主讲：陈锦鸿主讲：陈锦鸿民营企业业绩提升教练民营企业业绩提升教练NLP企业应用实战导师企业应用实战导师福建博后教育校长福建博后教育校长聚成股份内训签约讲师聚成股份内训签约讲师厦门仝博咨询签约讲师厦门仝博咨询签约讲师华夏华夏NLP商学院院长商学院院长NLPNLP赢在赢在赢在赢在教练系统复制教练系统复制教练系统复制教练系统复制课程大纲课程大纲1 1、企业为什么要教练系统复制、企业为什么要教练系统复制 2 2、什么是教练系统复制、什么是教练系统复制 3 3、谁来当企业教练、谁来当企业教练4 4、教练四项基本功、教练四项基本功 5 5、教练系统落地七部曲、教练系统落地七部曲 6 6、教练常用八项工具、教练常用八项工具 角色认知角色认知一、企业为什么要教练系统复制 1、是知识经济时代需求、是知识经济时代需求 目标管理全面质量管理 知识经济管理知识经济时代老板必须具备的素质：知识经济时代老板必须具备的素质：骑在野马上射飞镖骑在野马上射飞镖2、是企业家自身需求、是企业家自身需求 3、是优秀员工发展需求、是优秀员工发展需求 4、是企业家提升执行力需求、是企业家提升执行力需求 欧洲欧洲公共人事管理公共人事管理调查表明：调查表明：培训能增加培训能增加22.4%生产力生产力“培训培训+教练教练”可以增加可以增加88%生产力生产力角色认知角色认知二、什么是教练系统复制 1、教练式管理的起源、教练式管理的起源9内涵：内涵：1、关注你要的、关注你要的 2、把你想要的变成别人的渴望、把你想要的变成别人的渴望 3、通过支持别人赢让自己赢、通过支持别人赢让自己赢2.1、教练原理之、教练原理之1-价值公式价值公式vP p iv表现表现 潜力潜力 干扰干扰vPerformance Potential Interference教练做减法教练做减法排除干扰排除干扰教练做加法教练做加法催化能量催化能量自己知道的自己知道的别人知道的别人知道的自己不知道的自己不知道的别人不知道的别人不知道的公开的知公开的知识和智慧识和智慧盲点盲点隐私隐私隐藏的潜能隐藏的潜能2.2、教练原理之、教练原理之2-约哈利窗约哈利窗2.3、教练原理之、教练原理之3-成果背后秘密成果背后秘密信念信念行为行为成果成果安全安全/舒适空间舒适空间挑战空间挑战空间挑战空间挑战空间3、教练的、教练的4种角色种角色镜子镜子镜子镜子反映真相，反映真相，反映真相，反映真相，反映被教练反映被教练反映被教练反映被教练者的心态、者的心态、者的心态、者的心态、行为和实况行为和实况行为和实况行为和实况指南针指南针指南针指南针协助被教练者清协助被教练者清协助被教练者清协助被教练者清晰他们的方向，晰他们的方向，晰他们的方向，晰他们的方向，排除干扰，更有排除干扰，更有排除干扰，更有排除干扰，更有效地和更快捷地效地和更快捷地效地和更快捷地效地和更快捷地达成目标达成目标达成目标达成目标催化剂催化剂催化剂催化剂促使被教练者立促使被教练者立即采取行动，激即采取行动，激发意愿，提高行发意愿，提高行动力，挑战做到动力，挑战做到更好更好钥匙钥匙钥匙钥匙抓住当事人的抓住当事人的心心4、教练价值、教练价值 在不增强企业投入情况下，在不增强企业投入情况下，充分应用现有资源，通过独特的充分应用现有资源，通过独特的语言，运用聆听、区分、发问、语言，运用聆听、区分、发问、回应等专业教练技巧，帮助当事回应等专业教练技巧，帮助当事人清晰目标，人清晰目标，向内挖掘潜能、向向内挖掘潜能、向外发现可能性，倍增个人行动力外发现可能性，倍增个人行动力和企业业绩！和企业业绩！教练价值：教练价值：1、简单、简单 2、有效、有效 3、做的到、做的到5、教练管理与传统管理区别、教练管理与传统管理区别6、教练时机、教练时机指令顾问授权教练意愿技能7、教练形式和分类、教练形式和分类教练分类教练分类企业教练内部教练行政教练商务教练营销教练执行力教练团队教练事业教练教练形式：教练形式：1对11对多角色认知角色认知三、谁来当企业教练1、你适合当教练吗？、你适合当教练吗？2、教练应用的心智模式、教练应用的心智模式明晰内心明晰内心积极主动积极主动以终为始以终为始要事第一要事第一三赢思维三赢思维将心比心将心比心求同存异求同存异不断更新不断更新3、教练对象甄选、教练对象甄选哪些人可以被教练哪些人可以被教练哪些人可以被教练哪些人可以被教练哪些人不能被教练哪些人不能被教练哪些人不能被教练哪些人不能被教练角色认知角色认知四、教练四项基本功 1、教、教练练4项项基本能力基本能力倾倾听听区区分分回回应应发发 问问Coachee接受信息反馈信息 处理信息查找信息2、倾听、倾听1 1、倾听测试、倾听测试 2 2、倾听意义、倾听意义3 3、倾听对象、倾听对象4 4、3R3R倾听技巧倾听技巧 2.1、聆听测试、聆听测试2.2、倾倾听意听意义义1 1、区分、区分事实事实与与演绎演绎，获取真实资料与数据。