2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08模块五：精益改善工具箱流程改进的利器 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08人与机器的和谐提升品质和效率Jidoka两大支柱两大支柱降低成本单件流发展人员发现改善的需求品质内置Just In Time基于客户需求的节拍时间下游拉动暴露浪费暴露异常状况精益工具确保精益行为保持流动保持流动品质内置品质内置授权员工授权员工消除浪费消除浪费目视化目视化 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08精益应用于非制造流程非制造流程及时化交易目视化的项目进度项目流动室根据客户的步伐工作程序标准化办公室5S业务流程价值流分析批量的信息处理寻找信息多件任务错误等待信息制造流程 及时化生产(JIT)目视化的生产进度产品流动单元节拍时间生产流程标准化车间5S价值流分析批量生产搬运和不必要的动作形成半制品生产不合格品等待物料 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08精益改善工具箱大纲精益改善工具箱大纲大野耐一环大野耐一环A3A3报告报告流动分析工具流动分析工具方针管理方针管理全面设备维护全面设备维护快速切换快速切换5S现场管理现场管理标准作业标准作业 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08从顾客的角度看待工作.增值浪费流程流程顾客要求要求实现学习观察流程学习观察流程 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-0830/30/30大野耐一环在您部门里选一个最佳观察点，并在那里画一个圈在那个圈里站30分钟，进行观察写下30个改善的机会点，排列其优先顺序，选出最重要的3个花30分钟时间尽可能地实施最重要的机会点。每周重复以上过程 (30/30/30) 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-0830/30/30 观察消除浪费消除质量缺陷/变异消除不均衡消除瓶颈消除安全隐患消除困难的工作环境 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-0830/30/30 改善检查表 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08精益改善工具箱大纲精益改善工具箱大纲大野耐一环A3A3报告报告流动分析工具方针管理全面设备维护快速切换5S现场管理标准作业 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08A3 报告A3报告问题解决的方式结合价值流分析，两者都来自于丰田公司。现已在制造、物流和医疗服务中广泛采用，用于消除浪费减少差错，增加员工的参与度。一页纸呈现所有一页纸呈现所有重要的信息。重要的信息。 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08A3报告的典型格式标题计划实施检查纠正脚注The A3报告从左边的顶部开始阅读，从左至右。计划实施纠正标题脚注检查 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08何时使用A3报告?复杂的问题需要分解成多个更小的问题能快速实施根原因分析，不会由于数据收集或统计分析造成延迟。问题需要根原因分析并可以测试新方法 (而不是仅仅简单的消除表面的浪费)问题一般属于”局部“类型（和一般项目相比） 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08PROBLEM SOLVING REPORT STORY(replace this heading with your title)主题主题问题描述问题描述根原因分析根原因分析实施计划实施计划措施措施TO:DATE: FROM:目标目标跟进跟进_ WHAT WHO WHEN A3 报告模板 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08精益改善工具箱大纲精益改善工具箱大纲大野耐一环A3报告流动分析工具方针管理全面设备维护快速切换5S现场管理现场管理标准作业 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-085S5S工作现场的组织管理工作现场的组织管理 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-085 5S S的历史演进的历史演进 5S起源于日本，代表五个日语单词首字母。 1955年，日本劳动安全协会提出“安全始于整理整顿，而终于整理整顿”的宣传口号。 1986年，首本5S著作问世，对整个日本现场管理模式起到重大影响，并由此得以广泛传播。 日本企业将5S作为企业管理的基础，推进各种质量管理方法，使二战后其产品质量得以迅速提高，从而奠定了经济大国的地位。 后来逐步流传到欧美国家。 “分类、整顿、清扫、标准化、保持”被称为美国版5S。 香港更习惯称之为五常法。 很多公司将5S发展为了6S，7S，甚至8S等，但万变不离其宗。 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08 快速切换 全面生产维护 看板管理 防错法 目视管理 标准作业 办公室改善 5S 5S 是精益管理的基础是精益管理的基础大多数重要的精益工具都是以5S作为关键的组成部分之一 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-085S5S的含义的含义SEIRISEIRI整理整理SEITONSEITON整顿整顿SHITSUKESHITSUKE素养素养SEIKETSUSEIKETSU清洁清洁SEISOSEISO清扫清扫5 S整理整理整顿整顿清扫清扫清洁清洁素养素养5S由五个以“S”为首的日语单词字母组成。整理、整顿、清扫是进行日常5S活动的具体内容；清洁是对前3S工作的规范化和制度化管理，以便能使整理、整顿、清扫工作得以持续开展；素养要求员工建立自律精神，养成良好的工作习惯。