1 1第十四章第十四章 领导心理领导心理领导的概述领导的概述1.领导理论研究领导理论研究2.2 2第一节第一节领导的概述领导的概述3 3一、什么是领导（一、什么是领导（leadershipleadership）1.领导是活动过程领导是活动过程l斯托格狄尔（斯托格狄尔（R.M.Stogdill,1950）在在在在领导、成领导、成领导、成领导、成员和组织员和组织员和组织员和组织一文中认为：一文中认为：一文中认为：一文中认为：“ “领导是对一个组织起领导是对一个组织起领导是对一个组织起领导是对一个组织起来的团体为确立目标和实现目标所进行的活动施来的团体为确立目标和实现目标所进行的活动施来的团体为确立目标和实现目标所进行的活动施来的团体为确立目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程。加影响的过程。加影响的过程。加影响的过程。” ” l海曼海曼（T.Haimann）等认为：等认为：等认为：等认为：“ “领导是一项程序，领导是一项程序，领导是一项程序，领导是一项程序，使人得以在选择目标及达成目标上接受指挥、引使人得以在选择目标及达成目标上接受指挥、引使人得以在选择目标及达成目标上接受指挥、引使人得以在选择目标及达成目标上接受指挥、引导和影响。导和影响。导和影响。导和影响。” ” l赫姆菲尔赫姆菲尔（J.K.Hemphil）认为：认为：认为：认为：“ “领导是指挥领导是指挥领导是指挥领导是指挥在相互作用的活动中解决共同问题的过程。在相互作用的活动中解决共同问题的过程。在相互作用的活动中解决共同问题的过程。在相互作用的活动中解决共同问题的过程。” ” 4 42.领导是一门艺术领导是一门艺术l孔茨孔茨（H.Koontz，1959）等在）等在管理学管理学一书中认为：一书中认为：“领导是一门促使其部属充领导是一门促使其部属充满信心、满怀热情来完成他们的任务的艺满信心、满怀热情来完成他们的任务的艺术。术。”3.领导是一种影响力与能力领导是一种影响力与能力l坦南鲍姆坦南鲍姆（R.Tannenbaum）等在）等在领导：领导：职权范围职权范围一文中认为：一文中认为：“领导是在某种领导是在某种条件下，经由意见交流的过程所实行出来条件下，经由意见交流的过程所实行出来的一种为了达成某种目标的影响力。的一种为了达成某种目标的影响力。” 5 54.领导是一种行为领导是一种行为l泰瑞泰瑞（G.R.TerryG.R.Terry，19601960）认为：）认为：）认为：）认为：“ “领导是影响人领导是影响人领导是影响人领导是影响人们自动地达成团体目标而努力的一种行为。们自动地达成团体目标而努力的一种行为。们自动地达成团体目标而努力的一种行为。们自动地达成团体目标而努力的一种行为。” ”5.领导是上级赋予某个人的权力领导是上级赋予某个人的权力l杜平杜平（R.DubinR.Dubin）认为：）认为：）认为：）认为：“ “领导即行使权威与决定。领导即行使权威与决定。领导即行使权威与决定。领导即行使权威与决定。” ”l科科杨杨（K.YoungK.Young）在）在）在）在社会心理学手册社会心理学手册社会心理学手册社会心理学手册一书中一书中一书中一书中认为：认为：认为：认为：“ “领导是一种统治形式，其下属或多或少领导是一种统治形式，其下属或多或少领导是一种统治形式，其下属或多或少领导是一种统治形式，其下属或多或少地愿意接受另一个人的指挥和控制。地愿意接受另一个人的指挥和控制。地愿意接受另一个人的指挥和控制。地愿意接受另一个人的指挥和控制。” ”l弗兰奇和雷文弗兰奇和雷文（J.French J.French P.R.avenP.R.aven）在）在）在）在社会社会社会社会权力的基础权力的基础权力的基础权力的基础一文中也把领导的影响解释为权力一文中也把领导的影响解释为权力一文中也把领导的影响解释为权力一文中也把领导的影响解释为权力“一个人所具有并施加于别人的控制力。一个人所具有并施加于别人的控制力。一个人所具有并施加于别人的控制力。