1O G S M年度经营计划与执行年度经营计划与执行2WhatShallWeTalk?内容安排内容安排1、OGSM内容与方法内容与方法2、OGSM的进度管理的进度管理3、OGSM的绩效管理的绩效管理4、OGSM的能力准备的能力准备5、OGSM如何执行？如何执行？31.OGSM概述概述2.OGSM系统与实例系统与实例3.OGSM的四个要素的四个要素4.OGSM如何制定？如何制定？5.OGSM的层次与分解的层次与分解6.案例分析案例分析OGSM的内容与方法的内容与方法课程内容课程内容4战略目标与年度经营计划战略目标与年度经营计划n企业目标：企业目标：阶段目标阶段目标战略目标战略目标终极目标终极目标1月月1季度季度1年年5年年10年年5OGSM推动执行力的提升推动执行力的提升战略流程战略流程战略流程战略流程运营流程运营流程运营流程运营流程人员流程人员流程人员流程人员流程OGSM横贯其间横贯其间执执行行力力Make strategy come alive将公司战略变成现实！将公司战略变成现实！7OGSMThe Best Choice for Annual Business Plan年度经营计划最好的解决年度经营计划最好的解决方案就是方案就是OGSM！8精彩概论。精彩概论。公司的发展战略公司的发展战略公司公司OGSM工作主计划工作主计划Master PlanBSC/成绩卡成绩卡部门部门OGSM与与工作主计划工作主计划部门成绩卡部门成绩卡个人的个人的工作与工作与发展计划发展计划W & DP绩效评估绩效评估技能矩阵技能矩阵9OGSM与许多公司经营计划对比与许多公司经营计划对比n形式改变形式改变 一张一张A4纸的容量纸的容量, Wordn观念创新观念创新思维方式转变，简单高效思维方式转变，简单高效n工作方式转变工作方式转变计划性增强，条理清晰计划性增强，条理清晰n追求结果追求结果让数据说话，承诺与信用让数据说话，承诺与信用n现实性现实性具有挑战性和成功的可能性具有挑战性和成功的可能性n责任感责任感责任明确，无可推卸责任明确，无可推卸n时间性时间性时间具体，操作性与追溯性强时间具体，操作性与追溯性强授权授权人事权与财务支持人事权与财务支持汇报程序汇报程序纵向指示与汇报，横向平衡与协调纵向指示与汇报，横向平衡与协调团队精神团队精神协同作业，共同推进，资源共享协同作业，共同推进，资源共享10OGSM Clorox 2010 (10年年)11OGSM Clorox 2005 (5年年)12OGSM Clorox 200113OGSM 市场部市场部14OGSM 销售部销售部15OGSM 营运部营运部16OGSM 产品供应部产品供应部17目的(O)目标(G)策略(S)衡量(M)行动方案建立和完善与企业发展规模和市场竞争相适应的人力资源体系，使人力资源成为美晨集团发展和竞争的核心竞争力1建立与分公司制配套的人力资源结构和体系2：提高管理效率和劳动生产率103：管理队伍的年轻化，知识化，平均年龄降到38岁4：建设良好的企业文化，员工满意度45：轻工集团综合考核达到98分以上6：0重大安全与计生事故建设“责任感+归属感”企业的文化氛围管理人员的主动流失率3%行政和技术人员的流失率=4分建立并完善公司“内部招聘”体系按照奖励制度奖励“改善行为”建立多样化的激励机制对绩效评估为A、B辞职人员进行挽留。