要与不要，一留一弃要与不要，一留一弃定置管理，取用便捷定置管理，取用便捷清除垃圾，发现问题清除垃圾，发现问题制定标准，持续改进制定标准，持续改进养成习惯，构建文化养成习惯，构建文化 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08使七种浪费变得可见使得每一个人都参与 低成本，高效果构建一流企业的基石通过5S建立和保持一个整洁、有序和高效的工作场所. 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08波音飞机公司推行5S案例学习案例学习 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08现场讨论题1.什么是5S？2.推行5S对企业有何好处？3.推行5S对员工个人有何好处？ 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08第第1 1个个S-S-整理整理定义：在工作现场，区分要与不要的东西，留下有用的东西，把不要的东西清理掉对于现场内各个区域、设备或工位、通道左右、厂房和工具箱内外，以及工作现场内的各个死角，都要彻底搜寻和清理，达到现场无不用之物。 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08整理步骤和区域整理步骤和区域区分要与不要物品区分要与不要物品清理和处理不要物品清理和处理不要物品定期循环整理定期循环整理现场检查现场检查办公室办公室 休息室休息室现场现场 地面地面 通道通道文件箱和橱柜文件箱和橱柜 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08不必要物品无使用价值的有使用价值的折价变卖移作他用涉及秘密闲置设备、工具暂时不用的作为训练器材材料再利用展示教育封存、销毁分类出售入库对现场的物品进行清理、统计，根据标准进行分类处理对现场的物品进行清理、统计，根据标准进行分类处理 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08整理实施方法一：定点摄影法整理实施方法一：定点摄影法整理前整理前整理后整理后定期对目标区域进行定点摄影，将整理前后的现场照片进行对比。选择适当的位置和摄影角度，前后拍照应在相同的位置，并以同样的角度进行拍摄。这样拍出的照片具有对比性和说服力。 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08使用度使用度使使 用用 频频 率率储储 藏藏 法法低低中中高高一年都没有使用过的物品每个月使用一次一个星期最少一次一天最少一次一个钟头最少一次变卖、丢掉，移作他用储藏在远处工作现场内集中摆放放在工作区域或身边整理实施方法二：频率确定法整理实施方法二：频率确定法根据物品的使用频率来实施整理，即物品的整理必须考虑到取用和放置的频率。根据物品的使用频率来实施整理，即物品的整理必须考虑到取用和放置的频率。 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08首先让熟悉流程的人员在不需要的物品上贴上红卡。其他人将所有贴有红卡的物品移出该区域。整理实施方法三：红牌作战整理实施方法三：红牌作战建立一个隔离区来存放那些不能确定如何处理的物品，确保红牌上都有日期并定期清理。红牌隔离区 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08办公区域整理办公区域整理分清需要和不需要的物品“如果犹豫不决，即可归入隔离区” 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08第第2 2个个S-S-整顿整顿定义：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理 。“物有其所，物归其所” 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08整顿的核心：三定原则整顿的核心：三定原则定位、定量、定容定位、定量、定容满足作业及流程需要合理的数量。选择合适的容器。在整顿过程中根据物品在生产过程中的使用频度来决定物品的合理的放置位置。 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08改善前改善前改善后改善后整顿定位实例整顿定位实例 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08举手可得的存放举手可得的存放如何将其放在自然的动作范围内?如何应用到工作中? 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08第第3 3个个S-S-清扫清扫定义：将不需要的物品清除掉，保持工作场所干净、整洁和亮丽。清洁打扫清扫也是检查查找污染源 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08清扫成功的要素清扫成功的要素提出问题 “如何算足够清洁?”不仅仅是表面的清洁找出不洁的根本原因“最佳清洁方式是不需要清洁” 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08清扫责任区划分清扫责任区划分OfficePB006PB005PB004Pit Loading BayPit Loading BayPB003PB002PB001PA016PA015PA014PA013PA011PA012PA003PA005PA002PA004PA006PA007PA008PA009PA001PA010休息室StocksOfficePB024PB013PB012PB011PB010PB009PB014PB008PB007PB024责任明确建立清扫基准和制度清扫检查杜绝污染源全员参与 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08第第4 4个个S-S-清洁清洁定义：将整理、整顿、清扫制度化和标准化。优秀的5S应该是怎样的? 目的：目的： a) 养成持久有效的清洁习惯 b) 维持和巩固整理、整顿、清扫的成果。 