，获取真实资料与数据。2 2、拉近距离，提升沟通效果，改善人际关系。、拉近距离，提升沟通效果，改善人际关系。3 3、使员工愿意袒露心扉，分享真实感受、使员工愿意袒露心扉，分享真实感受4 4、使员工愿意听取领导意见，有效执行。、使员工愿意听取领导意见，有效执行。2.3、倾倾听听对对象象1 1、动机（出发点，为什么要这样讲）、动机（出发点，为什么要这样讲）2 2、信念（语言中隐含的前提假设）、信念（语言中隐含的前提假设）3 3、情绪、情绪n音量音量n节奏节奏n音调音调2.4、3R倾倾听技巧听技巧1 1、接收（、接收（ReceiveReceive）：无论什么情况，不批判，）：无论什么情况，不批判，不选择，都要选择不选择，都要选择100%100%的接受。的接受。2 2、反映（、反映（ReflectReflect）：即时反映真实的情况，留）：即时反映真实的情况，留意对方的一些状态反映给对方。意对方的一些状态反映给对方。3 3、复述（、复述（RephraseRephrase）：复述给当事人，求证沟通）：复述给当事人，求证沟通信息更准确。信息更准确。n“你的意思是你的意思是”（拿回主动权）（拿回主动权）n“我扼要的说一遍，你刚才所表达的是我扼要的说一遍，你刚才所表达的是”n“我听到你在说我听到你在说”3、区分、区分1 1、区分意义、区分意义 2 2、区分方向、区分方向3 3、区分工具、区分工具4 4、区分常见架构、区分常见架构 3.1、区分意、区分意义义1 1、教练是在一步又一步或一层又一层的区、教练是在一步又一步或一层又一层的区分中，令当事人拨开迷雾找到答案的。分中，令当事人拨开迷雾找到答案的。 2 2、区分可以协助对方加深对自己的了解，、区分可以协助对方加深对自己的了解，清晰自己的位置。清晰自己的位置。3.2、区分方向、区分方向1 1、事实、事实演绎演绎2 2、目标、目标现状现状障碍障碍案例演练案例演练C C组主管：组主管：“A A组的主管找到一个素质组的主管找到一个素质高的助手，而高的助手，而B B组的后备资金与资源都组的后备资金与资源都比我多比我多20%20%，老板，我的组当然做不好！，老板，我的组当然做不好！”3.3、区分常见工具、区分常见工具1 1、ABAB策略策略2 2、企业员工、企业员工4 4分图分图3 3、理解层次、理解层次4 4、感知位置、感知位置5 5、时间线、时间线6 6、约哈利窗、约哈利窗7 7、上推、下切、类比、上推、下切、类比3.3.1、理解层次、理解层次灵性灵性环境（人事物）环境（人事物）行行 为为能能 力力信念信念/价值价值身身 份份3.3.2、感知位置、感知位置第三身第二身第一身3.3.3、时间线、时间线过去现在未来3.3.4、上推、下切、类比、上推、下切、类比1 1、上推、上推2 2、下切、下切3 3、类比、类比3.4、区分常、区分常见见提提问问架构架构n在这些原因中，哪个影响最大？在这些原因中，哪个影响最大？n在这些因素中，哪个最容易排除？在这些因素中，哪个最容易排除？n在这些因素中，哪个最难排除？在这些因素中，哪个最难排除？n什么是事实？什么是你的演绎？什么是事实？什么是你的演绎？n目标是什么？成果是什么？障碍是什么？目标是什么？成果是什么？障碍是什么？4、发问、发问1 1、发问意义、发问意义 2 2、发问技巧、发问技巧3 3、发问工具、发问工具4 4、发问常见架构、发问常见架构 4.1、发问发问意意义义n了解到事实的真相，去除演绎和推理，还事了解到事实的真相，去除演绎和推理，还事 情本来面目。情本来面目。n了解员工对工作任务的理解、达到目标的方式了解员工对工作任务的理解、达到目标的方式方法、对事情的观点和态度等。方法、对事情的观点和态度等。n引发对方思考，并采取行动。引发对方思考，并采取行动。n可以令员工看到更多可能性，突破习惯性思维可以令员工看到更多可能性，突破习惯性思维n提升对方的内省能力，减少决策失误。提升对方的内省能力，减少决策失误。n可以达成对目标的共识，有效提高执行力。可以达成对目标的共识，有效提高执行力。