1明明 源源 软软 件件解读龙湖解读龙湖柳坚柳坚主目录主目录企业文化企业文化企业文化企业文化三二公司概况公司概况公司概况公司概况公司战略公司战略公司战略公司战略一四运营管理体系运营管理体系运营管理体系运营管理体系五人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理p 龙湖地产创建于龙湖地产创建于19951995年，起家于重庆，于年，起家于重庆，于20042004年向重庆以外开拓，年向重庆以外开拓，开始由区域性的公司向全国性的公司转变，开始由区域性的公司向全国性的公司转变，0505年集团总部改设为北京。年集团总部改设为北京。p 截至截至20082008年，龙湖地产下设重庆、成都、北京、上海和西安五个地年，龙湖地产下设重庆、成都、北京、上海和西安五个地区公司，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。区公司，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。p 连续多年被评为连续多年被评为“全国房地产开发百强企业全国房地产开发百强企业”，三次荣获，三次荣获“全国住全国住宅用户满意度调查宅用户满意度调查”第一名，连续第一名，连续1010年摘冠重庆年摘冠重庆“十佳住宅小区十佳住宅小区”第第一名。一名。p20082008年被国家工商行政总局认定为年被国家工商行政总局认定为“中国驰名商标中国驰名商标”。p20092009年年1111月月1919日龙湖地产有限公司在香港联交所挂牌（日龙湖地产有限公司在香港联交所挂牌（960.HK960.HK）。）。公司概况公司概况从区域性公司向全国性公司的跨越从区域性公司向全国性公司的跨越“区域聚集战略区域聚集战略”立体融如新城市，在同立体融如新城市，在同一区域运用系统的优势一区域运用系统的优势提供多元化产品提供多元化产品“产品扩张战略产品扩张战略”：在同一区域掌握不同业态与产品习性，以高层在同一区域掌握不同业态与产品习性，以高层公寓、花园洋房、别墅、购物中心并举为核心公寓、花园洋房、别墅、购物中心并举为核心“产品差异化战略产品差异化战略”：提供与众不同的中高档与高品质服务为提供与众不同的中高档与高品质服务为战略中心战略中心1997年-1999年1999年-2001年第一阶段单业态单项目串联1第二阶段单业态多项目并联22002年-2004年第三阶段多业态多项目并联 32005-2006年第四阶段异地扩张积累期 4从从20072007年起，完成从一个区域性公司向全国性公司跨越！年起，完成从一个区域性公司向全国性公司跨越！开发结构开发结构标志标志值得关注值得关注事件事件糖葫芦型特点特点作完一个项目再做下一个鱼骨型一个主脉多个项目同时开展井田型龙湖花园水晶郦城北城天街蓝湖群住宅、别墅、商业多种业态多个项目跨区域、多项目空降进京奇袭成都2002年，网上办公和管理信息化平台搭建2004年，“仕官生制度”战略意图战略意图探究房地产开发与运做住宅业态掌握日益成熟，并在单一业态快速推进与精耕细作并举历练自己多种业态能力，尤为商业地产表现出色全国规模化扩张2007年4月,管理团队亮相增长阶梯增长阶梯公司概况公司概况历年销售情况历年销售情况p 从从20032003年年-2007-2007年，龙湖的销售业绩经历了一个快速发展的跨越阶段。年，龙湖的销售业绩经历了一个快速发展的跨越阶段。20032003年，年，龙湖聚焦于重庆开发销售收入为龙湖聚焦于重庆开发销售收入为6.26.2亿元，亿元，20042004年总销售额年总销售额1010多亿元，到多亿元，到20052005年年已达已达23.623.6亿元，亿元，20062006年则达年则达38.338.3亿元，亿元，20072007年销售额为年销售额为100100亿元。亿元。p 20082008完成销售完成销售118118亿元。亿元。p 20092009完成销售完成销售183.4183.4亿元。亿元。p20102010年上半年完成销售年上半年完成销售104.8104.8亿元。亿元。