一个人所具有并施加于别人的控制力。” ”6 6一般特征一般特征l l领导的作用必须领导的作用必须领导的作用必须领导的作用必须在群体中在群体中在群体中在群体中才能才能才能才能体现体现体现体现出来，否则无出来，否则无出来，否则无出来，否则无所谓领导；所谓领导；所谓领导；所谓领导；l l领导行为是一个领导行为是一个领导行为是一个领导行为是一个动态过程动态过程动态过程动态过程，要，要，要，要受领导者、被领导受领导者、被领导受领导者、被领导受领导者、被领导者、环境因素制约，者、环境因素制约，者、环境因素制约，者、环境因素制约，领导行为是由这三个因素所领导行为是由这三个因素所领导行为是由这三个因素所领导行为是由这三个因素所组成的复合函数，用公式表示为：组成的复合函数，用公式表示为：组成的复合函数，用公式表示为：组成的复合函数，用公式表示为：领导行为领导行为领导行为领导行为f f（领导者（领导者（领导者（领导者 被领导者被领导者被领导者被领导者 环境）环境）环境）环境）l l领导者与被领导者相比较，具有领导者与被领导者相比较，具有领导者与被领导者相比较，具有领导者与被领导者相比较，具有更大更大更大更大的权力、责的权力、责的权力、责的权力、责任与影响力；任与影响力；任与影响力；任与影响力；l l领导行为的目的是领导行为的目的是领导行为的目的是领导行为的目的是指引和影响指引和影响指引和影响指引和影响被领导者实现团体被领导者实现团体被领导者实现团体被领导者实现团体和组织的目标。和组织的目标。和组织的目标。和组织的目标。 7 7二、领导的实质二、领导的实质指引和影响个体、团体或组织在一定指引和影响个体、团体或组织在一定条件下实现所期望目标的行为过程。条件下实现所期望目标的行为过程。8 8案例案例:一个人能让组织的业绩发生改变吗？一个人能让组织的业绩发生改变吗？l l雅芳公司总裁兼首席执行官钟彬娴用自己雅芳公司总裁兼首席执行官钟彬娴用自己的行动证明这是完全可以的。钟彬娴的行动证明这是完全可以的。钟彬娴1994年加入雅芳公司，此前曾在年加入雅芳公司，此前曾在Neiman MarcusNeiman Marcus和和BloomingdaleBloomingdale等零售行业工作过。她在雅芳的等零售行业工作过。她在雅芳的第一项任务是创建一个全球品牌。她做到第一项任务是创建一个全球品牌。她做到了。钟彬娴综合并规范了公司的标识、包了。钟彬娴综合并规范了公司的标识、包装和广告，把它们统一成为一个新形象，装和广告，把它们统一成为一个新形象，她大力推行现在的公司口号：她大力推行现在的公司口号：“为女性的为女性的公司公司”。基于她在改善雅芳市场营销方面。基于她在改善雅芳市场营销方面获得的成功，获得的成功，1999年公司董事会任命她为年公司董事会任命她为总裁兼首席执行官。总裁兼首席执行官。9 9l l钟彬娴就任总裁时公司正陷入极大的困境中。钟彬娴就任总裁时公司正陷入极大的困境中。钟彬娴就任总裁时公司正陷入极大的困境中。钟彬娴就任总裁时公司正陷入极大的困境中。“ “雅芳小姐雅芳小姐雅芳小姐雅芳小姐” ”的日子似乎已经随风逝去了。继续签的日子似乎已经随风逝去了。继续签的日子似乎已经随风逝去了。继续签的日子似乎已经随风逝去了。继续签约做雅芳销售代表的女性越来越少，公司的销售约做雅芳销售代表的女性越来越少，公司的销售约做雅芳销售代表的女性越来越少，公司的销售约做雅芳销售代表的女性越来越少，公司的销售额也在不断下滑。然而，上任仅仅四周之后，钟额也在不断下滑。然而，上任仅仅四周之后，钟额也在不断下滑。然而，上任仅仅四周之后，钟额也在不断下滑。然而，上任仅仅四周之后，钟彬娴就推行了一个破天荒的计划：雅芳要开发全彬娴就推行了一个破天荒的计划：雅芳要开发全彬娴就推行了一个破天荒的计划：雅芳要开发全彬娴就推行了一个破天荒的计划：雅芳要开发全新的产品线，要发展重量级的产品，要开始在零新的产品线，要发展重量级的产品，要开始在零新的产品线，要发展重量级的产品，要开始在零新的产品线，要发展重量级的产品，要开始在零售店里销售雅芳产品售店里销售雅芳产品售店里销售雅芳产品售店里销售雅芳产品这些是长期以来从和过这些是长期以来从和过这些是长期以来从和过这些是长期以来从和过的事情。为了能使具有重量级的产品尽快投放市的事情。为了能使具有重量级的产品尽快投放市的事情。