4.2、发问发问技巧技巧4.2.1、目、目标标明确明确n收集资料，了解情况（收集资料，了解情况（5W2H5W2H）n引发思考，确认目标引发思考，确认目标n支持行动，有效选择支持行动，有效选择4.2.2、行、行为弹为弹性性n多问开放式问题，少问封闭式问题。多问开放式问题，少问封闭式问题。n简明扼要。简明扼要。n少给意见。少给意见。n少问少问“为什么为什么”，用，用“原因原因”代替。代替。n重复对方说话，并问重复对方说话，并问“是不是是不是”、“是这样吗？是这样吗？”4.3、发问工具、发问工具1 1、强有力的问题发生器、强有力的问题发生器2 2、换框技术、换框技术4.3.1、强有力的问题发生器、强有力的问题发生器行为行为能力能力信念信念身份身份系统系统环境环境第一身第一身第二身第二身第三身第三身过去过去现在现在未来未来4.3.2、换框技术、换框技术4.4教教练练常常见发问见发问架构架构1 1、你想要的是什么？、你想要的是什么？2 2、发生了什么？、发生了什么？3 3、对你有什么影响？、对你有什么影响？4 4、它对你有什么重要？、它对你有什么重要？ 5 5、目前的现状如何？、目前的现状如何？6 6、是什么阻止你达成目标？、是什么阻止你达成目标？7 7、你打算这么做的原因是？、你打算这么做的原因是？5、回应、回应1 1、回应意义、回应意义 2 2、回应技巧、回应技巧3 3、回应禁忌、回应禁忌4 4、回应后处理、回应后处理 5.1、回、回应应意意义义n令客户看到自身盲点令客户看到自身盲点n反映现状，令客户清晰目前的位置反映现状，令客户清晰目前的位置n令客户认识需要学习和提高的地方令客户认识需要学习和提高的地方5.2、回、回应应技巧技巧1 1、正确回应法：、正确回应法：焦点在客户身上焦点在客户身上我贡献我的体验我贡献我的体验2 2、错误回应法：焦点在自己身上、错误回应法：焦点在自己身上证明我是对的，客户是错的证明我是对的，客户是错的5.3、回、回应应示例示例打击打击讨好讨好发泄发泄讽刺讽刺教育教育训诫训诫明确的明确的平衡的平衡的即时的即时的5.3、回、回应应禁忌禁忌n“很好很好不过不过 但是但是 ”n“你最好你最好”n“你应该你应该”n“你需要你需要”回应是实证而非规范的陈述！回应是实证而非规范的陈述！5.4、回、回应应后后处处理理1客户反应：客户反应：n保护保护n抗拒抗拒n解释解释n选择性接受选择性接受n辩驳辩驳n自我检视自我检视n接受接受教练避免：教练避免：n不理会不理会n解释解释n继续回应继续回应n挣拗挣拗n指责指责n否定否定5.4、回、回应应后后处处理理2是的，这只是我的看法。是的，这只是我的看法。你是可以不接受的。你是可以不接受的。留意你对我的回应很抗拒留意你对我的回应很抗拒你是否觉得我在说你你是否觉得我在说你“错错”了？了？你在抗拒什么？你在抗拒什么？我回应的哪一部分令你感到不舒服？我回应的哪一部分令你感到不舒服？让自己在情绪上保持镇定，让自己在情绪上保持镇定，先进行自我检视，先进行自我检视，同样在心态上包容客户可能的任何反应同样在心态上包容客户可能的任何反应！如何衡量成功的教如何衡量成功的教练教练教练角色认知角色认知五、教练系统落地七部曲 教练系统落地七部曲教练系统落地七部曲1 1、精准目标、精准目标 2 2、理清现状、理清现状 3 3、套上关键价值链、套上关键价值链4 4、心态迁善、心态迁善5 5、行动计划、行动计划 6 6、行动、行动 7 7、行动后跟进、行动后跟进 1、精准目标、精准目标1 1、目标分类、目标分类 2 2、表现目标的、表现目标的SMARTSMART法则法则 3 3、精准目标有效对话架构、精准目标有效对话架构4 4、精准目标的教练步骤、精准目标的教练步骤5 5、精准目标示范案例、精准目标示范案例 1.1、目标分类、目标分类具体的(Specific)可量度的(Measurable)可接受的(Accepted)成果导向的(Results)有时限的(Timed-Bound)1.2、表现目标的、表现目标的SMART法则法则1 1、你订立的目标是？、你订立的目标是？2 2、你指的、你指的*具体来说是？具体来说是？3 3、*具体是多少呢？具体是多少呢？ 4 4、你愿意接受的目标是？、你愿意接受的目标是？5 5、当你看到什么的时候，你就知道你已、当你看到什么的时候，你就知道你已经实现了这个目标？经实现了这个目标？6 6、这个目标的实施，你想从什么时间开、这个目标的实施，你想从什么时间开始，到什么时间结束？始，到什么时间结束？7 7、现在，请用一句话从新描述你订立的、现在，请用一句话从新描述你订立的目标？目标？