成立“领导力培养学院”，全方位培训M2M4的人员配合公司部署，协助分公司建立强调绩效和产出的人力资源体系 90的人员需求在3个工作日内提供符合条件的应聘资料工厂（含借工）的人均产值每年增长10支持部门的人均服务率每年增长10分公司的人均销售额每年增长105的末尾淘汰理解各个分公司在人力资源系统上的要求结合原有体系提出适合方案，并报董事会通过每个月同各个分公司总经理谈话，了解各个分公司在人力资源反面的要求，从而调整工作完善各项评估基本的评定标准和相关措施培训和培养管理人员在绩效评估方面的能力巩固和完善人力资源系统，落实人力资源制度的实施 ，提升人力资源管理能力全体员工的平均年龄降到38岁管理人员拥有大专及以上学历的比例提高到90管理人员拥有本科及以上学历的比例由45提高到55100的服务工（借工、临工）同中介公司签订劳动合同服务工的流失率4分各部门技能矩阵的达到率7585的培训需求得到满足严格控制应聘人员的素质，确保同公司的战略一致培训和考核面视官以标准化招聘流程，确保招聘质量提高直线经理的面试水平继续对不适合美晨要求的员工进行PIP，绩效管理，继续进行末尾淘汰对不适合业务发展的老员工进行“离岗退养”加强对劳务公司的管理和合作关系，降低服务工的成本和流失率适当减少服务工人数，确保其开足工，减少对应的社保和管理费用对支持部门的外聘、返聘人员严格控制，对关键人员实施外聘/返聘人力资源部同各个事业部定期回顾人员需求，并提供专业咨询完善管理层推荐和自荐相结合的培训师培养体系调整2004年公开课项目调整人力资源部门的组织结构以适应公司分公司制的需要建立EHS系统，提升环保、安全与健康的综合管理能力和效果直接经济损失超过1万元以上的火灾事故发生率为0直接经济损失累计超过1万元以上的盗窃案件为0经济损失超过5万元以上的诈骗案件为0消防设施完好率为100%。重大工伤事故为0污水、废气排放和噪音达到规定标准0计生事故分解责任签定安全、计生责任状收集分析员工思想动态，预防职工犯罪。及时整改科研生产存在的火灾隐患，增强水荫路大楼防火报警功能落实消防保养，加强对重点防火部位检查，做好日检和周检提高防火自救能力，开展消防演练，开展防火宣传和培训完善棠溪厂区污水处理设施。组织民兵参观活动1次；射击队列训练1次集团公司每月检查不少于3次做好安全检查记录定期组织妇检，招聘严把计生关精简组织，将综合治理、计生、安全、维稳等小组合并OGSM 人力资源部人力资源部18OGSM 行政部行政部19OGSM案例案例II 2002年年20OGSM是是n一种制定策略计划的强大工具，以使业务集中在：一种制定策略计划的强大工具，以使业务集中在：- 大的目的与目标上；大的目的与目标上；- 未来未来5-10年，或者每一财务年度；年，或者每一财务年度；- 几个关键的策略；几个关键的策略；n一种实践策略的手段，以达成理想目的与目标一种实践策略的手段，以达成理想目的与目标, 通过：通过：- 集中在几个关键的项目上；集中在几个关键的项目上；- 高速完善地推行；高速完善地推行；- 设定可量化目标并持续追踪。设定可量化目标并持续追踪。n通常用来制定公司的策略计划与年度经营计划。通常用来制定公司的策略计划与年度经营计划。21目的（目的（Objectives)n使命，需要达成什么，或者指工作的方向。使命，需要达成什么，或者指工作的方向。比如：比如：成为全球第一流的日用消费品公司（成为全球第一流的日用消费品公司（Clorox)。成为全球最好的日用消费品和服务公司（成为全球最好的日用消费品和服务公司（P&G)。n通常指长期的时间框架（如通常指长期的时间框架（如5年）；年）；n通常指一个领域或最多两个领域，并且对核心领域作通常指一个领域或最多两个领域，并且对核心领域作质质的描述的描述n目的通常来自于：目的通常来自于：- 自我创立的；自我创立的；- 公司指引的；公司指引的；- 使命定位的；或者使命定位的；或者- 经理层的策略。经理层的策略。22目标（目标（Goals)n怎样衡量达成目的过程中的进展；怎样衡量达成目的过程中的进展；n对目的所作的对目的所作的1,2,或或3年的量化指标；年的量化指标；n经常追踪；经常追踪；n可能的话用图表报告。可能的话用图表报告。