为了能使具有重量级的产品尽快投放市的事情。为了能使具有重量级的产品尽快投放市场，她将雅芳的研究与开发预算增加了场，她将雅芳的研究与开发预算增加了场，她将雅芳的研究与开发预算增加了场，她将雅芳的研究与开发预算增加了4646。这。这。这。这促成了再生素产品（一种抗衰老的护肤品）的启促成了再生素产品（一种抗衰老的护肤品）的启促成了再生素产品（一种抗衰老的护肤品）的启促成了再生素产品（一种抗衰老的护肤品）的启动，并且最终大获成功。另外，维生素和治疗油动，并且最终大获成功。另外，维生素和治疗油动，并且最终大获成功。另外，维生素和治疗油动，并且最终大获成功。另外，维生素和治疗油这此新产品线也获得了成功。她还把雅芳供应商这此新产品线也获得了成功。她还把雅芳供应商这此新产品线也获得了成功。她还把雅芳供应商这此新产品线也获得了成功。她还把雅芳供应商的数量从的数量从的数量从的数量从300300家减少到家减少到家减少到家减少到7575家，仅这一项每年就为家，仅这一项每年就为家，仅这一项每年就为家，仅这一项每年就为公司节省了公司节省了公司节省了公司节省了60006000万美元。万美元。万美元。万美元。 1010l l可能最为重要的还是，钟彬娴为雅芳小姐可能最为重要的还是，钟彬娴为雅芳小姐的称号注入了新的生命。为了重新组建公的称号注入了新的生命。为了重新组建公司的销售队伍，她建立了多层级的营销方司的销售队伍，她建立了多层级的营销方案，如果现任销售人员可以发展新的销售案，如果现任销售人员可以发展新的销售代表签约，则会获得奖励。一名纽约东洛代表签约，则会获得奖励。一名纽约东洛克威地区的雅芳小姐，在克威地区的雅芳小姐，在18个月的时间里个月的时间里就发展了就发展了350名新代表。名新代表。l l两年之后，在钟彬娴的领导下，雅芳的业两年之后，在钟彬娴的领导下，雅芳的业绩有了巨大改观。销售增长率从每年的绩有了巨大改观。销售增长率从每年的1.5上升为上升为6，营业利润从，营业利润从4%增长为增长为7%，公司的股票也上涨了公司的股票也上涨了70。l l雅芳的钟彬娴证明了雅芳的钟彬娴证明了领导者可以扭转局势领导者可以扭转局势1111领导和领导者领导和领导者既有联系又有明显的区别：既有联系又有明显的区别：既有联系又有明显的区别：既有联系又有明显的区别：l领导领导（leadership）是一种行为过程；是一种行为过程；是一种行为过程；是一种行为过程；l领导者领导者（leader）是指实施领导行为的主体是指实施领导行为的主体是指实施领导行为的主体是指实施领导行为的主体领导者领导者作为实施领导行为的主体有多种含义作为实施领导行为的主体有多种含义作为实施领导行为的主体有多种含义作为实施领导行为的主体有多种含义l lleaderleader ，“ “领头人领头人领头人领头人” ” l lpresidentpresident，一般指组织机构中的高层的领导者；一般指组织机构中的高层的领导者；一般指组织机构中的高层的领导者；一般指组织机构中的高层的领导者；l ldirectordirector多指经济组织、社会组织中的决策人物；多指经济组织、社会组织中的决策人物；多指经济组织、社会组织中的决策人物；多指经济组织、社会组织中的决策人物；l lmanagermanager多指管理层、执行层中的领导者、组织多指管理层、执行层中的领导者、组织多指管理层、执行层中的领导者、组织多指管理层、执行层中的领导者、组织者和管理者者和管理者者和管理者者和管理者 1212LEADER领领 导导 者者Listen enthuse assist delegate evaluate reward 1313领导与管理领导与管理 LeaderDo the right thingsDo the right thingsFormal or Informal powerFormal or Informal powerVision, Change, FutureVision, Change, Future ManagerDo things rightDo things right Formal powerFormal powerDaily