度提高市场占有率战略竞争域产品经验、顾客特权终端应用经验、技术终端应用经验、技术、顾客特权创新来源市场营销市场营销、技术技术、收购创新程度模仿型、杠杆性创造适应型、先导型先导型（艺术性突破或杠杆性创造）创新时机缓慢反应型、敏捷反应型敏捷反应型、率先进入型率先进入型2.3.1 新产品战略的制定新产品战略的制定来自当前营销规划的输入特定机会评审相关市场评审资源评审来自当前公司规划的输入产品创新活动分类建议开发未充分利用的资源技术、金融产品、市场开发新的资源发现、获取多元化市场相应外部的推动力质量研究、用户需求竞争威胁、管制相应内部的推动力所有者、高层管理计划业务单元管理计划、差距评估资源，仔细定义研究外部推动力，确定威胁研究内部推动力，为产品创新确定角色精心选择，将它们放入已经得到确认的新产品的机会储备库拒绝那些与公司当前的产品创新战略相冲突的机会拒绝那些在财务指标或技术指标方面明显不可行的机会为每个新产品机会提供一个PIC与已有的PIC相匹配 / 需要一个新的PIC转向图-1“概念的提出”2.3.2 新产品战略的匹配新产品战略的匹配v新产品战略的匹配新产品的战略必须适合作为公司整体战略的一部分，在给这种新产品分配资源前，应该与其他现有产品之间找到一种恰当的平衡。v产品投资组合管理方法战略目标项目类型市场熟悉程度技术熟悉程度开发的难度市场的地理位置市场新意低市场新意高产品新意低现有产品的改进（35%）现有产品线的增加（20%）产品新意中等 成本削减（20%）新的产品线（15%）产品新意高重新定位（6%）全新产品（4%）过程变化的程度大小大小产品变化的程度突破突破下一代的产品/平台增强第第3章章 概念的提出概念的提出&3.1产品构思的准备与选择&3.1.1产品构思的准备&3.1.2概念&3.1.3收集已经存在的概念&3.2基于问题的构思&3.2.1公司内部概念构思体系&3.2.2收集问题&3.2.3解决问题&3.3属性分析法&3.3.1空隙分析法&3.3.2综合分析法&3.3.3定性分析法构思准备为构思和筛选阶段组建一个团队或选择核心成员培训构思团队，并在其他方面做好构思准备工作问题识别深入分析市场，重点在以某种形式进行问题分析或方案问题求解技术寻求可能的解决方案有可能发现一项新的技术团队分析性问题求解惊奇性问题求解最终用户提供可能的解决方案有可能获得某个工作原型收集来自组织内部的概念收集来自组织外部的概念新产品概念库（其范围覆盖了从模糊的构思到工作原型）转后图：概念/项目评估转前图：机会的识别3.1.1 产品构思的准备产品构思的准备v1、发现合适的人选那些因为拥有创新产品而出名的组织，也一定会因为拥有极富创造力的员工而出名，正是这些员工创造了很多高度可用性的创意。“不因循守旧的个体”，是指那些有着广泛经验、对于创新有极大热情和更多海外经验的人们，与那些习惯于按部就班的技术人员相比，这些人是成功的创新项目的最佳人选。1、天才们善于从不同的视角去看待问题2、天才们善于把他们的思考以可视的形式表现出来3、天才们勤于动手4、天才们善于大胆新奇的组合5、天才们善于在不同对象间建立联系6、天才们善于反向思考7、天才们富有想象地思考8、天才们有准备地把握机会大多数人在重复思考，天才们在富有成效地思考艺术型创造力的程度科学型创造力的程度无创造力画家作曲家工程师化学发明者发明型创造力v在科学中，创造力通过尺寸、费用、功能、温度和压力等物质变量反映为具有逻辑性、解决问题的能力、条理性、系统性、分析问题和按部就班的过程。v在艺术中，创造力表现在形式和美学方面，色彩、基调、韵律、式样和声音等，都是艺术创造力的表现形式。v发明创造力则界于两者之间，他应该敏锐、善于分析，拥有直觉和洞察力，既追求功能和费用，也应该考虑形式和美感。v2、管理在提高开发人员效率中所扮演的角色环境影响创造性潜力的大小无有一些大消极的没有创造性低创造性有一些创造性积极的没有创造性有一些创造性很高的创造性障碍评论：环境因素（包括管理）可以显著提高一个人的创造性潜力，不过这种提高要受到这个人基本创造性潜力的约束v（1）鼓励创新的活动采用积极向上的整体管理风格v支持型的非指令性的共担风险进行充分的激励v认识差异提供自由沟通的机会赋予参与计划选择的计划给予价值承认提出具有挑战性的任务使用几年来形成的一套特殊办法v（2）移动障碍有阻碍作用的话语：“它绝对不会有用的”“你敢确认这一点吗？”“别逗了”或者”你就不会正经一点儿”“这不合我们的规矩”“我们暂时把它搁在一边吧”“这在我们的市场里没用”“让我们考虑考虑其他更多的事情吧”不说话、讥笑、耸肩、抬眉毛、一言不发情绪上的阻碍：担心犯错误、被人嘲笑、看起来愚笨害怕指导者或对指导者产生不信任对于勇于创新所带来的风险心存疑虑对于安全感的强烈希望思想僵化、内向并且死板对人、对事的消极态度对自己的判断能力深信不疑毫无幽默感文化阻碍：过于依赖推理和逻辑满足已知的或熟悉的东西所带来的安全感满足于遵循已有模式认为沉溺于空想纯粹是浪费时间希望能实惠经济感觉阻碍： 很难发现真正问题之所在不能将在观察中的感受统一起来加以利用很难看出相距很远的事物之间的关系不能区别原因和结果3.1.2 概念概念v1、构思过程所需要的3种类型的输入形式：创造出来的物理实体技术：获得形式采用的资源收益：只有当产品能给用户提供他们需要或期望的利益时，产品才是有价值的需求形式技术新产品需求形式的概念需求技术的概念技术形式的概念v2、新产品概念概念是一种口头的与/或原型的表述，这种表述能够告诉人们将发生什么变化及以顾客怎样才能得到（失去）这些变化100%0清晰性0高市场价值机会概念构思概念被陈述的概念被测试的概念被定义的概念产品协议概念产品原型概念批量概念工艺过程概念中试概念市场推广的概念成功的概念产品v概念的生命周期3.1.3 收集已经存在的概念收集已经存在的概念主动获取已经存在的新产品概念内部来源（员工）外部来源新产品团队成员技术职能：研发、工程、设计营销与制造其他员工最终用户领先用户其他利益相关者：零售商、卖主等普通公众：思考者，发明者次要资源确定感兴趣的领域（PIC）并对现状进行全面分析（包括公司、拥护、分销等）由团队成员进行问题分析营销人员和技术人员的经验库与利益相关者联系搜寻服务记录、销售电话、构思文件等情景分析访问焦点小组其他方法：角色扮演、观察众多变化一对一二人以上问题库从问题库中筛选出可接受的问题集合进行多种解决问题的努力技术营销群体方法：头脑风暴法、专门小组得到可行的解决方案，准备概念陈述3.2.1 公司内部概念构思体系公司内部概念构思体系3.2.2 收集问题收集问题v1、内部记录v2、技术部门与营销部门的直接投入v3、问题分析问题库需求类清单与问题类清单保持电话机清洁不能提着电话在房间、楼宇之间移动总爱掉到地上太多的电话推销和电话调查与电话线缠在一起我的手臂和耳朵都累了能够在黑暗中看到它铃声问题很让人头疼：有时声音太大，有时却又听不见在屋中保护隐私容易掉线对方不在话机旁如何能听到我的声音？看不到面部表情和身体的语言外出时能够电话留言拨打紧急电话时，让人感到慌乱能够查到过去的留言深夜有人措打电话查找数字时有困难铃声有时让人感到害怕能处理忙音“如果你想买，请按1”等关节炎患者很难握住想知道给别人打电话的最佳时刻关于电话的问题分析关于电话的问题分析v（1）问题分析的通用流程确定合适的产品或活动的类别在所确定的产品或活动的类别内，识别一组重量级的产品用户或活动参与者。从这些重量级的用户或参与者那里，收集一系列与所选择的产品或活动的类别相关联的问题。根据问题的严重性或重要性对其进行分类和评级。问题评分中使用的问题评分中使用的“惹人烦惹人烦”分析法分析法ABC问题发生的频率“惹人烦”问题AB需要经常喂食98210.21长跳蚤78530.41剪毛70460.32发出噪音66250.17孕育多余的小宠物44480.21v（2）问题分析的方法学专家公开的信息来源接触利益相关者v访谈v焦点小组v直接观察v角色扮演v4、情景分析（1）内涵：“情景分析法”(Scenario Analysis) 是在对经济、产业或技术的重大演变提出各种关键假设的基础上,通过对未来详细地、严密地推理和描述来构想未来各种可能的方案。情景分析法的最大优势是使管理者能发现未来变化的某些趋势和避免两个最常见的决策错误:过高或过低估计未来的变化及其影响v（2）情景分析的流程描绘情景针对用户的问题与需要，研究该情景对这些问题进行评估并尝试解决最重要的问题v（4）良好的情景分析应遵循的原则掌握现实简化仔细挑选小组成员推测的时间间隔宜选择在8年10年定期总结将引起变化的因素加以组合适应性多次使用结论情景分析小组的重复利用3.2.3 解决问题解决问题v1、团体创造力团体创造力与个人创造力团体创造力的秘密在于两个人的智慧大于一个人的智慧个人能够比团队更好地处理新构思，并发现惊世骇俗的解决问题的办法v2、头脑风暴法1938年，阿莱克斯奥斯本基本流程确认要讨论的问题准备会场组织人员宣布主题BrainStorming 整理问题，找出重点问题会后评价不许评价！ 要到评估阶段才能进行评价讨论讨论 评价评价 支持支持 宣扬宣扬 提问提问皱眉皱眉 咳嗽咳嗽 冷漠冷漠 叹气叹气规则一规则一创造性见解创造性见解评评 价价异想天开！