公司概况公司概况p“难得的、大气的、认真的、执行力超强难得的、大气的、认真的、执行力超强的，并且不为小事斤斤计较的女人的，并且不为小事斤斤计较的女人”。 p低调的低调的“三不人物三不人物”： “不签名、不上镜、不接受采访不签名、不上镜、不接受采访”p20032003年被胡润列入年被胡润列入20032003房地产影响力人房地产影响力人物五十强物五十强而首次进入全国公众视野。而首次进入全国公众视野。p 个人简历个人简历：19641964年出生于重庆合川。年出生于重庆合川。19841984年年7 7月毕业于西北工业大学航海工程专月毕业于西北工业大学航海工程专业，曾从事过机械工程师、记者、编辑等工业，曾从事过机械工程师、记者、编辑等工作。作。19951995年创办龙湖地产，历任重庆龙湖地产总年创办龙湖地产，历任重庆龙湖地产总经理、董事长，北京龙湖置业发展有限公司经理、董事长，北京龙湖置业发展有限公司总经理、董事长；总经理、董事长；20052005年年9 9月内部机构改组月内部机构改组成立龙湖集团，辞去兼任的所有区域公司总成立龙湖集团，辞去兼任的所有区域公司总经理之职，任集团董事长兼总经理。经理之职，任集团董事长兼总经理。公司概况公司概况主目录主目录企业文化企业文化企业文化企业文化三二公司概况公司概况公司概况公司概况公司战略公司战略公司战略公司战略一四运营管理体系运营管理体系运营管理体系运营管理体系五人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理主要思路主要思路策略策略 区域布局区域布局运用业态与区域的双重平衡实运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产品结现持续稳步发展，分散产品结构不均衡和区域周期不均衡带构不均衡和区域周期不均衡带来的风险来的风险运用帕尔迪模式进行全国布局：运用帕尔迪模式进行全国布局：n由北向南从沿海经济圈中心城市辐射到周边城市群由北向南从沿海经济圈中心城市辐射到周边城市群n10年左右完成全国基本布局年左右完成全国基本布局 业态布局业态布局在少于竞争对手业务城市布点在少于竞争对手业务城市布点的情况下运用多业态布局实现的情况下运用多业态布局实现领先业务规模领先业务规模在每一个城市成为新鸿基：在每一个城市成为新鸿基：n在每一个城市成为在每一个城市成为NO.1或者或者NO.2；n集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局；集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局；n可售物业数量维持在高水平并快速周转；可售物业数量维持在高水平并快速周转；n适时发展具有高升值潜力的地标性投资物业。适时发展具有高升值潜力的地标性投资物业。 集分权控制集分权控制 在城市领先与新城市进入产生在城市领先与新城市进入产生冲突时，城市领先优先于新城冲突时，城市领先优先于新城市进入市进入用霍顿模式进行集权分权管理：用霍顿模式进行集权分权管理：n集分权视行业竞争、组织发展和战略需要进行动态调整；集分权视行业竞争、组织发展和战略需要进行动态调整；n分权原则：在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权；分权原则：在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权；n在地区公司核心业务职能上原则上不设集团的对应职能；在地区公司核心业务职能上原则上不设集团的对应职能；n随时警惕地区公司诸侯化；随时警惕地区公司诸侯化；n集权原则：在地区风险时间和风险点上集团管理；集权原则：在地区风险时间和风险点上集团管理；n地区公司组织发展能力弱时集权管理；地区公司组织发展能力弱时集权管理；n在规模效应的领域里集权管理；在规模效应的领域里集权管理；龙湖的战略龙湖的战略区域布局：帕尔迪扩张模式立足重庆，布局全国区域布局：帕尔迪扩张模式立足重庆，布局全国n由北向南从沿海经济圈中心城市辐射周边城市群由北向南从沿海经济圈