目标应该是目标应该是明确的明确的，可量化可量化，可实现可实现并且并且与目的一致与目的一致。制定目标应遵循制定目标应遵循SMART原则。原则。23目标要尽量具体化，明细化目标要尽量具体化，明细化目目标标必必须须可可以以衡衡量量，让让执执行行者者与与评估者都清楚知道衡量的标准评估者都清楚知道衡量的标准目目标标不不是是越越高高越越好好，要要结结合合现现实实生产力，并且具有一定挑战性生产力，并且具有一定挑战性结结果果是是在在实实现现目目标标前前就就清清晰晰确确立立的；与既定策略的导向性一致的的；与既定策略的导向性一致的明确的明确的 Specific可衡量的可衡量的 Measurable切实可行的切实可行的 Achievable有时间限制的有时间限制的 Time-limited任任何何目目标标都都必必须须受受时时间间限限制制；以以及资源投入的限制及资源投入的限制结果导向的结果导向的 Result-orientedSMARTSMART原则原则24绩效指标分析模型绩效指标分析模型财务要点客户要点内部运作要点学习成长要点关注收入持续成长服务及时准确提高生产管理效率企业文化建设员工队伍建设利润持续增长利润持续增长维护良好品牌形象加强费用成本控制提升客户服务效率建立客户良好关系信息技术建设提高物流管理效率开发新市场/客户/产品产品稳定优质独特口感与外包装建立消费者良好关系提高应收账款周转25绩效指标分析平衡记分卡分析模型绩效指标分析平衡记分卡分析模型增加股东价值收入增长客户服务流程经营流程创新流程员工能力信息技术企业文化成本控制提高资产利用率l股票价格l资本回报l新的收入来源l单位产品成本l资产利用率l客户获得率、客户挽留率、客户满意度财务层面财务层面客户层面客户层面内部流程层面内部流程层面学习与成长层面学习与成长层面客户价值主张产品领先卓越运营亲近客户产品/服务特征客户关系形象声誉l流程质量、成本、时间l员工素质水平、信息系统配置、员工满意度26依据平衡计分卡和战略地图建立依据平衡计分卡和战略地图建立KPIKPI体系示例体系示例27Key Performance Indicator (KPI)P-D-Q-C-S-M平衡计分卡关键衡量指标平衡计分卡关键衡量指标 KPI28PDQCSM-（P-生产）生产）n产量产量n销售额销售额n新产品开发数量新产品开发数量n劳动生产率劳动生产率- 产量产量/人时人时n设备总效率设备总效率OEEn设备故障次数设备故障次数n设备停机次数设备停机次数n现场现场5S水平水平n人均培训小时人均培训小时n.29PDQCSM-（D-交付）交付）n产品研发周期产品研发周期n完成多少个产品上市完成多少个产品上市n订单完成周期订单完成周期n准时交货率准时交货率n生产周期生产周期n采购周期采购周期n运输运输/配送周期配送周期n投诉处理时间投诉处理时间n.30PDQCSM-（Q-质量）质量）n合格率合格率n返工率返工率n报废率报废率n工厂质量指标工厂质量指标n质量事故次数质量事故次数n质量投诉次数质量投诉次数n质量过程偏差质量过程偏差 n客客户满户满意度意度n培培训训考核达考核达标标率率n31PDQCSM-（C-成本）成本）n单位生产成本单位生产成本n材料损耗率材料损耗率n库存周转率库存周转率n单位制造费用单位制造费用n单位耗电单位耗电/耗水量耗水量n广告费用广告费用n差旅费用差旅费用n招聘费用招聘费用n培训费用培训费用n32PDQCSM-（S-安全安全/环保）环保）n安全工作小时安全工作小时(百万百万)n工伤事故次数工伤事故次数n伤害频率伤害频率n安全培训人次安全培训人次n污水产生量污水产生量nCOD/BOD产生量产生量nCOD/BOD排放量排放量n空气污染指数空气污染指数n噪声分贝噪声分贝n33PDQCSM-（M-士气）士气）n加班率加班率n出勤率出勤率n员工流失率员工流失率n组织文化调查分数组织文化调查分数(1-5)n员工满意度员工满意度n员工投诉次数员工投诉次数n人均改善提案个数人均改善提案个数n员工技能水平员工技能水平n部门技能水平部门技能水平n3435策略（策略（Strategies)策略是指怎样达到目标，通常包括：策略是指怎样达到目标，通常包括：n业务策略业务策略- 