operation, MonitorDaily operation, Monitor1414领导者与管理者的区别领导者与管理者的区别领导者领导者“帅帅”解决方向性、战略性、解决方向性、战略性、解决方向性、战略性、解决方向性、战略性、全局性问题全局性问题全局性问题全局性问题群体群体群体群体-追随者追随者追随者追随者自发形成自发形成自发形成自发形成威信威信威信威信-个人素质个人素质个人素质个人素质指导、协调、激励指导、协调、激励指导、协调、激励指导、协调、激励带领带领-在群众前面在群众前面管理者管理者“将将”解决效率与效益的问题解决效率与效益的问题解决效率与效益的问题解决效率与效益的问题正式组织正式组织正式组织正式组织-下属下属下属下属依法任命依法任命依法任命依法任命职权职权职权职权-管理岗位管理岗位管理岗位管理岗位计划、组织、控制、创新计划、组织、控制、创新计划、组织、控制、创新计划、组织、控制、创新鞭策鞭策-在群众后面在群众后面1515管理管理领导领导传统传统观点观点把事情做正确把事情做正确把事情做正确把事情做正确做正确的事情做正确的事情做正确的事情做正确的事情机械行政行为机械行政行为机械行政行为机械行政行为围绕改变和发展使组织更有效围绕改变和发展使组织更有效围绕改变和发展使组织更有效围绕改变和发展使组织更有效使用客观的技术标准利用标使用客观的技术标准利用标使用客观的技术标准利用标使用客观的技术标准利用标准化的组织模式来实现组织准化的组织模式来实现组织准化的组织模式来实现组织准化的组织模式来实现组织目标目标目标目标创造一个社会有机体或创造一个社会有机体或创造一个社会有机体或创造一个社会有机体或“ “活企活企活企活企业业业业” ”的过程，是积极的和能变的过程，是积极的和能变的过程，是积极的和能变的过程，是积极的和能变化的，并能对环境作出反应化的，并能对环境作出反应化的，并能对环境作出反应化的，并能对环境作出反应现代现代观点观点领导与管理在现代组织管理中是很少分离的领导与管理在现代组织管理中是很少分离的领导与管理在现代组织管理中是很少分离的领导与管理在现代组织管理中是很少分离的一个人有时要引起追随者的成就、鼓舞、成长和适应，是在一个人有时要引起追随者的成就、鼓舞、成长和适应，是在一个人有时要引起追随者的成就、鼓舞、成长和适应，是在一个人有时要引起追随者的成就、鼓舞、成长和适应，是在发挥领导的作用；有时要参与日常的行政事务，如修订制度发挥领导的作用；有时要参与日常的行政事务，如修订制度发挥领导的作用；有时要参与日常的行政事务，如修订制度发挥领导的作用；有时要参与日常的行政事务，如修订制度和规章、分配资源、分派任务等，这是具体的管理工作和规章、分配资源、分派任务等，这是具体的管理工作和规章、分配资源、分派任务等，这是具体的管理工作和规章、分配资源、分派任务等，这是具体的管理工作领导与管理领导与管理1616领导风格测试领导风格测试l l小李新上任，没有多久，你发觉她偷懒，小李新上任，没有多久，你发觉她偷懒，工作不力，令同事之间互相猜忌，考虑过工作不力，令同事之间互相猜忌，考虑过后，你决定把她解雇，这时你会后，你决定把她解雇，这时你会A.叫助手告诉她已被解雇叫助手告诉她已被解雇B.叫她进房，然后直接地把她辞退叫她进房，然后直接地把她辞退C.以温和的语气和外交辞令向她解释，她实以温和的语气和外交辞令向她解释，她实在不适合在公司工作在不适合在公司工作D.把她解雇，然后向其他下属安抚，叫他们把她解雇，然后向其他下属安抚，叫他们安心工作安心工作1717A.A.被动的领导风格。被动的领导风格。你逃避面前困难，虽然这种作风你逃避面前困难，虽然这种作风你逃避面前困难，虽然这种作风你逃避面前困难，虽然这种作风并非完全没有效，但如果要成功地采用这种领导方并非完全没有效，但如果要成功地采用这种领导方并非完全没有效，但如果要成功地采用这种领导方并非完全没有效，但如果要成功地采用这种领导方式，你的助手必须十分地精明干炼。式，你的助手必须十分地精明干炼。式，你的助手必须十分地精明干炼。式，你的助手必须十分地精明干炼。B.B.独裁的领导风格。独裁的领导风格。