说出能想到的任何主意规则二规则二规则三规则三越多越好！重数量而非质量见解无专利！ 鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥规则四规则四集思广益，团队的叠加性！集思广益，团队的叠加性！v3、电子化头脑风暴法与计算机辅助创新技巧v4、跨学科小组v5、实用的提出概念的技巧使用道具角色扮演模拟自然3.3.1 空隙分析法空隙分析法v空隙分析法(gap analysis)一种行之有效的统计方法v空隙图（gap map)决定因素空隙图AR知感图OS知感图v1、决定因素空隙图使用管理者经验和判断绘制产品在图中的位置。企业自己选择的因素和自己评定的得分。选择的属性应当是有差别并且是重要的优点：快速、成本低缺点：仅仅依赖于管理者的判断营养价值脆性花生椒盐饼干福利托饼玉米片炸土豆片爆米花玉米卷苏打饼甜饼块状糖冰激淋多纳圈蛋糕馅饼苏打水原汁蔬菜麦片苹果牛肉干葡萄干比萨饼百吉圈香蕉干酪酸奶酪果汁美元？美元？美元？高高低低小吃点心产品的空隙图v2、AR感知空隙图与决定因素型空隙法不同， AR感知空隙图要求市场参与者讲述他们认为产品应该有哪些属性管理者使用用户属性评分法，从用户那里得到数据。企业自己选择的属性和用户评定的分数。原理：从一组能够描述所研讨的产品类别的属性入手，收集用户对每一个属性的感知的可能选择。然后缩减数据，使得更加易于管理，得到的结果就是感知图。v数据的处理技术因素分析（factor analysis）：统计分析方法，把种类较多的属性缩减到数量较少的几个最基本的维度；集群分析（cluster analysis）：将单个的被调查者进行分组，根据其喜欢选择将其归并到不同的利益区间。依据一下每一项，给你所熟悉的品牌打分 不赞同 赞同1、吸引人的设计123452、时髦123453、穿着舒适123454、时尚123455、穿上时感觉良好123456、游泳时很不错123457、设计师的标志123458、便于游泳123459、不过时1234510、外观大方1234511、游泳时舒适1234512、是一个令人喜欢的标志1234513、穿上后令自己满意1234514、我喜欢的颜色1234515、适合游泳时穿12345属属性性感感知知问问卷卷1、吸引人的设计2、时髦3、穿着舒适4、时尚5、穿上时感觉良好6、游泳时很不错7、设计师的标志8、便于游泳9、不过时10、外观大方11、游泳时舒适12、是一个令人喜欢的标志13、穿上后令自己满意14、我喜欢的颜色15、适合游泳时穿属性15234 SunflareIslands Splash品牌得分的蛇形图品牌得分的蛇形图舒适性时尚性雅倩Islands摩洛卡伊SplashSunflare空隙1空隙2v3、OS感知空隙图AR感知空隙图使用的虚幻属性问题、属性难打分、属性驱动购买等问题近似性处理用户选择的属性和用户评定的分数。 不需要顾客对每一项属性进行评分，而把着眼点放在感知品牌之间的所有近似性。数据处理技术：MDS（多维等级分析）雅倩 IslandsSunflare摩洛卡伊Splash雅倩3957Islands834Sunflare57摩洛卡伊6Splash舒适性时尚性雅倩Islands摩洛卡伊SplashSunflareAR方法OS方法需要的输入对特定属性的打分属性必须提前定义好对所有的近似性打分受访者使用自己的近似性判断通常使用的分析过程因素分析：综合判别式分析多维等级分析（MDS）图形输出产品位置在坐标轴上标示坐标轴可以作为潜在的维度（或因素）解释显示产品之间的相对位置坐标轴产生于后续的分析或者必须由研究者自己进行解释使用场合能够方便地清晰表达或可视表达属性受访者难以清晰表达或可视表达属性3.3.2 综合分析法综合分析法 v1、综合分析法内涵综合分析法是顾客基于品牌的属性或特征来比较和评价品牌的分析过程。组合分析法是用于对某个折衷决策进行评估。组合分析假定每个产品都可以表示为一系列属性的集合，组合分析将那些决定性属性组合在一起并形成一个新的集合，然后识别用户最有可能选择的属性集合。v2、综合分析法应用无榛子 焦糖核桃 山胡桃效用价值1050口味淡中等浓效用价值1050浓度非常弱轻微常规芳香效用价值1050香味厚度辣味颜色实际平分模型预测平分常规微辣红色44常规微辣绿色33常规中辣红色1010常规中辣绿色68常规特辣红色1516常规特辣绿色1615较厚微辣红色22较厚微辣绿色11较厚中辣红色86较厚中辣绿色55较厚特辣红色1313较厚特辣绿色1111特厚微辣红色77特厚微辣绿色99特厚中辣红色1414特厚中辣绿色1212特厚特辣红色1718特厚特辣绿色1817（a）图形210-1-2效用常规0.161微辣1.667红-0.161较厚0.913特厚-1.074中辣0.105特辣-1.774绿0.161（b）属性的重要性辣味厚度颜色060204080100%59.8%34.6%5.6%salsa食品数据食品数据轿车属性及属性水平轿车属性及属性水平资料来源：徐哲等:组合分析法在新产品概念开发与测试中的应用。数理统计与管理，2005（11）产品属性属性水平123轿车配置标准舒适豪华变速器四速手动五速手动四速自动百公里等速油耗(L)5. 0 (60km /h)5. 2 (60km /h)5. 5 (60km /h排气量(L)1.61.82.0价格(万元)141618维修保证1年/2万公里2年/4万公里3年/五万公里v运用综合分析要注意的几点问题：必须将某个产品用一组特定的属性加以描述在做组合分析前，我们需要知道哪些是决定性属性受访者应当非常熟悉产品类别和属性，以便能够在购买偏好或购买可能性方面提供有意义的数据公司应当看重结果换句话说，实际开发出一种产品，这种产品能传达出联合分析中优先考虑的属性组合3.3.3 定性分析法定性分析法 v1、维度分析法进行维度分析时，要列出某种产品类别的所有特征，这样是能引发产品概念的创新。若列表没有达到一定的长度，就不可能在维度分析中发现有价值的信息。在维度分析中，大量的工作是要超越常规，找出别人没有看到的维度。v2、检查表法检查表方法是从维度分析的早期形式中进化而来的检查表可以产生出众多的潜在新产品的概念，构造这样的列表需要花掉大量的时间和努力，这种技术经常用来辅助解决问题。最广泛流传的检查表是由奥斯本提出的。用途有无新的用途？是否有新的使用方式？可否改变现有使用方式？类比有无类似的东西？利用类比能够产生新概念？过去有无类似的问题增加可否增加些什么？附加些什么？更长的时间？更高、更长、更厚？提高强度、性能、原料？加倍？放大减少可否减少些什么？可否密集、压缩、浓缩、聚束？ 可否微型化？可否缩短、变窄、去掉、分割、减轻改变可否改变功能、颜色、形状、运动、气味、音响、外形？是否还有其他改变的可能性代替可否代替？用什么代替？还有什么别的排列？别的成分？别的材料？别的过程？别的能源？别的颜色？变换可否变换？有无可互换的成分？可否变换模式？可否变换布景顺序、操作程序？可否变换因果关系？颠倒可否颠倒？可否颠倒正负、正反？可否上下、头尾颠倒？可否颠倒位置？可否颠倒作用？组合可否重新组合？可否尝试混合、合成、配合、协调、配套？可否把物体组合？目的组合？特性组合？著名的奥斯本检核表法v卡格尔和莫迪克把一般的消费品表格加工成一张有58个问题的加长的表格，使其适用于工业品，其中有诸如能源形式、材料、易于操作、分开装配和零件替换等问题。（P145）v截止到目前，最好的检查表是由马弗因斯姆尔创立的，在那里面有112个问题，涉及可选的每一个方面，这就使得在分析一般消费品时都会很有成效。（ P533）v3、关系分析法（1）矩阵分析法被保险对象被保险事件新生婴儿天才问题小孩富翁狗/猫热带鱼咸水鱼新的从业人员新婚夫妇首次作父母者被火烧伤12345678910失踪11121314151617181920正常死亡21222324252627282930被侮辱31323334353637383940被绑架41424344454647484950维度1：清洁设备维度2：配方维度3：清洁对象维度4：包装维度5：要清除的对象维度6：质地扫帚 酒精A/C过滤器围墙池子气雾罐血渍乳脂刷子氨空气地板冰箱包人体气味晶体蒸汽拖把除臭铝玻璃屏幕瓶臭虫气体干洗机消毒船眼镜鞋箱子胡子胶体干拖把松木油扫帚 烤架雪橇罐头赃物液体水龙带香水刷子/梳子珠宝不锈钢便携灰尘粉末没有橱柜皮革炉子易灌注食物固体抹布地毯油毡人造品广口瓶细菌蜡海绵汽车拖把瓷砖喷雾器胶水白洁丝瓷器/水晶摩托车洗手间喷洒草污真空加湿器衣服烤炉工具管子油脂湿拖把人造革油画刷牙刷不碎霉菌窗帘/布料平顶锅玩具不弯泥巴尿布/水桶宠物室内装潢臭味狗屋图片/画乙烯基油枕头/床垫墙油漆塑料窗户锈木头斑点羊毛条纹v（2）类比法类比法：通过观察其他对象而得到更好的构思类比法的应用准则：v类比应当鲜明，有其自身的确定内容v它应当充满具体形象v它应当是个事件变化或活动的过程v它应当是广为人知的活动，容易表现和描述第第4章章 概念或项目评估概念或项目评估&4.1概念评估系统&4.1.1基本的概念评估系统&4.1.2概念系统评估的工具&4.2概念测试&4.2.1初识判断&4.2.2概念测试与概念发展&4.3全面筛选&4.3.1全面筛选的目的&4.3.2全面筛选的方案&4.4销售预测与财务分析&4.4.1新产品销售预测的方法&4.4.2销售预测的困难与对策&4.5产品协议&4.5.1产品协议的作用&4.5.2产品协议的详尽内容&4.5.3产品协议与质量功能配置接前图：概念产生输入筛选检查概念陈述文本战略一致性筛选审核技术可行性审核市场可行性用户筛选准备概念板和协议定义评价标准和困难制定详细的概念测试计划实施概念测试计划重复试验，结论技术筛选对概念的最新版本进行最终的技术评价全面筛选对模型打分立项项目概念陈述书面协议高层管理的支持的再次确认可能修正的PIC战略财务分析组建项目团队获得预算暂定的开发计划接后图：开发新产品过程评估的任务评估采用的技术机会识别与选择概念提出概念/项目评估开发市场导入确定方向我们应该关注哪个方向？