1.3、精准目标有效对话架构、精准目标有效对话架构 原目标原目标:研发降成本研发降成本学员1：你指的研发?学员2：你指的降成本？n教练:你指的成本具体来说是?n当事人:主机成本、零部件成本、包装成本。n教练:降的是哪些成本?n当事人:主机成本n教练:降主机成本具体是多少?n当事人:每台降3000，估计1年1000台，共3000万案例演练案例演练 原目标:研发降成本n教练:你愿意接受的目标是?n当事人:3000万。n教练:当你看到什么的时候你就知道你已实现了3000万?n当事人:年终财务报表主机成本比去年减少3000万。n教练:这个目标的实施，你想从什么时候开始?什么时候结束?n当事人:2013年1月1日至12月31日n教练:用一句话重新描述你订立的目标n当事人:2013年1月1日至12月31日,通过研发降低主机成本3000万。案例演练案例演练1.4、精准目标的教练步骤、精准目标的教练步骤1 1、确定当事人目标中的、确定当事人目标中的“关键词关键词”；2 2、把、把“关键词关键词”具体化到具体化到“事实事实”；3 3、放上、放上“真实数据真实数据”；4 4、当事人愿意、当事人愿意“接受接受”的或的或“想要想要”的是什么；的是什么；5 5、目标中体现的、目标中体现的“成果成果”；6 6、放上达成目标的、放上达成目标的“时间段时间段”；7 7、让让当事人用一句话重新描述目标。当事人用一句话重新描述目标。 原目标:建设一支高效益的团队.n教练:效益具体是指?n当事人:能创造利润n教练:多少利润才是高效益?n当事人:500万n教练:你愿意接受的是多少?n当事人:500万n教练:看到什么的时候你就知道创造利润500万?n当事人:今年总销售额达到5000万,净利润率不低于10%。n教练:你想从什么时候开始?什么时候结束?n当事人:2013年1月1日至12月31日n教练:用一句话重新描述你订立的目标n当事人:2013年1月1日至12月31日,公司净利润500万。1.5、精准目标示范案例、精准目标示范案例案例演练案例演练20132013第二季度建立一支稳定的、忠诚第二季度建立一支稳定的、忠诚的销售团队。的销售团队。原目标：2013第二季度建立一支稳定的、忠诚的销售团队教练：销售具体是指？当事人：整车销售教练：团队呢?当事人：16人教练：看到了什么你就知道建立了这支16人的销售团队？当事人：当然是销售业绩教练：业绩是多少？当事人：每月人均5台车,年底共计240台教练：你愿意接受的目标是？当事人：300台教练：你想从什么时候开始？什么时候结束？当事人：2013年4月1日至6月30日新目标：2013年40月1日至6月30日，整车销售业绩共计300台.案例演练参考案例演练参考案例演练案例演练 请制定出自己请制定出自己20132013年第二季度的目年第二季度的目标或者本年度的目标。标或者本年度的目标。2、理清现状、理清现状1 1、理清现状的关键点、理清现状的关键点 2 2、理清现状有效对话架构、理清现状有效对话架构3 3、理清现状教练步骤、理清现状教练步骤5 5、理清现状示范案例、理清现状示范案例 2.1、理清现状的关键点、理清现状的关键点1 1、现在的情况怎么样？、现在的情况怎么样？ 当事人：我有很多的想法，我想当事人：我有很多的想法，我想 教练：那你现在的情况是教练：那你现在的情况是？2 2、还有呢？、还有呢？3 3、是什么令你在今天之前没有实现、是什么令你在今天之前没有实现 这个目标？这个目标？ 4 4、对于实现你的目标，现在最大的、对于实现你的目标，现在最大的 障碍是？障碍是？2.2、理清现状有效对话架构、理清现状有效对话架构5 5、现在的最大优势是？、现在的最大优势是？ 当事人：我的对手太厉害了，促销又降价，当事人：我的对手太厉害了，促销又降价， 我今年的指标肯定完不成。我今年的指标肯定完不成。 教教 练：公司去年在该地区市场份额是多少？练：公司去年在该地区市场份额是多少？ 当事人：当事人：63% 教教 练：对手公司呢？练：对手公司呢？ 当事人：当事人：20%多吧多吧6 6、从刚才的对话你从中发现了什么？、从刚才的对话你从中发现了什么？