供应商质量管理高级研修供应商质量管理高级研修 内容内容 从目前的问题入手从目前的问题入手1 供应商管理策略供应商管理策略23 成为合格供应商后怎么管理成为合格供应商后怎么管理4 供应商综合能力评估供应商综合能力评估 供应商辅导与协同改善供应商辅导与协同改善5学习本课程的收获学习本课程的收获v深刻理解供应商质量管理的本质深刻理解供应商质量管理的本质v掌握供应商分类分级的策略掌握供应商分类分级的策略v掌握现代供应商管理的组织架构设置掌握现代供应商管理的组织架构设置v掌握供应商现场评估的框架与技巧掌握供应商现场评估的框架与技巧v掌握供应商质量绩效考评的方法掌握供应商质量绩效考评的方法v掌握供应商辅导的技巧以及与供应商协同改善的途径掌握供应商辅导的技巧以及与供应商协同改善的途径 从目前的问题入手从目前的问题入手1问题整理问题整理如何管理委外开发，提高研发过程的质量，减少整个开发时间？如何管理委外开发，提高研发过程的质量，减少整个开发时间？供应商认为给的利润太少，不重视质量与交期，怎么解决这个矛盾？供应商认为给的利润太少，不重视质量与交期，怎么解决这个矛盾？不同类型的供应商如何管理？如何制订供应商管理的策略？不同类型的供应商如何管理？如何制订供应商管理的策略？如何评估供应商的水平，如何评估供应商的水平，ISO9001ISO9001体系的要求是否已经足够？体系的要求是否已经足够？对于供应商的质量、交付以及成本能力怎么在现场审核中把握？对于供应商的质量、交付以及成本能力怎么在现场审核中把握？供应商质量管理与采购管理的职能如何定位，如何摆脱目前频繁救火的现状？供应商质量管理与采购管理的职能如何定位，如何摆脱目前频繁救火的现状？供应商绩效考评应该包括哪些内容，采用什么方法？供应商绩效考评应该包括哪些内容，采用什么方法？如何处理与供应商的矛盾冲突，应该采用何种沟通方法？如何处理与供应商的矛盾冲突，应该采用何种沟通方法？如何改变供应商频繁出现质量问题的现状，如何辅导供应商？如何改变供应商频繁出现质量问题的现状，如何辅导供应商？有的供应商经常出现问题，但不配合我们的工作，整改响应速度很慢怎么办？有的供应商经常出现问题，但不配合我们的工作，整改响应速度很慢怎么办？。解决问题的攻略解决问题的攻略攻略一攻略一攻略一攻略一供应商要根据不同的类型供应商要根据不同的类型区别区别管理管理攻略二攻略二攻略二攻略二提高核心供应商的提高核心供应商的满意度满意度攻略三攻略三攻略三攻略三基于基于事实（数据分析结果）事实（数据分析结果）的管理的管理不是材料成本越低越好，而是不是材料成本越低越好，而是总成本最优总成本最优攻略四攻略四攻略四攻略四重新理解质量管理的内涵重新理解质量管理的内涵小张：打靶成绩小张：打靶成绩8 8环环小李：打靶成绩小李：打靶成绩8 8环环案例：打靶归来案例：打靶归来你怎么看小张与小李的成绩？你怎么看小张与小李的成绩？ 你如何选择？你如何选择？假设四家工厂生产标准相同的同一供应件。所需的目标值由“m”来表示，输出情况如下所示：USLmLSL公司 1yUSLmLSL公司 2y公司 3USLmLSLyUSLmLSL公司 4y 相同的供应件，相同的标准所有产品 100% 经过检验使用四个来源中的任何一个价格都相同y = 望目特性响应m = 目标值 你会选择哪家公司作为供应商？为什么？质量损失的启示质量损失的启示围绕围绕平均值的平均值的可变性可变性平均值与平均值与目标值之间目标值之间的偏差的偏差 供应产品的质量损失：供应产品的质量损失：注：注：1. k = A0/ 2. A0 为发生质量问题所需的成本 3. 为消费者公差 4. (y-m) 是与目标值之间的偏差2m供应商能力预先评估供应商能力预先评估供应商能力过程控制供应商能力过程控制供应商辅导与协同改善供应商辅导与协同改善 供应商管理带来的影响供应商管理带来的影响 供应商波动会带来4.5%的质量波动； 交付每延长一周，总成本增长1.5%； 采购战略一般只占总时间的5%，但影响40%的总成本； 供应商关系占总时间的15%，影响30%的总成本； 采购事务性工作（下单等）占45%的时间，只影响5%的总成本； 其他操作性工作影响25%的总成本； 67.5%的呆滞物料原因为交货期长； .q 供应商管理的全球典范模式剖析供应商管理的全球典范模式剖析利益制衡的竞合价值观利益制衡的竞合价值观 战略采购战略采购 精益六西格玛管理精益六西格玛管理与供应商协同降低总成本，提高效率，与供应商协同降低总成本，提高效率，提升品质的改进工具集提升品质的改进工具集开发供应商的途径，供应商管理的骨架开发供应商的途径，供应商管理的骨架改变供应商管理观念，供应商管理的灵魂改变供应商管理观念，供应商管理的灵魂 美式美式“分权分权”管理管理q 战略采购的内涵与关键流程战略采购的内涵与关键流程战略性采购定义战略性采购定义透过跨部门行动小组的运作，对不同供应商采取差异化的策略、方法、业务流程及决策规则，以期降低公司采购的物料、商品及服务的总成本；并经由系统化的流程建立，达到持续改善的目的。战略性采购原理战略性采购原理界定公司与供应商间相互关系的价值组合基于对供应商市场及其动态变化深入了解，提出解决方案运用差异化采购技巧以达到最佳经济效果将所需变革制度化，以使业绩可以持续不断得到改进商机评估商机评估产品组合产品组合供应商和供应商和市场分析市场分析采购策略采购策略拟定拟定供应商供应商认证认证战略实施战略实施战略战略联盟联盟管理管理成本分析商机分析采购物资价值确定商业机会和资源需求o产品机会矩阵o战略采购商业计划o产品管理o总成本分析模式o采购行动小组组建并培训o市场分析o分析询价中的信息提供请求o不同类别物料采购策略o招标书o询价分析o供应商综合能力评估报告o合格供应商明录o交易文档（如协议、流程图、工作范围等）o内部文档（如，商业案例，一般计划等） o培训o协同改进流程o供应商动态绩效管理业务要点业务要点交付成果交付成果选择和培训战略采购小组确定策略性和战略性机会比较历史价格访谈内部专家确定目前和新的供应商设计供应商调查表并发送给供应商评估供应商的反馈资料初步拟订采购策略与利益相关者讨论并确定发展战略制定最终策略制订招标书 发送招标书评估反馈决定供应商入围名单供应商能力评估谈判小规模试用实施计划和关键绩效指标(KPI)监控草拟合同文本流程优化执行合同开展培训和沟通选择战略联盟经理培训协同改进技能与供应商进行协同改进评估并汇报关键绩效指标(KPI)和成本节约情况 日式日式“命运共同体命运共同体”管理管理 战略联盟命运共同体战略联盟命运共同体 精益供应链管理精益供应链管理 持续改善持续改善立足现场，消除浪费立足现场，消除浪费与供应商持续改善品质、交付与成本与供应商持续改善品质、交付与成本品质为先，生产同步，技术协同的全面合作品质为先，生产同步，技术协同的全面合作“专一专一”化合作分享共同价值观化合作分享共同价值观互动讨论互动讨论1.1. 我们应该如何转换对供应商的视角？我们应该如何转换对供应商的视角？2.2. 供应商质量管理的核心是什么？供应商质量管理的核心是什么？3.3. 你如何提升供应商的绩效？你如何提升供应商的绩效？