第三章第三章第三章第三章行业及竞争分析行业及竞争分析行业及竞争分析行业及竞争分析 战战略略制制定定这这项项工工作作是是一一项项分分析析推推动动型型工工作作，它它的的完完成成不不能能仅仅靠靠管管理理者者的的个个人人观观点点，良良好好的的直直觉觉和和创创造造性性思思维维。对对公公司司要要制制定定和和实实施施的的战战略略所所作作的的判判断断，必必须须直直接接来来自自于于对对公公司司外外部部环环境境和和内内部部形形势势的的实实事事求求是是的的分分析析。其其中中有有两两个个最最重重要要的的方面：方面：（1 1）行业及竞争环境（这是单业务公司行业及竞争环境（这是单业务公司“外部外部环环 境境”的核心）；的核心）；（2 2）公司的竞争能力、资源、内部优势和劣势公司的竞争能力、资源、内部优势和劣势 以及市场地位。以及市场地位。 行行业业及及竞竞争争分分析析通通常常指指的的是是从从战战略略的的角角度度评评价价审审查查公公司司的的宏宏观观环环境境或或商商业业生生态态系系统统中中的的重重要要相相关关层层面面。考考察察行行业业及及竞竞争争分分析析的的各各种种技技术术手手段段就是本章的主要内容。就是本章的主要内容。 对对行行业业及及竞竞争争环环境境从从战战略略的的角角度度进进行行思思考考对对行行业业及及竞竞争争环环境境从从战战略略的的角角度度进进行行思思考考关键问题关键问题1 1、行业的首要经济特性是什么？行业的首要经济特性是什么？2 2、竞争的情形如何？五种竞争力量各自的竞争的情形如何？五种竞争力量各自的 实力如何？实力如何？3 3、行业变革的驱动因素有哪些？它们有何行业变革的驱动因素有哪些？它们有何 影响力？影响力？4 4、竞争地位最强竞争地位最强/ /最弱的公司分别是谁？最弱的公司分别是谁？5 5、下一步谁有可能会采取什么样的战略行下一步谁有可能会采取什么样的战略行 动？动？6 6、决定在行业环境中取得竞争成功的关键决定在行业环境中取得竞争成功的关键 因素有哪些？因素有哪些？7 7、公司所在的行业是否有吸引力？取得超公司所在的行业是否有吸引力？取得超 过年均水平的盈利前景如何？过年均水平的盈利前景如何？对对自自己己公公司司的的形形势势从从战战略略角角度度进进行行思思考考对对自自己己公公司司的的形形势势从从战战略略角角度度进进行行思思考考关键问题关键问题1 1、公司现行战略的运作效果如何？公司现行战略的运作效果如何？2 2、公司的资源强势和弱势分别在何处？公公司的资源强势和弱势分别在何处？公 司面临的机遇和威胁有哪些？司面临的机遇和威胁有哪些？3 3、公司相对竞争对手的成本地位如何？公司相对竞争对手的成本地位如何？4 4、公司的竞争地位如何？公司的竞争地位如何？5 5、需要解决的战略问题有哪些？需要解决的战略问题有哪些？从现实的从现实的角度来看角度来看公司有哪公司有哪些战略选些战略选择？择？公司改变公司改变现行战略，现行战略，作出重大作出重大战略变革战略变革的回旋余的回旋余地有多大地有多大？最最优优的的战战略略是是什什么么？最最优优的的战战略略是是什什么么？关键问题关键问题它同公司的形势是它同公司的形势是 否有着很好的一致否有着很好的一致 性？性？它是否会有助于建它是否会有助于建 立某种竞争优势？立某种竞争优势？它是否有助于提高它是否有助于提高 公司的业绩水平？公司的业绩水平？ 战战略略思思考考和和战战略略分分析析如如何何导导致致好好的的战战略略抉抉择择战战略略思思考考和和战战略略分分析析如如何何导导致致好好的的战战略略抉抉择择宏观环境1.1.组织正受到哪些宏观环境因素的影响？组织正受到哪些宏观环境因素的影响？2.2.目前哪些宏观环境因素的影响最为重要？在未来几年呢？目前哪些宏观环境因素的影响最为重要？在未来几年呢？政治政治政府的稳定性税收政策外贸法规社会福利政策社会文化因素社会文化因素人口分布收入分配社会流动性生活方式的变化对待工作和休闲的态度消费者利益保护运动教育程度环保环保环境保护法规废弃物处理能源消耗经济因素经济因素经济周期国民总收入变化趋势利率货币供应通货膨胀失业可支配收入科技科技政府的研发投入政府和行业对技术发展的关注新技术发明/发展科技成果转化速度技术淘汰的速度法律法律反垄断立法劳动法规医疗和安全产品安全PESTEL列表的用途不大，重要的是：理解各要素的含义。