的新生微软公司多元化战略案例分析第一组成员：江峰、肖耀巍、徐清全、李闻宇、饶海红、张丁熠、严全广时间表：10月23日领任务2330日熟悉案例10月31日讨论决定框架，分工11月02日汇总各部分，制作PPT11月03日讨论初稿，决定汇报人11月04日确认终稿指导老师：李卫宁 博士 副教授一、SWOT分析回到21世纪初期的微软（饶海红）二、竞争分析预判竞争者，为微软支招（肖耀薇、张丁熠）三、战略重新定位“巨人”的意图,宗旨与目标（江峰）四、多元化战略实施机构与核心优势（严全广、徐清全）目录：策划与PPT制作：李闻宇讲演：一、SWOT分析Strengths1.辉煌的历史，丰厚的积淀2.持续称霸桌面软件市场3.在其他工业部门侵略性扩张4.声誉、经验、技术、资源Opportunities2007年或者2008年，IT产业将迎来下一个成长周期：1.服务导向体系和网络服务2.作为服务的应用3.延伸的互联网4.社会计算Weeknesses1.闭塞“被”接受互联网2.低效新产品开发延迟3.代码繁复，构建和检验极端困难Threats1.美国和欧盟的反托拉斯立法2.互联网经济泡沫破裂3.桌面软件市场竞争日益激烈4.在新的领域尚无独有优势二、竞争分析波特的五力竞争模型分析：替代产品的威胁替代产品的威胁新的进入者的威胁新的进入者的威胁顾客讨价顾客讨价还价的能力还价的能力供应商讨价供应商讨价还价的能力还价的能力现有行业内现有行业内的竞争对手的竞争对手二、竞争分析波特的五力竞争模型分析：新新的的进进入入者者的的威威胁胁行业门槛低，不急于上规模重创意，易开拓新的细分市场专业应用市场已被基本瓜分政府长期扶持低耗能产业中 等二、竞争分析波特的五力竞争模型分析：供应商讨价供应商讨价还价的能力还价的能力销售渠道非常新颖、广泛、灵活越垄断的软件商越不会被供应商制约消费者将协助淘汰“高价”供应商小二、竞争分析波特的五力竞争模型分析：顾客讨价顾客讨价还价的能力还价的能力软件越来越成为生活必需品商品的质量、性能具有高度标准化商品定价制，没有议价空间，只能选择购买渠道软件价格、功能、质量、性能高度透明（有测试机构）销售主要关注销量，个人交易额影响不大购买时目标单一，不会有太多选择余地小二、竞争分析波特的五力竞争模型分析：替替代代产产品品的的威威胁胁市场不断细分，已有市场将面临日渐激烈的竞争成熟商品可很快被轻易复制版权保护依靠法律与道德约束新版本推出，旧版本将立即退出必须依靠高度的行业敏感与迅速的决策必须保持持续的创新能力与超前的思维大二、竞争分析波特的五力竞争模型分析：现有行业内现有行业内的竞争手的竞争手总净收入(百万美元)净利润率每股股息(美元)200320042005200320042005200320042005MicroSoft999381681225431.00%22.20%30.80%0.080.163.4Red Hat-6.601445.411.10%23.10%000Google105.6399.11465.47.20%12.50%23.90%000Yahoo237.9839.61896.214.60%23.50%36.10%000甲骨文23072681288624.30%26.40%24.50%000SAP1354.11775.2177115.30%17.40%17.60%0.1300.28IBM7583843079348.50%8.80%8.70%0.630.70.78Apple6927613351.10%3.30%9.60%000Sony97885115311.50%1.20%2.30%0.20.210.23战略群：操作系统在线服务应用领域娱乐二、竞争分析竞争预判：1.规律：如果以专业某一项业务方向进行竞争，目标会太过于明显而导致战略群的集中力量反击，最终成功可能性较小。如果能从不同方向分别进行竞争，则可与其他竞争对手形成多点竞争，相互制约，成功机会比较高。如果利用自己的资源及技术进入竞争，而不是模仿跟进其他竞争对手，这样可保持竞争对手竞争优势，则竞争对手反应速度会稍慢。如果目标市场与竞争对手重叠较多，则会引起竞争对手的特别关注而导致其反击速度快，不利于微软发展。2.多元化战略选择利如果以产品差异化进入市场，微软有可能通过差异优势获得顾客忠诚度，并且提高同类产品的竞争力，有利于扩大微软的市场占有率。