你的心得：你的心得： 供应商管理策略供应商管理策略2现代供应商管理的组织管理策略（管干分离）现代供应商管理的组织管理策略（管干分离）供应商管理供应商管理操作性事务操作性事务供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、寻找新的供应商)供应市场的研究和分析制定降低成本的计划和具体实施改善供应商管理流程的计划和实施制定供应商管理战略对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责标准合同的制定支持新产品开发需求预测制定物料需求计划下订单库存管理(指库存水平)货物的接收支付与生产部门的协调来料检验过程控制部长部长 / 副部长副部长数据组操作业务组供应商质量工程师重点项目组供应商管理组非生产性分析员品种1供应商管理经理品种2供应商管理经理品种N供应商管理经理计划员采购员 由于重点项目组的特殊性，不考虑供应商管理和操作性事务的分开由于重点项目组的特殊性，不考虑供应商管理和操作性事务的分开示例：示例：互动练习互动练习你的岗位：你的岗位：供应商管理供应商管理 or or 操作性事务操作性事务请在下面列出你主要从事的工作内容，并确定工作属于供应商请在下面列出你主要从事的工作内容，并确定工作属于供应商管理还是操作性事务：管理还是操作性事务：主要工作内容：主要工作内容：物料与供应商的二元分类矩阵物料与供应商的二元分类矩阵高物料管理物料管理( (Material Management)Material Management)杠杆（杠杆（CCCC）供应商转换供应商转换/ /供应风险供应风险高低供应质量风险供应质量风险/ /利润影响利润影响协同管理协同管理( (co-operationco-operation Management) Management)战略战略(SC(SC、CC)CC)采购管理采购管理( (Purchasing Management)Purchasing Management)一般一般取得管理取得管理( (Sourcing Management)Sourcing Management)瓶颈（瓶颈（SCSC、CCCC）n将造成人身伤害，会对品牌和市场造成严重影响。将造成人身伤害，会对品牌和市场造成严重影响。n有潜在的健康危害，会造成顾客索赔。有潜在的健康危害，会造成顾客索赔。n早期失效，会导致顾客退货或换货。早期失效，会导致顾客退货或换货。n功能性问题，可能导致顾客严重不满意。功能性问题，可能导致顾客严重不满意。n重要外观缺陷，可能导致顾客不满意。重要外观缺陷，可能导致顾客不满意。n其它缺陷，包括轻微外观缺陷，顾客可能不满意。其它缺陷，包括轻微外观缺陷，顾客可能不满意。供应质量风险分析举例：供应质量风险分析举例：质量风险质量风险质量风险特征符号质量风险特征符号产品失效将造成直接人身伤害SC产品失效将造成潜在健康伤害SC产品基本功能早期失效SC产品功能性问题CC产品的重要外观缺陷CC其它产品缺陷，包括轻微外观缺陷无特征符号供应质量风险在供应商质量要求中的体现供应质量风险在供应商质量要求中的体现供应商数量或转换成本供应商数量或转换成本供应风险标识供应风险标识同类物料只有一家供应商很高该类物料需要定制开发，供应商开发及转换成本较高，或该类供应商市场上数量少于3家高该类物料属于通用产品，目前供应商数量较多，一般至少可以找到3家以上较高该类物料属于标准化产品，随处可以取得低供应风险示例供应风险示例互动练习互动练习请按物料类型列出相应的质量风险请按物料类型列出相应的质量风险请列出相应的供应风险请列出相应的供应风险请在下面列出你所涉及的四种物料名称，并对其质量风险与请在下面列出你所涉及的四种物料名称，并对其质量风险与供应风险进行评价，同时确定供应商的类型：供应风险进行评价，同时确定供应商的类型：ABCD供应商类型：供应商类型：一般一般瓶颈瓶颈杠杆杠杆战略战略供应商的分类分级管理策略供应商的分类分级管理策略策略策略数量数量集中集中全球性全球性技术技术创新创新最佳价最佳价格评估格评估共同进共同进行流程行流程改改进进重建重建关系关系供应商管供应商管理理策略策略竞争力水平竞争力水平可选择数量可选择数量公司规模公司规模 对最终产对最终产品品利润利润/ /质质量量的影响的影响低低高高供应风险供应风险供应商分类分级管理供应商分类分级管理重要级别重要级别（杠杆）（杠杆）策略策略（战略）（战略）非关键性非关键性（一般）（一般）瓶颈瓶颈低低高高利润利润/ /质量质量风险风险数量数量集中集中全球全球化化技术技术创新创新最佳价最佳价格评估格评估共同进行共同进行流程改流程改进进重建重建关系关系供应商管供应商管理理策略策略整合供应商数目将各单位数量集中将不同商品项目数量合并比较总成本考虑相关成本重新议价将定价与关系分开扩充供应商来源开发新供应商从供需不平衡中获利进行产品价值分析和工程替换材料寻找代替性方法采购寻求总成本最优流程改进分享生产力提升收益整合储运与供应商信息 协同建立/开发重要供应商运用策略联盟评估策略性：购/制决策建立整合性供应链知己知彼知己知彼创造优势创造优势供应商管理策略参考示例：供应商管理策略参考示例：采购重点采购重点关键绩效关键绩效指标指标来源来源期间长短期间长短采购项目采购项目供应来源供应来源一般一般数量大物料成本/价格及供应链管理全球范围1-3 年通用产品标准产品工艺简单的外协产品3-5家非关键性物料系统采购成本节约当地已有的供应商1 年通用产品标准产品许多杠杆杠杆象限象限最佳实务最佳实务降低总成本降低采购成本瓶颈物料关系管理及可靠的采购交付较少，互相依赖数年：长期策略性主要是指定供应商2-3家且依存长期供应品质能力单一，短期无可替代性变动视是否有货VS.技术可替代性工艺/技术复杂外协/外购产品单一瓶颈瓶颈战略战略策略性采购结合确保供应战略型物料互动练习互动练习你们的策略：你们的策略：按小组就前面评估的四种物料相对应的供应商类型，按小组就前面评估的四种物料相对应的供应商类型，制订相应的供应商管理策略：制订相应的供应商管理策略：供应商类型与分级评估策略供应商类型与分级评估策略供应商分类供应商分类评估策略评估策略战略类战略类集团供应商管理组现场评估集团供应商管理组现场评估杠杆类杠杆类集团供应商管理组或本地组现场评估集团供应商管理组或本地组现场评估瓶颈类瓶颈类供应商自评或供应商自评或本地组现场评估本地组现场评估一般类一般类供应商自评或供应商自评或本地组现场评估本地组现场评估3 供应商综合能力评估供应商综合能力评估互动讨论互动讨论你的主要问题：你的主要问题：1.1.请画出目前供应商现场审核的流程图请画出目前供应商现场审核的流程图2.2.请就目前的供应商现场审核请就目前的供应商现场审核 Check ListCheck List 谈谈你所遇到的问题谈谈你所遇到的问题现场审核流程图：现场审核流程图：供应商质量体系评估示例供应商质量体系评估示例质量体系评估要点质量体系评估要点供应商名供应商名称称: 0审核日期审核日期: 2010/10/20 5:11供应商所供应商所在地在地: 0零件名称零件名称:0供应商编号供应商编号: :0零件号零件号: 0序号序号.