通过PESTEL模型，识别出一系列影响行业、部门或市场结构的结构性变革驱动力。理解PESTEL各要素的综合作用。比如促进某些行业和市场全球化的因素。 对这些的问题的答案实际就构建了公司对外对这些的问题的答案实际就构建了公司对外对这些的问题的答案实际就构建了公司对外对这些的问题的答案实际就构建了公司对外 部环境的理解，同时也形成了公司将其战略同变部环境的理解，同时也形成了公司将其战略同变部环境的理解，同时也形成了公司将其战略同变部环境的理解，同时也形成了公司将其战略同变 化的行业环境和竞争现状匹配起来的基础和根据。化的行业环境和竞争现状匹配起来的基础和根据。化的行业环境和竞争现状匹配起来的基础和根据。化的行业环境和竞争现状匹配起来的基础和根据。行业及竞争分析要很有洞察深度地回答以下行业及竞争分析要很有洞察深度地回答以下行业及竞争分析要很有洞察深度地回答以下行业及竞争分析要很有洞察深度地回答以下7 7 7 7个问题：个问题：个问题：个问题：7 7、从平均水平之上的赢利前景这个角度来看，行业的吸引力从平均水平之上的赢利前景这个角度来看，行业的吸引力 有多大？有多大？1 1、行业最主要的经济特性是什么？行业最主要的经济特性是什么？2 2、行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？3 3、行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？4 4、竞争地位最强竞争地位最强/最弱的公司分别有哪些？最弱的公司分别有哪些？5 5、行业中下一个竞争行动将是什么？采取这一行动的又将是行业中下一个竞争行动将是什么？采取这一行动的又将是 哪一家公司哪一家公司?6 6、决定竞争成败的关键因素是什么？决定竞争成败的关键因素是什么？第三章第三章 行业及竞争分析行业及竞争分析第一节第一节行业的经济特性行业的经济特性 因因为为行行业业之之间间在在其其特特征征和和结结构构方方面面有有着着很很大大的的差差别别，所所以以行行业业及及竞竞争争分分析析往往往往首首先先要要从从整整体体上上把把握握行行业业中中最最主主要要的的经经济济特特性性。为为了了研研究究的的需需要要，在在使使用用行行业业时时我我们们往往往往将将它它定定义义为为：行行业业是是由由一一些些公公司司构构成成的的群群体体，它它们们的的产产品品有有着着众众多多相相同同的的属属性性，以以及及它它们们为为争争取取同同样的一个买方群体而展开激烈的竞争样的一个买方群体而展开激烈的竞争。问题问题1:1:行业最主要的经济特性是什么？行业最主要的经济特性是什么？ 考察某一行业的经济特性时所要考虑的基本因素考察某一行业的经济特性时所要考虑的基本因素考察某一行业的经济特性时所要考虑的基本因素考察某一行业的经济特性时所要考虑的基本因素: : : :1 1 1 1、市场规模。市场规模。市场规模。市场规模。2 2 2 2、竞争角逐的范围（当地性、区域性、全国性、国际性、还是全球性）。竞争角逐的范围（当地性、区域性、全国性、国际性、还是全球性）。竞争角逐的范围（当地性、区域性、全国性、国际性、还是全球性）。竞争角逐的范围（当地性、区域性、全国性、国际性、还是全球性）。3 3 3 3、市场增长速度以及行业在成长周期所处的阶段（初期发展阶段、快速市场增长速度以及行业在成长周期所处的阶段（初期发展阶段、快速市场增长速度以及行业在成长周期所处的阶段（初期发展阶段、快速市场增长速度以及行业在成长周期所处的阶段（初期发展阶段、快速 成长和起飞阶段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、还是下降阶段）。成长和起飞阶段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、还是下降阶段）。