1ProcessAnalysis 流程分析流程分析运营管理-流程分析2Outline 概要概要将运营绩效和财务方法联系起来将运营绩效和财务方法联系起来流程类型流程类型流程图流程图律特法则的应用律特法则的应用运营管理-流程分析3 流程的概念流程的概念流程流程(Process)，是指一个组织将输入品转化为输出品的过程中的任何一个指一个组织将输入品转化为输出品的过程中的任何一个环节环节并试图创造出比输入更大的价值缓冲缓冲(Buffering)，是指过程中两个阶段之间的存储区，即前一阶段的产出在被其后的阶段使用之前暂时存放的位置。缓冲使过程各阶段可以独立运作。以防止出现阻塞阻塞(Blocking)和闲置闲置(Starving)。瓶颈瓶颈( Bottleneck)，即负荷超过能力的过程环节。 “瓶颈”环节的产能限定了整个过程或系统的产出。运营管理-流程分析4运营绩效概要运营绩效概要运营绩效的相关量度包括：运营绩效的相关量度包括：Cost成本成本Quality质量质量Time时间时间Variety灵活性灵活性资产收益率资产收益率=销售收入销售收入/总资产总资产*（销售收入（销售收入-总成本）总成本）/销售收入销售收入运营可以提高销售收入运营可以提高销售收入运营可以减少资产运营可以减少资产运营可以减少总成本运营可以减少总成本ROA = Sales / Total Assets * (Sales - Total Cost) / Sales 运营管理-流程分析5库存周转率库存周转率库存周转率库存周转率=销售成本销售成本/库存库存Costofgoodsold-earningstatement销售成本销售成本-收入表收入表Inventorybalancesheet库存库存-资产负债表资产负债表Flowrate=costofgoodsold流动率流动率=销售成本销售成本Flowtime=1/Inventoryturns=Inv./flowrate周转时间周转时间=1/库存周转率库存周转率=库存库存/流动率流动率运营管理-流程分析6K-martvsWal-martJanuary2002(million) Kmart库存 4,825销售成本26,258Walmart库存 22,749销售成本171,562Kmart:存货周转天数=4825/26258=0.18year=67days库存周转率=1/flowtime=365/67=5.44Wal-mart:存货周转天数=22749/171562=0.13year=48.4days库存周转率=1/flowtime=365/48.4=7.54运营管理-流程分析7ProcessFlowcharting流程图流程图工艺流程图是一幅标有组成工艺的基本元素的工艺流程图是一幅标有组成工艺的基本元素的图图基本元素包括任务或操作、物料流或顾客流、基本元素包括任务或操作、物料流或顾客流、决策点、存储区域或队列决策点、存储区域或队列它是一个用来分析工艺的理想化方法它是一个用来分析工艺的理想化方法运营管理-流程分析8流程图符号流程图符号任务或操作任务或操作例如给顾客入场券、为汽车装引擎等例如给顾客入场券、为汽车装引擎等决策点决策点例如该找给顾客多少零钱、该使用哪例如该找给顾客多少零钱、该使用哪个扳钳等个扳钳等 用途和例子用途和例子运营管理-流程分析9例如机床待加工的工件、顾客例如机床待加工的工件、顾客等待服务队列等待服务队列例如顾客移向某个座席、工件例如顾客移向某个座席、工件从一个机床移到另一个机床等从一个机床移到另一个机床等储存区或排队储存区或排队原料或顾客流原料或顾客流流程图符号流程图符号 用途和例子用途和例子运营管理-流程分析10流程分析术语流程分析术语周期(cycletimeCT)：指在一个流程中，相继的产品完成的平均时间间隔产出率(throughputrateR)：单位时间内流程的产量制造提前期(manufacturingleadtimeMLT)：也叫做流程时间或者产出时间产出时间，表示单位产品流经整个流程的平均时间利用率：指一项资源实际的使用时间和其可被使用的总时间的比率运营管理-流程分析11工艺流程图工艺流程图输入输入输出输出产品/服务人工和资本信息结构信息结构任务和在制品库存顾客、原材料、现金、信息等流程管理流程管理运营管理-流程分析12工艺流程术语工艺流程术语Stage 1Stage 2Buffer带缓冲的多阶段工艺带缓冲的多阶段工艺缓冲：是指两步之间的存储区域，其中存储的上一步的输出物优先被用于下一步。运营管理-流程分析13其他工艺流程术语阻塞因为无处存放刚完成的项目而使活动必须停止如过没有地方让员工放置工作，员工就会一直拿着它无法继续工作下一个。缺省因无工作可做而使其的活动必须停止如果一个员工在工作站等待而没有需要做的工作，那么这个员工就有一直空闲直到下个单位产品的到来运营管理-流程分析14其他工艺流程术语Bottleneck瓶颈瓶颈发生在当有限的生产能力使工作堆积或工艺流程分布不均如果一个员工在多阶段流程中工作哟的太慢，工作就会在那个员工面前堆积。