你不能忍受别人犯错，一经指示你不能忍受别人犯错，一经指示你不能忍受别人犯错，一经指示你不能忍受别人犯错，一经指示便希望别人一丝不苟地把工作做得最好。这是一个便希望别人一丝不苟地把工作做得最好。这是一个便希望别人一丝不苟地把工作做得最好。这是一个便希望别人一丝不苟地把工作做得最好。这是一个传统的管理方法，但是在讲究人性化管理的今天已传统的管理方法，但是在讲究人性化管理的今天已传统的管理方法，但是在讲究人性化管理的今天已传统的管理方法，但是在讲究人性化管理的今天已较少有人延用，因为这类的主管较少受人爱戴。较少有人延用，因为这类的主管较少受人爱戴。较少有人延用，因为这类的主管较少受人爱戴。较少有人延用，因为这类的主管较少受人爱戴。C.C.民主式的领导风格。民主式的领导风格。你和属下之间相当友善。每次你和属下之间相当友善。每次你和属下之间相当友善。每次你和属下之间相当友善。每次要使用权力时便踌蹰不前，虽然能顾及下属的自尊要使用权力时便踌蹰不前，虽然能顾及下属的自尊要使用权力时便踌蹰不前，虽然能顾及下属的自尊要使用权力时便踌蹰不前，虽然能顾及下属的自尊和士气，人人工作愉快，但是你部门的工作效率肯和士气，人人工作愉快，但是你部门的工作效率肯和士气，人人工作愉快，但是你部门的工作效率肯和士气，人人工作愉快，但是你部门的工作效率肯定不是全公司最高的。定不是全公司最高的。定不是全公司最高的。定不是全公司最高的。D.D.队长风格。队长风格。一方面你懂得在适当时刻运用权力，尽一方面你懂得在适当时刻运用权力，尽一方面你懂得在适当时刻运用权力，尽一方面你懂得在适当时刻运用权力，尽量和下属保持合作，一方面又能提高士气，极尽怀量和下属保持合作，一方面又能提高士气，极尽怀量和下属保持合作，一方面又能提高士气，极尽怀量和下属保持合作，一方面又能提高士气，极尽怀柔，令每位下属都觉得自己是队伍中的一分子。队柔，令每位下属都觉得自己是队伍中的一分子。队柔，令每位下属都觉得自己是队伍中的一分子。队柔，令每位下属都觉得自己是队伍中的一分子。队长风格，就是今天在科学管理方式上认为最理想的长风格，就是今天在科学管理方式上认为最理想的长风格，就是今天在科学管理方式上认为最理想的长风格，就是今天在科学管理方式上认为最理想的领导者风范。领导者风范。领导者风范。领导者风范。1818第二节第二节领导理论研究领导理论研究191920202121一、一、特质理论特质理论（Trait Theory）l l又称素质理论、又称素质理论、“伟人理论伟人理论”(Greatman (Greatman Theory) Theory) 、“英雄理论英雄理论”(Hero Theory)(Hero Theory)l l主要研究领导者的个人特质，以便预测具主要研究领导者的个人特质，以便预测具备什么样性格特征的人适合当领导者。备什么样性格特征的人适合当领导者。传统的特质理论传统的特质理论现代的特质理论现代的特质理论2222传统特质理论传统特质理论l l领导者的特质是与生俱来的，生来不具备领导特领导者的特质是与生俱来的，生来不具备领导特领导者的特质是与生俱来的，生来不具备领导特领导者的特质是与生俱来的，生来不具备领导特质的人不能当领导。质的人不能当领导。质的人不能当领导。质的人不能当领导。 l l亚里士多德：亚里士多德：亚里士多德：亚里士多德：“ “几人从出生之日早就已经注定属几人从出生之日早就已经注定属几人从出生之日早就已经注定属几人从出生之日早就已经注定属于治人或治于人的命运。于治人或治于人的命运。于治人或治于人的命运。于治人或治于人的命运。”l l吉普，吉普，吉普，吉普，19691969：天才的领导者应具备七种先天特性：天才的领导者应具备七种先天特性：天才的领导者应具备七种先天特性：天才的领导者应具备七种先天特性：善言辞；善言辞；善言辞；善言辞；外表英俊潇洒；外表英俊潇洒；外表英俊潇洒；外表英俊潇洒；智力过人；智力过人；智力过人；智力过人；具具具具有自信心；有自信心；有自信心；有自信心；心理健康；心理健康；心理健康；心理健康；有支配他人的倾向；有支配他人的倾向；有支配他人的倾向；有支配他人的倾向；外向而敏感。外向而敏感。外向而敏感。外向而敏感。 