我们怎样赢得竞争优势；我们怎样赢得竞争优势；- 一套选择，包括我们将不去做的事；一套选择，包括我们将不去做的事；- 通常指通常指1-3年的时间；年的时间；- 2, 3个选择，完成后将达到相应的目的或目标。个选择，完成后将达到相应的目的或目标。n组织策略组织策略- 我们如何配置能力资源以推动业务策略？我们如何配置能力资源以推动业务策略？策略通常包括所用工具，核心事务，以及通往成功的关键点。策略通常包括所用工具，核心事务，以及通往成功的关键点。目的是决定与方向，策略是为达到目的所作的选择。目的是决定与方向，策略是为达到目的所作的选择。策略不能太多，太多就会失去重心，分散资源，因此要有所选择。通常限定策略不能太多，太多就会失去重心，分散资源，因此要有所选择。通常限定在在5个或更少。个或更少。36衡量（衡量（Measures)n怎样衡量策略是否成功；怎样衡量策略是否成功；n量化指标；量化指标；n通常指通常指1年时间；年时间；n每月追踪；每月追踪；n可能的话用图表报告。可能的话用图表报告。 衡量指标应该是衡量指标应该是明确的明确的，可量化可量化，可实现可实现并并与目的一致与目的一致。制定衡量指标也要遵循制定衡量指标也要遵循SMART原则。原则。37做什么与怎么做做什么与怎么做做什么做什么怎么做怎么做目的目的 / 目标目标策略策略 / 衡量衡量对应关系对应关系目的目的 O目标目标 G策略策略 S衡量衡量 M成功实施策略就会达到目的成功实施策略就会达到目的完成衡量指标等于完成目标完成衡量指标等于完成目标38OGSM-T外在形式外在形式39OGSM 举例举例40OGSM 小结小结41行动方案行动方案(Tactics)指具体的活动或项目，完成这些活动将获得竞争优势。指具体的活动或项目，完成这些活动将获得竞争优势。n步骤步骤写下所有为完成目标必须做的事。写下所有为完成目标必须做的事。n责任责任每一个步骤由谁负责。每一个步骤由谁负责。n支持支持期望什么样及谁的帮助。期望什么样及谁的帮助。n时间时间每一个步骤开始及完成的时间框架，或者流程顺序。每一个步骤开始及完成的时间框架，或者流程顺序。n每月评估每月评估追踪进度，若有差距及时调整。追踪进度，若有差距及时调整。寻求建议，协作或认同寻求建议，协作或认同42行动方案外在形式行动方案外在形式43行动方案行动方案举例举例44OGSM如何制定？如何制定？45公司目的公司目的通过生产与销售消费者长期通过生产与销售消费者长期偏爱的高附加值产品而成为偏爱的高附加值产品而成为全球第一流的日用消费品公全球第一流的日用消费品公司司46公司目标公司目标2000年销售额达到年销售额达到 35亿美元。亿美元。47最近最近10年销售统计年销售统计48公司目标公司目标至少至少90%的产品在的产品在市场上是第一或市场上是第一或第二品牌。第二品牌。49品牌统计品牌统计#nGladnClorox Liquid BleachnClorox 2nPine-SolnLiquid PlumrnTilexnClorox Clean-upnS.O.SnArmor AllnSTP nHidden Valley RanchnMatch Light CharcoalnSoft ScrubnFormula 409nClorox Toilet Bowl Cleaner50公司目标公司目标总的股东回报率占总的股东回报率占同类公司或财富同类公司或财富500强公司的前三名。