中心城市辐射周边城市群n用用1010年左右的时间完成全国基本布局年左右的时间完成全国基本布局n20082008年进入天津年进入天津, ,完成环渤海区域中心城市布局完成环渤海区域中心城市布局,2009,2009年进入上海、南京基本完成长三角区域中心年进入上海、南京基本完成长三角区域中心城市布局，城市布局，20102010年、年、20112011年从中心城市向板块内年从中心城市向板块内其他重要城市渗透其他重要城市渗透北京天津南京上海深圳广州重庆成都2007年年2008年年2009年年2004年年龙湖的战略龙湖的战略业态布局：在每一个城市成为新鸿基（不做首置产品，只做再改和豪宅客户）业态布局：在每一个城市成为新鸿基（不做首置产品，只做再改和豪宅客户） 在每一个进入的城市成为在每一个进入的城市成为NO.1NO.1或或NO.2NO.2 集中于中高端市场集中于中高端市场, ,在城市内进行多在城市内进行多业态布局业态布局可售物业数量维持在高水平并快速周转可售物业数量维持在高水平并快速周转( (尤其是城市化的前期和中期尤其是城市化的前期和中期) )适时发展具高升值潜力的地标性投资物适时发展具高升值潜力的地标性投资物业业 ，让公司也受益于自己的物业增值，让公司也受益于自己的物业增值城市内业态平衡城市内业态平衡独立独立别墅别墅联排联排别墅别墅花园花园洋房洋房高层高层公寓公寓商业物业商业物业扩展扩展龙湖的战略龙湖的战略进一步扩展业态进一步扩展业态在同一城市内不同业态产品有不同的市场周期，多业态开发可使地区公司在不同业态产在同一城市内不同业态产品有不同的市场周期，多业态开发可使地区公司在不同业态产品间平衡收入，实现持续稳定的发展，使每一个进入的城市都能成为稳固的根据地。品间平衡收入，实现持续稳定的发展，使每一个进入的城市都能成为稳固的根据地。独立独立别墅别墅联排联排别墅别墅花园花园洋房洋房高层高层公寓公寓商业物业商业物业扩展扩展1 1、购物公园：、购物公园：后工项目相当于两倍北城天街的后工项目相当于两倍北城天街的商业规模；商业规模；2 2、创业基地：、创业基地：后工项目城市创业者的后工项目城市创业者的LOFTLOFT公寓；公寓；3 3、滨江住宅：、滨江住宅：春森彼岸；春森彼岸；4 4、别墅：、别墅：悠山郡独院别墅、东桥郡连排别悠山郡独院别墅、东桥郡连排别墅、江与城连排别墅；墅、江与城连排别墅；5 5、洋房：、洋房：悠山庭院、江与城、后工项目；悠山庭院、江与城、后工项目；6 6、写字楼：、写字楼： 龙湖国际，北部超高层写字楼；龙湖国际，北部超高层写字楼；7 7、江景住宅：、江景住宅：郦江的板式住宅与楼王单位；郦江的板式住宅与楼王单位；8 8、精装房：、精装房：郦江好望岭；郦江好望岭；9 9、商业：、商业：江与城、春森彼岸、江与城、春森彼岸、MOCOMOCO等城市等城市大型配套商业区；大型配套商业区；龙湖的战略龙湖的战略区域聚焦，城市占比优于区域规模区域聚焦，城市占比优于区域规模运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产品结构不均衡和区域周期不金衡带来的风险散产品结构不均衡和区域周期不金衡带来的风险在少于竞争对手城市布点的情况下运用多业态布在少于竞争对手城市布点的情况下运用多业态布局实现领先规模局实现领先规模区域区域与业态双重平衡发展风险与业态双重平衡发展风险区域聚焦的多业态布局区域聚焦的多业态布局单一城市占比优于单一城市占比优于区域规模增长区域规模增长在城市领先与新城市进入产生冲突时在城市领先与新城市进入产生冲突时,城市领先优城市领先优先于新城市进入先于新城市进入龙湖的战略龙湖的战略持有型商业整体发展原则：持有型商业整体发展原则： 选择性保留租金价值高或者租金增长快的商业物业。商业项目选择原则：组织能力、现金流量、开发节奏和团队迅速取得成功商业项目选择原则：组织能力、现金流量、开发节奏和团队迅速取得成功新公司一年内谨慎选择持有型商业物业面积比例超过30%的单个开发项目；新公司一年后两年内，可适当选择在商业物业面积在60%以内的单个开发项目，最好立足于选择能在本项目实现现金流平衡的项目；新公司三年后可以拿纯商业项目。 