成长和起飞阶段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、还是下降阶段）。成长和起飞阶段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、还是下降阶段）。4 4 4 4、竞争厂商的数量及其相对规模竞争厂商的数量及其相对规模竞争厂商的数量及其相对规模竞争厂商的数量及其相对规模行业是被众多的小公司所细分还被几家大行业是被众多的小公司所细分还被几家大行业是被众多的小公司所细分还被几家大行业是被众多的小公司所细分还被几家大 公司所垄断。公司所垄断。公司所垄断。公司所垄断。5 5 5 5、购买者的数量及其相对规模。购买者的数量及其相对规模。购买者的数量及其相对规模。购买者的数量及其相对规模。6 6 6 6、前向整合及后向整合的普遍程度。前向整合及后向整合的普遍程度。前向整合及后向整合的普遍程度。前向整合及后向整合的普遍程度。7 7 7 7、到达购买者的分销渠道的种类。到达购买者的分销渠道的种类。到达购买者的分销渠道的种类。到达购买者的分销渠道的种类。8 8 8 8、产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的速度。产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的速度。产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的速度。产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的速度。9 9 9 9、竞争对手的产品服务是强差别化的，弱差别化的还是同一的、无差别化的。竞争对手的产品服务是强差别化的，弱差别化的还是同一的、无差别化的。竞争对手的产品服务是强差别化的，弱差别化的还是同一的、无差别化的。竞争对手的产品服务是强差别化的，弱差别化的还是同一的、无差别化的。10101010、行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济。行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济。行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济。行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济。11111111、行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色，从而单元成本会行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色，从而单元成本会行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色，从而单元成本会行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色，从而单元成本会 随累积产量的增长而降低。随累积产量的增长而降低。随累积产量的增长而降低。随累积产量的增长而降低。12121212、生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。13131313、必要的资源以及进入和退出的难度。必要的资源以及进入和退出的难度。必要的资源以及进入和退出的难度。必要的资源以及进入和退出的难度。14141414、行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下。行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下。行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下。