类目类目设定分值设定分值实际分值实际分值实际分值比实际分值比例例(%) 关键项分值关键项分值差异差异1品质系统14964.3%52合同评审5 3 60.0%33设计控制12650.0%44文件控制8225.0%15采购控制1010100.0%36设施与设备管理66100.0%27制程控制1919100.0%138检验与测试7685.7%59计量管理55100.0%310不合格品控制66100.0%511产品包装与防护55100.0%312持续改善33100.0%113审核结果 1008080.0%2评估结果评估结果: :后续改进项后续改进项: : 总分 80%通过60%总分80%总分 0 )不过 0.771062 0.111803 6.89659 0.0000过 0.771062 0.111803 6.89659 0.0000Cohen 的 Kappa 统计量响应 Kappa Kappa 标准误 Z P(与 0 )不过 0.772463 0.110245 7.00678 0.0000过 0.772463 0.110245 7.00678 0.0000如果如果Kappa系数系数K0.9，则该测量系统是优秀的；，则该测量系统是优秀的；如果如果Kappa系数系数0.7K0.9，则该测量系统是可以接受的；，则该测量系统是可以接受的；如果如果Kappa系数系数K0.7，则该侧量系统是不可接受的，还需改进；，则该侧量系统是不可接受的，还需改进；如果如果Kappa系数系数K0.4，则该测量系统的一致性很差，不能使用；，则该测量系统的一致性很差，不能使用；如果如果Kappa系数系数K=0，它表示一致性是由于偶然性引起的。，它表示一致性是由于偶然性引起的。D. 流程稳定性分析流程稳定性分析不符合率不符合率 (%)20082009大会时间大会时间32120200808年年 4 4月月 * *公司供应商表彰会上公司供应商表彰会上A A供应商来料的综合不符合率比去年降低供应商来料的综合不符合率比去年降低1.5%1.5%总监给总监给A A材料供应商代表以及其他优秀的供应商颁奖材料供应商代表以及其他优秀的供应商颁奖 仪式在餐厅进行：为所有的人准备了各种点心和饮料！仪式在餐厅进行：为所有的人准备了各种点心和饮料！ 总监总监讲演：讲演：“每个人都应为你们取得的成就感到骄傲每个人都应为你们取得的成就感到骄傲”1 2 3 4 5 6 7 总监想收回奖励总监想收回奖励.32120082008年年7 7月月连续连续3 3个月来料综合不符合率上升个月来料综合不符合率上升 总监想要收回他的奖励总监想要收回他的奖励 A A供应商等不但没有保持已有的成绩供应商等不但没有保持已有的成绩, ,不符合率却直线倒退不符合率却直线倒退总监总监反思反思： “奖励适得其反。这些供应商需要强硬的管理奖励适得其反。这些供应商需要强硬的管理! !”20082009 1 2 3 4 5 6 7 不符合率不符合率(%)不再不再 “温和的管理温和的管理”32120082008年年1111月月到到1111月月, , 来料不符合率上升到来料不符合率上升到2.6% 2.6% 年度最高点年度最高点，总监决定要做点什么了。总监决定要做点什么了。召集一次召集一次“供应商管理特别会议供应商管理特别会议”，要求，要求SQESQE迅速行动解决这个问题。迅速行动解决这个问题。在作完一个关于质量重要性的生动报告后，总监走了。在作完一个关于质量重要性的生动报告后，总监走了。 SQESQE们不知道该做什么，而且他们还有一大堆都很重要的事要干，所以他们什么也们不知道该做什么，而且他们还有一大堆都很重要的事要干，所以他们什么也没做。没做。 20082009 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 不符合率不符合率(%)总总监监断定：断定：“粗暴的爱产生奇迹粗暴的爱产生奇迹”32120092009年年6 6月月总监看到自从去年底以来，来料综合不符合率降低了。总监看到自从去年底以来，来料综合不符合率降低了。“柳暗花明了！柳暗花明了！” (记住: 实际上SQE从来没采取任何真正意义上的有效措施来改善系统)他得出结论他得出结论: : “强硬的管理方式获得成功！强硬的管理方式获得成功！”不符合率不符合率(%)20082009 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 管理者下了管理者下了强硬的管理方强硬的管理方式获得成功的结论式获得成功的结论总监总监“ 嗨嗨, 我是按照数据作出结论的我是按照数据作出结论的我怎么会错呢？我怎么会错呢？”专家专家“你的结论是把高、低点作为信号观察而得出的。实际上，那都是噪声（随机误差）。你的结论是把高、低点作为信号观察而得出的。实际上，那都是噪声（随机误差）。看这数据，供应商绩效水平一直没有本质性的变化看这数据，供应商绩效水平一直没有本质性的变化 ”UCLLCL321不符合率不符合率 (%)20002001 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 举办大会举办大会管理者想收回奖励管理者想收回奖励. .中断温和的管理方式中断温和的管理方式思考思考在刚才的小故事里，你收获了哪些心得？在刚才的小故事里，你收获了哪些心得？你的心得：你的心得：LCLLCLCLCLUCLUCL管理状态管理状态( (偶然原因引起的波动偶然原因引起的波动) )异常状态异常状态( (特殊原因引起的波动特殊原因引起的波动) )-3-3+3+3 + = + = = 0.27% = 0.27%异常状态异常状态( (特殊原因引起的波动特殊原因引起的波动) )控制图的原理控制图的原理计数型计数型计量型计量型什么类型的数据什么类型的数据 ? ?分成子组吗分成子组吗 ? ?是缺陷是缺陷还是不良率还是不良率? ?子组子组( (平均值平均值) )( (n1)n1)个体数值个体数值( (n=1)n=1)X-Bar RX-Bar RX-Bar SX-Bar S单值移动极差单值移动极差（ I-MR I-MR ）特殊类型的特殊类型的“缺陷缺陷” 不良率不良率 缺陷的概率低吗缺陷的概率低吗? ? 不符合率低吗？不符合率低吗？泊松分布泊松分布二项分布二项分布个体移动范围个体移动范围（I-MRI-MR）否否是是是是每个样本数的每个样本数的基数不变基数不变 ? ? 是是否否c c 图图u u 图图不变的样本数不变的样本数 ? ? np np 图图否否是是p p 图图n n：3 3 6 6n n 10 10控制图选择方法控制图选择方法控制图异常状态检验方法控制图异常状态检验方法Test 1Test 1A AB BC CC CB BA A1 1在MINITAB可以对可能成为异常状态的8种特别原因进行检验.A,B.C显示离中心线分别相距标准偏差3,2,1的区域.