初步检查这个构思值得筛选吗？全面筛选应该投入资源开发吗？进入报告我们已经开发了吗？如果还没有，应该继续开发吗？市场测试应该做营销吗？如果是，如何做？机会识别市场描述产品创新章程及时判断响应初步市场分析概念测试列表轮廓图评分模型协议检查原型测试概念测试产品用途测试推测销售模拟测试市场非正式销售受控销售测试营销样机展示经济分析汇总工作回顾4.1.1 基本的概念评估系统基本的概念评估系统v规划评估系统探索是永恒的特征坑洼问题人员问题替代性问题4.1.2 概念评估系统的工具概念评估系统的工具v1、累积支出曲线102030405060708090100(%)102030405060708090100(%)支出百分比（累积）花费时间百分比早期支出平均晚期支出 要做的决策如果产品投放市场 A 马上停止项目B B 继续下一评估 A.将会失败 A A A BB.将会成功 B A B Bv2、风险/收益矩阵构思的数目时间概念产生开发发布曲线A:衰退慢，持续长曲线B:平均衰退曲线C:快速衰退，避免开发成本A AB BC Cv3、衰退曲线v4、A-T-A-R模型（1）A-T-A-R（awareness-trial-availability-repeat，关注-试验-可获得性-反复）。它运用了创新扩散的原理：对于某一个人或企业来说，若他想要成为创新成果的稳定购买者/使用者：必须关注存在的创新；对那种创新做出决定；寻找该创新的对象；获得了与该创新有关的某种乐趣，这样的乐趣将导致他采用或反复采用该创新。v购买单位是指采购点；可能是参与决策的个人或部门v关注是指这样的事件，即购买单位中有人听说了已经有新产品上市了，它有与众不同的特征；在不同产业间甚至不同开发者间存在变化v可获得性是指如果一个购买者想要试用产品，他去寻找该产品的努力最终获得了成功的机会比例v试验的定义不尽相同；通常情况下，意味着实际购买并且至少进行消费v重复的定义也不尽相同v（2）关注关注度的度量获得关注的方法v一个发布广告或销售声明v朋友的称赞v目睹产品使用v某种方式的暗示v在新闻报道或专栏中取得一些专业认可v提供购买产品的机会v（3）可获得性可获得性与新产品的渠道分销商的刺激v增加分销商的个体业务量v增加分销商的利润v降低分销商的成本v改变分销商对产品的态度低的相对优势高的相对优势低兼容性渗透性定价缓慢退出以风险为基础的促销广泛的分布预发布宽泛的产品线以信息为基础的促销选择性的分布高兼容性导入前保密狭窄的产品线关注度促销广泛的分布撇脂价格快速撤出以使用为基础的促销选择性的分布v（4）试用v（5）重复购买重复购买的障碍v竞争对手的阻挠v用户满足的可持续障碍的克服长期折扣产品新用途持续的服务A-T-A-RA-T-A-R条目条目不同来源的估计基本的市场调研概念测试产品使用测试构件测试市场测试市场单位最好有帮助有帮助有帮助关注有帮助有帮助最好有帮助试用有帮助最好有帮助获得有帮助最好重复最好有帮助消费有帮助有帮助有帮助最好单位价格有帮助有帮助有帮助有帮助最好单位成本有帮助最好4.2.1 初始判断初始判断v初识判断的内涵PIC、市场分析v初始判断的要求提出构思的角色通常不宜承担初始判断的工作任何否决某个构思的决策都应当由两个或两个以上的角色完成初始判断要求快，然而，它不能够仅仅建立在纯粹直觉的基础之上4.2.2 概念测试与概念发展概念测试与概念发展v1、概念测试的内涵概念测试是将企业初步形成的有关产品形象或宣传广告的概念（或理念），在目标消费者中进行调研，测试这些概念（或理念）被接受的程度和预期可能达到的效果。这些概念可以用文字、符号或实体形式来展示，一般需要对概念有比较具体和形象的阐述，以增加概念测试的可靠性。v2、概念测试的必要性讨论有时不起作用内涵新的艺术和娱乐的概念难以测试当概念中包含一些使用者无法想象的新技术时，概念测试的作用将很微弱有时企业对概念测试管理不当，然而却指责工具误导了他们顾客有时不知道他们有什么问题v3、概念测试的目的要识别非常差的概念并排除估计产品将达到的销售额或使用率帮助进一步开发构思，而不仅仅是测试它v4、概念测试研究中需要注意的问题准备概念陈述v概念陈述的格式语言格式图表格式模型或原型格式虚拟现实格式v概念陈述的商业化v竞争信息的提供v价格v确定受访群体v选择回答的场合v确定访谈顺序v计划的变动v5、顾客偏好与利益细分识别利益分区联合空间图v理想品牌v偏好回归v6、组合分析在概念测试中的应用4.3.1 全面筛选的目的全面筛选的目的概念测试全面筛选书面协议回收放弃开发项目1项目4项目3项目2新产品概念通过筛选/协议过程的流程v1、决定技术资源的投入v2、帮助开发过程的管理让那些没有被接受、但又具有潜在价值的概念返回到概念开发阶段，通过更多的工作使得这些概念有可能被接受对好的概念进行评分排序对被废弃的概念进行鉴定并记录在案，以防止以后再次出现一个相近的概念并重复同样的过程v3、鼓励跨部门的沟通4.3.2 全面筛选的方案全面筛选的方案因素因素4 4分分3 3分分2 2分分1 1分分开心程度很多有些很少无人员数量5人以上4-5人2-3人2人以下支付能力容易可能也许无法学生能力极好好有些没有学生的评分学生的评分滑雪滑雪划船划船远足远足开心434人员442承受性244能力143总和111513答案：去划船v工作程序明确需要评估的对象v单因素、替代因素评分异常因素v淘汰因素评分人或鉴定人加权v敏感性测试利润：净现值如果已知，则停止层次如果已知1技术成就的机会商业成果的机会销售毛利支出新奇的批发商熟悉目标市场产品优势如果已知，则停止如果已知，则停止如果已知2如果已知34种类 因 素刻度得分加权加权得分12345技术成就技术任务难度非常困难容易所需研究技巧没有所需的完全合适所需开发技巧没有所需的完全合适技术设备/工艺流程没有所需的有技术变化的速度高/不稳定稳定设计优先保证没有非常高设计安全性（专利）没有有专利所需技术服务没有所需的拥有全部制造设备/工艺过程没有所需的已经拥有可获得卖方合作没有可看到的现有关系竞争性成本的可能性强过竞争对手超过20%优质产品的可能性低于目前水平领先地位快速进入市场的可能性2年或2年以上低于6个月可用的团队人员目前没有所有关键人员所需的投资超过2000万低于100万法律事项主要事项没有可看到的种类 因 素刻度得分加权加权得分12345商业成果市场变动性高/不稳定非常稳定可能的市场份额最好排在第四位第一位可能的产品生命周期少于1年10年以上产品生命周期的相似性没有关系非常接近销售人员的要求没有经验非常熟悉促销人员的要求没有经验非常熟悉目标顾客完全陌生密切接触/已有分销商没有关系已有/强有力零售商/经销商微不足道关键任务对用户的重要性没有关系目前/强有力未满足的需要的程度没有/令人满意完全未满足满足需要的程度非常低非常高面临的竞争艰苦/富有攻击性的弱现场服务的需要目前没有能力已经准备好环境影响只有消极影响只有积极影响全球应用限于国内适合全球市场扩散没有其他应用许多其他领域顾客整合非常不可能顾客在寻找可能的利润最佳盈亏平衡ROI40%技术成功因素所有权定。在所研究的技术中开发强有力、可防御的专利竞争力/技巧。可以得到的技术资源具有竞争力以承担这样的研究项目技术复杂性。技术复杂程度对产品成功的冲击外部技术的获取与有效利用。外部技术的可获得性以及企业成功使用它的能力制造能力。企业是否有内部的或外部的能力制造该产品或把过程融入它的运营中商业成功因素顾客/市场需要。是否存在一个与该项目相关联、为该产品或过程准备好的市场？市场/品牌认知。由于公司的优势和/或形象，产品在市场上被接受的可能性进入市场的渠道。该产品被导入市场和分销的容易程度顾客力量。产品将成功或失败的可能性是建立在对此有兴趣的顾客力量的基础上的原始材料/部件的供应。关键部件和材料可获得性的影响安全、健康和环境风险。