行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下。案例：硫酸行业最主要经济特性概览市场规模：年销售收入4-5亿美元；总销售量400万吨。竞争角逐的范围：主要是区域性的竞争；制造商很少将其产品销往产地250英里以外的地区，因为远距离运输成本很高。市场增长率：年增2-3%。所处生命周期阶段：成熟期。行业中公司的数量：大约有30家公司，110个生产基地，生产能力达450万吨。竞争对手的市场份额最低的为3%，最高的为21%。客户：大约有2000家客户，多为工业化学品公司。纵向一体化程度：10家最大的公司中有5家后向整合到采矿，并且进行前向整合总公司下的兄弟工业化学品公司的内部购买占产量的50%；所有其他公司都只单一经营硫酸。进入/退出难度：进入壁垒一般，主要有两种：一是新建一个最小有效规模的工厂所需的资本（建筑成本1000万美元），二是能否在工厂250英里半径范围内建立一个客户群。技术/革新：生产技术是标准化的，变革缓慢；最大变化是使用硫磺酸的产品本身最近每年都推出1-2种以硫磺酸作主要原料的专业化药品，而行业的增长几乎都来自于这些新产品。产品特色：高度标准化；不同品牌产品基本上是一样的，没有什么差别（购买者很难找出不同厂商产品的差别除了在送货时间方面可能存在某种差异）。规模经济：一般；各公司的生产成本基本上是一样的，但是如果用多节卡车装运方式向同一客户运输产品和大规模采购原材料，则可以获得规模经济。学习和经验效应：在该行业中这不是一个影响因素。生产能力利用率：最高生产率在额定生产能力的90-100%；生产能力利用率一旦低于90%，单位生产成本就会急剧上升。行业盈利水平：平均利润率或平均利润率以下；由于该行业具有的商品性，所以需求疲软时削价就很厉害，而需求强劲时，价格则很坚挺。利润轨迹严格追随行业产品需求的强弱变化。 如如果果学学习习和和经经验验的的强强大大经经济济性性所所带带来来的的结结果果是是随随着着累累积积产产量量的的增增加加而而产产品品单单位位成成本本定定额额降降低低，那那么么，成成为为最最大大产产量量生生产产商商的的战战略就可以产生这样一种竞争优势：略就可以产生这样一种竞争优势：成为行业中成本最低的生产商。成为行业中成本最低的生产商。 由于行业的经济特性对公司的战略制定由于行业的经济特性对公司的战略制定有很大的影响，因此对行业的经济特性进行有很大的影响，因此对行业的经济特性进行研究就有着重要的意义。研究就有着重要的意义。例例例例: : : :在半导体等行业中，产品生产中的学习和经验效应非常明在半导体等行业中，产品生产中的学习和经验效应非常明在半导体等行业中，产品生产中的学习和经验效应非常明在半导体等行业中，产品生产中的学习和经验效应非常明显，累计产量增加一倍，单位生产成本往住会降低显，累计产量增加一倍，单位生产成本往住会降低显，累计产量增加一倍，单位生产成本往住会降低显，累计产量增加一倍，单位生产成本往住会降低20%20%20%20%左右。左右。左右。左右。这样，在经验效应为这样，在经验效应为这样，在经验效应为这样，在经验效应为20%20%20%20%的情况下，如果第一批的情况下，如果第一批的情况下，如果第一批的情况下，如果第一批100100100100万件产品的万件产品的万件产品的万件产品的单位成本为单位成本为单位成本为单位成本为100100100100美元，那么产品达到美元，那么产品达到美元，那么产品达到美元，那么产品达到200200200200万件时，单位成本就是万件时，单位成本就是万件时，单位成本就是万件时，单位成本就是80808080美元（美元（美元（美元（80%80%80%80% 100100100100美元）。美元）。美元）。美元）。 下下下下图图图图所所所所示示示示，经经经经验验验验曲曲曲曲线线线线效效效效应应应应越越越越大大大大，累累累累积积积积产产产产量量量量最最最最大大大大的的的的公公公公司司司司所所所所获得成本优势就越大。