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08标准化的作用标准化的作用减少教导、培训的工作减少出错的机会暴露问题 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08标准化清洁程序和颜色标准标准化清洁程序和颜色标准清扫活动清扫活动 & &区域区域谁负责谁负责何时何时清洁材料清洁材料根本原因根本原因相应措施相应措施清洁冰箱李丽每周星期五百洁布, 垃圾桶灰尘和遗忘的食品张贴食品存储期间提醒颜色颜色含义含义红色红色可燃和易燃材料存储区域黄色黄色非燃物腐蚀性&不稳定材料容器存储区域易燃材料储存柜黄色黄色 & & 黑色黑色有形危险通行区绿色绿色急救区域和安全设备 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08第第5 5个个S-S-素养素养定定义：义：通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，做到“以厂为家、以厂为荣”的地步 。目的：目的： 养成良好习惯； 塑造守纪律的工作场所； 营造团队精神。 “需要的自律越少越好” 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08现场讨论题现场讨论题 哪一个S你认为最重要? 为什么？ 5S在哪些方面对你最有用? 在使用5S时有哪些挑战? 管理层的责任是什么? 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-085S5S与企业安全与企业安全重视生产现场的微小的隐患，将事故消灭在萌芽状态1 (1,666)重伤重伤 或死亡或死亡29(48,334)轻伤轻伤 300(Approx. 500,000)隐患隐患 海因里奇法则海因里奇法则当一个企业有300个隐患或违章，必然要发生29起轻伤或故障，在这29起轻伤事故或故障当中，必然包含有一起重伤、死亡或重大事故 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08整理阶段的黄牌作战：识别安全隐患整理阶段的黄牌作战：识别安全隐患在整理阶段采用红牌去除不必要的物品同时，采用黄牌识别安全隐患点。 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08精益改善工具箱大纲精益改善工具箱大纲大野耐一环A3报告流动分析工具方针管理全面设备维护快速切换5S现场管理标准作业标准作业 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08“哪里没有标准作业，哪里就没有改善.”- 大野耐一保持以前改善的成果为未来流程改进提供基准识别和消除流程的变动性 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08 标准是动态的 每次改善都应有新标准 最佳方法即是找到更好的方法标准标准 = 现时最好、最容易、最安全和最可靠的执行该活动的方法.P PD DC CA A标准改善理想状态改善与标准改善与标准 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08标准作业的定义标准作业的定义现时最佳的人力、材料和机器的结合由三要素构成:节拍时间作业序列标准在制品 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08FG70”80”55”40”7”65”75”60”35”95”RM55”600”148”15”41”5”27,000”45”Op 80Op 140Op 150Op 120Op 130Op 110Op 20Op 90Op 100Op 70Op 60Op 50Op 40Op 30Op 10x3x110x110创建标准作业示例逐步进阶向导 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08节拍时间= ?总周期时间 =人工数= 标准在制品 =交货期 =日需量 = 110 件工作时间 = 7.5 小时 (1 班)Op. 110Op. 110Op. 100Op. 100Op. 150Op. 150Op. 140Op. 140Op. 130Op. 130Op. 120Op. 120Op. 50Op. 50Op. 90Op. 90Op. 70Op. 70Op. Op. 8080Op. 10Op. 10Op. 20Op. 20Op. 40Op. 40Op. 30Op. 30Op. 60Op. 60装料操作装料操作现时流程布置现状现状 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08节拍时间节拍时间 = = = =可用时间 = 1 班 x 7.5 小时 x 60 分钟 = 450 分钟/班 450 分钟/班 x 60 秒/分钟 = 27,000 秒/班需求 = 110 件/日 27,000 秒/班 110 件/班 = 245.45 秒/件 节拍时间节拍时间 = 245 = 245 秒秒/ /件件 可用时间 需求 秒/日件/日节拍时间计算 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08节拍时间= 245.45 秒/件总周期时间 = ?人工数 = 标准在制品 =交货期 =操作 #人工自动10752054130604035504560N/A2700070958055901514810065110760012040130551408015070 时间研究结果Op. 110Op. 110Op. 100Op. 100Op. 150Op. 150Op. 140Op. 140Op. 130Op. 130Op. 120Op. 120Op. 90Op. 90Op. 70Op. 70Op. Op. 8080Op. 10Op. 10Op. 20Op. 20Op. 40Op. 40Op. 30Op. 3075”Op. 110Op. 110Op. 100Op. 100Op. 150Op. 150Op. 140Op. 140Op. 130Op. 130Op. 120Op. 120Op. 90Op. 90Op. 70Op. 70Op. Op. 8080Op. 10Op. 10Op. 20Op. 20Op. 40Op. 40Op. 30Op. 3055”80”40”35”65”70”95”55”75”5”Op. 50Op. 5045”15”60”7”600”148”41”Op. 60Op. 60Vendor OperationVendor Operation27000”周期时间观察 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08周期时间总数 (人工)你使用秒表来对每一流程的接触时间、自动时间和设置时间作时间研究吗?