商业物业成为关注点商业物业成为关注点龙湖的战略龙湖的战略公司战略公司战略发展战略发展战略以地域化聚焦为核心思路的发展战略。以地域化聚焦为核心思路的发展战略。 以每一个城市或区域为竞争的基本单元（而不是把全国当作竞争的单元）。以每一个城市或区域为竞争的基本单元（而不是把全国当作竞争的单元）。龙湖要在所进入的城市做到同行业的前列。龙湖要在所进入的城市做到同行业的前列。不断研究全国市场大势以及其它目标城市的市场情况，伺机进入新的城市。不断研究全国市场大势以及其它目标城市的市场情况，伺机进入新的城市。充分提升留存商业地产的价值。充分提升留存商业地产的价值。 竞争战略竞争战略为中端、中高端的客户提供优质、差异化的产品和服务。为中端、中高端的客户提供优质、差异化的产品和服务。 在每个城市进行多业态、组合型的产品开发（多层、高层公寓，联排、独立在每个城市进行多业态、组合型的产品开发（多层、高层公寓，联排、独立别墅，商业地产等）。别墅，商业地产等）。善待客户，建立高回头率的客户群。善待客户，建立高回头率的客户群。 进一步提升龙湖自己的物业管理能力和品牌影响力。进一步提升龙湖自己的物业管理能力和品牌影响力。建立龙湖自己的商业经营管理能力。建立龙湖自己的商业经营管理能力。 运营战略运营战略运营重心在地区公司，集团仅仅是个精干的、飞行的专家型组织。运营重心在地区公司，集团仅仅是个精干的、飞行的专家型组织。 战略、投融资计划及项目投资决策、人力资源由集团层面统筹管理。战略、投融资计划及项目投资决策、人力资源由集团层面统筹管理。 不同地区公司互相借鉴项目运作经验但不简单复制。不同地区公司互相借鉴项目运作经验但不简单复制。 主目录主目录企业文化企业文化企业文化企业文化三二公司概况公司概况公司概况公司概况公司战略公司战略公司战略公司战略一四运营管理体系运营管理体系运营管理体系运营管理体系五人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理龙湖的文化龙湖的文化 经营理念：经营理念：“善待你一生善待你一生”善待自己；善待同事；善待客善待自己；善待同事；善待客户；善待同路人。户；善待同路人。 公司使命：公司使命：为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为，为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为，在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。 核心价值观：核心价值观：追求卓越人文精神研究精神信任追求卓越人文精神研究精神信任/ /共赢共赢企业家精神。企业家精神。龙湖的文化龙湖的文化【一：追求卓越一：追求卓越】对现状永怀积极健康的不满。对现状永怀积极健康的不满。事业心和使命感的召唤。事业心和使命感的召唤。追求长期可持续成功的精神状态。追求长期可持续成功的精神状态。勇攀高峰的气概。勇攀高峰的气概。依靠人也依靠制度来接近依靠人也依靠制度来接近卓越。卓越。【二：人文精神二：人文精神】以人的需求为尺度去丈量和设计我们的产品、服务、制度、流程以及经营行为。以人的需求为尺度去丈量和设计我们的产品、服务、制度、流程以及经营行为。 有利于人的发展和解放的环境才是好的社会环境、社区环境、企业内部环境。有利于人的发展和解放的环境才是好的社会环境、社区环境、企业内部环境。理解和尊重员工的贡献并给予回报。理解和尊重员工的贡献并给予回报。成功宁静的心灵人生的目标金钱的自由健康爱。成功宁静的心灵人生的目标金钱的自由健康爱。龙湖欣赏诚实正直、独立思想、有生命力、有个人能力又能相互依赖的人。龙湖欣赏诚实正直、独立思想、有生命力、有个人能力又能相互依赖的人。龙湖的核心价值观龙湖的核心价值观【三：研究精神三：研究精神】透过现象寻找规律，运用规律来创建竞争力。透过现象寻找规律，运用规律来创建竞争力。对于已知的未知和未知的未知保持警觉和敬畏。对于已知的未知和未知的未知保持警觉和敬畏。决策既建立在事实、数据的支持上也建立在直觉判断上。