2323美国俄亥俄州立大学工商研究所美国俄亥俄州立大学工商研究所心理学家心理学家斯托格狄尔斯托格狄尔的观点的观点1948194819481948年；年；年；年；与领导有关的个人因素：文献调查与领导有关的个人因素：文献调查与领导有关的个人因素：文献调查与领导有关的个人因素：文献调查以以以以及及及及1974197419741974年的年的年的年的领导手册领导手册领导手册领导手册一书中，归纳了一书中，归纳了一书中，归纳了一书中，归纳了领导者的领导者的品质特征：品质特征：1.1.1.1.身体特征：身高、体重、外貌；身体特征：身高、体重、外貌；身体特征：身高、体重、外貌；身体特征：身高、体重、外貌；2.2.2.2.智力特征：判断力、果断性、口才、知识；智力特征：判断力、果断性、口才、知识；智力特征：判断力、果断性、口才、知识；智力特征：判断力、果断性、口才、知识；3.3.3.3.社会背景特征：社会经济地位、学位、学历；社会背景特征：社会经济地位、学位、学历；社会背景特征：社会经济地位、学位、学历；社会背景特征：社会经济地位、学位、学历；4.4.4.4.个性特征：自信、正直、独立、进取、民主、创造个性特征：自信、正直、独立、进取、民主、创造个性特征：自信、正直、独立、进取、民主、创造个性特征：自信、正直、独立、进取、民主、创造5.5.5.5.工作特征：高成就需要、责任感、主动、创新；工作特征：高成就需要、责任感、主动、创新；工作特征：高成就需要、责任感、主动、创新；工作特征：高成就需要、责任感、主动、创新；6.6.6.6.社交特征：合作、诚实、善交际社交特征：合作、诚实、善交际社交特征：合作、诚实、善交际社交特征：合作、诚实、善交际2424个人品质对管理成功的重要性个人品质对管理成功的重要性（ChiselliChiselli） 重要性重要性重要性重要性 个人品质个人品质个人品质个人品质重要性重要性重要性重要性 个人品质个人品质个人品质个人品质 非常非常重要重要 督察能力督察能力督察能力督察能力职业成就职业成就职业成就职业成就才智才智才智才智自我实现自我实现自我实现自我实现自信心自信心自信心自信心决断能力决断能力决断能力决断能力 中等中等重要重要对工作稳定的需求对工作稳定的需求对工作稳定的需求对工作稳定的需求与职工关系密切与职工关系密切与职工关系密切与职工关系密切对金钱奖励需求对金钱奖励需求对金钱奖励需求对金钱奖励需求处理事务的成熟程度处理事务的成熟程度处理事务的成熟程度处理事务的成熟程度 最不最不重要重要男性女性男性女性男性女性男性女性2525评价评价l l唯心的天赋决定论观点；唯心的天赋决定论观点；唯心的天赋决定论观点；唯心的天赋决定论观点；l l忽视了被领导者及其他情境因素对领导效能的影忽视了被领导者及其他情境因素对领导效能的影忽视了被领导者及其他情境因素对领导效能的影忽视了被领导者及其他情境因素对领导效能的影响；响；响；响；l l所列特质越来越繁多，其间无必然联系，还存在所列特质越来越繁多，其间无必然联系，还存在所列特质越来越繁多，其间无必然联系，还存在所列特质越来越繁多，其间无必然联系，还存在矛盾矛盾矛盾矛盾l l只能说明成功领导者是怎么样的人，并不能说明只能说明成功领导者是怎么样的人，并不能说明只能说明成功领导者是怎么样的人，并不能说明只能说明成功领导者是怎么样的人，并不能说明其领导行为模式其领导行为模式其领导行为模式其领导行为模式2626现代特质理论现代特质理论 l l领导是一个领导是一个动态的过程动态的过程，领导的特性并非，领导的特性并非先天就有的，而是在实践中通过先天就有的，而是在实践中通过训练和培训练和培养养予以造就的。予以造就的。