同时要防止同类产品其他竞争对手快速跟进，否则不利于微软取得差异优势。如微软的MSN、WindowsLive、.NET等在平台产品中的新技术，是其独特的服务组件和解决方法，属于核心优势，其他对手无法快速模仿和跟进。在反托拉斯诉讼和欧盟考察的情形下，通过多元化战略拓宽市场，有利于改善之前因垄断造成的负面影响，提升微软竞争地位。如在应用软件方面微软不和甲骨文、SAP两个引领专业市场的应用软件产品竞争，而选择中小企业，是给自己创造有利的发展空间。竞争预判：二、竞争分析3.多元化战略选择弊放弃了过去的优势，面临更多竞争对手，竞争环境更加复杂，不利于优势的可保持性，甚至可能危及之前建立的品牌形象，以致丧失市场。在新intel时代，微软在IT行业中遇到很多壁垒。如很多年前很多手机厂商拒绝微软进入手机行业。丧失操作系统垄断地位，面对复杂而多样的竞争，微软处境艰难。Linux微软需要开拓新市场，如手机经营者和有线电视市场。竞争预判：二、竞争分析4.对手反击预判新领域已形成一定的市场格局，有行业龙头且占据较大市场份额。对于巨无霸微软的进入，他们应该首先会先静观其动，不会立即采取反击。微软进入了多个新领域，固有优势并不明显，对竞争对手而言专业领域的威胁较小，反击速度、力度都不会太快。如果相关领域的竞争对手能联手反击，将给微软造成巨大压力与毁灭性打击。但是联合的成功几率很低，因为他们彼此也需要互相牵制。微软本身也会给这种联盟带来很大的不定因素。竞争预判：二、竞争分析5.微软应有对策选择竞争对手，但应回避龙头。重视创新，提高替代产品竞争力，降低竞争对手反击效率。如:windowslive,officelive,XBOX360等。采取产品差异化战略，开拓新的市场细分，抢占市场。如:IPTV,微软把自己打造成一个领先的IPTV技术供应商。竞争预判：二、竞争分析三、战略重新定位在所有的领域都遇到激烈竞争的情况下，微软被迫进行自我再创新。意图：宗旨：目标：通过多种商业途径，扩展技术平台，增强技术实力，使微软通过自身重组获得新的生机。挺进新领域，寻求新收益，占领新高点新生四、多元化战略实施限制性相关多元化操作系统Windows办公软件MSOffice网络服务MSN不相关多元化原有业务升级游戏机Xbox360IPTV手机2006年前2006年后 行业组合战略：四、多元化战略实施微软公司Microsoft平台产品和服务部门（共享型相关多元化）业务部门（共享型相关多元化）娱乐和设备部门（非限制相关型多元化）Windows客户服务器和工具MSN群MSOffice微软业务解决办法中心InformationWorker家庭娱乐设备组视频游戏 机构设置：四、多元化战略实施 波士顿矩阵分析：金牛区：（1）操作系统市场中，微软几乎垄断市场，唯一可与其匹敌的是Linux系统，本市场可以继续干下去；（2）Office应用软件系列是微软的第二最赚钱的部门，升级在线服务的OfficeLive对微软来说更具重要性。明星区：微软将继续利用MSN通过其网站上的传统广告获利，并可以出售基于文本的广告而与Google和Yahoo竞争，并表现出相当规模强的竞争力。问题区：（1）软件应用（除Office外）影响这个市场的因素是服务方向，微软选择中小型企业积极进取；（2）在娱乐和消费市场上，如IPTV、游戏等，影响因素是技术水平，售后服务，客户认可度。而正是客户认可度和售后服务是其发展重要的制约因素。因为微软的“软实力“发展方向恰是其娱乐和消费产品发展的一个制约因素四、多元化战略实施 波士顿矩阵分析：五、结论微软必须认真分析政府机构新的商业政策和思想，并制定政治性战略，使企业能够快速应对各种变化。建立自己的核心竞争力，实行成本领先和差异性战略，使企业获得竞争优势，成为行业先驱。建立明确的企业使命和愿景体系，保持核心，优化战略，使流程更流畅，改善战略混乱的现状。在发展多元化战略时，努力形成以核心竞争力传递为基础的范围经济，在相关多元化层面还可以行为共享，以产生更大的协同效应。同时还可以通过多点竞争和纵向一体化来提高市场影响力。此外，企业也应该防止过度多元化，给企业带来的负面影响，在重组和整合中注意协同效应的效果，这样有助于企业协调发展和多元化战略的顺利实施。感感 谢谢 聆聆 听听 ！