准则准则1:1: 一个点超出区域一个点超出区域A A准则准则2: 2: 以中心线为基准以中心线为基准, ,在同一侧面有在同一侧面有9 9个连续点个连续点Test 2Test 2A AB BC CC CB BA A2 2准则准则3: 3: 相连的相连的6 6个点连续上升或下降个点连续上升或下降A AB BC CC CB BA A3 3Test Test 3 3准则准则4: 4: 连续的连续的1414个点相继上升或下降个点相继上升或下降A AB BC CC CB BA A4 4Test 4Test 4准则准则5: 5: 连续的连续的3 3个点中个点中2 2个在个在A A区域区域( (以中心线为基准在同一侧以中心线为基准在同一侧) )Test 5Test 5A AB BC CC CB BA A5 55 5准则准则6: 6: 连续的连续的5 5个点中个点中4 4个在区域个在区域B B或其外边的位置或其外边的位置( (以中心值为基准在同以中心值为基准在同 一侧一侧) )Test 6Test 6A AB BC CC CB BA A6 66 6准则准则7: 7: 连续的连续的1515个点在区域个点在区域C(C(以中心线为基准看两侧以中心线为基准看两侧) )Test 7Test 7A AB BC CC CB BA A7 7准则准则8: 8: 连续的连续的8 8个点在区域个点在区域C C外边的位置外边的位置( (以中心线基准两侧以中心线基准两侧) )Test 8Test 8A AB BC CC CB BA A8 8流程稳定性分析示例：流程稳定性分析示例：案例数据文件（流程稳定性分析案例数据文件（流程稳定性分析. .MPj）选择选择 Minitab15 统计统计控制图控制图子组的变量控制图子组的变量控制图Xbar - R选择选择 Minitab15 统计统计控制图控制图子组的变量控制图子组的变量控制图Xbar - R Xbar R选项选项分析结果：分析结果： 震荡震荡E. 过程能力分析过程能力分析过程能力是什么？过程能力是什么？过程在受控状态下时，客户要求与过程表现过程在受控状态下时，客户要求与过程表现(产品质量或服务质量的变动程度产品质量或服务质量的变动程度)的的比值，如果过程表现越能满足顾客要求，则过程能力越充分，反之则不足。比值，如果过程表现越能满足顾客要求，则过程能力越充分，反之则不足。LSLLSLUSLUSL不良不良过程能力过程能力容差标准容差标准不合理不合理生产过程的生产过程的波动波动 供应来料的供应来料的波动波动 不适当的不适当的测量能力测量能力 USLC- LSL6pCMin( X - LSL3USL - X3pk ,)过程能力指数过程能力指数（固有能力体现）（固有能力体现）（工艺实现能力体现）（工艺实现能力体现）PMin( X -LSL3USL - X3pk ,)overalloverall（实际绩效能力体现）（实际绩效能力体现）withinwithin过程能力分析案例：过程能力分析案例：案例数据文件（过程能力分析案例数据文件（过程能力分析. .MPj）选择选择 Minitab15 统计统计质量工具质量工具能力分析能力分析正态正态选择选择 Minitab15 统计统计质量工具质量工具能力分析能力分析正态正态选项选项分析结果：分析结果：ADBC1 2 3 4 5 61.51.00.52.02.5管管 理理 差差好好差差技 术A A 过程管理与技术能力一团糟过程管理与技术能力一团糟 B B 需要提高过程管理水平，技术能力较好需要提高过程管理水平，技术能力较好 C C 过程管理较好，技术能力较差过程管理较好，技术能力较差 D D 世界级世界级 能力矩阵：能力矩阵：F.F.供应件批准（供应件批准（PPAPPPAP）供应产品过程质量管理分级供应产品过程质量管理分级供应产品过程质量管理供应产品过程质量管理供应产品过程质量管理策略供应产品过程质量管理策略过程能力的要求过程能力的要求测量系统能力的要求测量系统能力的要求检验要求及操作办法检验要求及操作办法供应产品之批准与控制供应产品之批准与控制 供应产品过程质量管理策略：供应产品过程质量管理策略：供应的零件供应的零件/ /组件组件/ /成品在发货前要完成成品在发货前要完成的供应件批准文件。的供应件批准文件。供应件在发货之前，要提交供应件批准文件，并且经客户方批准后，才能发货。供应件在发货之前，要提交供应件批准文件，并且经客户方批准后，才能发货。所要提交的供应件批准文件内容是基于供应产品过程质量管理分级的要求。所要提交的供应件批准文件内容是基于供应产品过程质量管理分级的要求。如果集团内其中某一家公司已批准了某供应商某一供应产品的供应件批准文件，如果集团内其中某一家公司已批准了某供应商某一供应产品的供应件批准文件，集团内其它公司可以采用此批准文件。集团内其它公司可以采用此批准文件。采购产品的图纸或技术要求采购产品的图纸或技术要求供应产品过程质量管理分级供应产品过程质量管理分级在所采购零件或组件的图纸或技术要在所采购零件或组件的图纸或技术要求中求中包含有包含有1 1个或多于个或多于1 1个的个的SCSC特征特征。A A在所采购零件或组件的图纸或技术要在所采购零件或组件的图纸或技术要求求中中包含有包含有1 1个或多于个或多于1 1个的个的CCCC特征特征，但但是没有是没有1 1个个SCSC特征特征。B B在所采购零件或组件的图纸或技术要在所采购零件或组件的图纸或技术要求求中中既没有既没有CCCC特征，也没有特征，也没有1 1个个SCSC特征特征。C C供应件文件的批准：供应件文件的批准：正常情况，供应零件正常情况，供应零件/ /组件组件/ /成品成品的供应件文件须由完成的供应件文件须由完成组装或出货的客户公司的质量主要负责人批准。组装或出货的客户公司的质量主要负责人批准。如果含有如果含有SCSC质量特征的供应件的批准文件中有不满足提质量特征的供应件的批准文件中有不满足提交要求的部分，须由完成组装或出货的客户公司的负责交要求的部分，须由完成组装或出货的客户公司的负责人评估其不符合的重要度和不符合的程度，可能取得暂人评估其不符合的重要度和不符合的程度，可能取得暂时批准。并且要附有改进行动计划，在零件提交保证书时批准。并且要附有改进行动计划，在零件提交保证书中要注明暂时批准。中要注明暂时批准。如果含有如果含有CCCC质量特征或不含有质量特征或不含有SCSC、CCCC质量特征的供应件质量特征的供应件的批准文件中有不满足提交要求的部分，须由完成组装的批准文件中有不满足提交要求的部分，须由完成组装或出货的客户公司的质量负责人评估其不符合的重要度或出货的客户公司的质量负责人评估其不符合的重要度和不符合的程度，可能取得暂时批准。并且要附有改进和不符合的程度，可能取得暂时批准。并且要附有改进行动计划，在零件提交保证书中要注明暂时批准。行动计划，在零件提交保证书中要注明暂时批准。供应供应件批准件批准对应分级要求对应分级要求编号编号要求要求A A级级B B级级C C级级1DFMEA*2图纸审核并尺寸编号*3流程图*4全尺寸检验结果*5性能测试报告*6外观批准报告*7控制计划*8过程能力研究（SC、CC特性）*9MSA （SC、CC特性）*10PFMEA （SC特性）*11SPC （SC特性）*12PSW（零件提交保证书）* * 表示此项需要提交表示此项需要提交过程能力的要求过程能力的要求风险特征符号风险特征符号CpkCpk（计量型数据）（计量型数据）ppm ppm （计数型数据）（计数型数据）SCCpk 1.67 最小小于 233 ppmSCCpk 1.67 最小小于233 ppmSCCpk 1.67 最小小于233 ppmCCCpk 1.33最小小于6,210 ppmCCCpk 1.33最小小于6,210 ppm无风险特征符号不需要过程能力分析不需要过程能力分析测量系统能力的要求测量系统能力的要求精确度精确度/ /过程波动过程波动 精确度精确度/ /容差容差计量型测量系统计量型测量系统小于小于 10%10%可以接受可以接受10 10 30% 30%需要改善（边际状态，考虑重要性和费用）需要改善（边际状态，考虑重要性和费用）Greater than 30%Greater than 30%不可以接受不可以接受, ,需要改善需要改善 * * 当当 SC/CC SC/CC 特性有上下规格限采用特性有上下规格限采用精确度精确度/ /容差容差分类指数（分类指数（NDCNDC）计量型测量系统计量型测量系统大于大于5 5可以接受可以接受3 3 4 4需要改善（边际状态，考虑重要性和费用）需要改善（边际状态，考虑重要性和费用）小于小于3 3不可以接受不可以接受, ,需要改善需要改善95%95%置信度下，与标准的一致性置信度下，与标准的一致性计数型测量系统计数型测量系统大于大于 80%80%可以接受可以接受60% 60% 80% 80%需要改善（边际状态，考虑重要性和费用）需要改善（边际状态，考虑重要性和费用）小于小于60%60%不可以接受不可以接受, ,需要改善需要改善测量系统能力的要求（续）测量系统能力的要求（续）G. G. 