理清现状有效对话架构理清现状有效对话架构2.3、理清现状教练步骤、理清现状教练步骤1 1、让当事人看现在的状况、让当事人看现在的状况-“事实事实”；2 2、放上现在或过去的、放上现在或过去的“数据数据”；3 3、与、与“目标数据目标数据”对比；对比；4 4、发现、发现“优势优势”、“差距差距”、“问题点问题点”或或“关关 键点键点” ；目标目标:12:12年年1010月完成月完成1919个基站的租房工作个基站的租房工作n教 练:怎么样?n当事人:不可控因素影响很大,导致无法完成n教 练:有哪些因素影响基站的租房工作?n当事人:辐射影响人身安全、天线影响房屋安全、合同条 款争议n教 练:每个影响有多大?n当事人:辐射影响人身安全20%、天线影响房屋安全20%、 合同条款争议60%n教 练:我们看哪一个?n当事人:合同条款争议n教 练:哪些条款有争议?n当事人:房屋产权、费用支付形式、发票2.4、理清现状案例、理清现状案例n教 练:房屋产权的争议是?n当事人:没有房产证n教 练:费用支付形式的争议是?n当事人:现金交易(不转帐)n教 练:发票的争议是?n当事人:没有发票n教 练：19个基站中有这些情况的数量怎样?n当事人:没有发票的4个、现金交易(不转帐)4个、没有房 产证1个、辐射影响人身安全的1个、天线影响房 屋安全的1个,有一些是重复的。n教 练:现在再看19个基站租房的实际情况?n当事人:说成有10个、有意向的4个、做工作的4个(其中1个做不通)、不存在点的有1个,哦!有2个搞不定。n教 练:n当事人:搞不定就改点,OK!2.4、理清现状案例、理清现状案例案例演练案例演练 厘出自己厘出自己20132013年第二季度的目标或年第二季度的目标或者本年度的目标现状。者本年度的目标现状。3、套上关键价值链、套上关键价值链1 1、什么是关键价值链、什么是关键价值链 2 2、关键价值链的表现形式、关键价值链的表现形式3 3、应用、应用FEBCFEBC法则法则4 4、关键价值链对话架构、关键价值链对话架构5 5、关键价值链教练步骤、关键价值链教练步骤6 6、关键价值链教练案例、关键价值链教练案例 3.1、什么是关键价值链、什么是关键价值链 “每一个企业都是在设计、每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可的集合体。所有这些活动可以用一个以用一个价值链价值链来表明。来表明。”-竞争战略之父竞争战略之父迈克尔迈克尔波特波特关键价值链：强调价值链关键环节关键价值链：强调价值链关键环节1、把表现目标变成行动目标、把表现目标变成行动目标2、当事人更快、更好、更省力省钱取得成果、当事人更快、更好、更省力省钱取得成果3.2、关键价值链表现形式、关键价值链表现形式1 1、直线型、直线型销售业绩销售业绩=潜在客户潜在客户*邀约成功率邀约成功率*拜访成拜访成功率功率*签单成功率签单成功率*签单金额签单金额*签单次数签单次数2 2、鱼骨型、鱼骨型关键价值链应用案例关键价值链应用案例销售价值链：打电话销售价值链：打电话约见约见面谈面谈成交成交 假设客户平均保费为假设客户平均保费为4000元，则需要成交的客户数是元，则需要成交的客户数是250个个每周目标：每周目标：250/50 =5个个每天目标：每天目标：5/5= 1个个通常：打电话（通常：打电话（200个）个）约见（约见（20个个,10%）面谈（面谈（10个个,50%）成交（成交（1个个,10%)新假设：打电话（新假设：打电话（50个）个）约见（约见（10个个,20%）面谈（面谈（5个个,50%）成交（成交（1个个,20%)保险费保险费=客户数客户数保费保费/单单单单数数目标：目标：2013年年1月月1日日-12月月31日销售保险费日销售保险费100万元万元每天目标：打电话每天目标：打电话50个，约见个，约见10个，面谈个，面谈5个，个，成交成交 1个个3.3、应用、应用FEBC法则法则n哪些途径或方法能让你哪些途径或方法能让你更快更快地达成目标地达成目标; ;（FasterFaster）n哪些途径或方法能让你哪些途径或方法能让你更容易更容易地达成目标；地达成目标；（EasierEasier）n哪些途径或方法能让你哪些途径或方法能让你更大成果更大成果地达成目标；地达成目标；（BiggerBigger）n哪些途径或方法能让你哪些途径或方法能让你更省钱更省钱地达成目标；地达成目标；（CheaperCheaper） 保险费保险费=客户数客户数保费保费/单单单单数数n教 练:你想先看哪一个?n当事人:客户数n教 练:客户数中看什么?n当事人:怎样找到新客户？