2024/8/23春风汽摩1 生生产管理培管理培训课程程许志丰志丰2024/8/232一、生产管理的定义什么是生产管理为使生产达到低成本、高效率、高品质，在与生产直接相关的第一线，将人、机、料、法、环、测等进行合理配置和优化组合，实现生产过程有效转换的一种综合性管理。2024/8/233管理核心：质量、安全、成本、交期管理的途径：现场管理5M1E管理方法：目标管理坚持的原则：持续改进PDCA2024/8/234什么是质 量2024/8/235美国著名的质量管理专家朱兰（J.M.Juran）博士从顾客的角度出发，提出了产品质量就是产品的适用性。即产品在使用时能成功地满足用户需要的程度。用户对产品的基本要求就是适用，适用性恰如其分地表达了质量的内涵。 （一）朱兰的定义2024/8/236（二）美国质量专家的质量定义1、克劳斯比：产品符合规定要求的程度2、德鲁克：质量就是满足需要3、菲根堡姆：产品或服务质量是指营销、设计、制造、维修中各种特性的综合体2024/8/237（三）ISO9000：2005的定义一组固有特性满足要求的程度2024/8/238（四）用户对质量的定义服务业服务业制造业制造业餐厅风格与饮食器具设置餐厅风格与饮食器具设置医疗手术设施现代化程度医疗手术设施现代化程度银行报表中出现的谬误次数银行报表中出现的谬误次数对保修承诺的响应程度对保修承诺的响应程度饭店侍者待客的礼貌及态度饭店侍者待客的礼貌及态度售货员对顾客抱怨的同情程售货员对顾客抱怨的同情程度度产品外观产品外观产品安装和使用的难产品安装和使用的难易程度易程度对使用程序说明的精对使用程序说明的精确程度确程度纠正谬误的难易程度纠正谬误的难易程度广告的真实性广告的真实性推销员对产品性能的推销员对产品性能的熟悉程度熟悉程度商标名称的知名度商标名称的知名度质量方面质量方面硬件设施硬件设施产品产品(服务服务)支持系统支持系统心理印象心理印象2024/8/239影响质量的因素设计质量（工艺设计、试验配方）制造质量（执行工艺：统计工序次品，分析原因）2024/8/2310质量像牙膏，需要挤产量是直观的数字，质量是心中的期待产量是近期目标，质量可以是远期目标产量代表今天，质量代表明天产量代表我们的能力有多大，质量代表我们的水平有多高产量是用手做出来的，质量是用心做出来的2024/8/2311现场管理的金科玉律（1）当问题（异常）发生时，要先到现场（2）检查现物（3）当场采取临时处置措施（4）发掘真正原因并排除（5）标准化以防止再发生2024/8/2312定置管理的6S活动整理要与不要物品的区分，目的：强化空间管理整顿对常用与不常用物品进行定置管理、定量摆放、取用方便、目视管理；目的：强化时间管理清扫对工作场地和设备等进行彻底清扫，做到自己的东西自己弄干净；目的：消除脏污并防止污染的发生清洁任何时候和任何地点都能做到整理、整顿、清扫；目的：通过制度化来维持成果素养依规定行事，养成良好的工作习惯；目的：“提升人的品质”安全确保人身、设备、设施安全，严守企业机密；目的：保护员工不受与工作相关事故的伤害2024/8/2313下班五不走下班五不走不清扫好周围环境不走，不保养好机器设备不走，不清扫好周围环境不走，不保养好机器设备不走，不整理好工具箱不走，不堆放好已加工产品不走，不整理好工具箱不走，不堆放好已加工产品不走，不填好原始记录不走。不填好原始记录不走。2024/8/2314安全管理管生产，就必须管安全安全第一，预防为主三不放过原则安全培训、演练、检查2024/8/2315成本管理2024/8/2316制造成本的构成原材料及辅助材料（构成产品的所有材料：钢背、粉剂、包装盒、缩膜、纸箱、标签、打包带、封口胶带等）直接人工（工人工资）制造费用：间接人工、维修费用、水电费用、设备折旧、劳保用品等2024/8/23172024/8/2318生产现场七大浪费生产过剩库存搬运等待制造不良加工本身动作2024/8/2319（一）生产过剩浪费配料过多生产过多库存浪费 搬运浪费机器设备提前、过度磨损，产品品质不能保证生产成本增加，不利于利润最大化半成品积压增加安全事故发生的可能性2024/8/2320生产过剩浪费改善着眼点（1）工序与工序之间的生产过剩（2）车间与车间之间的生产过剩（3）库存过剩2024/8/2321（二）库存浪费材料库存：运输周期长、大量采购或运输成本低等原因半成品库存：生产过剩、工序间或车间能力不匹配、计划变更、工位布局不合理等成品库存：生产过剩、发货延迟等造成危害：占用场地、搬运浪费、劳务费增加等2024/8/2322（三）搬运浪费是指在生产过程中出现不必要的堆积、放置、移动或整理。