决策既建立在事实、数据的支持上也建立在直觉判断上。只有经过不断研究和实践才能积累起真才实学，龙湖珍视高质量的经验。只有经过不断研究和实践才能积累起真才实学，龙湖珍视高质量的经验。【四：信任四：信任/共赢共赢】在承诺、结果和质量方面值得信赖。在承诺、结果和质量方面值得信赖。信任能降低成本，创造价值，只有高信任的环境才能产生高质量的人生。信任能降低成本，创造价值，只有高信任的环境才能产生高质量的人生。选择值得信任、敢于信任、善于信任的利益相关方（员工、客户、同路人等）。选择值得信任、敢于信任、善于信任的利益相关方（员工、客户、同路人等）。信任是需要机制和怀疑精神去保护的。信任是需要机制和怀疑精神去保护的。【五：企业家精神五：企业家精神】企业家精神生命力事业心创造力远见胸怀感染力。企业家精神生命力事业心创造力远见胸怀感染力。企业家精神的核心表现是创造：审时、蓄势、谋篇、破局、攻坚、任势。企业家精神的核心表现是创造：审时、蓄势、谋篇、破局、攻坚、任势。对商业机会高度敏感，善于争取资源、优化资源、整合资源、合理配置资源。对商业机会高度敏感，善于争取资源、优化资源、整合资源、合理配置资源。 具有企业家精神的经理人既有脑，也有心，还有手。具有企业家精神的经理人既有脑，也有心，还有手。龙湖的核心价值观龙湖的核心价值观长期利益原则长期利益原则客户至上原则客户至上原则先内后外原则先内后外原则员工成长原则员工成长原则精英原则精英原则同路人原则同路人原则科学决策原则科学决策原则改进创新原则改进创新原则简单直接原则简单直接原则团队原则团队原则龙湖的经营管理原则龙湖的经营管理原则主目录主目录企业文化企业文化企业文化企业文化三二公司概况公司概况公司概况公司概况公司战略公司战略公司战略公司战略一四运营管理体系运营管理体系运营管理体系运营管理体系五人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理龙湖集团架构龙湖集团架构曾供职于上海国家会计学院和长江商学院中国企业战略执行研究中心的战略发展部韦华宁博士曾任职宝洁公司人力资源高级经理的人力资源总监房晟陶先生 曾任职华润置地CFO和美林证券副总裁的财务总监林钜昌龙湖的运营管理体系龙湖的运营管理体系龙湖龙湖PMOPMO体系背后的东西体系背后的东西龙湖龙湖PMOPMO体系体系分级计划管理体系分级计划管理体系编号编号分级分级相关阐述相关阐述1 1集团关键节点计划集团关键节点计划 集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有1717个关键节点个关键节点2 2项目一级计划项目一级计划 地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义统一定义指导性模板3 3项目二级计划项目二级计划 一级计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划，由地区公司自定义自定义指导性模板并报集团集团备案备案 4 4项目三级计划项目三级计划 二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不定义统一模暂不定义统一模板板 龙湖龙湖PMOPMO体系体系集团关键节点集团关键节点编号编号任务名称任务名称执行部门执行部门编号编号任务名称任务名称执行部门执行部门1 1办理国土使用权证发展部1010售楼处、样板房开放营销部2 2交地（发展部向工程部交地）发展部11取得预售许可证营销部3 3完成方案设计研发部1212开盘营销部4 4完成初步设计研发部1313完成40%销售营销部5 5完成施工图设计研发部1414完成70%销售营销部6 6取得施工许可证工程部1515完成95%销售营销部7 7项目开工工程部1616交房营销部8 8景观施工进场工程部1717交房完成95%营销部9 9竣工备案工程部l如项目分期,则上述关键节点相应分解到各期l根据项目具体情况，集团可在与区域公司协商一致的基础上增加部分关键节点龙湖龙湖PMOPMO体系体系阶段性成果管理体系阶段性成果管理体系龙湖龙湖PMOPMO体系体系阶段性成果管理意义阶段性成果管理意义阶段完成标志阶段完成标志向项目成员发出可进入下一阶段的明确信号。