l l美国管理学家德鲁克：美国管理学家德鲁克：有效的管理者有效的管理者l l五种有效领导者的特征五种有效领导者的特征l l时间支配；致力终身贡献；发挥时间支配；致力终身贡献；发挥人的长处；确立优先次序；人的长处；确立优先次序；做出有效决定做出有效决定2727日本企业要求日本企业要求:10:10项品德项品德1010项能力项能力l l使命感使命感使命感使命感决策能力决策能力决策能力决策能力l l责任感责任感责任感责任感规划能力规划能力规划能力规划能力l l依赖感依赖感依赖感依赖感判断能力判断能力判断能力判断能力l l诚诚诚诚 实实实实创造能力创造能力创造能力创造能力l l忍忍忍忍 耐耐耐耐洞察能力洞察能力洞察能力洞察能力l l积极性积极性积极性积极性劝说能力劝说能力劝说能力劝说能力l l进取心进取心进取心进取心理解人的能力理解人的能力理解人的能力理解人的能力l l公公公公 平平平平解决问题能力解决问题能力解决问题能力解决问题能力l l热热热热 情情情情培养下级能力培养下级能力培养下级能力培养下级能力l l勇勇勇勇 气气气气调动积极性的能力调动积极性的能力调动积极性的能力调动积极性的能力2828美国普林斯顿大学鲍莫尔教授的观点美国普林斯顿大学鲍莫尔教授的观点1.1.合作精神合作精神2.2.决策才能决策才能3.3.组织能力组织能力4.4.恰当地授权恰当地授权5.5.善于应变善于应变6.勇于负责勇于负责7.敢于创新敢于创新8.敢冒风险敢冒风险9.尊重他人尊重他人10.品德超人品德超人29291.能力维度能力维度:用人授权，决策，社会能力，口用人授权，决策，社会能力，口头文字表达能力；头文字表达能力；2.智力维度智力维度:记忆，创造性，思维观察力，注记忆，创造性，思维观察力，注意力；意力；3.知识维度知识维度:专业知识，政策水平，学历，基专业知识，政策水平，学历，基本理论知识；本理论知识；4.修养维度修养维度:组织纪律性，民主性，事业心，组织纪律性，民主性，事业心，群众威信。群众威信。中国企业的要求中国企业的要求3030从优秀到卓越从优秀到卓越第第5级经理人级经理人 能力突出的个人能力突出的个人能力突出的个人能力突出的个人用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献的人用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献的人用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献的人用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献的人 乐于奉献的团队成员乐于奉献的团队成员乐于奉献的团队成员乐于奉献的团队成员 为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作 富有实力的经理人富有实力的经理人富有实力的经理人富有实力的经理人 组织人力和资源，高效地朝既定目标前进组织人力和资源，高效地朝既定目标前进组织人力和资源，高效地朝既定目标前进组织人力和资源，高效地朝既定目标前进 坚强有力的领导者坚强有力的领导者坚强有力的领导者坚强有力的领导者全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋发的远景，全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋发的远景，全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋发的远景，全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋发的远景，向更高业绩标准努力向更高业绩标准努力向更高业绩标准努力向更高业绩标准努力 第第第第5 5级领导人级领导人级领导人级领导人将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩结合，建立持续的卓越业绩结合，建立持续的卓越业绩结合，建立持续的卓越业绩3131谦逊谦逊+意志意志=第第5级经理人级经理人坚定的意志坚定的意志坚定的意志坚定的意志创造了杰出的成绩，在实现跨越创造了杰出的成绩，在实现跨越创造了杰出的成绩，在实现跨越创造了杰出的成绩，在实现跨越的过程中起催化剂的作用的过程中起催化剂的作用的过程中起催化剂的作用的过程中起催化剂的作用为了取得最好的长期业绩，表现为了取得最好的长期业绩，表现为了取得最好的长期业绩，表现为了取得最好的长期业绩，表现不管由多困难，都会勇往