知识型员工的管理1目的目的：n认识知识型员工管理的意义n掌握知识型员工管理的要点2员工管理的领域员工管理的领域：n人力资源计划n工作分析和职位评价n人员招聘和测评体系n员工开发与培训体系n工作分配与考核体系n有效的薪酬管理体系n人员流动与干部管理n企业文化建设n职业生涯管理n劳动关系管理知识型员工管理的意义知识型员工管理的意义：3知识型员工的特点知识型员工的特点：n自尊和自我实现需要强烈n期望公平竞争和清晰的发展空间n不能靠外部监督、只能靠自我控制n对官本位极为反感，希望平等沟通n反对论资排辈，希望以业绩为标准进行考核和晋升n希望自己的人格、知识和能力得到尊重自主地开展工作n渴望学习，不断完善自己，开发潜力和潜能，干出一番事业n最好的方法不是直接管理行为，而是影响思想，间接控制行为4知识型员工管理的难点知识型员工管理的难点：n脑力劳动很难监督n员工个性越来越强n通常领导都是外行5组织三要素组织三要素： n共同的目标n合作的愿望n良好的沟通 6知识型员工的管理要点知识型员工的管理要点：1.营造共同愿景 2.建立组织承诺 3.实行有效沟通 4.进行冲突管理 5.进行科学考核 6.进行有效激励 7.建设学习团队 8.实行育才型领导 9.培育优良文化7概念概念：n上下同欲者，胜n让员工有使命感n共同愿景（目标和价值观）营造共同愿景营造共同愿景：8原则原则：n情与理并重l挑战性l现实性l科学性l公平性n个人与团体相容l整合个人目标，包容个人目标l关注个人职业生涯计划n企业战略与组织架构l只有二者一致，公司愿景才能发挥作用10步骤步骤：n作好准备l评价企业战略l检讨组织架构l化解冲突，改善关系n挑战现状l鼓励创新、变革与成长、善用挫折与冲突、承担风险，从错误中学习、提出短期愿景n团队方式l对话、征求利益相关者的认同（顾客、供应商、投资者）l广纳良言n持续努力l更新：定期审议和修改l冷静庆功：不要得意忘形l良性互动：成就反馈到愿景之中，改进和超越11内涵内涵：n在领导与员工之间建立良好关系，获得员工的支持与努力的承诺n将组织的发展和员工的发展紧密结合起来建立组织承诺建立组织承诺：12要点要点：n领导者具有强大的影响力，有利于开发员工对组织的信任和效忠n领导者应从尊重每一个员工开始，加强沟通，形成互信，建立良好的人际关系（尊重其人格、个性、劳动、权利）n领导者应由衷的欣赏部下的业绩、风格与个性n领导应努力使组织目标的达成有利于满足员工的自我实现需要，形成组织与员工双赢的局面n领导者率先示范，改善人际关系的诚意和效果n领导者应勇于承担责任13内涵内涵：n告诉员工为什么干与告诉员工干什么同样重要l沟通是组织成员对信息的交换和正确理解l沟通是组织成员成功合作和行动一致的前提l沟通是是建立良好人际关系的基础实行有效沟通实行有效沟通：14分类n工具式沟通、感情式沟通n正式沟通、非正式沟通n上行沟通、下行沟通、平行沟通n轮型沟通、链型沟通、Y型沟通、圆型沟通15障碍障碍 ：n注意分散：心不在焉n带有成见：狗嘴里吐不出象牙n轻率表态：未搞清含义就立即表态n地位差别：微服私访n任人唯亲：堵塞言路n自然障碍：地理位置，环境压力n患得患失：报喜不报忧n语言障碍：理解差异n环节过多：信息损失，信息畸变n要求不明：沟通什么？ 