n教 练:找到新客户过去都用过什么样的途径?n当事人:n教 练:现在我们来看一下，除了这些途径之外，还会有哪些可能的途径?n当事人:n教 练:哪些可能的途径能让你Faster更快速更快速的达成目标?n当事人:FEBC法则案例实操法则案例实操保险费保险费=客户数客户数保费保费/单单单单数数n教 练:哪些可能的途径能让你Easier更容易更容易的达成目标?n当事人:n教 练:哪些可能的途径能让你Bigger更大成果更大成果达成目标?n当事人:n教 练:哪些可能的途径能让你Cheaper更省钱更省钱达成目标?n当事人:n教 练:你会选择这当中的哪些途径?n当事人:电话拜访。FEBC法则案例实操法则案例实操1 1、你的表现目标是？、你的表现目标是？2 2、这是怎么计算出来的？有哪些影响的因素？、这是怎么计算出来的？有哪些影响的因素？3 3、过去的数据怎样？你想达成的目标是？过去的数据怎样？你想达成的目标是？4 4、你想先看哪一个？、你想先看哪一个？3.4、关键价值链对话架构、关键价值链对话架构5 5、你过去用过什么样的途径和方法？、你过去用过什么样的途径和方法？ 6 6、除了这些途径和方法，还会有哪些、除了这些途径和方法，还会有哪些可能的途径或方法（参考行业数据、可能的途径或方法（参考行业数据、经验数据、经验数据、FEBCFEBC法则）？法则）？7 7、按照这样的途径和方法，你做的一、按照这样的途径和方法，你做的一一步是一步是？跟着是？接下来是？跟着是？接下来是？8 8、你会做些什么？、你会做些什么？关键价值链有效对话架构关键价值链有效对话架构关键价值链教练步骤小结关键价值链教练步骤小结1 1、协助当事人找出表现目标中的、协助当事人找出表现目标中的“关键词关键词”；2 2、写出、写出“价值公式价值公式”；3 3、对比、对比“过去数据过去数据”和和“目标数据目标数据”；4 4、当事人发现、当事人发现“业绩点、效益点或问题改善点业绩点、效益点或问题改善点”；5 5、用、用FEBCFEBC找到途径或方法；找到途径或方法；6 6、写出途径或方法上每一个环节上的、写出途径或方法上每一个环节上的关键行为关键行为。案例演练案例演练 套上自己套上自己20132013年第二季度的目标或年第二季度的目标或者本年度的目标现状的关键价值链。者本年度的目标现状的关键价值链。4、心态迁善、心态迁善1 1、为什么要心态迁善、为什么要心态迁善2 2、如何心态迁善、如何心态迁善4.1、为什么要心态迁善、为什么要心态迁善舒适地带舒适地带 冒险穿越冒险穿越 冒险穿越冒险穿越4.1、为什么要心态迁善、为什么要心态迁善技能技能知识知识心态心态信念信念道道HOW术术WHAT因因WHY4.2、如何心态迁善、如何心态迁善5、行动计划、行动计划1 1、行动计划的前提条件、行动计划的前提条件2 2、5W2H5W2H法制定行动计划法制定行动计划3 3、行动计划示范案例、行动计划示范案例 5.1、行动计划的前提条件、行动计划的前提条件1 1、表现目标、表现目标2 2、关键价值链、关键价值链3 3、行动目标、行动目标 5.2、5W2H法制定行动计划法制定行动计划1 1、WhyWhy（为什么？为什么要这么做？理由何在（为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？）？原因是什么？）2 2、WhatWhat（是什么？需要做的事情是什么？）（是什么？需要做的事情是什么？）3 3、WhenWhen（何时？什么时间完成？什么时机最适（何时？什么时间完成？什么时机最适宜？）宜？）4 4、Who(Who(谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？) )n是有准备并且是可以得到的；是有准备并且是可以得到的；n是愿意的；是愿意的；n是有能力的；是有能力的；5.2、5W2H法制定行动计划法制定行动计划5 5、Where:Where:何处？在哪里做？从哪里入手？何处？在哪里做？从哪里入手？6 6、How :How :怎么做？用什么方法做？怎么做？用什么方法做？n你打算怎么做？你打算怎么做？n还有呢？还有呢？n还有？还有？n除了这些之外？还有什么可能的方法呢？除了这些之外？还有什么可能的方法呢？n你的选择是你的选择是? ?3 3、HowMuch:HowMuch:多少？用什么资源？多少？用什么资源？教练人选甄选教练人选甄选序号要做的事情时间方法人选资源123456行动目标行动目标: :行动计划表行动计划表目标目标: :每天打每天打5050个电话个电话教练：每天打50个电话你需要做什么事？当事人：整理客户名单、准备电话话术、打有效电话50个。教练：首先需要做的事？当事人：整理客户名单。教练：每天的什么时间段？