直前的不管由多困难，都会勇往直前的不管由多困难，都会勇往直前的不管由多困难，都会勇往直前的决心决心决心决心为建立一个长盛不衰的卓越公司为建立一个长盛不衰的卓越公司为建立一个长盛不衰的卓越公司为建立一个长盛不衰的卓越公司树立标准，决不降低标准树立标准，决不降低标准树立标准，决不降低标准树立标准，决不降低标准向镜子里看，而不是向窗子外看，向镜子里看，而不是向窗子外看，向镜子里看，而不是向窗子外看，向镜子里看，而不是向窗子外看，业绩不佳时自己承担责任，而不业绩不佳时自己承担责任，而不业绩不佳时自己承担责任，而不业绩不佳时自己承担责任，而不是埋怨别人，归咎于外因或运气是埋怨别人，归咎于外因或运气是埋怨别人，归咎于外因或运气是埋怨别人，归咎于外因或运气不好不好不好不好谦逊的性格谦逊的性格谦逊的性格谦逊的性格表现出令人折服的谦虚，回避公众表现出令人折服的谦虚，回避公众表现出令人折服的谦虚，回避公众表现出令人折服的谦虚，回避公众的恭维；从不自吹自擂的恭维；从不自吹自擂的恭维；从不自吹自擂的恭维；从不自吹自擂行事从容、冷静；主要依靠崇高的行事从容、冷静；主要依靠崇高的行事从容、冷静；主要依靠崇高的行事从容、冷静；主要依靠崇高的标准，而不是靠鼓舞人心的个人魅标准，而不是靠鼓舞人心的个人魅标准，而不是靠鼓舞人心的个人魅标准，而不是靠鼓舞人心的个人魅力调动员工的积极性力调动员工的积极性力调动员工的积极性力调动员工的积极性雄心勃勃，但把公司的利益，而不雄心勃勃，但把公司的利益，而不雄心勃勃，但把公司的利益，而不雄心勃勃，但把公司的利益，而不是个人的利益放在第一位。培养接是个人的利益放在第一位。培养接是个人的利益放在第一位。培养接是个人的利益放在第一位。培养接班人，为公司取得更大的成功打下班人，为公司取得更大的成功打下班人，为公司取得更大的成功打下班人，为公司取得更大的成功打下基础基础基础基础向窗外看而不是向镜子里看，把公向窗外看而不是向镜子里看，把公向窗外看而不是向镜子里看，把公向窗外看而不是向镜子里看，把公司的成功归结于别人、外因和好运司的成功归结于别人、外因和好运司的成功归结于别人、外因和好运司的成功归结于别人、外因和好运3232特质理论的新进展特质理论的新进展詹姆斯库塞基和贝瑞波斯纳的研究詹姆斯库塞基和贝瑞波斯纳的研究1987年和年和1995年两次调查结果发现，领导者排在前年两次调查结果发现，领导者排在前四位的特质是：四位的特质是：诚实、有远见、懂得鼓诚实、有远见、懂得鼓舞人心、能力卓越。舞人心、能力卓越。德克兰的领导素质德克兰的领导素质“宪法模型宪法模型”领导者的基本优良品质是相对稳定的领导者的基本优良品质是相对稳定的个性个性想像力想像力行为行为信心信心20世纪世纪80年代的研究新高潮年代的研究新高潮3333领导理论领导理论时时期期研究途径研究途径研究主题研究主题19401940年代以前年代以前年代以前年代以前特质理论特质理论特质理论特质理论领导能力是天生的领导能力是天生的领导能力是天生的领导能力是天生的19401940年代到年代到年代到年代到19601960年代晚期年代晚期年代晚期年代晚期行为理论行为理论行为理论行为理论领导效能与领导者领导效能与领导者领导效能与领导者领导效能与领导者行为的关联性行为的关联性行为的关联性行为的关联性19601960年代晚期年代晚期年代晚期年代晚期19801980年代早期年代早期年代早期年代早期权变理论权变理论权变理论权变理论有效领导取决于情有效领导取决于情有效领导取决于情有效领导取决于情境因素的影响境因素的影响境因素的影响境因素的影响19801980年代早期年代早期年代早期年代早期至今至今至今至今新型领导新型领导新型领导新型领导具有愿景的领导者具有愿景的领导者具有愿景的领导者具有愿景的领导者资料来源：资料来源：资料来源：资料来源：Bryman, A. (1992): Charisma and leadership in organizations, London: SAGE,1.Bryman, A. (1992): Charisma and leadership in organizations, London: SAGE,1. 3434