如果没有，你依靠哪些数据?同熟悉流程的员工确认你的周期时间（秒表观察或其他）来确保准确性.人工周期时间总数：75”+5”+60”+35”+45”+95”+55”+15”+65”+7”+40”+55”+80”+70” = 702”自动时间：41” (转孔)，148” (碾磨)，600” (固化)，27,000” (加料流程) 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08节拍时间 = 245.45 秒/件总周期时间 = 702 秒人工数 = ?标准在制品 = 交货期 =按单件流布局规则来布置流水线Op 60FGFG70”80”55”40”7”65”75”60”35”95”RMRM55”600”148”15”41”5”27,000”45”Op 80Op 140Op 150Op 120Op 130Op 110Op 20Op 90Op 100Op 70Op 50Op 40Op 30Op 10单件流布置 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08人工周期时间 75”+5”+60”+35”+45”+95”+55”+15”+65”+7”+40”+55”+80”+70” = 702”操作 #周期107520530604035504560N/A70958055901510065110712040130551408015070TotalTotal702702员工数计算P = 702 秒/件/人 245 秒/件 = 2.865 人 = 3 人改善目标 = 2 人P =S 周期时间节拍时间员工数计算 (P) 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08Op 60FG67”76”53”40”5”60”70”55”33”90”RM55”600”148”15”3”27,000”40”Op 80Op 140Op 150Op 120Op 130Op 110Op 20Op 90Op 100Op 70Op 50Op 40Op 30Op 10单件流的布局702 sec245 sec/pc41”3Pick up raw materialPlace finished part in returnable container 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08平衡工作量% Loading Chart: Cycle Time vs. Takt Time0120240360Operator AOperator BOperator CCycle Time( sec)操作工 A: 230 秒操作工 B: 235 秒操作工 C: 237 秒 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08702 sec245 sec/pcFGRMABC作业序列 & 动作路径3Pick up raw materialPlace finished part in returnable container1234512345676123456 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08a) a) 在手的零件在手的零件 (1件 / 操作工)实例:3 名操作工 = 3 3 件件b) b) 在在机器自动周期内的零件机器自动周期内的零件 (每一节拍时间拉动一件)= 自动周期时间/节拍时间总是取整数总是取整数实例:41” (转孔)=41”/245” = 0.16 = 1 1 件件148” (型锻)=148/245 = 0.6 = 1 1 件件600” (恢复)=600/245 = 2.44 = 3 3 件件c) c) 在在批量流程中的零件批量流程中的零件 (仅存在整批装入/卸下)= 流程周期时间 / 节拍时间 x 2 实例: 27,000” (加料流程)=27,000/245 (= 110.2) x 2 = 220.4 220.4 件件定义标准在制品 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08节拍时间 = 245 秒/件总周期时间 = 702 秒 人工数 = 3标准在制品 = 228交货期 = ?FGFG70”80”55”40”7”65”75”60”35”95”RMRM55”600”148”15”41”5”27,000”45”Op 80Op 140Op 150Op 120Op 130Op 110Op 20Op 90Op 100Op 70Op 60Op 50Op 40Op 30Op 10x3x3x110x110x110x110= 标准在制品定义标准在制品 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08零件生产前置期= 标准在制品 x 节拍时间 (L/T = SWIP x T/T)a)在手零件 = 3b)在机器自动周期内的零件 = 5c)在批量流程中的零件(非流动) = 220.4d)标准在制品 = 3 + 5 + 220.4 = 228.4 件e)节拍时间 = 245 秒, f)定件交货期 = 228.4 x 245 = 55,958 秒55,958 秒 60 秒/分钟 = 932.63 分钟932.63 分钟 60 分钟/小时 = 15.54 小时交货时间计算 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08节拍时间 = 245.45 秒总周期时间 = 702 秒 人工数 = 3标准在制品 = 229定件交货期 = 15.54 小时FGFG70”80”55”40”7”65”75”60”35”95”RMRM55”600”148”15”41”5”27,000”45”Op 80Op 140Op 150Op 120Op 130Op 110Op 20Op 90Op 100Op 70Op 60Op 50Op 40Op 30Op 10x3x3x110x110x110x110定件交货期是15.54工作小时. 在该例子中是 2天.