造成以下危害：移动物品所需人员、时间、空间、工具等的浪费，还可能造成搬运过程中物品的丢失、损坏。2024/8/2323改善搬运浪费着眼点（1）减少操作环节（2）重视放置方法（产品放板架上）（3）减少不合理搬运（搬运过程充分考虑空间及经济性）（4）安全轻松搬运（保持通道平整、畅通）（5）重视搬运的连接点（消除多次搬运现象，减少转运物资的距离，争取一次性搬运到位）2024/8/2324（四）等待的浪费就是人或设备没有作业而等待，造成的原因有以下几种：人人机机料料法法（1）作业量不均衡（快工序等慢工序）；（2）技能不熟练（快人等慢人）。（1）设备故障（设备维修或更换零部件等待）；（2）设备产能差异（比如新机等旧机）；（3）设备或工具共用。（1）缺件/补件；（2）零部件不合格；（3）配送错误。（1）换产；（2）工艺流程不合理；（3）现场布局不合理。2024/8/2325（五）制造不良品浪费作业人员流动较大人人新员工多人员疲劳员工作业马虎没按照工艺规程操作缺乏培训过度依靠人来发现问题2024/8/2326（五）制造不良品浪费（续）机机设备保养不及时导致故障员工作业工具不是专用工具量具刻度不清或不准设备老化2024/8/2327（五）制造不良品浪费（续）工艺标准含糊不清法法质量要求不合理处理问题不及时工艺文件缺失加工图纸乱放加工工序颠倒2024/8/2328避免制造不良品浪费的方法检查工艺要求，正确了解客户要求对设备正常保养，设备问题及时处理不拖延员工作业使用的量具精度要高，刻度要准检查工装夹具，保证正常加强新员工培训，尤其是质量要求、工艺标准等发现不良品必须立即处置“三不”原则：不制造、不接收、不流转不良品2024/8/2329（六）加工浪费指将不必要的作业当成必要，包含两层含义（1）不必要的加工；（2）过度精细的加工，主要原因在以下几个方面：a.人员操作：不熟练，技能达不到要求；对加工工艺标准不了解（不需要加工的也加工了）b.工艺标准：不准确，过精、过细、过深的加工c.设备：缺少能够满足工艺标准要求的工作平台或工装，增加人数或时间；设备老化，加工速度慢、时间长；设备无效行程长d.材料：材料加工余量过大，需多次磨削，多次调磨床2024/8/2330（七）动作浪费人人习惯性动作习惯性动作左右手交换左右手交换工具随手摆放工具随手摆放习惯性的左顾右盼习惯性的左顾右盼操作方式错操作方式错用手用脚颠倒用手用脚颠倒不按作业要求随意操作不按作业要求随意操作提前加工放下又拿取的动作提前加工放下又拿取的动作不需要的重不需要的重复性动作复性动作不按作业要求随意操作不按作业要求随意操作提前加工放下又拿取的动作提前加工放下又拿取的动作2024/8/2331（七）动作浪费（续）2024/8/2332（七）动作浪费（续）2024/8/2333（七）动作浪费（续）2024/8/2334（七）动作浪费（续）2024/8/2335改善动作浪费的着眼点1、改善工艺布局2024/8/2336改善动作浪费的着眼点2、现场配置原则2.1将材料或工具定置存放（靠近使用区域，缩短动作距离）；2.2将材料或工具放在操作工周边尽可能靠前的位置2024/8/2337改善动作浪费的着眼点（续）2.3移动物品时，尽量水平移动，避免上下移动2024/8/2338改善动作浪费的着眼点（续）3、物料架设计原则2024/8/2339改善动作浪费的着眼点（续）4、物料架设计原则2024/8/2340改善动作浪费的着眼点（续）5、工装夹具、工具就近摆放，能够快速取用2024/8/2341改善动作浪费的着眼点（续）6、关于使用身体部位的原则2024/8/2342交期管理2024/8/2343订单评审1、目的（1）评估异常；（2）确保订单有效完成2、适用范围（1）所有客户订单（2）订单变更、插单2024/8/2344订单评审失位或失效的后果2024/8/2345评审失效的表现评审走过场订单安排随意（1）生产无统筹，随意插单、插单多；（2）订单变更随意（客户原因或内部原因）2024/8/2346订单分类常规订单:已经生产过的，客户重复下单的订单由营销部与生产部简单协商确定交期非常规订单:未生产过，或客户有特殊要求的订单新订单、紧急订单、订单变更2024/8/2