获得成本优势就越大。获得成本优势就越大。获得成本优势就越大。经验曲线效应比较（累计产量每增加一倍，成本递减率分别为经验曲线效应比较（累计产量每增加一倍，成本递减率分别为经验曲线效应比较（累计产量每增加一倍，成本递减率分别为经验曲线效应比较（累计产量每增加一倍，成本递减率分别为10%10%10%10%、20%20%20%20%、30%30%30%30%）$1单单单单位位位位成成成成本本本本成本递减成本递减成本递减成本递减10%10%10%10%成本递减成本递减成本递减成本递减20%20%20%20%成本递减成本递减成本递减成本递减30%30%30%30%100100100100万单位万单位万单位万单位 200 200 200 200万单位万单位万单位万单位 400 400 400 400万单位万单位万单位万单位 800 800 800 800万单位万单位万单位万单位$170%80%90%49%64%81%34.3%51.2%72.9%第三章第三章 行业及竞争分析行业及竞争分析第二节第二节竞争的五种力量模型竞争的五种力量模型 深深入入分分析析行行业业的的竞竞争争过过程程从从而而挖挖掘掘出出竞竞争争压压力力的的源源泉泉, ,并并确确定定各各个个竞竞争争力力量量的的强强大大程程度度，这这是是行行业业及竞争分析的一个重要组成部分。及竞争分析的一个重要组成部分。这一分析有着非常重要的意义：这一分析有着非常重要的意义：因为如果管理者不能对行业的因为如果管理者不能对行业的因为如果管理者不能对行业的因为如果管理者不能对行业的竞争特点了如指掌，就不可能竞争特点了如指掌，就不可能竞争特点了如指掌，就不可能竞争特点了如指掌，就不可能制定出战略。制定出战略。制定出战略。制定出战略。问题问题2 2：竞争是什么样的？：竞争是什么样的？各个竞争者的力量有多大？各个竞争者的力量有多大？行业竞争结构分析RivalryAmong competing sellersPotential new entrantsFirms in other industries offering substitute productsSuppliers of key inputsBuyers扩展的波特五力模型扩展的波特五力模型供应商议价力量潜在替代品的开发购买者议价力量企业间竞争潜在新竞争者的进入波特五力模型能够简单明了地将一个企业的战略与市场特征联系起波特五力模型能够简单明了地将一个企业的战略与市场特征联系起来。这能够帮助战略制定者避免将注意力过度内向地集中于企业的来。这能够帮助战略制定者避免将注意力过度内向地集中于企业的内部各个职能部门。内部各个职能部门。互补品竞争压力来自：竞争压力来自：竞争压力来自：竞争压力来自：供应商供应商供应商供应商行行行行使其谈使其谈使其谈使其谈 判权力和发挥其判权力和发挥其判权力和发挥其判权力和发挥其 谈判优势的能力谈判优势的能力谈判优势的能力谈判优势的能力 提供替代产品行业中的公司提供替代产品行业中的公司关键关键投入投入的供的供应商应商现有厂商之间的现有厂商之间的现有厂商之间的现有厂商之间的竞争竞争竞争竞争竞竞争争压压力力来来自自各各个个竞竞争争厂厂商商对对市市场场地地位位及及竞竞争争优优势的追逐势的追逐购购买买者者潜在的新进入者潜在的新进入者波特五种竞争力量模型波特五种竞争力量模型竞竞争争压压力力来来自自：行行业业外外公公司司为为赢赢得得购购买买者者青青睐睐其其产产品品所所作作的的市市场场努努力力竞竞争争压压力力来来自自：行行业业外外公公司司为为赢赢得得购购买买者者青青睐睐其其产产品品所所作作的的市市场场努努力力竞争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁竞争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁竞争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁竞争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁竞争压力来自：竞争压力来自：竞争压力来自：竞争压力来自：购买者购买者购买者购买者行使其谈行使其谈行使其谈行使其谈判权力和发挥其判权力和发挥其判权力和发挥其判权力和发挥其谈判优势的能力谈判优势的能力谈判优势的能力谈判优势的能力1.1.1.1. 