向项目成员发出可进入下一阶段的明确信号。运营质量评价运营质量评价明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后。明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后。运营知识积累运营知识积累项目运营知识的积累和共享。项目运营知识的积累和共享。龙湖龙湖PMOPMO体系体系阶段成果管理流程阶段成果管理流程龙湖龙湖PMOPMO体系体系阶段成果管理制度阶段成果管理制度各子成果经办人为项目职能经理，将各阶段成果提交公司PMO会议审核和集团OA审批的责任人为项目负责人（土地投资分析阶段除外）；各子成果经职能部门内部研讨后才能提交公司PMO会议审核，各阶段成果经地区公司PMO会议审核通过后才能提交集团审批；项目前一阶段的成果经地区公司PMO会议审核通过，是进入后一阶段工作的依据；地区公司计划运营专员负责对项目阶段性成果的提交及时性、规范性等进行管理；集团运营中心负责对各地区公司的阶段性成果进行管理；项目阶段性成果提交时间按照各项目的一级计划节点执行。龙湖龙湖PMOPMO体系体系会议管理体系会议管理体系二个重要运营决策会预案决策会就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺。项目启动会在项目获得后对项目进行审视、推演；对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理；向项目负责人及项目职能负责人交底；进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配。龙湖龙湖PMOPMO体系体系会议管理体系会议管理体系二个重要运营管理会项目周例会项目团队成员参加，必要时请职能负责人参加；团队成员互通信息，提出需配合解决的问题；进度计划（非集团关键节点）的协商一致和承诺；解决项目层面的问题，提出需PMO决策的问题和备选方案。月度运营会PMO成员及项目团队成员参加；集团关键节点的决策；决策项目提出的问题和方案；通过项目收益、成本、销售等多维度分析项目；管理案例分析、知识总结。龙湖龙湖PMOPMO体系体系会议管理体系会议管理体系龙湖龙湖PMOPMO体系体系预算及资金计划管理预算及资金计划管理龙湖龙湖PMOPMO体系体系知识管理体系知识管理体系龙湖龙湖PMOPMO体系体系知识管理体系知识管理体系提供提供路径路径员工可每月或不定期的在知识建议模块向公司提出建议（原OA计划总结模块不再使用）；项目团队成员可在项目过程中或项目结束时就可上升为公司知识的阶段性成果及其他相关内容提出建议管理管理人员人员地区公司设知识专员1名，由PMO召集人或综合能力突出的职能负责人担任，集团设知识专员1名，由集团运营职能负责人或人力资源职能负责人担任。知识专员对要实施的改进建议应保持积极而谨慎的态度，须在调研基础上推动建议的完善和落实。知识专员进行评价回复时可参考员工评议，但须独立作出审慎的价值判断评分评分规则规则建议上升为知识的关键在于可实施性，知识管理积分为评定已实施建议价值贡献大小的计量标尺，分为4个等级：（1）、暂无实施价值的建议为0-40分；（2）、已实施的具体业务环节改进建议为40-100分；（3）、已实施的地区公司制度、流程、指引、模版改进建议100-500分；（4）、已在集团实施或在其他地区公司推广的改进建议为500-1000分。回复回复类型类型员工提出的建议须在知识管理系统中进行公示。知识专员对所有建议必须给予回复，以保持员工的知识创造热情。