这些因素中的任何一个方面都将阻碍项目成功的概率IRI评分模型 因 素分数12345市场规模市场关联度市场成长性市场规律性分销能力竞争地位调整自由国际市场潜在机会营销能力制造能力财务能力工程能力卖方/供方的可选择性技术不确定性战略适应性NewProdNewProd筛选模型筛选模型8个显著因素从回归系数得到的权值产品优势、质量、独特性（产品有优势、产品有独特性、产品有更高的质量、产品能够完成独特的任务、产品降低用户成本、产品是同类中第一）1.744产品与企业/资源的完全兼容性1.138市场需要、成长、规模0.801产品对最终用户的经济优势0.722技术资源的兼容性0.342产品范围0.225市场竞争-0.301对企业来说的新奇程度-0.354因素评估均值影响项目优势1.19POSITIVE经济优势-0.49消极公司项目之间的适应性-0.16最低（-）技术兼容性-0.19最低（-）对企业来说的新奇程度-0.24最低（+）市场的需要/成长/规模0.88POSITIVE市场竞争-1.82积极产品范围0.90最低（+）层次结构分析过程层次结构分析过程目标：选择最好的项目市场适应性技术适应性资金风险不确定性产品线渠道物流时机价格销售人员设计原料供应制造技术制造时机差异化优势盈利损失没有减轻减轻产品14第一层次权重 第二层次权重 第三层次权重资金风险0.307盈利0.153产品1损失0.153产品1市场适应性0.285时机0.094产品1价格0.064产品2物流0.063产品1渠道0.036产品2产品线0.014产品1销售人员0.014产品2技术适应性0.227差异化优势0.088产品1制造时机0.047产品2设计0.032产品2原料0.027产品2制造技术0.023产品2供应0.010产品1不确定性0.182没有减轻0.104产品1减轻0.078产品1可选方案的排序项目综合权重产品1 0.381产品20.275产品30.175产品4 0.170方法时间长短成本评论一元回归短期低容易学习多元回归中短期中等难以学习和理解数量经济分析中短期中等偏高复杂简单时间序列短期非常低容易学习高级时间序列中短期由低到高，取决于方法难学，容易理解经理判断中期低谨慎理解情景写作中长期中高可能复杂德尔菲法长期中高难以学习和理解4.4.1 新产品的销售预测的方法新产品的销售预测的方法v1、运用购买意愿预测销售额5%的受访者“肯定”购买；36%的受访者“可能”购买“肯定”购买的受访者有80%的会实际购买；“可能”购买的受访者有33%的会实际购买潜在购买者比例的最初估计为 0.05*0.80+0.36*0.33=16调整（期望市场有60%的人关注产品，并且能够买到），实际购买者的比例为 0.16*0.6=9.6%v2、运用A-T-A-R模型预测销售额总利润=销售单位*每单位的利润销售单位=购买单位的数量 *关注产品人员的比例 *如果能够得到产品倾向于试用产品人员的比例 *能够得到产品、愿意试用人员的比例 *喜欢产品达到再次购买程度人员的比例 *重复购买这一年中购买单位的数量每单位的利润=每单位的销售收入-每单位的成本v3、运用产品扩散技术预测销售额创新的扩散指的是某一项创新在某个市场内部，随着时间的推移、在多个类别的采用者中扩散。Bass模型最早是由美国的Frank Bass提出来的，它是一个用于预测耐用消费品销售情况的模型。该模型在1968年用于预测彩色电视的销售上被证明非常成功，逐渐用于各个领域的预测，特别是用于高新技术领域，在1992年也用于预测卫星电视的销售。美国认为比较适合用于宽带技术、PC、手机、3G技术的预测。 三大参数：M市场潜力、P创新系数（外部影响）、Q模仿系数（内部影响）v模型系数P和Q，分别表示外部和内部的影响。Bass模型假设一项新产品投入市场后，它的扩散速度主要受到两种传播途径的影响：一是大众传播媒介，如广告等外部影响，它传播产品性能中容易得到验证的部分如价格、尺寸、色彩以及功能等；二是口头交流，即已采纳者对未采纳者的宣传等内部影响，它传播产品某些一时难以验证的性能如可靠性、使用方便性以及耐用程度等。vBass将采用者分为两个群体，一个群体只受大众媒体的影响，一个群体只受口头传播的影响，Bass将前者称为创新者，后者称为模仿者，分别用P、Q表示，称P为创新系数，称Q为模仿系数。P值是表示初期用户发展的速度，具体值在0.00-1.00之间，该数值越接近于1表示创新者接受产品的速度越快；Q值是表示产品扩散速度的参数，即表示跟随者在使用产品的持续程度，它的具体值也在0.00-1.00之间，该数值越接近于1表示产品在潜在用户群中的扩散越快。P和Q可从类似产品的历史销售情况中得到。 4.4.2 销售预测的困难及其对策销售预测的困难及其对策 v1、销售预测中的困难缺乏预测依据预测方法和预测指标不同于成熟产品潜在消费者的行为竞争者的行动环境的影响企业的新产品战略v2、对策改善目前运行的新产品过程运用财务分析中的生命周期概念减少对不良预测的依赖v预测所知道的v改善环境，而不是数字v致力于低成本的开发与营销战略v用正确的预测引导往前进，准备好风险对策v对新产品使用不同的财务分析方法v改进目前的财务预测方法4.5.1 产品协议的作用产品协议的作用核心利益核心利益正式产品正式产品产品延伸产品延伸开发市场导入其他项目其他项目协议所整合的角色和聚焦的角色v概念生命周期的一个步骤，是所有部门开始工作时所需要的对象v同所有参与人员交流精华，帮助他们参与到整合的行动中去，帮助得到与全面筛选和财务分析相一致的产出，为所有参与人员设定好瞄准的目标v限定了开发过程的时间和周期v用通常能够度量的词语定义需求，使得开发过程能够被管理4.5.2 产品协议的详尽内容产品协议的详尽内容v目标市场v产品定位v产品属性（功能、特征、具体的规格）v竞争的比较与延伸维度v营销需求v其他要素（时间进程、财务、生产、法规的需求、公司战略的需求等）4.5.3 产品协议与质量功能配置产品协议与质量功能配置v1、质量功能配置（QFD)的概念从质量保证的角度出发,通过一定的市场调查方法获取顾客需求,并采用矩阵图解法将对顾客需求的实现过程分解到产品开发的各个过程和各职能部门中去,通过协调各部门的工作以保证最终产品质量,使得设计和制造的产品能真正地满足顾客的需求产品计划零件配置工艺计划工艺/质量计划技术要求零件特性工艺步骤工艺/质量控制参数转换用户需求v2、QFD过程v3、质量屋质量屋(House of Quality, HOQ) 的概念是由美国学者J. R. Hauser和Don Clausing在1988年提出的。质量屋为将顾客需求转换为产品技术需求以及进一步将产品技术需求转换为关键零件特性、将关键零件特性转换为关键工艺步骤和将关键工艺步骤转换为关键工艺/质量控制参数等QFD的一系列瀑布式的分解提供了一个基本工具。工程措施的重要性技术竞争性评估目标值关系矩阵客户要求及其重要程度相关矩阵工程措施市场竞争性评估v左墙：表示客户需求及其重要度v天花板：表示工程措施v房间：表示关系矩阵v地下室：表示工程措施的重要度和目标价值v地板：表示技术竞争性评估v屋顶：表示相关矩阵v右墙：表示市场竞争性评估WHATS矩阵项WHATS与HOWS的相关关系矩阵竞争性或可行性评价矩阵HOWS的评价矩阵HOWS矩阵项HOWS的相关关系矩阵产品规划阶段产品规划阶段市场顾客需求市场顾客需求与工程特征的相关关系可行性评价技术成本评价工程特征工程特征间的相互关系零部件设计阶段零部件设计阶段工程特征要求工程特征要求与零部件特征的相关关系可行性评价技术成本评价零部件特征零部件特征见的相互关系工艺规划阶段工艺规划阶段零部件特征要求零部件特征要求与制造工业特征的相关关系可行性评价技术成本评价制造工业特征制造工业特征间的相互关系生产计划阶段生产计划阶段制造工业特征要求制造工业特征与生产要求的相关关系可行性评价成本评价生产要求生产要求的相关关系 图图 防盗报警系统产品开发的质量屋防盗报警系统产品开发的质量屋 第第5章章 开发开发&5.1设计&5.1.1产品构架&5.1.2工业设计&5.1.3产品原型开发&5.2开发团队管理&5.2.1团队的组织结构形式&5.2.2团队的组建&5.2.3团队的管理&5.3产品使用测试&5.3.1产品使用测试的内涵&5.3.2产品使用测试的有关决策接前图：概念/项目评估组织资源创建适宜的环境文化、风格、报酬描绘合作资源网络创建团队任命项目领导者任命非正式角色创建必要的信息系统市场分析系统阶段更新的财务分析项目检查系统技术开发营销开发基础研究产品设计和评估发布早期产品原型产品协议确认产品测试渐进开发与持续修订市场计划目标市场及定位营销组合：促销定价渠道产品线更新试验性销售预测早期开支预算重复筛选终端用户概念执行/测试 开发修订后的原型准备产品规范产品设计产品成本预测生产试验性产品规划产品延伸项目（包装、客户、分销后勤、技术服务、需求保障）更新成本预测更新销售预测执行/测试 准备综合财务分析接下图：市场导入5.1.1 产品构架产品构架v1、产品构架的内涵一个产品可以从功能面和实体面来进行考量。功能要素指那些对产品的整体性能有贡献的独立的运动部分。各功能要素在确定以某种技术和实体元件来实现之前，往往以简图的形式加以描述。实体要素是最终完成产品功能的零件、部件和机构。产品架构就是以实体组件来实现产品各功能单元，并使各组件相互关联的配置方案。