当竞争厂商的数目增加时当竞争厂商的数目增加时当竞争厂商的数目增加时当竞争厂商的数目增加时, , , ,当竞争厂商在规模和能力方面相抗衡的程度当竞争厂商在规模和能力方面相抗衡的程度当竞争厂商在规模和能力方面相抗衡的程度当竞争厂商在规模和能力方面相抗衡的程度 提高时提高时提高时提高时, , , ,竞争会加剧。竞争会加剧。竞争会加剧。竞争会加剧。2.2.2.2. 当产品的需求增长缓慢时当产品的需求增长缓慢时当产品的需求增长缓慢时当产品的需求增长缓慢时, , , ,竞争的强度通常会增加。竞争的强度通常会增加。竞争的强度通常会增加。竞争的强度通常会增加。3.3.3.3. 当行业环境迫使竞争厂商降价或使用其他竞争武器增加产量时当行业环境迫使竞争厂商降价或使用其他竞争武器增加产量时当行业环境迫使竞争厂商降价或使用其他竞争武器增加产量时当行业环境迫使竞争厂商降价或使用其他竞争武器增加产量时, , , ,竞争往竞争往竞争往竞争往 往会加剧。往会加剧。往会加剧。往会加剧。4.4.4.4. 当顾客转换品牌的成本比较低的时候当顾客转换品牌的成本比较低的时候当顾客转换品牌的成本比较低的时候当顾客转换品牌的成本比较低的时候, , , ,竞争就会加剧。竞争就会加剧。竞争就会加剧。竞争就会加剧。5.5.5.5. 当一个或多个竞争厂商不满其现有市场地位从而采取有损其竞争对手的当一个或多个竞争厂商不满其现有市场地位从而采取有损其竞争对手的当一个或多个竞争厂商不满其现有市场地位从而采取有损其竞争对手的当一个或多个竞争厂商不满其现有市场地位从而采取有损其竞争对手的 行动加强自己的竞争地位时，竞争就会加剧。行动加强自己的竞争地位时，竞争就会加剧。行动加强自己的竞争地位时，竞争就会加剧。行动加强自己的竞争地位时，竞争就会加剧。6.6.6.6. 竞争的激烈程度与某一成功的战略所取得回报的规模成正比提高。某一竞争的激烈程度与某一成功的战略所取得回报的规模成正比提高。某一竞争的激烈程度与某一成功的战略所取得回报的规模成正比提高。某一竞争的激烈程度与某一成功的战略所取得回报的规模成正比提高。某一 市场机会的回报越大，行业中的某些竞争厂商就越有可能积极地采用某市场机会的回报越大，行业中的某些竞争厂商就越有可能积极地采用某市场机会的回报越大，行业中的某些竞争厂商就越有可能积极地采用某市场机会的回报越大，行业中的某些竞争厂商就越有可能积极地采用某 种战略来抓住这个市场机会。种战略来抓住这个市场机会。种战略来抓住这个市场机会。种战略来抓住这个市场机会。7.7.7.7. 当退出某项业务比继续在该业务中参与竞争的成本高的时候当退出某项业务比继续在该业务中参与竞争的成本高的时候当退出某项业务比继续在该业务中参与竞争的成本高的时候当退出某项业务比继续在该业务中参与竞争的成本高的时候, , , ,竞争往往竞争往往竞争往往竞争往往 会加剧。行业的退出成本越高会加剧。行业的退出成本越高会加剧。行业的退出成本越高会加剧。行业的退出成本越高, , , ,就越能阻止现有竞争厂商退出并尽力参就越能阻止现有竞争厂商退出并尽力参就越能阻止现有竞争厂商退出并尽力参就越能阻止现有竞争厂商退出并尽力参 与行业的竞争与行业的竞争与行业的竞争与行业的竞争, , , ,即使这样做可能赢利不高甚至招致亏损。即使这样做可能赢利不高甚至招致亏损。即使这样做可能赢利不高甚至招致亏损。即使这样做可能赢利不高甚至招致亏损。8.8.8.8. 如果从公司的战略展望、战略意图、目标体系、战略、资源以及公司的如果从公司的战略展望、战略意图、目标体系、战略、资源以及公司的如果从公司的战略展望、战略意图、目标体系、战略、资源以及公司的如果从公司的战略展望、战略意图、目标体系、战略、资源以及公司的 发源国度来看发源国度来看发源国度来看发源国度来看, , , ,公司的多样性越大公司的多样性越大公司的多样性越大公司的多样性越大, , , ,竞争的多变性和不确定性就会越大。