回复内容分5类：（1）、0-40分的建议回复：建议有一定的参考价值，但暂时无实施价值；（2）、40-100分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到具体业务环节的改进；（3）、100-500分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到部门或公司的制度、流程、指引、模版的改进；（4）、500-1000分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到集团的制度、流程、指引、模版的改进或推广到其他地区公司；（5）、建议修改回复：建议有实施价值，但请在XX方面进一步完善。主目录主目录企业文化企业文化企业文化企业文化三二公司概况公司概况公司概况公司概况公司战略公司战略公司战略公司战略一四运营管理体系运营管理体系运营管理体系运营管理体系五人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理人才链比资金链更重要，三个关键点：一、人员标准的准确定义有企业家精神的职业经理人+操心员工 “企业家精神”就是“生命力+事业心+创造力+远见+胸怀+感染力”；“有企业家精神的职业经理人”就是不仅象一般职业经理人那样仅用“脑和手”工作，还能够用“心和灵魂”工作；他们有更强烈的上进欲望和团队合作意识，善于自我否定，对官僚主义有天然免疫力。 “操心员工”与一般意义上的合格员工的根本区别在于，他们更善于用心工作：即对客户用心、对公司用心、对同事用心、对工作用心。二、吸纳外部有经验人员的体系和能力的建立有效的运营管理体系+企业文化是龙湖成功关键因素。每个岗位上的员工都会得到同样的尊重和重视。 人才本地化+人才全国化：员工录用的标准在全国是统一的，员工的回报机制是全国统一的，员工的发展机会和空间是全国化的。三、内部人员培养体系和能力的建立。轮岗和培训是配合综合管理能力的重要渠道。浪漫的工程师（关注生活）；谦逊的强者（低调坚强）；如是的智者（企业家精神）。龙湖人力资源管理龙湖人力资源管理空降兵空降兵仕官生仕官生半成品半成品13成活率在70以上 半年进入了状态，两年弄懂一小“片儿”，四年独挡一小“面儿”，六年搞定一小“块儿”，八年能够穿成“串儿”，十年以上成个“腕儿 在入职一两年内就开始承担关键职责。 为知识管理做出杰出贡献。人才战略：人才战略：三管齐下找人才三管齐下找人才-龙湖集团总经理及各个地区公司的总经理，每年工作时间中至龙湖集团总经理及各个地区公司的总经理，每年工作时间中至少有少有2525以上都是在面试人。以上都是在面试人。 招聘人员首先在价值观层面必须与公司保持一致。招聘人员首先在价值观层面必须与公司保持一致。2龙湖人力资源管理龙湖人力资源管理仕官生校园招聘计划仕官生计划校园大使龙湖地产 MiniEMBA 龙湖人力资源管理龙湖人力资源管理职业序列及等级体系CareerProgressionSystem龙湖地产共有9个职业等级（14级为基层，56级为中层，79级为高层）；仕官生入职时不定级，转正后定为3级，个别人定为4级（主要是应届博士生，以及有较多工作经验的应届研究生）；仕官生培养发展的方向就是中高层的管理及专业技术人员。龙湖人力资源管理龙湖人力资源管理龙湖要寻找的人通用素质能力的要求，主要包括尽职敬业/自适应力、思考及解决问题能力、协作及领导能力、学习创新能力、沟通影响能力等五个方面；与龙湖文化适合度的要求，主要从核心价值观、经营管理原则角度进行判断；职能特殊素质的要求，对每个职能会考察其特有的13个点；专业基础要求，主要针对工程/造价、研发设计、财务、战略管理等职能。对于其它职能没有要求。 龙湖人力资源管理龙湖人力资源管理1234造人才龙湖人力资源管理龙湖人力资源管理龙湖认为绩效重在“管理”而非“考核”，考核并非必须的手段，严谨的工作流程本身就能达到促进绩效的目的。量化目标容易有些时候会导致偏离管理初衷，比如，如果给投资发展部员工设定“每年拿地100万平米”的量化指标，很可能导致激励员工不顾成本拿地的结果，尤其是在目前整个行业正处于风云多变的“战国时期”，很难用不变的数字指标衡量瞬息万变的实际情况。龙湖就是在建立85分的流程、招聘90到95分的人才，创造一种充分授权、自由创新的环境，最终使得员工把结果普遍做到9095分。 重绩效管理而非考核龙湖人力资源管理龙湖人力资源管理