v2、产品构架的类型模块化体系v各组块内部只实现一个或少量的功能元素v组块之间的交互作用定义明确，且这种作用对产品的首要功能来说是非常基础的集成化体系v产品的功能元素由多个组块实现v一个组块实现多个功能要素v组块之间的交互作用定义不清，且这种作用对产品的首要功能来说可能并不重要v3、产品构架的影响因素产品变化v升级、附件、改装、磨损、消耗、使用灵活性、重复利用产品多样性部件标准化产品性能可制造性产品管理v4、产品构架的过程创建产品草图组合草图中的元素构成子系统设计几何布局测试子系统间的联系步骤1：创建产品草图录音系统的构件碟片驱动系统的构件输出系统的构件动力系统的构件步骤2：组合草图中的元素构成的子系统子系统1：录音子系统2：碟片驱动子系统3：输出子系统4：动力源步骤3与步骤4：设计几何布局与测试内部联系子系统1子系统2子系统3子系统4v5、产品构架与平台规划规划平台包括对差异性和通用性之间的平衡，一方面提供差别很大的产品具有市场利益；另一方面，使不同产品共享通用部件的程度最大化具有设计和制造的利益分化性规划v表达从客户和市场的角度观察时，一个产品的多个版本在哪些方面不同共同性规划v表达了产品不同版本在哪些方面是物理相同的5.1.2 工业设计工业设计v1、工业设计的内涵为用户和制造商的相互利益而建立和开发可以优化产品和系统的功能、价值和外观的概念和指标的专业化服务工业设计与工业设计师设计与新产品上市速度设计与易于制造性设计与差异化设计与满足用户需求设计与公司品牌的一致性设计与环境v2、工业设计的作用v3、工业设计步骤调研客户需求形成概念初步提炼进一步提炼并选择最终概念形成控制图与工程、制造和销售的协调用户接口的品质评价产品使用的便利程度，和产品外观、感觉以及人机交互模式有关。产品的特征是否向顾客有效地揭示了相应的操作？产品使用方便吗？使用是否安全？所有潜在的顾客及产品的用途都明确了吗？情感满足评价产品对顾客的感染力，通过产品的外观、感觉、声音和气味来实现。产品吸引人吗？令人兴奋吗？产品能显示它自身的质量吗？看上去给人一种什么印象？拥有产品能够给顾客带来自豪感吗？维护与修理产品的维护程序是否简单明了？产品的特征是否能反映出拆卸和装配的程序？资源的合理利用评价在满足顾客需要时所使用的资源的合理性。产品是否有不必要的特征？是否缺少关键的特征？从成本与质量两方面考虑，是选择了最优的材料吗？选择材料时考虑环境和生态因素了吗？产品的差异化评价产品的独特性及其与企业形象的一致性，主要来自于产品的外观。产品设计个性是否鲜明？是否令人难忘？是否符合公司品牌的一致性？v4、工业设计的评价评价角度评价用户接口的品质使用方便、舒适。例如，回话时只要简单地掀开话筒翻盖，拨号很容易，可视的信息显示便于阅读。主要缺陷：电池较笨重，并且没有电量显示，许多软件功能过于复杂。情感满足具有较强的感染力，主要是因为它精巧的外表坚固的感觉。维护与修理维修方便。电池组可以方便地拆除和更换。顾客可以根据对尺寸、重量及通话时间长短的偏好，来配置不同的电池。资源的合理利用材料的选择符合制造方面的制约，可以适应极端的环境，并且可以达到外形设计标准。产品的差异化外形独特，在众多竞争产品中很引人注目。StarTAC型移动电话的设计评价型移动电话的设计评价v5、设计过程的接口管理协议产品销售封装设计功能设计/风格设计技术设计详细设计制造过程设计开发时间范围： 核心团队的成员要全部参与4个阶段的工作，不过第一个阶段的领导权一般赋予工业设计师，中间两个阶段的领导权归工业设计，最后则归程序设计或制造设计。这些术语在实际应用中有多种变化。对于服务业，这些步骤是一样的。 与产品（或服务）开发同步进行的还有项目的延伸因素售前与售后的服务、质量保证及公司形象等。这些工作通常由营销人员领导，成为封装设计，跨越图中的各个阶段。设计过程中的参与者直接参与者支持性参与者研究与开发设计顾问工业设计师和风格设计师营销人员工程设计师/产品设计师零售商制造工程师和系统工程师卖主/供应商生产操作政府用户公司法律代理人技术服务5.1.3 产品原型开发产品原型开发v1、原型的内涵在我们关心的一个或多个维度上对产品的一种近似。展现了开发团队所关心的产品的至少一个方面的任何实体，都可以看作原型包含很多不同的表达形式如概念草图、数学模型以及功能完善的产品试制版本v2、原型的种类实体化与解析化原型v实体化是用来模拟产品的可以接触的制品。v解析化原型用不可触摸的方式表达产品，通常是数学方法整全与专注原型v整全原型实现产品的大部分属性v专注原型实现产品的一个或很少属性v3、原型的作用学习。原型通常用于回答“它能否工作”和“它满足消费者需要的程度如何”。交流。原型加强了开发组与高层管理者、销售者、合作者、开发组扩展成员、消费者以及投资者之间的交流。集成。原型用于保证产品的子系统及组件能够如预期的那样工作。里程碑。原型可以用作证实产品功能上已达到期望水平。学习交流集成里程碑专注解析原型适应不适应不适应不适应专注实体原型适应适应不适应不适应整全实体原型适应适应适应适应v4、原型制作的原则解析化原型一般比实体化原型更具有弹性检测不可预见现象需要实体化原型原型可以降低高值重复风险原型可加快其他开发步骤原型可能重建任务间的依赖性v5、原型制造技术自由形体制作于3D计算机建模5.2.1 团队的组织结构形式团队的组织结构形式v1、团队组织的形成因素（1）通过在个体之间建立联系而形成组织v汇报关系v财务安排v物理布局v任何特定的个体都可能通过几种形式与其他个体联系（2）组织联系可以与功能、项目或两者结合v2、团队的组织形式（1）职能型团队CEO研发部 生产部 市场部没有跨部门的整合，团队成员保留在原职能部门内部v（2）轻量级团队CEO研发部 生产部 市场部团队成员保留在原职能部门内部，但是项目经理负责整个职能部门之间的协调与沟通项目经理v（3）重量级团队CEO研发部 生产部 市场部项目经理负责跨部门的协调与沟通，团队成员重新安排工作，但是仍要向原有的职能部门领导汇报项目经理v（4）自主团队CEO研发部 生产部 市场部项目经理负责跨部门的协调和沟通，团队成员重新安排工作，但只要向项目经理汇报项目经理职能型团队轻量级团队重量级团队自主团队优点促使高度专业性和技能型的开发项目的协调和管理被清晰地委任给一个项目经理。可持续专业和技能的发展提供项目组织的整合和速度。保留了一些职能性组织的专业性资源在项目团队内部可优化配置。技术和市场权衡可进行快速评估缺点不同只能组别之间的协调可能缓慢官僚比非矩阵组织需要更多的项目经理和管理者比非矩阵组织需要更多的项目经理和管理者团队成员可能在保持领先的专业技能方面有困难典型范例定制化开发；开发与标准设计略有变化的公司传统汽车、电子产品以及宇航公司在汽车、电子产品以及宇航公司中许多当前成功的项目创业公司、希望获得重大突破的公司，在极端多变的市场中竞争的公司重大课题如何整合不同功能已达到共同的目标如何平衡功能与项目。如何同时评估项目和功能成效如何保持功能专业性，分享在不同项目中学到的经验选择方案职能型职能矩阵平衡矩阵项目矩阵探险队有（无委员会）内部的外部的0%20%20%40%40%60%60%80%80%100%项目化程度运作特征组织形式职能型职能矩阵平衡矩阵项目矩阵探险队领导者的决策权非常小 几乎全部权力与职能部门的独立性无 完全独立 成员花在项目上的时间百分比非常低 全部时间项目的重要性低 非常关键项目带给公司的风险大小低 高项目的可拆分性低 高决策中的不确定程度低 非常高团队抵制公司制度的能力无 几乎全部v3、团队形式的选择项目化程度高将鼓励跨职能的整合如果现有的职能专家知识对于项目的成功是关键的话,职能型组织可能要好一些，因为这样的组织形式鼓励开发高水平技术专家知识。如果个人仅仅在项目中工作较短一段时间，那么采用职能组织把他们组织起来更有利于高效率地利用他们的时间。如果快速上市是至关重要的话，应该优先选择具有项目化水平高的组织形式，这是因为，项目型团队一般协同作业，能够更快地解决冲突，很少有官僚作风。考虑因素1、对于本项目的新产品收益具有多大程度的决定性意义？（5=非常关键）2、一般来讲，公司内部开发本项目的新产品的难度有多大？（5=非常困难）3、要想在本项目的市场上赢得竞争的难度有多大？ （5=非常困难）4、从事与本项目类似项目的个人风险有多大？ （5=非常高的个人风险）5、本项目的产品制造需要新的程序吗？ （5=很多新程序）6、本项目的产品营销需要新的程序吗？ （5=很多新程序）7、本项目形成的产品预期可以带来多高的现金贡献？ （5=预期非常高的贡献）8、围绕本项目存在不同寻常的政治环境吗？ （5=非常少见的内部政治环境）9、从公司的任何一个部门寻求必要技术的困难有多大？（5=非常困难）10、本项目中的产品与现有产品线的其他产品毫无联系吗？（5=几乎/完全没有联系）11、在公司层面，你有使用过高度项目化组织方案的经历吗？（5=经历过）12、本项目技术部分的实现有多困难？（5=非常困难）5.2.2 团队的组建团队的组建v1、团队的规模团队规模的确定v管理成本v沟通问题v个人成就认可团队规模的变化v2、协同工作文化的构建协同是在职能部门之间展开的一种剧烈、复杂的整合方式协同能够产生价值的增值v3、团队的任务与主人翁精神团队任务的理解主人翁精神v培训v授权v激励v4、团队领导的选择素质：非凡的自信心、沟通能力、观察能力等来源：外部和内部、指定和选举v5、团队成员的选择应该选择在相关领域知识丰富，在其部门有威望，并且愿意在组织中工作的人。