竞争的多变性和不确定性就会越大。竞争的多变性和不确定性就会越大。竞争的多变性和不确定性就会越大。9.9.9.9. 当行业之外的公司购并本行业的弱小公司，并采取积极的当行业之外的公司购并本行业的弱小公司，并采取积极的当行业之外的公司购并本行业的弱小公司，并采取积极的当行业之外的公司购并本行业的弱小公司，并采取积极的, , , ,以雄厚资金以雄厚资金以雄厚资金以雄厚资金 为后盾的行动将其新近购并的竞争厂商转变成主要的市场参与者之时。为后盾的行动将其新近购并的竞争厂商转变成主要的市场参与者之时。为后盾的行动将其新近购并的竞争厂商转变成主要的市场参与者之时。为后盾的行动将其新近购并的竞争厂商转变成主要的市场参与者之时。 竞争往往会加剧。竞争往往会加剧。竞争往往会加剧。竞争往往会加剧。一、一、 现有厂商之间的竞争现有厂商之间的竞争二、二、潜在进入者潜在进入者 潜在进入者，可以是一个新办的企潜在进入者，可以是一个新办的企业，也可能是一个采用多元化经营战略业，也可能是一个采用多元化经营战略的原从事其他行业的企业。这个新进入的原从事其他行业的企业。这个新进入者对本行业的威胁的大小取决于该企业者对本行业的威胁的大小取决于该企业进入新行业需要克服的障碍和进入新行业需要克服的障碍和付出的代价（又叫付出的代价（又叫进入壁垒进入壁垒）以及进入新行业后原有企业反以及进入新行业后原有企业反应的强烈程度。应的强烈程度。进入壁垒的高低主要取决于以下因素：进入壁垒的高低主要取决于以下因素：1. 1. 规模经济规模经济若行业内原有企业的生产都以达到若行业内原有企业的生产都以达到一定的规模，新进入者若以较小的规模进入该行业就一定的规模，新进入者若以较小的规模进入该行业就将处于成本上的劣势地位，若以较大规模进入该行业将处于成本上的劣势地位，若以较大规模进入该行业则风险较大。则风险较大。2.2.不不能能获获得得技技术术和和专专业业诀诀窍窍许许多多行行业业所所必必需需的的技技术术能能力力和和技技能能往往往往不不易易为为新新进进入入者者得得到到。缺缺乏乏关关键键的的专专利利和和技技术术上上熟熟练练的的职职工工以以及及不不能能使使用用复复杂杂的的生生产产制制造造技技术术往往往往会会阻阻止止进进入入。行行业业中中的的现现有有厂厂商商都都非非常常谨谨慎慎地地保保护护技技术术诀诀窍窍, ,如如果果新新进进入入者者不不能能获获得得这这种种专专有有知知识识, ,那那么么它它们们就就会会缺缺乏乏一一种种与与现现有有竞竞争争对对手手展展开同水平竞争的能力。开同水平竞争的能力。进入壁垒高低的主要因素进入壁垒高低的主要因素进入壁垒高低的主要因素进入壁垒高低的主要因素3.3.学习和经验曲线效应学习和经验曲线效应如果单位成本的降低其原如果单位成本的降低其原因部分或绝大部分来自产品生产的经验和其他学习曲线因部分或绝大部分来自产品生产的经验和其他学习曲线利益利益, ,那么那么, ,新进入者与那些有着更多诀窍的厂商竞争时新进入者与那些有着更多诀窍的厂商竞争时就会有成本劣势。就会有成本劣势。4.4.品品牌牌偏偏好好与与客客户户忠忠诚诚产产品品的的购购买买者者往往往往忠忠于于一一定定的的既既有有品品牌牌。品品牌牌忠忠诚诚度度很很高高就就意意味味着着：一一个个潜潜在在新新进进入入者者必必须须建建立立一一个个分分销销及及特特约约经经销销网网, ,然然后后愿愿意意并并有有能能力力花花足足够够的的资资金金用用于于产产品品广广告告和和产产品品促促销销来来克克服服客客户户的的品品牌牌忠忠诚诚, ,然然后后建建立立自自己己的的客客户户群群。要要超超越越克克服服转转换换成成本本壁壁垒垒, ,新新进进入入者者必必须须给给予予购购买买者者一一定定的的价价格格折折让让或或者者给给予予额额外外的的质质量量和和服服务务。所所有有这这一一些些都都意意味味着着, ,新新进进入者的利润率比较低。入者的利润率比较低。