强公司的前三名。51公司股市价格资料公司股市价格资料n历年公司股市价格资料历年公司股市价格资料n与同类公司股价比较与同类公司股价比较同类公司名单n -Avon -Best Foods-Campbell Soup -Dole-Colgate-Palmolive -Gillette-Church Dwight -Sara Lee-General Mills -Heinz-Hershey Foods -Kellogg-Procter & Gamble -Quaker Oats-Wrigley52公司目标公司目标CVM年增长超过12%。53公司策略公司策略强化已有品牌在市场上的领导地位。强化已有品牌在市场上的领导地位。通过地域或产品线扩张，全力推动公通过地域或产品线扩张，全力推动公 司总的增长。司总的增长。全面改进组织的有效性。全面改进组织的有效性。强化与顾客的界面强化与顾客的界面541993-1998业绩总结业绩总结n销量销量+66%n全球化进展全球化进展+68%n销售额销售额5% 18% n净收益净收益+78%n每股净收益每股净收益+87%n现金流量现金流量19亿美元亿美元nCVM+104%n股价股价24元元96元元n总的股东回报率总的股东回报率+318%55OGSM 层次与分解层次与分解OGSM从上向下传递，从上向下传递，下一级支持上一级并下一级支持上一级并体现上一级的要求，体现上一级的要求，以确保全公司范围步以确保全公司范围步调与重点一致。在制调与重点一致。在制定过程中需要充分沟定过程中需要充分沟通，有要求，也有承通，有要求，也有承诺。诺。56研讨研讨1制定制定OGSM之之O & GnStep 1 以小组为单位制定各自的以小组为单位制定各自的O&GnStep 2讲师点评讲师点评572013年年OGSM之之O&G5859制定制定OGSM之之S策略的三个步骤策略的三个步骤I对对过去过去“成绩与问题成绩与问题”回顾与分析回顾与分析 II对对未来未来“新情况新情况”的分析与判断的分析与判断III现在现在怎么办？怎么办？-成绩成绩要坚持要坚持-问题问题要改善要改善-困境困境要突破要突破60研讨研讨2 成绩与问题成绩与问题2012年年nStep 1快速列出一份清单，说明快速列出一份清单，说明2012年主要成绩与主要问题年主要成绩与主要问题nStep 2将主要成绩分为三类：增长、生产力及人员，并从中将主要成绩分为三类：增长、生产力及人员，并从中找出找出2013年需要坚持的前年需要坚持的前3项项nStep 3将主要问题分为三类：增长、生产力及人员，并从中将主要问题分为三类：增长、生产力及人员，并从中找出找出2013年需要改进的前年需要改进的前3项项nStep 4讲师点评讲师点评612012年成绩与问题年成绩与问题62研讨研讨32013年的新情况年的新情况nStep 1请各小组长列出请各小组长列出2013年可能出现的新情况，需要关注年可能出现的新情况，需要关注内部与外部的变化内部与外部的变化nStep 2针对每种新情况提出对策针对每种新情况提出对策nStep 3讲师点评讲师点评632013年新情况与对策年新情况与对策64研讨研讨4工作重点工作重点-2013nStep 1请各小组长列出请各小组长列出35个业务方面（产生结果）的优先个业务方面（产生结果）的优先事项，事项，13个组织方面（发展能力）的优先事项。个组织方面（发展能力）的优先事项。nStep 2向小组成员逐一说明并组织讨论向小组成员逐一说明并组织讨论nStep 3小组讨论后产生累计最重要的小组讨论后产生累计最重要的35项项nStep 4讲师点评讲师点评652013年工作重点年工作重点66研讨研讨5制定制定OGSM之之S & M,TnStep 1 以小组为单位制定各自的以小组为单位制定各自的S&MnStep 2对应各个策略制定行动方案对应各个策略制定行动方案TnStep 3 讲师点评讲师点评nStep 4整理出各小组整理出各小组OGSM-2013672013年年OGSM之之S&M-T68OGSM案例案例 - I69OGSM与三个子工具与三个子工具成绩卡成绩卡主计划主计划技能矩阵技能矩阵701.