3种类型员工：整合者、接受者和独立者组织成员的数量：核心团队与扩展团队参与者活动项目经理领导、整合、翻译、中介、评判、协调、仲裁产品勇士支持、发言人、推动、不让步保证人经理顾问、支持、担保、确保倾听、智囊、提高产出战略家长期规划、经营、整体项目发明家富有创造力的科学家、基本的发明者、创新源理论家目标、时限、原因、财务促进者提高生产能力v6、团队中的角色和参与者v7、网络的构建结点v代表那些对项目具有某种程度的重要性的人连线v代表网络成员之间联系的模式以及他们与网络其他成员的重要联系的内容运作关系v代表为了使这些成员在项目中保持合作所需要的联系和激励的模式v8、团队的培训培训的重要性培训的常见错误v将彼此相互了解与技能培养混淆v用敏感性培训代替行为技巧培训v将知识的获得与技巧的获得混淆v试图加快培训进程v在错误的时间做错误的事5.2.3 团队的管理团队的管理v1、团队管理的指导原则角色与责任的明确承诺意识与主人翁精神合作观念强有力的团队领导团队的适应性活力行为目标与目的透明要向团队全体成员清楚地说明新产品过程的所有阶段中需要什么，由谁来做以及什么时候做。准备材料，进行培训，制定规范以协调新产品冲击的影响。确保团队成员有共享的愿景，共同的专注点和方向，以及团队成员之间能保持良好沟通主人翁精神承诺是重要的，不仅要求主人翁精神如此，在某种程度上比承诺更加重要。主人翁精神是指团队成员意识到他们自己的重要性并且愿意为此而工作，他们团结合作努力达成项目的输出。提供多种奖励和表扬，以次鼓励团队成员分担新产品过程的任务并为此付出额外努力。在成员间建立相互信任高层管理者与团队层次的领导作用高层管理者对新产品的支持应该有具体的行动，并且要通过自己的示范扮演领导角色。最终，高层领导者应该承担责任，虽然决策权可以不同程度地、恰当地被下放到各个管理层。在团队层次上，领导作用以支持、促进和鼓励的形式体现。与商务过程整合只是指所有对新产品过程有影响的与上游关联的活动。他们的投入和产出需要与新产品的开发联系起来，一个集中的商务过程组织有助于这样的运作柔性随着环境与目的的转变，调整新产品过程。其目标是保持一个世界一流的新产品开发组织，这就要求公司允许每个项目或团队有足够的灵活性，以适应当前运作的项目总数方面或每个阶段投入的时间方面的变化。v2、团队的动态管理保持团队的热情有效召集会议的能力团队成员资质的变化v3、团队的报酬与激励v4、团队的歇业市场化之前结束团队，期间逐渐引入运作人员团队做市场工作准备，最后时刻撤出继续运作后期的市场化工作项目结果状态融洽轻度不融洽严重不融洽这种状态下的项目比例40.8%20.5%38.7%成功部分成功失败52%35%12%32%45%23%11%21%68%冲突管理风格定义示例质询通过协商解决问题并达成当事人一致认同的方案对问题进行辩论，进行用户访谈，提出可能的解决方案，找到一个最受用户欢迎的方案给予与获取达成一个当事人可以接受的折衷方案通过磋商将一系列的特性融入到产品设计中，保证项目继续进行撤销避开冲突，或者让不一致的成员回避处在冷门位置上的团队成员认为不值得惹麻烦，推出决策和事佬使分歧最小化，并找到一个表面上过得去的方案为了组织的融洽，就顺应那些对某些产品特征意志坚决的团队成员强制强制制定一个方案项目经理介入并作决策5.3.1 产品使用测试的内涵产品使用测试的内涵v1、产品使用测试的概念及其目的产品使用测试指的是在正常的操作环境中使用，主要是为了评价新产品概念所要求的品质特性，v考察新产品是否具备新产品协议书所要求的品质特性v获得对新产品改进的设想v了解顾客的产品使用方式v揭示产品的弱点1、1975年，实验室技术研究表明，可以找到某种技术实现一种干燥的除臭剂。2、一个涉及2000人的概念研究（花费175000美元）表明：“是的，滚抹除臭剂效果不错，但它们总是湿漉漉的，你不得不等一会才能穿衣。”一个产品概念呼之欲出3、分配给科学家的实验室任务是：找到一种物质代替水，作为铝-锆盐发生作用的介质4、开发出第一代使用硅酮的原型，它既不湿也不粘。但是，却能分解涂抹器的球体（在实验室中发现）5、第二代原型由来自于南波士顿地区的志愿者测试，它较油腻。（在外部，吉列公司雇用了一个研究公司对该地区的大学生进行试验。吉列公司还常在内部员工中进行测试）6、到1976年底，第三代原型在一群招募的妇女身上测试效果很好，这些妇女提前集中在一个100度的桑拿房内出汗好几个小时（市场用户的测试在一些用户中进行，这些用户是波士顿地区的一个正规陪审团的成员），不幸的事，虽然原型测试效果不错，但最终却变成岩石一般坚硬的冻胶7、到977年初， 又有一个原型终于通过了桑拿房测试，接着，这个原型被送到洛克威尔卫生评估实验室进行评估（此实验室属公司所有，位于马里兰州），试验在兔子和老鼠身上进行，最后得到了通过8、包装开发出来后，在公司内部接受包装设计工程师的检测。早期的包装漏水9、然而，指定给产品的包装太干燥了，没法继续使用。（对市场用户的测试得知）10、于是，他们又回到传统的滚抹式的瓶子，给它加上一个防漏的垫子，并且把球体做的大一点，好让止汗药流出来足够多。另外，一项市场用户测试证实人们确实感觉更干爽。当结果证明和产品早期提出的止汗效果一致时，这个产品就可以上市了。v2、产品使用测试的有关争议产品使用测试的有效性产品使用测试的弊端v需要花费时间和资金，可能会推迟新产品投放市场的时机，造成新产品的销售损失v竞争对手绕过产品使用测试，而企业进行测试会使自己落后竞争对手的行动，造成难以挽回的损失v不进行产品使用测试也有可能遭受产品缺陷带来的销售损失批评的声音：由于测试时间的拖延导致销售的损失销售使用测试时间批评的声音：由于竞争对手跳过了测试，导致我们永久的销售损失销售使用测试时间没有使用测试使用测试竞争对手没有使用测试我们使用测试但是，产品使用过程中出现的麻烦将使这些数据出现逆转销售使用测试时间没有使用测试使用测试先天性问题，要彻底解决为时已太晚5.3.2 产品使用测试的有关决策产品使用测试的有关决策v1、用户群体的选择（1）实验室人员v产品性能的测试等实验室测试v快速、简单、易行，但只能解决产品物理特性方面的问题，对新产品的管理决策没有多大帮助v（2）专家使用测试专家比典型用户有更仔细的考虑，也能更准确地表达其感受，但专家与用户的关注点并不完全一致，测试结果缺乏代表性v（3）企业内部的员工 测试测试经济、方便，易于重复测试及保密，主要用于诊断性的测试，但容易受员工的生活方式、习惯和企业环境的影响v（4）市场用户或潜在购买者 测试识别产品需要改进的特性，所获得的测试数据能使新产品的各种预测更加精确v（5）市场利益相关者 测试用户与非用户、顾客与非顾客、中间商、最终用户的顾问、竞争产品的用户、维修组织及技术支持专家等评估新产品的用途和市场接受程度v2、用户群体的接触模式决定接触方式：邮件接触或人员接触人员接触又分为个人接触和小组接触个人接触方式又带来场所的问题v3、身份透漏问题无品牌的测试v了解新产品与竞争产品的优势，关注产品实体有品牌的测试v了解用户是否喜欢新产品，估计销售前景v4、辅导说明的实施方式不做任何评论v容易错过某些特殊的测试要求商业性说明v告诉用户他们实际购买此产品后可能获得的信息完全解释性说明v告诉用户大量的信息，目的是确保产品得到正确的使用v5、产品使用的控制全控的使用测试v全部控制产品使用测试过程监控的使用测试v受到监督的产品使用测试非监控测试v无监督的产品使用测试产品使用测试的控制程度越高，测试费用越高v6、测试指导单一产品测试v测试评估在一段时间内只针对一种产品v最简单，代表产品常规应用，结论不非常清晰连续单一测试v对同一受访者，一个紧挨一个的交错连续进行的单一产品测试，也叫交错成对比较v最清晰的，理想的组合形式，时间较长成对比较测试v将待测产品于另一个有竞争力的产品成对地进行比较测试类型产品建议单一产品测试只有新产品试用这种新牙刷，然后说你喜欢的程度成对比较测试新产品和另外一种牙刷（1）市场领先者；（2）据说是最好的一种；（3）部分领先，并为新产品所仿效的一种牙刷；（4）目前测试者正在使用的牙刷试试这些牙刷，然后说说你喜欢的程度，最喜欢哪一种？三者比较测试新产品和另外两种牙刷。不同之处是，每组有2个新产品的变型和另外2种产品中的一个与成对比较测试相同v7、测试持续的时间时间长短不一，应综合考察产品的特点，用途以及测试费用等因素，合理确定产品使用测试的时间v一次性使用测试主要适合于食品的品味测试等方面v产品的用途越多，测试时间越长v如果需要学习一些实质性的知识，测试时间长v如果产品使用过程中变化较大，测试时间长v8、测试产品的来源实验性产品v与最终产品有差异，有时会造成测试失误批量产品v只有到能够重复生产时才能选用最终产品v最有效通过对成本和信息进行全面地权衡v9、测试产品的形式形态单一的最佳产品不同形态的产品v颜色、速度、尺寸等v选择变量考察因素变化形式在多大程度上可能遭受失败增加的变量对用户在理解测试本身是有什么影响v10、测试者反应的记录问题使用5个或7个有等级变化的词语来记录喜欢不喜欢的数据要求应试者比较本产品与另一产品（领先的产品或正在使用的产品等），得到一个偏好分数，可以通过多种方法得到用来诊断问题的病因。