16改善沟通的途径改善沟通的途径 ：n清晰性：沟通前理清思路n目的性：有限目标，目标明确而实际n情景性：环境和氛围：亲切、保密、尊重n兼听性：乐于听取各种不同意见，采纳正确意见n准确性：语言、表情、手势n效益性：首先传递对方最需要的信息n反馈性：吸收反馈信息，主动反馈给对方赞同n长远性：考虑长远关系，不搞短期行为n行动性：言必信，行必果n双向性：注意倾听，平等、双向17注意注意：n沟通上最大的问题是“误以为自己已经完成沟通了”18沟通中的暗礁沟通中的暗礁：n交往困难的人l自命不凡的人，达官贵人，高学历者l年长位重者，宗教执着者l泛道德者，个性偏执者n避而远之的人l心逆而险者l行辟而坚者l言伪而辨者l顺非而泽者l记丑而博者19如何说服下属如何说服下属 ：n自信的语气更易说服下属n有时通过第三方的间接说服更有效n说服必须简单扼要n书面批评更有效n说服的场合必须舒适和安静20内涵内涵：n人际关系不正常的一种表现，是人际关系内部矛盾激化的状态 进行冲突管理进行冲突管理：21正确地认识冲突正确地认识冲突：n矛盾的普遍性（矛盾激化的不可避免性）l资源有限l观念差异l体制不当l素质不同n冲突的两面性l建设性冲突、破坏性冲突l冲突的消极影响（浪费资源，恶化关系）、冲突的积极影响（揭露矛盾、促进变革）l冲突水平过高、过低都不好22冲突管理冲突管理：n两种选择l管理冲突 l被冲突所管理n冲突管理是通过正确的认识和化解冲突，避免冲突的消极影响，开发冲突的积极作用 23做好冲突管理的步骤做好冲突管理的步骤：n前提l共同利益与目标（建设性冲突）n步骤l培养合作的气氛（共同目标双赢）l陈述与解释立场l质疑与了解不同意见l整合与拟定选择方案l握手言和（负荆请罪将相和）l检讨与学习24解决冲突的误区解决冲突的误区：n错都在对方n必须分出胜负n发誓闹到你死我活n大声争执，不顾后果n激化冲突，搞就搞大n假装倾听，缺乏诚意n反对折衷和妥协n只想要分大饼，见利忘义25进行科学考核26绩效沟通绩效管理循环图绩效管理循环图：绩效目标绩效辅导绩效考核绩效运用27考核内容考核内容：n结果、行为两者有机结合：业绩、态度、能力 28考核主体考核主体：n谁最了解自己？ l90 （顶头上司）l270（顶头上司、同事、自己）l360（顶头上司、同事、自己、下级）29考核方法考核方法共同确定法共同确定法：n基层考评小组推荐n学科（专业）考核小组初评n评定分委员会评议投票n评定总委员会审定 30考核方法考核方法要素评定法要素评定法：因素1级2级3级4级5级技能知识1428425670经验1224364860创造力1428425670绩效数量20406080100质量20406080100特殊贡献1020304050态度责任感1020304050协作态度1020304050n一般由本人、上级、下级、同级各填一表再算综合得分n优点：加权（多元考核主体）n缺点：稍繁31被考核者权利被忽视被考核者权利被忽视：n知情权、申诉权、参与权、个人生涯计划n挂钩不紧（占10%）n挂钩过紧（占100%）n兑现难（变卦，借钱发奖金）考核与薪酬挂钩问题考核与薪酬挂钩问题：考核的过程控制考核的过程控制：n每个环节的质量n情境影响n沟通n反馈与改进33激励的作用：n缺乏激励的环境中，人员的潜力发挥仅为2030%n良好激励的环境中，人员的潜力发挥达到8090%进行有效激励进行有效激励：34两架发动机两架发动机：n物质发动机薪酬制度n精神发动机组织文化35知识型员工激励的前四个因素知识型员工激励的前四个因素：n个体成长，34%n工作自主，31%n业务成就，28%n金钱财富，7%36知识型员工的激励需求知识型员工