供应产品的供应产品的检验要求及操作方法检验要求及操作方法供应产品（包括零件供应产品（包括零件/ /组件组件/ /成品的过程成品的过程/ /进料进料/ /出货检验）的检验计划与供出货检验）的检验计划与供应件文件的批准状态和零件所包含的质量特性（应件文件的批准状态和零件所包含的质量特性（SCSC、CCCC）直接相关的）直接相关的。一般上，对于包含有一般上，对于包含有SCSC、CCCC特征的产品采取的抽样方案为：能够缩减特征的产品采取的抽样方案为：能够缩减样本容量的样本容量的C=0C=0抽样方案，抽样方案，AQLAQL取取2.52.5。不包含有。不包含有SCSC、CCCC特征的产品，特征的产品， AQLAQL取取6.56.5。对于含有对于含有SCSC特征的产品，如果供应件文件的批准状态为暂时批准。抽特征的产品，如果供应件文件的批准状态为暂时批准。抽样方案加严，样方案加严，AQLAQL取取0.650.65。对于含有对于含有CCCC特征的产品，如果供应件文件的批准状态为暂时批准。抽特征的产品，如果供应件文件的批准状态为暂时批准。抽样方案加严，样方案加严，AQLAQL取取1.51.5。对于不包含有对于不包含有SCSC、CCCC特征的产品，如果供应件文件的批准状态为暂时特征的产品，如果供应件文件的批准状态为暂时批准。抽样方案加严，批准。抽样方案加严，AQLAQL取取2.52.5。C=0抽样计划AQL水平批量大小6.52.51.50.652-825*9-15258*16-253582026-505582051-905782091-1506111220151-2807131920281-5009162147501-1200111927471201-3200132335533201-100001529386810001-350001535467735001-15000015405696150001-500001154064119500001以上154064143 * * 如果样本容量等于或大于批量大小，进行如果样本容量等于或大于批量大小，进行100%100%检验检验关注点二：交付能力的评估关注点二：交付能力的评估关注点三：成本能力的评估关注点三：成本能力的评估 成为合格供应商后怎么管理成为合格供应商后怎么管理4提出提出数据准备数据准备数据输入数据输入业绩打分业绩打分总体业绩回顾总体业绩回顾更新供应商级别更新供应商级别评出前评出前1010位供应商位供应商相关人员相关人员/ /部门部门主要流程步骤主要流程步骤部长部长/ /副部长副部长供应商管理供应商管理组长组长操作业务经理操作业务经理SQESQE供应商管理供应商管理经理经理成本降低报告反馈奖惩供应商奖惩供应商交货情况报告质量报告给供应商打分回顾供应商总体业绩更新供应商级别评出前10位供应商奖励供应商，供应商降级/取消的通知单通知分析员更新数据准备供应商评分表输入评估数据 提交评分报告 抄送财务、质量、技术、生产 供应商绩效阶段性评估流程供应商绩效阶段性评估流程供应商业绩评分卡示例供应商业绩评分卡示例每季度对每个供应商打分根据打分结果对供应商进行评级和数据更新A级供应商：85 100分B级供应商：70 84分C级供应商：55 69分D级供应商：42 54分应取消的供应商：5%=15，4%=12，3%=9，2%=6，1%=3，1%=0)付款期付款期10(60天=10， 45天=7， 5%=5，2-4%=3，1-2%=1，1%=0)质量体系证书质量体系证书10(通过认证=10，没通过认证=0产品质量证书产品质量证书5(有=5， 无=0)交货质量交货质量15=无质量问题的接收次数/总接收次数 (90100%=15，90%=0)准时性准时性15= 准时交货的批次/ 总交货批次(100%=15， 9099%=10， 8089%=5， 80%=0)交货期偏差交货期偏差10=1-实际交货期与合同交货期偏差总计/合同交货期总计(1=10，0.9-0.99=5，0.9=0)库存准备库存准备5(是=5，否=0)对客户投诉的反应速度对客户投诉的反应速度 2(快=2，慢=0)各种票据是否完备各种票据是否完备 2(是=2，否=0)物料、质量改进项目的完成情况物料、质量改进项目的完成情况 2(良好=2，一般=1，差=0)在审计、评估方面的支持程度在审计、评估方面的支持程度 2(非常支持=0，一般=1，不配合=0)供应商是否早期参与新品开发供应商是否早期参与新品开发 2(是=2，否=0)思考思考1.1.如何对供应商从结果检验监控转化为预防性过程如何对供应商从结果检验监控转化为预防性过程控制？控制？2.2.设定什么指标供应商感觉公平？设定什么指标供应商感觉公平？3.3.对不同类型的合格供应商采用什么有针对性的管对不同类型的合格供应商采用什么有针对性的管理手段？理手段？ 你的答案：你的答案： 某咨询师某咨询师H H应邀到一五金加工厂应邀到一五金加工厂M M进行咨询。在咨询过程中，进行咨询。在咨询过程中，M M厂的品质经厂的品质经理理W W先生提出一个问题：先生提出一个问题： 我们厂为了控制加工零件的弹力，专门购置了硬度我们厂为了控制加工零件的弹力，专门购置了硬度计来控制来料铜片的硬度。我们每一卷铜片来料都经过了计来控制来料铜片的硬度。我们每一卷铜片来料都经过了IQCIQC硬度检测，但是硬度检测，但是在加工过程中还是发现铜片硬度出现问题，我们开始认为可能是一卷中铜片在加工过程中还是发现铜片硬度出现问题，我们开始认为可能是一卷中铜片的硬度不均匀造成的，但经我们多次分析，一卷铜片的硬度并没有明显的差的硬度不均匀造成的，但经我们多次分析，一卷铜片的硬度并没有明显的差异异,W W先生又补充说：先生又补充说： 不过，铜片硬度异常出现的次数并不多，很难捕捉到不过，铜片硬度异常出现的次数并不多，很难捕捉到出现的规律出现的规律 。 案例分析案例分析问题背景问题背景 H H顾问师的建议顾问师的建议案例分析案例分析 咨询师咨询师H H开始了分析，他先查看了工厂历史异常铜片的一些相关数据，没有开始了分析，他先查看了工厂历史异常铜片的一些相关数据，没有发现什么明显的问题。他又要来了发现什么明显的问题。他又要来了IQCIQC的来料检查记录，当他看了的来料检查记录，当他看了IQCIQC的来料检的来料检查记录，心里就明白了一半了。