在这种情况下，这个员工就是引起瓶颈的能力限制Pacing节拍节拍表示工艺过程中物流移动的固定时间运营管理-流程分析15Make-to-StockandMake-to-OrderProcesses按库存生产和按订单生产Step 1Step 2Finished GoodsMake-to-Stock:按库存生产按库存生产Step 1Step 2 RawMaterialsMake-to-Order:按订单生产按订单生产CustomerCustomer运营管理-流程分析16按订单装配Assemble-to-Order:按订单装配Step 1Step 2 Work-In-Process(WIP)Customer运营管理-流程分析SelectionofManufacturingprocessTypesofProcessesConversion(ex.Irontosteel)转化工艺Fabrication(ex.Clothtoclothes)制造工艺Assembly(ex.Partstocomponents)装配工艺Testing(ex.Forqualityofproducts)测试工艺运营管理-流程分析ProcessFlowStructuresJobshop(ex.Copycentermakingasinglecopyofastudenttermpaper)单间生产Batchshop(ex.Copycentermaking10,000copies)批量生产AssemblyLine(ex.Automobilemanufacturer)装配线ContinuousFlow(ex.Petroleummanufacturer)连续流程运营管理-流程分析IV.ContinuousFlowIII.AssemblyLineII.BatchI.JobShopLowVolume,One of aKindMultipleProducts,LowVolumeFewMajorProducts,HigherVolumeHighVolume,HighStandard-izationCommercialPrinterFrench RestaurantHeavyEquipmentAutomobileAssemblyBurger KingSugarRefineryFlexibility (High)Unit Cost (High)Flexibility (Low)Unit Cost (Low)These are the major stages of product and process life cyclesProduct-process Matrix 产品工艺矩阵运营管理-流程分析20Task 110 minTask 28 min两个连续任务的生产流程CT for task 1 =CT for task 2 =CT for the system = MLT = Bottleneck operation = 运营管理-流程分析21具有并行操作的机器的流程IfP1,P2,Pkareprocessingtimesonkmachinesinparallel,平行的K个机器的加工时间thenCT=1/(1/P1)+(1/P2)+(1/Pk).运营管理-流程分析22OperationalPerformanceMeasures运营绩效测量运营绩效测量FlowtimeT(MLT)生产提前期Averagetimespentbyflowunitswithinprocessboundaries产品在流程边界内花的平均时间FlowRateorThroughputrateRAveragenumberofflowunitsthatflowthroughaspecificpointoftheprocessperunitoftimeCycleTime生产周期=1/RInventoryI在制品Averagenumberofflowunitspresentwithinprocessboundaries流程边界内的平均产品数量ProcessCost工艺成本Totalcostincurredinproducinganddeliveringoutputs生产和运输产成品发送的总成本运营管理-流程分析23律特法则的应用律特法则的应用在制品库存成在制品库存成I=产出率产出率R*产出时间产出时间T库存周转率=产出率产出率/库存库存在制品库存在制品库存件.Flow Time T hrs运营管理-流程分析24流程举例流程举例顾客流：肯德基每天能为顾客流：肯德基每天能为1500个顾客服务个顾客服务（以（以15个小时计算）。平均总会有个小时计算）。平均总会有75个顾客在个顾客在餐厅里（等待点餐、取餐、用餐等）。每个顾餐厅里（等待点餐、取餐、用餐等）。每个顾客消耗在客消耗在KFC的平均时间和平均顾客周转率是的平均时间和平均顾客周转率是多少？多少？运营管理-流程分析25流程举例流程举例工作流工作流:某铝业公司销售部门每年处理接某铝业公司销售部门每年处理接1000份份订单。平均处理时间是订单。平均处理时间是3个星期。假设一年有个星期。假设一年有50个星期，在任何一时刻，平均未完成的订单份数个星期，在任何一时刻，平均未完成的订单份数是多少？是多少？如何改进？如何改进？运营管理-流程分析26流程举例流程举例现金流：某铝业公司每年卖出价值现金流：某铝业公司每年卖出价值3亿元的铝制产品。该公司的亿元的铝制产品。该公司的平均应受帐目为平均应受帐目为4千千5百万元。平均的回款时间是多少？百万元。平均的回款时间是多少？