的激励需求：n成就l愿意追求超越他人的表现l自己建立优秀标准l喜欢追求独特的具有创新的成就l善于制定长期的事业或职业计划n亲和l建立和保持亲密的友谊关系l希望被其他人喜欢和接受l喜欢合作性而非竞争性环境n权力l喜欢影响或控制其他人l喜欢承担责任l喜欢竞争和被重视的环境l喜欢行使权力，控制他人（奖惩）37物质发动机物质发动机：n有竞争力的薪酬水平（与市场接轨）l全部接轨普遍高薪l部分接轨建立工资特区n结构工资制以薪点为基础l基本工资，岗位工资，年功工资，业绩工资（奖金）n福利n股权、期权38零成本的激励零成本的激励：n说谢谢n在其他人面前赞扬他n写感谢信n给全家写感谢信n在公告板上张贴n通过电话或电子邮件表扬n赞扬员工的努力n说鼓励的话39低成本的激励低成本的激励：n请吃工作餐n给小面额现金n举行球类比赛n给予礼券n给予奖品n颁发证书n分发领章n请家人出席活动40内涵内涵：n所谓学习团队，就是自觉学习，持续创新和自我超越的团队n思考：招聘人重要还是培养人重要？l首先找对人，不要指望找进来再培训，宁缺毋滥l资金更多用在培训上，而不是招聘上建设学习团队建设学习团队：41意义意义：n知识经济下，学习是获取知识、创造知识的主要活动n组织学习是领导者的重要职责n建设学习团队是组织学习的有效途径n在未来的竞争中，学习快的吃掉学习慢的42团队学习的长处团队学习的长处：n平等互利n没有权力障碍n头脑激荡，利于创新思维n集思广益，促进学习效果n自我超越，促进团队建设43途径和方法途径和方法：n学习应该列入企业的核心价值观n培训支出应逐步加大（人力资源投资）n学习方式多种多样l脱产学习（集中培训，学历教育）l在线学习（远程教育）l在岗学习（从经验中学习）l参观考察（学习他人的经验）l专题学习（项目管理、学习型组织、内部审计）n管理团队应率先成为学习团队n领导者应该成为育才型的领导（研究者、教练、领导者三位一体） 44深刻理解培训深刻理解培训：n传递知识、统一思想n软性的管理手段45管理的软化与文化管理的崛起管理的软化与文化管理的崛起： 特征模式经验管理科学管理文化管理年代17691910191119801981以来特点人治法治文治组织直线式职能式学习型组织控制外部控制外部控制自我控制领导师傅型指挥型育才型管理中心物物人人性假设经济人经济人自动人、观念人激励方式外激为主外激为主内激为主管理重点行为行为思想管理性质非理性纯理性非理性与理性相结合实行育才型领导实行育才型领导：46领导类型领导类型：n经验管理师傅型领导n科学管理指挥型领导n文化管理育才型领导 47育才型领导的特征：n把培养人当作首要任务n为下级创造成才环境n帮助下级实现梦想（个人职业生涯计划）n组织学习n鼓励创新n宽容失败 48知识型企业管理者的角色定位知识型企业管理者的角色定位：n由业余选手到职业选手的转化n由业务高手到管理者的转化n由师傅、指挥员向教练员的转化n直线经理的第一角色是人力资源经理49走向文化管理的必然性走向文化管理的必然性：n温饱问题的解决与经济人假设的困境n知识型员工比重的增加与外部控制的没落n服务致胜时代的到来与理性管理的没落n战略管理的兴起与企业文化的凝聚作用n跨地区经营的开展与企业文化的凝聚作用n网络技术的普及与共同价值观的导向功能50个人的智慧，仅是草尖露珠集体的智慧，才是长河流水精彩瞬间Wonderful Moment谢谢观赏THANK YOU FOR YOUR ATTENTION52