咨询师查记录，心里就明白了一半了。咨询师H H就此问题询问了就此问题询问了IQCIQC主管：主管： 你们是如你们是如何测试铜片的来料硬度的？何测试铜片的来料硬度的？ IQCIQC主管王先生说：主管王先生说： 我们从每一卷来料中任意的我们从每一卷来料中任意的位置剪下一块进行硬度测量，每片测量一次，硬度测量结果如果在我们定的规位置剪下一块进行硬度测量，每片测量一次，硬度测量结果如果在我们定的规格内就接受，如果不在规格内我们就再测量两次进行确认，如果合格就接受，格内就接受，如果不在规格内我们就再测量两次进行确认，如果合格就接受，不合格就拒收。不合格就拒收。 咨询师咨询师H H发现问题的原因正如他看到来料检查记录时感觉的一发现问题的原因正如他看到来料检查记录时感觉的一样。样。 情况调查情况调查 咨询师咨询师H H对品质经理对品质经理W W先生分析了一下问题的原因：先生分析了一下问题的原因： 铜片的问题正是来源于来铜片的问题正是来源于来料检查上，由于你们对每一个样本只测量一次，所以当测量出现问题时就是很难料检查上，由于你们对每一个样本只测量一次，所以当测量出现问题时就是很难发现。测量有几种情况：发现。测量有几种情况：1 1，你们测量能够得到正确的结果，你们测量能够得到正确的结果, ,这种情况下不会有什这种情况下不会有什么问题么问题 2 2，你们的测量不能够得出正确的结果，你们的测量不能够得出正确的结果 a,a,当来料是合格的，如果你们的测当来料是合格的，如果你们的测量结果判定是不合格，你们就会重新确认，这样也能及时发现误判情况量结果判定是不合格，你们就会重新确认，这样也能及时发现误判情况. . b b，当来当来料不合格，如果测量结果判定是合格，就会发生误判情况。料不合格，如果测量结果判定是合格，就会发生误判情况。 H H对对W W经理说：经理说： 你们你们所发生的异常就是所发生的异常就是b b种情况造成的。种情况造成的。 品质经理品质经理W W先生听了后一下明白：先生听了后一下明白： 没错，就没错，就是这个问题，以前一直没有注意到，我们每个样本只测量一次是错误的做法，很是这个问题，以前一直没有注意到，我们每个样本只测量一次是错误的做法，很容易导致误判，正确的做法应该每个样本最少测量容易导致误判，正确的做法应该每个样本最少测量3 3次以上，这样可以大大减少测次以上，这样可以大大减少测量误判的机率。量误判的机率。 案例分析案例分析原因分析原因分析解决方案解决方案案例分析案例分析 咨询师咨询师H H说：说：“没错，这样就可以有效避免类似问题出现。不过，我还有一个更好的控没错，这样就可以有效避免类似问题出现。不过，我还有一个更好的控制来料铜片硬度的方案告诉你，制来料铜片硬度的方案告诉你，” 咨询师咨询师H H接着说：接着说：“为什么不用为什么不用SPCSPC来控制质量关键点？来控制质量关键点？ 如果按你们以前的记录表的方式记录数据，只要数据不超出规格就行了，就无法从数据中得如果按你们以前的记录表的方式记录数据，只要数据不超出规格就行了，就无法从数据中得到更多有效信息，对供应提供的铜片的质量的波动无法进行有效的监控。到更多有效信息，对供应提供的铜片的质量的波动无法进行有效的监控。” 咨询师咨询师H H系统的对系统的对W W先生介绍了运用先生介绍了运用SPCSPC的方法：的方法： 根据目前的情况我们可以选择SPC控制图中的X平均值与极差R控制图。根据不同的供应商分别制作控制图，每份样本测量三次，当作一组数据。首先我们可以根据最近的30次来料的数据计算出供应商的工序能力（CPK），如果，工序能力小于1，就必须要求供应商进行改善品质，否则我们就考虑更换新的供应商。如果工序能力大于1.33我们就认为供应商的制造铜片品质良好，可以选为长期供应商。然后我们通过连续的25组数据计算控制图的上下控制界线，X平均值代表每一次来料的硬度，如果X控制图出现超出控制界线或与控制图异常判定规则相符的情况，应及时进行分析，如果数据测量没有问题，则有可能供应商的产品品质与以前比较发生了变异，应及时通知供应商对来料进行改善，并要求供应商提供相应的原因分析，对策报告。R控制图代表了三次测量的最小差异，如果R控制图出现异常，表明测量系统有问题，应立即进行测量系统分析，找出原因，并进行改善。咨询师咨询师H H最后又提醒品质经理最后又提醒品质经理W W先生：先生： 1.1.现在用现在用SPCSPC的控制线来取代以前的用规格来要求供应商，实际上要求是加严的控制线来取代以前的用规格来要求供应商，实际上要求是加严了，了， 但又是合理的，因为但又是合理的，因为SPCSPC是根据历史数据计算控制线的，以前能够做是根据历史数据计算控制线的，以前能够做到，现在也应该做到，不过你们必须通知供应商你们现在应用的控制方法，到，现在也应该做到，不过你们必须通知供应商你们现在应用的控制方法，提醒供应商进行配合。提醒供应商进行配合。2. 2. SPCSPC不仅仅是作图，最重要的是对图表上的异常点进行及时的分析，及时解不仅仅是作图，最重要的是对图表上的异常点进行及时的分析，及时解决问题，否则决问题，否则SPCSPC会流于行式，起不到作用。会流于行式，起不到作用。3. 3. SPCSPC必须在过程稳定必须在过程稳定, ,工序能力足够的情况下才可以用，否则工序能力足够的情况下才可以用，否则SPCSPC无法应用。无法应用。4. 4. 必须注意培训，确保必须注意培训，确保SPCSPC能被正确理解和运用。能被正确理解和运用。 未来改进建议未来改进建议案例分析案例分析 出错机会与缺陷的平衡出错机会与缺陷的平衡 A A供应商供应商: : B B供应商的产品比我们简单多了供应商的产品比我们简单多了, ,才才3 3道工序道工序, ,我们我们2020多多道呢道呢, ,排名我们怎么和他们相比排名我们怎么和他们相比, ,公平吗公平吗? ? B B供应商供应商: : 不要老盯着我们的成绩不要老盯着我们的成绩, ,你们的价格还比我们高多了呢。你们的价格还比我们高多了呢。 客户：客户： 又是难断的官司又是难断的官司.如何制订相对公平的评价指标？如何制订相对公平的评价指标？DPU/DPO/DPMODPU/DPO/DPMODPU = 2DPO = 0.5DPMO = 500,000DPU = 3DPO = 0.75DPMO = 750,000DPU = 1DPO = 0.25DPMO = 250,000计算单位产品缺陷数计算单位产品缺陷数计算单位产品缺陷数计算单位产品缺陷数( ( ( (DPU):DPU):DPU):DPU): 翻到翻到翻到翻到SigmaSigmaSigmaSigma表表表表, , , , 然后估计然后估计然后估计然后估计SigmaSigmaSigmaSigma水平水平水平水平计算每百万机会的缺陷数计算每百万机会的缺陷数计算每百万机会的缺陷数计算每百万机会的缺陷数( ( ( (DPMO):DPMO):DPMO):DPMO):DPU/DPMODPU/DPMO与与SigmaSigma水平水平翻到翻到翻到翻到SigmaSigmaSigmaSigma表表表表, , , ,然后估计然后估计然后估计然后估计SigmaSigmaSigmaSigma水平水平水平水平 4.67 4.67 