计算定件交货期 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08精益改善工具箱大纲精益改善工具箱大纲大野耐一环A3报告流动分析工具方针管理全面设备维护快速切换快速切换5S现场管理标准作业 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08“如何使用时间是评价竞争力的最好指示器”- 无名快速切换 精益战略提升响应速度 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08提升响应速度代表什么?消除瓶颈，使工作迅速流到下游工序。降低库存，使其更快转换成现金！减少延迟，交货期更短小批量或更小批量的运行使顾客能更快得到他们想要的产品提高速度，增加价值 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-0890分钟服务1位顾客 :净运行时间零件A120分钟120分钟120分钟快速切换对速度的影响零件B零件C零件 A30分钟30分钟30分钟服务3位顾客:360分钟 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-081. 1. 缓存缓存! ! 运行大批量来减少停机时间的影响 多余库存的成本2. 咬紧牙关!3. 寻求改进团队支持 !如何应对切换问题 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-081. 缓存!2. 2. 咬紧牙关咬紧牙关! !经常运行小批量来减少在制品. 付出额外的停机时间和生产能力减少3. 寻求改进团队支持!如何应对切换问题 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-081 批:2 批 :无快速切换的多品种生产90分钟零件 A零件 B零件 A90分钟180分钟90分钟90分钟360分钟加工时间 = 3 分钟/每件零件 A = 120总数 = 120库存 = +60零件 A = 60 零件 B = 30总数 = 90库存 = -30每日需求：零件A = 60 零件B = 60 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08380 分钟60分钟1 批:净运行时间5 批 (切换时间减少后):12分钟76分钟76分钟76分钟76分钟76分钟5 批 (当前切换时间):60分钟76分钟60分钟60分钟76分钟60分钟76分钟60分钟76分钟76分钟快速切换对库存的影响= 60 分钟12分钟12分钟12分钟12分钟 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-081. 缓存!2. 咬紧牙关!3. 3. 寻求改进团队支持寻求改进团队支持 ! !减少切换时间和无额外停机的小批量运行员工花时间学习使用快速切换和1分钟换模的方法如何应对切换问题 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08认识到切换时间减少的好处在于提高生产能力减少切换时间 = 更多有效运行时间改善后:改善前:快速切换提高生产能力切换时间有效运行时间切换时间有效运行时间 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08精益改善工具箱大纲精益改善工具箱大纲大野耐一环A3报告流动分析工具方针管理全面设备维护全面设备维护快速切换5S现场管理标准作业 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08全面设备维护(TPM)总览通过团队合作提高设备效率 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08四大因素四大因素导致生产能力下降的原因导致生产能力下降的原因人力缺勤技术水平参差不齐人际矛盾原材料数量短缺有质量缺陷零件未到管理方式产品组合时间安排不畅错误的规划设计方案缺少标准化模式机器设备机器设备设备瘫痪设备瘫痪速度下降速度下降产量下降产量下降设备的维护保养对生产力的影响设备的维护保养对生产力的影响 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08生产维护生产维护观测生产: 收集生产数据确定生产问题采用帕雷托列出4M最大比例的因素 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08我维修我维修, , 你设计。你设计。我使用，你维修。我使用，你维修。我设计我设计, , 你使用。你使用。传统的工作态度传统的工作态度 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08停机停机计划维护计划维护! ! 停机的维修费用十倍于预先的计划维护支出停机的维修费用十倍于预先的计划维护支出两种维护方式两种维护方式 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08可喜的是这两大因素都是在我们能力范围内可以预见和防止的 ! ! 75%的设备瘫痪是由以下两大因素两大因素造成的 污染物 缺少润滑油为什么要使用为什么要使用 TPM?TPM? 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08正常吗？正常吗？ 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08正常吗？正常吗？ 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08Location1623457Control panelLubricating oiltankFilter unitSwitchgear cabinetHydraulicsSafetyFastenerCooling-waterbasin站立处站立处 检查检查:冷却水水池冷却水水池安全带安全带液压油油箱液压油油箱接电装置橱柜接电装置橱柜过滤垫清洗器过滤垫清洗器润滑油油箱润滑油油箱控制面板控制面板装配线装配线检查水量检查水量功能功能检查油量检查油量l温度显示温度显示基础程度基础程度检查油量检查油量l指示灯测试指示灯测试检查检查介于最小和最大值之间介于最小和最大值之间?能锁住吗能锁住吗?介于最小和最大值之间介于最小和最大值之间?