运营管理-流程分析27ProcessReengineering流程再造运营管理-流程分析28Outline概要Processreengineering流程再造Facilitylayout设施布局Assemblelinebalancing装配线平衡运营管理-流程分析29ProcessReengineering流程再造流程再造美国管理学者迈克尔美国管理学者迈克尔哈默提出哈默提出:流程再造是指从根流程再造是指从根本上对业务流程的进行再思考和再设计，从而在本上对业务流程的进行再思考和再设计，从而在当今的衡量绩效的关键指标上获得显著改进当今的衡量绩效的关键指标上获得显著改进流程再造和全面质量管理是相互兼容的流程再造和全面质量管理是相互兼容的,如都以顾如都以顾客为中心客为中心,都强调组织和全员的参与都强调组织和全员的参与,都强调持续的都强调持续的改进等等改进等等运营管理-流程分析30Principlesofleanthinking(Womack,HBR1996)精益思考原则精益思考原则从对目标消费者的观察中准确地定义价值从对目标消费者的观察中准确地定义价值识别价值流并消除浪费识别价值流并消除浪费利用创造价值的流程利用创造价值的流程只在消费者想要的时候设计并提供给消费者想要只在消费者想要的时候设计并提供给消费者想要的东西的东西追求完美追求完美运营管理-流程分析31流程再造的基本原则1.流程再造应着眼与最终结果，而非具体任务2.对需要使用产出的人员，请他们参与流程3.把信息处理工作整合到产生这些信息的实际工作中4.把地理位置上分散的资源集中化5.将并行活动联结起来，而不是合成其工作结果6.将决策点放在工作的执行环节，并对流程实行控制7.获取源头信息运营管理-流程分析32流程再造案例一八十年代，福特北美应付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。最初的方案：运用信息技术，减少信息传递，减员20%。他们考察了马自达公司后，极为震惊，马自达公司虽小，但应付款部门只有5人。就算公司规模测算，福特也多雇了5倍的员工，于是他们彻底推翻了最初方案，决定彻底再造其应付款流程运营管理-流程分析33福特案例传统流程大部分时间花在处理“订单”、“验收报告”、以及”发票“的不吻合上采购部门订单供货商检验部门应付款部门发货发票付款验收报告运营管理-流程分析34改造后的应付款流程采购部发出订单，同时订单内容被输入数据库，订单信息通过网络被检验部门和应付款部门所了解供货商发货，检验部门检验后检查来货是否和数据库中的纪录是否吻合，如吻和，就在计算机系统里确认，并自动付款从检查14项内容到检查3项-零件名称、数量和供货商代码。实现裁员75%。数据库应付款部门采购部门检验部门供货商订单发货付款运营管理-流程分析35经验借鉴信息技术的应用流程再造面向整个流程上的所有人员，而不是单一部门流程再造需要挑战传统思维：无发票付款运营管理-流程分析36某冶金企业的采购流程重组运营管理-流程分析37通过电子订单供应商保证质量，免除入库检验环节供应商管理库存（VMI)，按需发货和结算运营管理-流程分析38流程再造：设施规划设施规划设施规划：对部门的位置、部门内的工作组、工设施规划：对部门的位置、部门内的工作组、工作站、机器的位置以及在制品的储存位置进行决作站、机器的位置以及在制品的储存位置进行决策的过程策的过程运营管理-流程分析39基本生产布置方式基本生产布置方式运营管理-流程分析40工艺布置：工艺布置：部门之间的流动部门之间的流动给定给定部门之间的物流（运输量）部门之间的物流（运输量）两个部门间的运费两个部门间的运费现有的和计划的车间物理布置现有的和计划的车间物理布置决策决策对各部门进行最优的布置，这里最优指的是最大流量，对各部门进行最优的布置，这里最优指的是最大流量，最小成本最小成本运营管理-流程分析41部门之间的工作流量部门之间的工作流量运营管理-流程分析42建筑面积和部门建筑面积和部门运营管理-流程分析43成本矩阵成本矩阵第一个方案第一个方案总成本运营管理-流程分析44成本矩阵成本矩阵第二个方案第二个方案总成本总成本变化运营管理-流程分析45修改后的部门布置修改后的部门布置运营管理-流程分析服务流程布局海洋公园游客日流量100660107506020436620170101528310158820630150308104012685301010 A B C D E F A B C D E FABCDEF净流量流量矩阵 矩阵三角化 景点描述：A=食人鲸 , B=海狮 C=海豚, D=滑水, E=水族馆， F=冲浪运营管理-流程分析海洋公园(布局规划)(a)Initiallayout(b)MoveCclosetoA配对配对移动距离移动距离配对配对移动距离移动距离AC30*2=60CD20*2=40AF6*2=12CF8*2=16DC20*2=40DF6*2=12DF6*2=12AF6*2=12Total124CE8*2= 16Total96(c)ExchangeAandC(d)ExchangeBandEandmoveF配对配对移动距离移动距离配对配对移动距离移动距离AE15*2=30AB15*2=30CF8*2=16AD0*2=0AF6*2=12FB8*2=16AD0*2=0FD6*2= 12DF6*2=12Total58Total70ABCDEFACDBEFCADBFEAFCEDB运营管理-流程分析48ProductLayout:生产布局KeyTerms重要术语ProductIntervalTime生产时间间隔Thetimebetweenproductsbeingcompleted(processedthrough)atasinglestation(processstep).Alsocycletimeortakttime.