SigmaSigma计算单位产品缺陷数计算单位产品缺陷数计算单位产品缺陷数计算单位产品缺陷数( ( ( (DPU):DPU):DPU):DPU):计算每百万机会的缺陷数计算每百万机会的缺陷数计算每百万机会的缺陷数计算每百万机会的缺陷数( ( ( (DPMO):DPMO):DPMO):DPMO):DPU/DPMODPU/DPMO与与SigmaSigma水平水平999,996.6999,995999,991999,987999,979999,968999,952999,928999,892999,841999,767999,663999,517999,313999,032998,650998,134997,445996,533995,339993,790991,802989,276良品数良品数3.45913213248721081592333374836879681,3501,8662,5553,4674,6616,2108,19810,7246.05.95.85.75.65.55.45.35.25.15.04.94.84.74.64.54.44.34.24.14.03.93.8st4.54.44.34.24.14.03.93.83.73.63.53.43.33.23.13.02.92.82.72.62.52.42.3lt986,097977,250971,284964,070955,435945,201933,193919,243903,199884,930864,334841,345815,940788,145758,036725,747691,462655,422617,911579,260539,828500,000460,172良品数良品数13,90322,75028,71635,93044,56554,79966,80780,75796,801115,070135,666158,655184,060211,855241,964274,253308,538344,578382,089420,740460,172500,000539,8283.73.53.43.33.23.13.02.92.82.72.62.52.42.32.22.12.01.91.81.71.61.51.4st2.22.01.91.81.71.61.51.41.31.21.11.00.90.80.70.60.50.40.30.20.10.0-0.1lt420,740382,089344,578308,538274,253241,964211,855184,060158,655135,666115,07096,80180,75766,80754,79944,56535,93028,71622,75017,86413,90310,7248,198良品数良品数579,260617,911655,422691,462725,747758,036788,145815,940841,345864,334884,930903,199919,243933,193945,201955,435964,070971,284977,250982,136986,097989,276991,8021.31.21.11.00.90.80.70.60.50.40.30.20.10.0-0.1-0.2-0.3-0.4-0.5-0.6-0.7-0.8-0.9st-0.2-0.3-0.4-0.5-0.6-0.7-0.8-0.9-1.0-1.1-1.2-1.3-1.4-1.5-1.6-1.7-1.8-1.9-2.0-2.1-2.2-2.3-2.4lt6,2104,6613,4672,5551,8661,3509686874833372331591087248322113953良品数良品数993,790995,339996,533997,445998,134998,650999,032999,313999,517999,663999,767999,841999,892999,928999,952999,968999,979999,987999,991999,995999,997-1.0-1.1-1.2-1.3-1.4-1.5-1.6-1.7-1.8-1.9-2.0-2.1-2.2-2.3-2.4-2.5-2.6-2.7-2.8-2.9-3.0st-2.5-2.6-2.7-2.8-2.9-3.0-3.1-3.2-3.3-3.4-3.5-3.6-3.7-3.8-3.9-4.0-4.1-4.2-4.3-4.4-4.5ltDPMODPMO与与SigmaSigma水平表水平表 思考思考: : 1. 1. 用用DPMODPMO或西格玛水平评价的关键点是什么或西格玛水平评价的关键点是什么？2. 2. 可能会产生什么问题？可能会产生什么问题？供应商管理中的供应商管理中的“虚虚”与与“实实”实实供应商管理供应商管理标准合约过程监控绩效评估底牌谈判虚虚沟通技巧关系管理反向服务策略投资一般类供应商：避虚击实一般类供应商：避虚击实管理指标管理手段管理要求最优惠的价格最优惠的价格及时交付及时交付无缺陷产品无缺陷产品 40% 成本成本 30% 质量质量 30% 交付交付标准合约标准合约绩效罚则绩效罚则VSM库存管理库存管理价格谈判价格谈判绩效评估绩效评估杠杆类供应商：虚实相得杠杆类供应商：虚实相得管理指标管理手段管理要求性价比高的产品性价比高的产品及时交付及时交付无缺陷产品无缺陷产品协同服务协同服务预防性过程控制预防性过程控制 30% 成本成本 30% 质量质量 30% 交付交付 10% 服务服务绩效评估绩效评估标准合约标准合约总成本识别总成本识别过程管理审核过程管理审核即时沟通机制即时沟通机制战略类供应商：以虚取实战略类供应商：以虚取实管理指标管理手段管理要求高质量产品高质量产品准时交付准时交付成本改善成本改善协同研发协同研发过程持续改善过程持续改善 10% 成本成本 30% 质量质量 30% 交付交付 30% 服务服务过程管理评估过程管理评估总成本分析总成本分析高层互访与沟通高层互访与沟通即时反馈机制即时反馈机制SQE 驻场驻场辅导与协同改善辅导与协同改善策略投资策略投资瓶颈类供应商：避实击虚瓶颈类供应商：避实击虚管理手段管理要求准时交付准时交付质量符合标准质量符合标准问题反馈处理及时问题反馈处理及时高层互信与沟通高层互信与沟通即时反馈机制即时反馈机制寻求多代理支持寻求多代理支持技术创新技术创新供应商激励策略供应商激励策略提高付提高付款比例款比例增加采增加采购配额购配额新品种新品种开发优开发优先选择先选择签署质签署质量免检量免检责任书责任书免费培免费培训等反训等反向服务向服务星级供应商星级供应商供应商绩效排行榜供应商绩效排行榜 供应商辅导与协同改进供应商辅导与协同改进5案例背景案例背景 最近江南织造公司的赵总监心里很不痛快，最近江南织造公司的赵总监心里很不痛快，G G公司是其倍捻机的提供商，可最近加捻公司是其倍捻机的提供商，可最近加捻出来的纱线的出来的纱线的“捻不匀捻不匀”指标一直达不到客户的要求。对此，赵总监已经责令指标一直达不到客户的要求。对此，赵总监已经责令G G公司限期公司限期改善，改善，G G公司也派了两名工程师一直在现场忙了一个星期，但效果至今没有什么突破。赵公司也派了两名工程师一直在现场忙了一个星期，但效果至今没有什么突破。