347订单变更的种类（1）客户变更（2）业务员下错订单（3）生产、品质、机器等方面的异常影响生产进度2024/8/2348产能分析（1）单位有效上班时间（扣除准备、休息、停机维修时间）（2）单位有效产量（生产的合格品数量）（3）一定时间内的有效总产量=（1）*（2）（4）生产单件/套产品的效率=（2）/（1）2024/8/23492024/8/2350生产周期采购周期采购周期生产周期生产周期生产时间生产时间中转时间中转时间装配时间装配时间2024/8/2351PDCA循环管理1、四个阶段2、八个步骤2024/8/2352PDCA四个阶段【P（计划）】：找出存在的问题，通过分析制定改进的目标，确定达到这些目标的具体措施和方法。【D（执行）】：按照制定的计划要求去做，以实现质量改进的目标。【C（检查）】对照计划要求，检查、验证执行的效果，及时发现改进过程中的经验及问题。【A（纠正）】把成功的经验加以肯定，制定成标准、程序、制度（失败的教训也可纳入相应的标准、程序、制度），巩固成绩，克服缺点。2024/8/2353PDCA八个步骤第一步，找出问题分析现状，找出存在的问题，包括产品（服务）质量问题及管理中存在的问题。尽可能用数据说明，并确定需要改进的主要问题。第二步，分析原因分析产生问题的各种影响因素，尽可能将这些因素都罗列出来。请注意：要逐个问题、逐个因素详加分析。切忌主观、笼统、粗枝大叶。第三步，确定主因找出影响质量的主要因素。请注意：2024/8/2354PDCA八个步骤（续）影响质量的因素往往是多方面的，从大的方面看，可以有操作者（人）、机器设备（机）、原材料（料）、工艺方法或加工方法（法）、环境条件（环）以及检测工具和检测方法（检）等。即使是管理问题，其影响因素也是多方面的例如管理者、被管理者、管理方法、使用的管理工具、人际关系等等。每项大的影响因素中又包含许多小的影响因素。例如从操作者来说既有不同操作者的区别，又有同一操作者因心理状况、身体状况变化引起的不同原因，还有诸如质量意识工作能力等多方面的因素。在这些因素中，要全力找创影响质量的主要的、直接的因素，以便从主要因素入手解决存在的问题。切忌“眉毛胡子一把抓”、“丢了西瓜捡芝麻”。切忌什么因素都去管，结果管不了而导致改进的失败。2024/8/2355PDCA八个步骤（续）第四步，制定措施针对影响质量的主要因素制定措施，提出改进计划，并预计其效果。请注意：措施和活动计划要具体、明确，切忌空洞、模糊。措施和活动计划具体织确“5W1H”的内容，也就是说，要回答：为什么制定这一措施计划，预计达到什么目标，在哪里执行这一措施计划，由哪个单位或哪个人来执行，何时开始、何时完成，如何执行。以上四步是P计划阶段的具体化。2024/8/2356第五步，执行计划按既定的措施计划进行实施，也就是D执行阶段。请注意：执行中若发现新的问题或情况发生变化（如人员变动），应及时修改措施计划。第六步，检查效果根据措施计划的要求，检查、验证实际执行的结果，看是否达到了预期的效果，也就是C检查阶段。请注意：检查效果要对照措施计划中规定的目标进行。检查效果必须实事求是，不得夸大，也不得缩小，未完全达到目标也没有关系。PDCA八个步骤（续）2024/8/2357第七步，纳入标准根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训都纳入有关标准、规程、制度之中，巩固已经取得的成绩。请注意：这一步是非常重要的，需要下决心，否则质量改进就失去了意义。在涉及更改标准、程序、制度时应慎重，必要时还需要进行多次PDCA循环加以验证，而且还要按GB/T19000一ISO9000族标准的规定采取控制措施。非书面的巩固措施有时也是必要的。PDCA八个步骤（续）2024/8/2358第八步，遗留问题根据检查的结果提出这一循环尚未解决的问题，分析因质量改进造成的新问题，把它们转到下一次PDCA循环的第一步去。请注意：对遗留问题应进行分析，一方面要充分看到成绩，不要因为遗留问题而打击了对质量改进的积极性，影响了士气；另一方面又不能盲目乐观，对遗留的问题视而不见。质量改进之所以是持续的、不间断的，就在于任何质量改进都可能有遗留问题，进一步改进质量的可能性总是存在的。第七、八两步是A处理阶段的具体化。说明：四个阶段必须遵循，不能跨越；八个步骤可增可减，视具体情况而定PDCA八个步骤（续）2024/8/2359