生产周期ProductDuration(Throughput)Time.生产持续时间Theoveralltimerequiredtoentirelycompleteanindividualproduct.一个产品完全完成所需要的总时间AssemblyLineBalancing装配线平衡Assignmentoftaskstoworkstationswithinagivencycletimeandwithminimumidleworkertime.在给定的生产周期里给工作站安排任务，并且最小化空闲工人的时间运营管理-流程分析49AssemblyLineBalancingSteps装配线平衡步骤1.Specifythesequentialrelationshipsamongtasksusingaprecedencediagram.用先后次序图说明任务的顺序关系2.Determinetherequiredtakt(T)time.确定需要的时间3.Determinethetheoreticalminimumnumberofworkstations(Nt)requiredtosatisfythetakttimeconstraint.确定理论的最小工作站数目以满足时间的限制4.Selectaprimaryrulebywhichtasksaretobeassignedtoworkstationsandasecondaryruletobreakties.选择一个给工作站指派任务的主要的规则以及次要规则以打破节点运营管理-流程分析50AssemblyLineBalancingSteps装配线平衡步骤5.Assigntasks,oneatatime,tothefirstworkstationuntilthesumofthetasktimesisequaltothetakttime.Continueassigningtaskstootherworkstationsuntilalltasksareassigned.指派任务，一次一个，从第一个工作站直到总的任务时间等于takttime。继续指派任务给其他的工作站指导所有的任务都被指派。6.Evaluatetheefficiencyoftheresultingassemblyline.评估装配线的效率7.Ifefficiencyisunsatisfactory,rebalancethelineusingadifferentdecisionruleinstep4.如果效率不够满意，用第4部的规则重新平衡流程线。运营管理-流程分析51AssemblyLineBalancingFormulas装配线平衡公式units)(in day per Output dayper timeProduction Takt time (T)= =Takt time (T) Sum of task times (S) Number of workstations=Takt time (T)workstations (Na)ofnumber Actual Sum of task times (S)Efficiency = =运营管理-流程分析52Station 1Minutes per Unit6Station 27Station 33AssemblyLinesBalancingConcepts装配线平衡概念Question: Suppose you load work into the three work stations below such that each will take the corresponding number of minutes as shown. What is the cycle time of this line?假设三个工作站每个对应的时间如下。这条线的周期是多少假设三个工作站每个对应的时间如下。这条线的周期是多少？Answer: The cycle time of the line is always determined by the work station taking the longest time. In this problem, the cycle time of the line is 7 minutes. There is also going to be idle time at the other two work stations. 流水线的生产流水线的生产周期总是有最长时间的那个工作站决定的。在这个问题中，生产周期总是有最长时间的那个工作站决定的。在这个问题中，生产周期是周期是7分钟。同时另外两个工作站会有闲置时间。分钟。同时另外两个工作站会有闲置时间。