当事人：8:00-8:30教练：用什么方法当事人：从公司客户系统里查找教练：谁来做这个事当事人：王丽教练：还需要什么资源当事人：公司电脑客户系统名单5.3、行动计划示范案例、行动计划示范案例序号要做的事情时间方法人选资源1整理客户名单8:00-8:30从客户系统中查找王丽公司电脑客户系统名单23456行动目标行动目标: :每天打电话每天打电话50个个行动计划五要素表案例行动计划五要素表案例案例演练案例演练 写出自己写出自己20132013年第二季度的目标或年第二季度的目标或者本年度的目标现状的行动计划表。者本年度的目标现状的行动计划表。6、行动、行动1 1、行动的有效性、行动的有效性2 2、行动的选择性、行动的选择性 3 3、行动中策略、行动中策略-TOTE-TOTE4 4、TOTETOTE有效对话架构有效对话架构5 5、TOTETOTE示范案例示范案例6.1、行动有效性、行动有效性 行动过程中的行为对行动的目的达成行动过程中的行为对行动的目的达成情况怎样，每一次的行动是否都能够有效情况怎样，每一次的行动是否都能够有效达成行动的目的以及达成的程度如何？达成行动的目的以及达成的程度如何？ 行动有效性的表现行动有效性的表现n行动目标的实现；行动目标的实现；n关键价值链上关键行为的完成；关键价值链上关键行为的完成；6.2、行动选择性、行动选择性 行动过程中拥有一系列的反应和做事行动过程中拥有一系列的反应和做事情的方式，它是关于行动中的选择！情的方式，它是关于行动中的选择！ 行为选择性使用情况：行为选择性使用情况：n在计划行动时，要遍历所有可能的方法；在计划行动时，要遍历所有可能的方法；n行动遇到困难，或者行动遇到没考虑到的行动遇到困难，或者行动遇到没考虑到的问题；问题；n处在该方法已被其他人用的很好时；处在该方法已被其他人用的很好时；6.3、TOTE模式模式当前当前测试测试(Test)退出退出(Exit)操作操作(Operation)6.4、TOTE有效对话架构有效对话架构1 1、你是怎么知道你已经做到了呢？、你是怎么知道你已经做到了呢？ （问行为有效性的途径及行动问行为有效性的途径及行动）2 2、当你已经做到了、当你已经做到了（行为），是什么（行为），是什么 令你知道的？令你知道的？ （问行为有效性的目的及成果问行为有效性的目的及成果）3 3、你会做些什么来达到你的你会做些什么来达到你的（行为）呢？（行为）呢？ （问行为选择性，要达到该行为有效性，问行为选择性，要达到该行为有效性，你会考虑哪些因素？哪些动作？并将行动你会考虑哪些因素？哪些动作？并将行动计划转化为行动计划转化为行动）6.5、TOTE示范案例示范案例 教练：你是怎么知道你已经拜访了王总监教练：你是怎么知道你已经拜访了王总监 当事人：面谈，交换了名片当事人：面谈，交换了名片 教练：当你拜访了王总监是什么令你知道的？教练：当你拜访了王总监是什么令你知道的？ 当事人：把相关材料转交王总监并已签订合作协议当事人：把相关材料转交王总监并已签订合作协议 教练：拜访王总监你会做些什么教练：拜访王总监你会做些什么 当事人：当事人： 第一，准备好所有拜访的材料；第一，准备好所有拜访的材料； 第二，给王总监电话预约时间；第二，给王总监电话预约时间；7、行动后跟进、行动后跟进1 1、什么是行动后跟进、什么是行动后跟进2 2、行动后跟进内容、行动后跟进内容3 3、行动后跟进对话架构、行动后跟进对话架构4 4、跟进中的回应技巧、跟进中的回应技巧7.1、什么是行动后跟进、什么是行动后跟进 美国陆军采用了一套名为美国陆军采用了一套名为“行动后学行动后学习（习（After Action ReviewAfter Action Review）”，简称简称“AARAAR”的军事策略，以不断强化军队的的军事策略，以不断强化军队的战斗能力。战斗能力。 企业教练工作中的企业教练工作中的“AARAAR”跟传统的工跟传统的工作检讨有很大区别。作检讨有很大区别。它的目的不是为了它的目的不是为了找出谁对谁错，而是在坦诚互信的气氛找出谁对谁错，而是在坦诚互信的气氛下，依据客观的事实，针对行动的过程，下，依据客观的事实，针对行动的过程，分享学习，探讨如何才能修正，从而做分享学习，探讨如何才能修正，从而做得更好。得更好。 7.2、行动后跟进内容、行动后跟进内容负面面感受感受受害者滋生受害者滋生问题的思考框架的思考框架正面正面感受感受过去去理由和理由和借口借口WAY？未来未来方法和方法和策略策略HOW？创造者造者获得成得成果的思考框架果的思考框架教练教练7.3、行动后跟进对话架构、行动后跟进对话架构行动后跟进对话架构小结行动后跟进对话架构小结1 1、接纳、接纳 教练：现在的情况如何？