最大值最大值 84摄氏度摄氏度参考样本参考样本介于最小和最大值之间介于最小和最大值之间?功能功能? 正常正常/不正常不正常值值7654321编号.检查程序 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08OffMINMAXOffOnOnOff 压力区压力区压力计压力计 封闭阀门封闭阀门 切断旋塞切断旋塞 液压油箱液压油箱润滑油箱润滑油箱水水油油,油脂油脂冷冻剂冷冻剂废水废水压缩空气压缩空气线线,管道管道流动方向流动方向On目视化管理: 维护 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08设备的六大损失设备的六大损失停机损失停机损失设备停机设备停机- 电话系统故障 - 打印机故障- 打印机换纸- 调整格式和公式s- 实际速度和设计速度的差异 - 从启动到稳定阶段所化的时间 - PC启动阶段的空闲运转- 临时故障 - 报废- 返工准备和调整准备和调整空闲运转和短暂中断空闲运转和短暂中断减速减速品质问题品质问题启动启动绩效的损失绩效的损失缺陷的损失缺陷的损失 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08松动松动位置不合理位置不合理 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08精益改善工具箱大纲精益改善工具箱大纲大野耐一环A3报告流动分析工具方针管理方针管理全面设备维护快速切换5S现场管理标准作业 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08什么是方针管理？Hoshin = 方针，方向Kanri = 管理，控制 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08PDCA PDCA 循环应用于规划循环应用于规划ACDPPlan规划规划创建x矩阵接球Check检查检查回顾行动的结果Act行动行动根本原因纠错行动Do执行执行实施规划 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08如果流程如果流程是是: :结果是结果是: :方针管理方针管理: :目标管理目标管理: :坏的坏的坏的坏的坏的好的只是侥幸好的好的坏的不可能坏的好的好的好的好的方针管理 vs. 目标管理 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-083到5 年的规划远景愿景绩效目标年度方针计划月度回顾纠错行动战略规划和实施计划 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08什么什么 = = 目标目标如何如何 = =策略策略多少多少 = = 交付交付谁谁 = =资源资源何时何时设定时间线设定时间线X矩阵: 方针的发动机 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08方针“控制中心” 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08精益改善工具箱大纲精益改善工具箱大纲大野耐一环A3报告流动分析工具流动分析工具方针管理全面设备维护快速切换5S现场管理标准作业 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08作业流动分析工具作业流动分析工具学习观察价值和浪费 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08流动分析工具流动分析工具1.意大利面图2.时间观察表3.节拍时间 vs. 周期时间4.动作分析5.标准作业文件 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08意大利面图意大利面图装架发运打标记剪裁冲压去毛边清洁检验焊接 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08时间观察表时间观察表观察缺失察缺失作作业要素要素 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08周期时间周期时间 vs. vs. 节拍时间节拍时间累积周期时间 = 560 秒员工数 = 累积周期时间 / 节拍时间 = 560 / 109 = 5.13 = 5 员工节拍时间节拍时间109109 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08动作分析表动作分析表 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08标准作业工作表标准作业工作表2 FG223.4 min12.1 min10RM34651123456Net Operating Time ( I) =27,600”Daily Requirement =690Date: 6/4/92Part Number: 1-12930Page 1 of 1Supervisor: JonesPart Name: ShaftMax Output / Day:Step#ProcessDescriptionMach #WalkTimeBase TimeTool Change TimeTotalTimeG=C+FTotalCapacityH=I/GCommentsManualTimeAAutoTimeBMachCTC=A+B# Pcs /ChangeDTime toChangeETime /PieceF=E/D1Pick up RM222Lathe turningL4002626200503GrindingG220263050104Slot keywayMC1102518100605Inspect276Put down FG22Totals1228=40 Walk + Manual=Total Operator Cycle Time+ 2008 Gemba ResearchRev: 3-20-08流动分析贴士流动分析贴士到现场观察流程，不要猜测!总是让你所观察的流程中的员工参与。流动分析需跨流程团队作业获得不同的观点和视角。确保团队中的每位成员熟悉精益基础。速度优先! 流动分析只需数天，而不是数周。做你今天能作的事来改进流程。