测试者通常要求应试者给出一些描述性信息，这些信息要能覆盖产品全部或重点的属性，此种方式，应用语意上的差异最为常见，可以收集到其他的信息v11、测试数据的解释解释依赖于标准的确定产品使用测试的标准主要是根据过去的经验分析和研究来确定测试标准主要是防止技术人员和管理人员过高估计自己的产品v12、产品使用测试的实施主体公司内部和公司外部的选择职能部门的选择v13、其他一些特殊的问题不要因为数据看上去错误，就去更改它警惕一些异常的情况如果没有好的使用测试，但我们又必须继续后续的工作，怎么办？v尝试在早期的营销阶段加入一些实用测试，为防止出现不良后果，最好准备多个方案v如果时间或金钱不允许进行全面产品使用测试，选择建议性评估或回顾性测试等替代方案第第6章章 市场导入市场导入&6.1市场导入战略规划&6.1.1战略平台规划&6.1.2目标市场决策&6.1.3为目标市场创造独特的价值&6.2市场导入战略的实施&6.2.1市场导入周期&6.2.2市场导入战术&6.3市场导入管理&6.3.1市场导入管理体系&6.3.1市场导入管理的其他问题&6.4市场测试&6.4.1市场测试的内涵&6.4.2市场测试的方法&6.5公共政策问题&6.5.1公共利害关系生命周期&6.5.2当前的问题域&6.5.3新产品管理者的工作接前图：开发技术启动营销启动建设常规的生产能力初步运行实际扩大的产品要求完成营销计划进行/ 测试检查初始的产品和流程制定上市计划开发和检验全部的执行组成部分促销材料定价培训/装备销售队伍分销合同公关计划制定推出后的管理计划批量生产市场测试得到用于市场测试的产品获得法律准入证修改产品和/或流程准备上市的产品修改营销项目推出产品调整好项目成功所需要的运作细节6.1.1 战略平台规划战略平台规划营销计划战术决策战略驱动决策战略平台决策指导方针决策战略既定条件产品聚焦组织聚焦v1、需求类型对全世界而言全新的产品v刺激产品的首次需求产品改进或者对现有产品升级v取得用户迁移新进入一个现有市场或增加产品品种v刺激产品的选择性需求v2、永久性进入并且留下，不存在任何撤出的想法如果进入并且实现了目标的话，就留下v特别警觉进入后可能是退出变得困难的联盟v对利用新产品进入新行业的公司特别有用v这样的市场开发项目可能是试探性的短暂进入v3、攻击性强攻势进入v早期引起大量关注，促销资金早期投入，资源用在取得尽早实验上弱攻势进入v重要决策的不确定平衡攻势进入v4、竞争优势产品衔接替代当新的产品发布后，现有的产品将退出市场淡季转换与产品衔接替代相同，只是替代行动在销售淡季完成旺季转换与产品衔接替代相同，只是替代行动在销售旺季完成有序进入另一种形式的产品衔接替代战略，它是有序地进入细分市场降低等级现有产品和新产品同时存在于市场上，但减少对前者的支持渠道分化新产品放入不同的渠道，或把现有产品转到另一个渠道中v5、产品线替代v6、竞争关系不指向特定竞争对手瞄准一个特定的竞争对手避开某个特定的竞争对手v7、进入市场的范围部分进入全面进入v8、形象全新形象改动形象原有形象6.1.2 目标市场决策目标市场决策v1、市场细分的可行途径最终使用地理与人口行为与心理利益细分v2、个体营销与大规模定制（1）个体市场v忠诚型顾客v转轮实用型顾客v品牌选择型顾客v价格驱动型顾客v商店品牌型顾客v少量实用型顾客合作型定制。让顾客参与开发工作，以实现最理想的产品适应型定制。让顾客根据自己对产品的性能要求进行定制外观定制。对不同的细分市场出售不同的产品，但是，根据细分市场的需求来调整产品的展现形式透明化定制。事先不告知顾客，公司正在为他们定制产品v（2）大规模定制以满足顾客价值为目标，致力于满足个性顾客和细分市场的需求的定制模式v3、创新扩散与目标定位（1）创新扩散指新产品使用的推广（2）产品特征与创新扩散新产品的相对优势兼容性复杂性可分割性沟通性v（3）购买行为与创新扩散罗杰斯模式不同购买者对同一产品的采用时间不同革新者和早期使用者的显著特点Percentage of AdoptersTimeInnovators2.5%EarlyAdopters13.5%LateMajority34%EarlyMajority34%Laggards16%冒险性。愿意也渴望尝试新颖的、与众不同的产品社会整合性。在自己的圈子里经常、广泛地接触他人，无论是工作、居所还是社会生活中大同主义。对事物的看法不局限于周围的邻居或社会，关心国家大事，喜欢旅行和读书阶层流动性。在整个社会的阶层结构中，向上流动特权性。在全体中，一般经济实力比较雄厚v4、产品定位定位选择v定位于一种属性：特征、功能或利益v使用替代极品、出身血统、制造、目标、排名、认可、经验、竞争对手、前一代产品6.1.3 为目标市场创造独特的价值为目标市场创造独特的价值v1、品牌命名与品牌管理（1）商标与注册v商标本身对产品的类型的描述不能过于详细v申请的商标不可以含糊地类似于其它产品的标志v商标不可以是不道德的或具有误导性的问题指导原则品牌的角色或目的是什么？ 如果品牌要体现定位，应当选择有一定含义的名称本产品会成为后续的产品组合的先锋吗？如果是这样，可要小心选择，避免将来成为束缚你是否期望在市场上拥有一个长久的地位？如果不是，可以使用一个戏剧性的、新奇的名词品牌名称是否会激怒某个细分区隔，或带有侮辱性？v（2）关于好的品牌名称高的品牌忠诚度高的品牌关注度高的体验质量更多/更好的品牌联想高的体验质量高的品牌忠诚度高的品牌关注度高的体验质量更多/更好的品牌联想高的体验质量为消费者提供价值在消费者获得信息过程中提供帮助增加购买时的信心提高产品使用时的满意度为企业提供价值增加营销项目的效果性增加消费者的忠诚度和商业影响力有利于品牌拓展竞争优势的一个来源v（3）品牌权益管理低的相对市场份额高的相对市场份额等值品牌类穷途末路最佳战略：大幅度削减成本和价格；用超值品牌击败领先者低的收益最佳战略：削减成本和降价；建立品牌权益超值品牌类搭便车者最佳战略：不要妨碍计划的进行；创新；发现市场细分区隔高的收益最佳战略：基于提高产品价值的创新；超支的价格v（4）品牌营利性v2、包装（1）关于包装v主要包装最先包住产品并容纳他的材料v次要包装主要包装的外面的包装v第三层包装为了出货而容纳次要包装的大包装v（2）包装的作用容纳保护安全展示告知和说服其他：循环利用、传达警告、满足其它法律要求包装决策采购法律安全设计营销物理分销工程制造质量研发代理成本卖主政府用户分销商广告代理运输方工程顾问制造方专业顾问技术顾问v（3）包装决策6.2.1 市场导入周期市场导入周期销售经典的产品生命周期预发布活动导入成长成熟衰退市场导入周期市场导入前早期成长抢滩发布支出销售销售与支出v1、市场导入前新产品发布前的各种活动v建立营销能力v建立服务能力v建立分销体系v进行首先促销v2、发布（1）把新产品展示给公众，接受评价，具体过程v不批露任何信息v产品测试v发布预期信息v扩大影响v进一步扩散所解决的问题信息v商业广告宣传（2）信息传递的多种营销工具v（3）影响让顾客对即将出现的产品保持持续的兴趣，避免当前用户转向竞争对手，鼓励前在购买者等待新产品；竞争对手提前出台应对计划v（4）选择拥有较少市场份额的公司可能进行发布大公司担心政府的垄断指责，尽量避免发布竞争激烈的产业发布相对较少转化成本高的产业发布多v3、抢滩（1）把新产品启动起来开始投放市场，改变新产品和市场已有惯性的一段过程。目的是引导顾客使用新产品和激发重复购买（2）活动v对最初的产品定位和产品宣传进行重复和强化，努力解决产品问题，尽力降低成本，以及消除产品运输和服务活动中出现的问题（3）持续时间v考虑产品、顾客行为、市场竞争和外部环境v4、早期成长顾客行为v正常使用并开始传播有关产品的信息，为开拓市场宣传产品指明了方向，已有顾客的重复购买和新增顾客的初次购买呈增长趋势竞争行为v直接模仿、改进、价格战战略措施与营销组合v提高市场占有率；选择性需求的宣传和促销v5、影响市场导入周期阶段结构的主要因素顾客需要学习的程度市场导入的紧迫性新产品特性企业新产品导入的经验新产品需求情况新产品市场范围新产品可获得性和服务措施外部的控制和压力6.2.2 市场导入战术市场导入战术v1、战略因素新产品目标、最高管理层的支持、导入计划v2、战术因素顾客咨询、人员挑选和培训、技术工作、顾客接受v3、组织过程因素交流沟通、监督反馈、解决问题交流沟通解决问题新产品目标 高层领导支持 导入计划顾客咨询人员挑选和培训技术工作 顾客接受监督反馈市场导入战术对有效促销广告关注能够刺激试用的场合赠券增强关注度公共宣传全新并引起争议的技术，且有可感知的高使用风险样品使用产品优势只有通过使用才能更好地领会的场合现场测试刺激“样品试用”，并成为其他潜在购买者的一种参考销售与分销演示和实地示范产品的相对优势需要识别或存在不确定性的场合技术支持使用过程中会出现不兼容的场合分销结构相对优势非常明显的情况覆盖密度保证/维修服务必须容易提供的情况分销激励有效需求需要进行刺激的情况定价导入定价高的相对优势与兼容性；早期需求要刺激的情形价格管理需要降低经济风险的情况产品丰富的产品类别产品种类之间具有高度相关性优势时机产品的撤退高利润并有着强的相对优势；高替换成本预发布构建新产品体系的情形；相对优势较高的情况下也有效6.3.1 市场导入管理体系市场导入管理体系全部可能发生且具有消极意义的事件能对投资收益产生明显冲击的消极事件发生可能性如此之大，引起的损失如此之巨，因此不得不给予特别关注的消极事件除了目前的办法再也不能提出别的应急措施的事件可以计划突发事件应急措施的事件可以得到跟踪管理不能得到跟踪管理计划实际目标采取补救措施后的新计划v1、发现潜在的问题态势分析扮演新产品竞争对手角色考察关于新产品本身的积累数据分析顾客满意度感知到没有感知7030100%试用未试用2050重复使用未重复使用155产品A3862100%335267产品B1486100%41022产品Cv2、选择需要控制的问题 潜在破坏力发生可能性 明显的 有害的 压倒一切的 低中等高别等了，赶快行动吧v3、制定突发事件应急计划突发事件的分类v公司的因素v顾客的因素v政府的因素v4、设计跟踪体系（1）关于跟踪v构造计划轨迹能力v一定会有一些实际的数据流显示与计划相背离v我们不得不为可能与计划相矛盾的结论做好计划v（2）跟踪的决策选择实际跟踪变量v相关、可测度、可预见选择启动点不可跟踪潜在问题跟踪应急计划1、销售人员没有按预定的速度与终端市场客户保持接触跟踪每周的电话汇报。