运营管理-流程分析53ExampleofLineBalancing装配线平衡例子Youvejustbeenassignedthejobasettingupanelectricfanassemblylinewiththefollowingtasks:你刚刚被指派建立一个电风扇装配线，工作如下：运营管理-流程分析54ExampleofLineBalancing:装配线平衡例子StructuringthePrecedenceDiagram构造先后次序图Task PredecessorsANoneABABCNoneCDA, CDTask PredecessorsEDEFEFGBGHE, GH运营管理-流程分析55ExampleofLineBalancing:装配线平衡例子PrecedenceDiagram先后次序图ACBDEFGH23.2511.2.511.41问题问题:哪个步骤决定了最大的生产率哪个步骤决定了最大的生产率Whichprocessstepdefinesthemaximumrateofproduction?答答: Task C is the cycle time of the line and therefore, the maximum rate of production.C是生产线的周期，因此他决定了最大的生产率。是生产线的周期，因此他决定了最大的生产率。运营管理-流程分析57ExampleofLineBalancing:装配线平衡例子DetermineCycleTime确定生产周期Question:Supposewewanttoassemble100fansperday.Whatwouldourcycletimehavetobe?假设我们每天要组装100台风扇。我们的生产周期是多少？Answer: 运营管理-流程分析58ExampleofLineBalancing:DetermineTheoreticalMinimumNumberofWorkstations确定理论最小工作站数量Question:Whatisthetheoreticalminimumnumberofworkstationsforthisproblem?问题：这个问题的理论最小工作站数目是多少？Answer: 运营管理-流程分析59ExampleofLineBalancing:RulesToFollowforLoadingWorkstations工作站装载的规则Assigntaskstostation1,then2,etc.insequence.Keepassigningtoaworkstationensuringthatprecedenceismaintainedandtotalworkislessthanorequaltothecycletime.Usethefollowingrulestoselecttasksforassignment.按顺序指派任务给工作站1然后是2等。一直给工作站分派任务确保前步保持而且总的工作小于或等于生产周期。用以下规则为工作选择任务SPTRule:Selectthetaskwiththesmallesttasktimefromthelistofeligibletasks从可选任务中选择最小的时间的任务LPTRule:Selectthetaskwiththelargesttasktimefromthelistofeligibletasks从可选任务中选择最大的时间的任务运营管理-流程分析60ACBDEFGH23.2511.2.511.41Station 1Station 2Station 3TaskFollowersTime (Mins)A62C43.25D31.2B2 1E20.5F11G11H01.4运营管理-流程分析61ACBDEFGH23.2511.2.511.41Station 1Station 2Station 3A (4.2-2=2.2)TaskFollowersTime (Mins)A62C43.25D31.2B2 1E20.5F11G11H01.4运营管理-流程分析62ACBDEFGH23.2511.2.511.41A (4.2-2=2.2)B (2.2-1=1.2)TaskFollowersTime (Mins)A62C43.25D31.2B2 1E20.5F11G11H01.4Station 1Station 2Station 3运营管理-流程分析63ACBDEFGH23.2511.2.511.41A (4.2-2=2.2)B (2.2-1=1.2)G (1.2-1= .2)Idle= .2TaskFollowersTime (Mins)A62C43.25D31.2B2 1E20.5F11G11H01.4Station 1Station 2Station 3运营管理-流程分析64ACBDEFGH23.2511.2.511.41C (4.2-3.25)=.95TaskFollowersTime (Mins)A62C43.25D31.2B2 1E20.5F11G11H01.4A (4.2-2=2.2)B (2.2-1=1.2)G (1.2-1= .2)Idle= .2Station 1Station 2Station 3运营管理-流程分析65C (4.2-3.25)=.95Idle = .95ACBDEFGH23.2511.2.511.41TaskFollowersTime (Mins)A62C43.25D31.2B2 1E20.5F11G11H01.4A (4.2-2=2.2)B (2.2-1=1.2)G (1.2-1= .2)Idle= .2Station 1Station 2Station 3运营管理-流程分析66C (4.2-3.25)=.95Idle = .95ACBDEFGH23.2511.2.511.41D (4.2-1.2)=3TaskFollowersTime (Mins)A62C43.25D31.2B2 1E20.5F11G11H01.4A (4.2-2=2.2)B (2.2-1=1.2)G (1.2-1= .2)Idle= .2Station 1Station 2Station 3运营管理-流程分析67ACBDEFGH23.2511.2.511.41C (4.2-3.25)=.95Idle = .95D (4.2-1.2)=3E (3-.5)=2.5TaskFollowersTime (Mins)A62C43.25D31.2B2 1E20.5F11G11H01.4A (4.2-2=2.2)B (2.2-1=1.2)G (1.2-1= .2)Idle= .2Station 1Station 2Station 3运营管理-流程分析68ACBDEFGH23.2511.2.511.41C (4.2-3.25)=.95Idle = .95D (4.2-1.2)=3E (3-.5)=2.5F (2.5-1)=1.5TaskFollowersTime (Mins)A62C43.25D31.2B2 1E20.5F11G11H01.4A (4.2-2=2.2)B (2.2-1=1.2)G (1.2-1= .2)Idle= .2Station 1Station 2Station 3运营管理-流程分析69哪个工作站是瓶颈？有效的生产周期是？ACBDEFGH23.2511.2.511.41C (4.2-3.25)=.95Idle = .95D (4.2-1.2)=3E (3-.5)=2.5F (2.5-1)=1.5H (1.5-1.4)=.1Idle = .1TaskFollowersTime (Mins)A62C43.25D31.2B2 1E20.5F11G11H01.4A (4.2-2=2.2)B (2.2-1=1.2)G (1.2-1= .2)Idle= .2Station 1Station 2Station 3运营管理-流程分析70ExampleofLineBalancing:DeterminetheEfficiencyoftheAssemblyLine确定装配线的效率运营管理-流程分析71FlexibleLineLayouts柔性装柔性装配线布配线布置置运营管理-流程分析72FlexibleLineLayouts柔性装配柔性装配线布置线布置运营管理-流程分析73成组技术按功能划分部门会造成不必要的移动按功能划分部门会造成不必要的移动锯床锯床车床成型成型磨床车床车床锯床成型热处理磨床注意物料在各部门间的来回移动注意物料在各部门间的来回移动运营管理-流程分析74成组技术成型车床磨床磨床A2B锯床热处理车床锯床车床成型车床1运营管理-流程分析75成组技术（单元式）布置成组技术（单元式）布置优点优点改善小工作团队的人际关系。改善小工作团队的人际关系。在一个有限而快速的生产周期内提高操作技能。在一个有限而快速的生产周期内提高操作技能。由于缩短了生产阶段，减少了在制品库存和物料搬运。由于缩短了生产阶段，减少了在制品库存和物料搬运。减少了生产调整时间，加工品种减少，导致加工工具的快减少了生产调整时间，加工品种减少，导致加工工具的快速更换。速更换。运营管理-流程分析76服务业设施规划GoalsofServiceFacilityLayoutsMinimizetraveltimeforworkersandcustomersMaximizerevenuesfromcustomersTypesofServiceLayoutsProcesslayoutemergencyroomsProductlayoutcafeterialineFixed-positionlayoutautomobilerepairshop运营管理-流程分析77服务业设施规划Servicescape服务场景Theaspectsofthephysicalsurroundingsinaserviceoperationthatcanaffectacustomersperceptionoftheservicereceived.Ambientconditions环境条件Noise,lighting,andtemperatureSpatiallayoutandfunctionality空间规划及功能MinimizingemployeetraveltimeandmaximizingrevenueopportunitiesfromcustomersSigns,symbols,andartifacts品牌、标记和装饰品Objectsthatcreatepositiveimagesofthefirm运营管理-流程分析