教练：现在的情况如何？ 教练：计划中的行动目标是？教练：计划中的行动目标是？2 2、调焦、调焦 教练：发生了什么？教练：发生了什么？ 教练：接下来你如何完成你的目标呢？教练：接下来你如何完成你的目标呢？3 3、选择、选择 教练：还有呢？还有呢？教练：还有呢？还有呢？ 教练：假如还有的话那又是什么呢？教练：假如还有的话那又是什么呢？4 4、承诺和推动、承诺和推动 教练：那我怎么知道你做了呢？教练：那我怎么知道你做了呢？ 教练：如果做不到该怎么办呢？教练：如果做不到该怎么办呢？7.4、跟进中的回应技巧、跟进中的回应技巧1 1、什么是回应、什么是回应2 2、回应的意义、回应的意义3 3、管理教练的回应方式、管理教练的回应方式4 4、回应使用场合、回应使用场合5 5、回应举例、回应举例7.4.1、什么是回应、什么是回应 回应是指针对当事人的行为与绩效，回应是指针对当事人的行为与绩效，客观、中立、事实、数据类的信息，没有客观、中立、事实、数据类的信息，没有主观假设和演绎加插在内。主观假设和演绎加插在内。7.4.2、回应意义、回应意义1 1、让个体有归属感、让个体有归属感2 2、增强把期望的行动持续下去的可能、增强把期望的行动持续下去的可能3 3、明确行为和目标的差距并采取行动、明确行为和目标的差距并采取行动4 4、让员工自尊、自信和自强、让员工自尊、自信和自强5 5、让员工抛弃低效率和无效果的行动、让员工抛弃低效率和无效果的行动7.4.3、管理教练回应方式、管理教练回应方式1 1、官能性回应、官能性回应n我看到你我看到你n我听到你我听到你n我感觉到你我感觉到你2 2、加插因果回应、加插因果回应n我看到你大声说话，在场的员工都不出声了我看到你大声说话，在场的员工都不出声了3 3、加插尝试回应、加插尝试回应n下次你可以尝试一下，就营业额找他做交流下次你可以尝试一下，就营业额找他做交流7.4.4、回应使用场合、回应使用场合1 1、当事人有困扰、当事人有困扰2 2、给当事人建议，加插、给当事人建议，加插“尝试尝试”3 3、当事人未发现原因，加插、当事人未发现原因，加插“因果因果”7.4.5、回应举例、回应举例1 1、你说话眼睛望着窗户，说明你太紧张了，你要放松点！、你说话眼睛望着窗户，说明你太紧张了，你要放松点！ 回应：我注意到你说话时眼睛常望着窗户，下次你可以尝试回应：我注意到你说话时眼睛常望着窗户，下次你可以尝试一下平视前方。一下平视前方。2、你讲话声音太小，不吸引人，说话一定要声音洪亮！、你讲话声音太小，不吸引人，说话一定要声音洪亮！ 回应：我觉得声音再大点效果会更好。回应：我觉得声音再大点效果会更好。3、你个子那么矮，还要躲到讲台后面，效果非常差。、你个子那么矮，还要躲到讲台后面，效果非常差。 回应：你如果走出来，站在讲台外面讲话，离听众回应：你如果走出来，站在讲台外面讲话，离听众近点可能效果会更好近点可能效果会更好.4、你晃来晃去证明你很紧张，你要镇定自若，所以身体、你晃来晃去证明你很紧张，你要镇定自若，所以身体不要晃动。不要晃动。 回应：你演讲的时候，身体中心可以再稳定些回应：你演讲的时候，身体中心可以再稳定些角色认知角色认知六、教练常用八项工具 1、AB策略策略&PE-Smart2、NLP策略策略1 1、理解层次、理解层次2 2、感知位置、感知位置3 3、时间线、时间线4 4、强有力的问题发生器、强有力的问题发生器5 5、上推、下切、类比、上推、下切、类比6 6、VAKVAK策略策略3、Disney创新策略创新策略4、Stop策略策略1 1、停：停一停；、停：停一停；2 2、想：想一想；、想：想一想；3 3、理：整理思绪；、理：整理思绪；4 4、进：再进行、进：再进行5、厘清员工现状的、厘清员工现状的TFT策略策略1 1、1T1T：困扰或不能容忍的事；：困扰或不能容忍的事；2 2、F F：困扰或不能容忍的事消失后感受困扰或不能容忍的事消失后感受；3 3、2T2T：做些什么让困扰或不能容忍的事消失；做些什么让困扰或不能容忍的事消失；6、头脑风暴策略、头脑风暴策略7、世界咖啡、世界咖啡&思维导图策略思维导图策略一种快速吸收全场智慧的工具！一种快速吸收全场智慧的工具！8、行动日志策略、行动日志策略提前规划要事第一每日管理记录时间管理时间明确任务任务清单按时、准时检查追踪日清日新清杜绝拖延分门别类条理整洁按时、准时马上行动有效授权授请马上行动谢谢大家！谢谢大家！