计划要求每个销售代表每周至少有10次的客户电话访问如果实际结果连续3周低于规定的水平，那么应该马上召开一次为期一天的地区销售会议2、销售人员不理解产品的新功能与一般用途的联系跟踪销售经理是否每天给一个销售代表打一次电话。2个月内要覆盖全部的销售代表就此问题给与销售代表必要的解释。如果前10个电话表明问题具有普遍性，那么应该安排一次专门的电话会议，向全体销售队伍重复这些内容3、潜在用户没有对产品进行试用性购买每周给那些已经接受介绍的潜在用户打10次电话，并且在产品的主要特征方面必须达到25%的一致，且对产品特征认可的潜在用户中有30%发出试用订单纠正措施是由销售代表提供专门的电话销售访问，并在用户第一次购买时给予50%的折扣4、用户做了试用性购买，但没有进行批量购买对那些第一次就发出订单的用户进行一系列的调查访问。销售预测表明应该有50%的试用买主在6个月内进行平均10个单位的重新订购现在没有什么补救措施。如果顾客没有再购买，那么一定表示产品在使用过程中存在着问题。因为我们肯定产品是优秀的，所以必须知道是什么原因导致误用的。对于关键的问题要由技术人员致电用户，了解问题之所在，然后采取相应的措施5、主要竞争对手正打算推出一款性能非常类似的产品（我们没有申请专利）这种情况下，基本无法跟踪。与供应商和中间商更多联系以更快了解有关情况补救措施是进行一个全线60天的促销活动。所有的人员全部出动卖新产品，并且给予初次购买者50%的优惠，开设两条邮寄专线。上面所列示的跟踪活动也要密切地得以监督6.3.2 产品导入管理的其他问题产品导入管理的其他问题v1、临时性产品与市场导入管理生命周期较短的产品，流行的产品、临时填补产品线空白的产品、满足市场特殊需求的产品以及偶然性的产品市场导入管理没有多少需求v2、与产品的放弃有关的决策对要被动放弃的产品进行再认识将产品取得的成绩与标准进行对比，尤其对引发放弃思考的指标要进行考虑考察。标准通常有：市场份额、成长率、边际利润分析与复活思考阶段产品的命运是否有转机？质量改进？进入新市场？提高价格评估与决策陈述阶段考虑放弃决策对日常支出、对公司的完整产品线、对利用能力的影响实施阶段决定放弃产品是立刻放弃、榨取、还是卖掉等一个逐步的产品放弃程序6.4.1 市场测试的内涵市场测试的内涵v1、市场测试的定义市场测试也叫市场试销，是测试新产品及其市场营销计划在潜在购买者和其他市场利益相关者中间的反应，进一步调整和完善新产品及其营销计划，或作出中止的决策，也就是对新产品及营销计划的综合效果的测试和评价产品营销计划产品概念研发原型生产原型产品目标市场定位价格促销分销包装服务计划概念测试产品使用测试营销组件测试市场测试投放到国内市场的产品国内市场的最终营销计划v2、市场测试的作用为新产品的商业分析和投放决策提供可靠信息从市场利益相关者那里获得修订和完善市场营销计划的信息为进一步改进新产品提供反馈信息，并为形成最佳市场投放计划提供重要的学习机会和经验知识v3、市场测试的选择所需要的市场信息成本v测试的直接成本v市场导入的费用v放弃全国范围内市场导入产生的机会成本市场特性v新产品市场的竞争反应v测试条件v顾客需求特性测试方法高低高低ABECD产品开发周期的各个阶段在产品开发周期中，市场测试应该早做还是晚做？成本节约时间节约学习的范围准确性6.4.2 市场测试方法市场测试方法v1、虚拟销售方法（1）推测性销售v不让潜在购买者出钱，询问其是否愿意购买v和概念测试、产品使用测试的不同v适用情况企业与主要客户有非常密切的上下游关系新产品重点是技术，且由内部的专家解决几乎没有风险产品是新的，重要的诊断信息是必需的v（2）模拟测试市场为购买者创造一个虚拟的购买环境，观察他们的所作所为过程v受试者的邀请v受访者的测试v受访者的购买v购物后的调查v测试后的联系v（2）模拟测试市场优点v可以获得包装消费品的试用和重购意向的信息，有助于市场进入决策v对新的耐用消费品，可以模拟购买过程从而改进新产品的营销决策v成本低，实施速度快，并对竞争对手具有保密性v（2）模拟测试市场缺点v需要采用销售波动测试来测试使用率和重购率，增大了费用v由于对全新产品的购买行为只是一时冲动，不适合全新产品的市场测试v对季节性新产品和工业品无能为力v很难反映新产品全面投放市场时出现的竞争性反应，分销问题及价格变化等情况v由于控制了产品的展览和购买，并且重复购买是由销售波动测试来控制，购买行为可能虚假v2、控制销售方法（1）定义v主要是利用电子测试方法，测试购买者对新产品及其营销计划的反应，收集购买、重复购买数据，以及收集购买态度、产品和广告等方面的市场反应信息。v（2）分类非正式销售直销微型市场v（3）特点与虚拟销售比较，市场环境更接近真实市场情况利用真正的购买行为来评价市场的反应可以对不同的市场营销计划进行评估比虚拟销售的费用高没有考虑竞争性反应v3、全面销售方法（1）测试市场v在整个市场范围内推测性地选择一小块有代表性的市场，以进行一次销售彩排的市场测试v优劣势提供典型的市场条件，能对销售进行最为准确的预测，以及对营销战略选择进行最优秀的评估；降低重大失败的风险成本高昂，不可控制的环境，时间长，竞争对手的干扰v（1）测试市场测试参数选择测试市场v人口特征v分销渠道v竞争态势v媒体v产品特征测试时间的持续v（2）全面市场展示内涵形式v地理上的全面展示v使用方面的全面展示v影响方面的全面展示v商业渠道方面的渠道展示v其他形式v（2）全面市场展示优点v提供一个在测试市场上学习的机会缺点v要求配套设施v竞争激烈v上下游关系v费用高昂得到的信息100%积极行动区域停止推广停止推广停止推广停止推广临界的批量0%展示的规模极小批量滚动滚动滚动滚动整个市场v4、测试方法的比较受欢迎程度19802010市场测试全面展示虚拟销售微型市场更小、更快、灵活灵活与多样性准确、速度、成本不完全的趋势原因庞大的电脑化方法产品类型工业类消费类物品服务包装品耐用品服务虚拟销售推测性销售模拟测试市场控制销售非正式的销售直接营销微型市场营销全面销售试销延伸使用延伸 影响延伸 地理延伸 渠道延伸A-T-A-R利润预测法需要的信息信息来源模拟销售法控制销售法全面销售法市场单元的数量市场调查研究市场调查研究是对新产品定位描述的关注（A)广告代理商提供广告代理商提供是决定尝试统项目（T)是是是能获得试用产品吗（A)销售部门提供的分销评估销售部门提供的分销评估是喜欢它并想要更多（R)是在销售中波动团队评估是每年使用的单元数量是已确定是已确定是单元利润价格计划加成本账目估价价格计划加成本账目估价是附加的诊断信息是少量是更多是大量6.5.1 公共利害关系生命周期公共利害关系生命周期静止状态阶段1：煽动阶段2：试探需求支持阶段3：政府行政舞台阶段4：管制调节化解受到攻击的问题6.5.2 当前的问题域当前的问题域v1、产品的责任（1）导致伤害的源头种类v许多产品有固有风险v设计风险v制造缺陷v没有恰当的产品使用说明书v危险的持续性疏忽保证严格责任误传来源19世纪的不成文法，曾经要求默契，1960年废除统一的商业法令，后进一步强化20世纪60年代的法院决议不成文法条件存在设计或制造缺陷的产品，且没有充分的警示缺陷性产品，对适销性或针对某项特殊用途的适用性的含蓄性保证，明确的保证，不真实的要求缺陷性产品，不需要疏忽或默契，也不需要任何放弃声明。合理的预见性不真实的表述或诈称导致了伤害。用户依赖于它。不许用缺陷产品辩词不是疏忽；产品没有缺陷没有正常使用；没有真实地描述。正常的宣传买者知道，所以是明知故犯。不可预见的误用。产品没有缺陷真实的，正常的宣传，买主应该了解更多一些v（2）产品责任的法律基础v（3）其他立法v（4）产品召回策划v（5）致力于标准化和透明化的努力v2、环境需求v3、有价值的产品v4、道德v5、垄断v6、其他一些问题6.5.3 新产品管理者的工作新产品管理者的工作v战略与政策v控制系统v产品测试v营销v市场测试v教育v外界事务本课程教学结束本课程教学结束感谢各位同学的支持与合作！祝各位万事如意、心想事成！