赵总也不好再讲什么了，毕竟，目前总也不好再讲什么了，毕竟，目前G G公司倍捻机的这个指标还是符合行业标准的，只是客公司倍捻机的这个指标还是符合行业标准的，只是客户的要求越来越高了，客户由此而降等杀价甚至威胁要打破多年的合作关系。作为公司户的要求越来越高了，客户由此而降等杀价甚至威胁要打破多年的合作关系。作为公司的质量总监，坐视不管将面临着市场部的巨大压力；然而，用的没有做得精，连的质量总监，坐视不管将面临着市场部的巨大压力；然而，用的没有做得精，连G G公司也公司也解决不了的问题，江南织造又奈之如何。解决不了的问题，江南织造又奈之如何。 思前想后，最终赵总监下了决心，还是要帮思前想后，最终赵总监下了决心，还是要帮G G公司一把，毕竟该公司的很多产品都是公司一把，毕竟该公司的很多产品都是为江南织造定制的，在商言商，这样的供应商是一定不能过于怠慢的。于是，赵总监决为江南织造定制的，在商言商，这样的供应商是一定不能过于怠慢的。于是，赵总监决定组成联合项目组，开始了这次意义重大的定组成联合项目组，开始了这次意义重大的“协同改进之旅协同改进之旅”。经过与经过与G公司派来的公司派来的2名工程师的交流，赵总发现，虽然他们对设备原理名工程师的交流，赵总发现，虽然他们对设备原理比较熟悉，但缺少分析问题的方法，因此，赵总有了进一步的想法。比较熟悉，但缺少分析问题的方法，因此，赵总有了进一步的想法。DMAIC问题背景：问题背景：经过加捻工序后，纱线捻不匀的指标平均达到经过加捻工序后，纱线捻不匀的指标平均达到5%，而且经常出现不稳定，而且经常出现不稳定，供应商派来的研发工程师们认为可能是纱线原料与纺织现场环境造成的。供应商派来的研发工程师们认为可能是纱线原料与纺织现场环境造成的。CV = SX目前竞争对手有一家公司采用双变频工艺，已经将目前竞争对手有一家公司采用双变频工艺，已经将CV降到了降到了3.5%以下，以下，客户现在要求稳定的达到客户现在要求稳定的达到4%以下。以下。联合项目组：联合项目组：项目总监：赵项目总监：赵xxxx改进工程师改进工程师陈陈xx，周，周xx过程负责人过程负责人刘刘xxxx项目经理：李项目经理：李xxxx项目总顾问项目总顾问: : 张张xxxx流程分析，找到关键流程分析，找到关键 改进点改进点收集数据、统计分析收集数据、统计分析负责监督项目的实施负责监督项目的实施负责对项目在其管辖负责对项目在其管辖 范围内提出改进建议范围内提出改进建议负责项目在流程范围负责项目在流程范围 内的实施。内的实施。王王xxxx，方，方xxxx流程专家流程专家负责对项目全部的流负责对项目全部的流 程改进提供专业技术程改进提供专业技术 支持支持 制定项目的目标计划制定项目的目标计划 协调各职能关系协调各职能关系 定期报告项目进展及障碍定期报告项目进展及障碍 控制项目进度、质量与成本控制项目进度、质量与成本 把握协同改进总体项目规划把握协同改进总体项目规划 协调供应商高层关系协调供应商高层关系 选择项目成员选择项目成员 把握具体项目运行情况把握具体项目运行情况 寻找改进机会寻找改进机会 提供改进项目管理技术支持提供改进项目管理技术支持 培训与指导项目成员培训与指导项目成员确定项目目标：确定项目目标：捻不匀改进目标：捻不匀改进目标：3 %项目约束目标：产能效率不受影响项目约束目标：产能效率不受影响项目涉及流程：项目涉及流程：纤维原料粗纱机梳棉机并条机细纱机开清棉联合机条卷机精梳机并卷机开清梳联合机条并卷机预并条机后加工(络筒、并捻、包覆)新型纺纱机转杯(气流)纺、摩擦纺、喷气纺(棉束)(生条)(熟条)(管纱)(筒纱)协同改进项目计划书项目名主要改善对象应突破的界限K P I改善前比较水准目标项目的附加价值选定背景选定背景内内/ /外部环境外部环境项目计划项目计划项目达到的成果项目达到的成果定量的定量的/ /定性的定性的项目组构成项目组构成实施要点实施要点C CI IA AM MD D1、从5M1E角度导出不良因子2、提高工程管理能力3、优化设备运行参数4、提高作业人员技能选定课题、确定目标现状测定导出不良因子与明确化找到工程最优化条件与验证改进成果检验、系统管理姓 名所 属职责分担1、确保测定数据的真实性2、确保实施管理方法可靠性定量的成果定量的成果: :定性的成果定性的成果: : 批 准项目编号DMAIC从捻度的过程能力从捻度的过程能力分析看，目前捻度分析看，目前捻度的过程能力偏低，的过程能力偏低，主要影响原因是捻度主要影响原因是捻度的标准差较大；的标准差较大；第二个原因是均值有第二个原因是均值有偏移。偏移。从改进从改进s入手！入手！初步原因分析：初步原因分析：赵总领导的联合改进团队应用赵总领导的联合改进团队应用“头脑风暴法头脑风暴法”发散出所有影响捻不匀的原因发散出所有影响捻不匀的原因团队应用团队应用“因果矩阵因果矩阵”初步梳理出了影响捻不匀的原因初步梳理出了影响捻不匀的原因权重权重10108 8流程环节流程环节序号序号输入变量输入变量捻不匀捻不匀生产效率生产效率合计合计1 1尼龙顶柱配合间隙尼龙顶柱配合间隙9 91 198982 2尼龙顶柱压力调节螺钉尼龙顶柱压力调节螺钉9 9198983 3摩擦辊跳动摩擦辊跳动9 93 31141144 4气圈高度气圈高度9 90 090905 5锭子隔丝盘锭子隔丝盘5 53 374746线速线速55907 7筒子架轴与限位架配合筒子架轴与限位架配合间隙间隙9 91 19898DMAIC原因验证分析原因验证分析： （以线速为例）（以线速为例）捻度线速5281004799049695484925541105241085261025019553811248890498935881304808850093531105回归方程为回归方程为C1 = 251 + 2.63 C2自变量自变量 系数系数 系数标准误系数标准误 T P常量常量 250.53 19.33 12.96 0.000C2 2.6328 0.1918 13.73 0.000S = 8.12040 R-Sq = 93.5% R-Sq（调整）（调整） = 93.0%方差分析方差分析来源来源 自由度自由度 SS MS F P回归回归 1 12424 12424 188.41 0.000残差误差残差误差 13 857 66合计合计 14 13281线速是捻度的线速是捻度的关键影响要素关键影响要素DMAIC赵总领导的联合项目团队初见成效，继而在样机改造后进行了验证试赵总领导的联合项目团队初见成效，继而在样机改造后进行了验证试验，结果如下：验，结果如下：项目取得了成功，联合项目团队制订了后期的关键因子项目取得了成功，联合项目团队制订了后期的关键因子“控制计划控制计划”，以便于，以便于改进成果可以长期保持。改进成果可以长期保持。赵总还制订了与其他供应商协同改进的推广策略，如下所示：赵总还制订了与其他供应商协同改进的推广策略，如下所示：1.选择重点选择重点2.转变意识转变意识3.专注流程专注流程4.专业实施专业实施5.策略推广策略推广6.形成机制形成机制7.持续改进持续改进8.共同价值观共同价值观思考思考您的答案：您的答案：结合公司的实际情况，请列出你们的供应结合公司的实际情况，请列出你们的供应商协同改进实施与推广策略商协同改进实施与推广策略n 与供应商协同质量改进的案例剖析n 与供应商协同效率改进的案例剖析n 与供应商协同成本改进的案例剖析