什么是工作主计划什么是工作主计划2.如何制定工作主计划如何制定工作主计划3.工作主计划的执行要点工作主计划的执行要点4.工作主计划跟进与更新工作主计划跟进与更新5.案例分析案例分析OGSM的进度管理的进度管理课程内容课程内容71什么是工作的主计划什么是工作的主计划72制定工作主计划的步骤制定工作主计划的步骤1.制定实现业务目标的主行动计划制定实现业务目标的主行动计划2.对主行动计划的内容进行行动分解对主行动计划的内容进行行动分解3.制定各个子行动计划的负责人制定各个子行动计划的负责人4.确定各个行动计划的完成时间确定各个行动计划的完成时间5.同上级经理讨论主计划同上级经理讨论主计划6.跟踪主计划完成情况跟踪主计划完成情况73主计划的跟进与更新主计划的跟进与更新n每月回顾计划每月回顾计划n用红黄绿三色的底色进行区别用红黄绿三色的底色进行区别n 表示没有按进度完成表示没有按进度完成n 表示接近按进度完成表示接近按进度完成n 表示按进度完成表示按进度完成74751.什么是成绩卡什么是成绩卡2.KPI - P-D-Q-C-S-M3.如何制定成绩卡如何制定成绩卡4.如何更新成绩卡如何更新成绩卡5.成绩卡的好处成绩卡的好处6.案例分析案例分析OGSM的绩效管理的绩效管理课程内容课程内容76衡量你所追求的东西衡量你所追求的东西n企业关心什么，就衡量什么企业关心什么，就衡量什么n只有衡量你想得到的，你才有可能得到只有衡量你想得到的，你才有可能得到n没有衡量就没有管理没有衡量就没有管理7778成绩卡主要项目成绩卡主要项目n衡量指标衡量指标n2002年结果（年结果（NA）和）和2003年目标年目标n负责人负责人n112月跟进栏目月跟进栏目n年度累计年度累计n调整项目调整项目79成绩卡的跟进成绩卡的跟进n每月回顾成绩每月回顾成绩n用红黄绿三色的底色进行区别用红黄绿三色的底色进行区别n 表示没有达到目标表示没有达到目标n 表示接近达到目标表示接近达到目标n 表示完成目标表示完成目标80成绩卡的作用成绩卡的作用n提供员工提供员工/部门绩效考核的依据部门绩效考核的依据n提高战略管理水平提高战略管理水平n加速企业对市场的反应速度加速企业对市场的反应速度n提供高效决策的支持，减轻总经理负担提供高效决策的支持，减轻总经理负担n加强部门和部门之间的沟通加强部门和部门之间的沟通81工作主计划和成绩卡跟踪要求工作主计划和成绩卡跟踪要求n每月每月5日前完成工作主计划和成绩卡的更日前完成工作主计划和成绩卡的更新新n主计划红黄绿主计划红黄绿n成绩卡红黄绿，填写相关项目成绩卡红黄绿，填写相关项目n同主管领导汇报成绩同主管领导汇报成绩n每季度在中层干部会议上汇报成绩，对每季度在中层干部会议上汇报成绩，对红黄项目和突出的绿项目进行重点阐述，红黄项目和突出的绿项目进行重点阐述，提出改进计划提出改进计划821.什么是技能矩阵什么是技能矩阵2.技能矩阵与员工能力提升技能矩阵与员工能力提升3.案例分析案例分析OGSM的能力准备的能力准备课程内容课程内容通过技能矩阵盘点和发展组织能力部部门技能达技能达标率率 = 部部门实际技能水平技能水平/部部门基本需求基本需求*100%=38%样例例8485Q & AOGSM如何执行？如何执行？86思想基础思想基础组织保障组织保障流程优化流程优化技术支持技术支持 OGSM如何执行如何执行87应用应用OGSM规划职业生涯规划职业生涯88 谢谢 谢谢 参参 与！与！