进入壁垒高低的主要因素进入壁垒高低的主要因素进入壁垒高低的主要因素进入壁垒高低的主要因素5.5.资源要求资源要求成功进行某一市场所需的总资本投成功进行某一市场所需的总资本投入额和其他资源条件越高入额和其他资源条件越高, ,符合条件的进入者就越有符合条件的进入者就越有限限, ,包括营运资本、设备、技术等。包括营运资本、设备、技术等。6.6.与与规规模模无无关关的的成成本本劣劣势势现现有有厂厂商商可可能能拥拥有有潜潜在在进进入入者者不不可可企企及及的的成成本本优优势势。这这些些优优势势可可能能有有：可可以以获获取取最最好好的的最最便便宜宜的的原原材材料料, ,可可以以获获得得专专利利和和专专有有技技术术, ,拥拥有有学学习习及及经经验验曲曲线线效效应应所所带带来来的的利利益益, ,现现有有厂厂商商的的生生产产工工厂厂和和设设备备在在几几年年前前就就以以低低成成本本建建立立, ,选选址址有利有利, ,购买成本低。购买成本低。进入壁垒高低的主要因素进入壁垒高低的主要因素进入壁垒高低的主要因素进入壁垒高低的主要因素7.7.分销渠道分销渠道在消费品领域在消费品领域, ,潜在进入者可能面临获潜在进入者可能面临获取分销渠道的障碍。批发分销商往往不愿意承揽尚未为取分销渠道的障碍。批发分销商往往不愿意承揽尚未为顾客认知的产品。现有生产商对分销渠道控制得越严密顾客认知的产品。现有生产商对分销渠道控制得越严密, ,潜在新进入者的进入就越难。潜在新进入者的进入就越难。8.8.管管理理政政策策政政府府中中介介机机构构可可能能通通过过许许可可证证限限制制甚甚至至阻阻止止进进入入。在在受受政政府府管管理理的的行行业业, ,如如: :有有线线电电视视、通通讯讯、电电气气设设施施、广广播播电电视视、白白酒酒零零售售以以及及铁铁路路, ,市市场场进进入入都都是受政府控制的。是受政府控制的。9.9.关税及国际贸易方面的限制关税及国际贸易方面的限制国家政府通常用国家政府通常用关税和贸易限制条款关税和贸易限制条款( (反倾销条例、当地化以及贸易额反倾销条例、当地化以及贸易额度度) )来提高外国厂商的进入壁垒。来提高外国厂商的进入壁垒。 实际上，某一地域市场上最有可能的进入者往往是实际上，某一地域市场上最有可能的进入者往往是实际上，某一地域市场上最有可能的进入者往往是实际上，某一地域市场上最有可能的进入者往往是那些寻求扩张其市场范围的公司。如果某一家公司在这那些寻求扩张其市场范围的公司。如果某一家公司在这那些寻求扩张其市场范围的公司。如果某一家公司在这那些寻求扩张其市场范围的公司。如果某一家公司在这个地域市场上已经有了稳固的地位，那么它就有足够的个地域市场上已经有了稳固的地位，那么它就有足够的个地域市场上已经有了稳固的地位，那么它就有足够的个地域市场上已经有了稳固的地位，那么它就有足够的资源能力和竞争能力来克服和跨越进入一个有吸引力的资源能力和竞争能力来克服和跨越进入一个有吸引力的资源能力和竞争能力来克服和跨越进入一个有吸引力的资源能力和竞争能力来克服和跨越进入一个有吸引力的新地域市场所遇到的壁垒。新地域市场所遇到的壁垒。新地域市场所遇到的壁垒。新地域市场所遇到的壁垒。在评价进入的潜在威胁时，在评价进入的潜在威胁时，我们必须考察：我们必须考察： （1 1 1 1）各个潜在进入者所遇到的进入壁各个潜在进入者所遇到的进入壁垒垒新办公司、其他行业中的潜在进入者、想进入其新办公司、其他行业中的潜在进入者、想进入其他地域市场的本行业既有竞争厂商；他地域市场的本行业既有竞争厂商； （2 2 2 2）新进入者利新进入者利润前景的吸引力有多大。高利润是吸引新进入者的润前景的吸引力有多大。高利润是吸引新进入者的“一一块磁铁块磁铁,鼓励它们准备必需的资源去超越壁垒。鼓励它们准备必需的资源去超越壁垒。三、来自替代品的竞争压力三、来自替代品的竞争压力 替代品是指那些与本行业产品具有相同或替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。如洗衣粉可部分的代替肥皂，相似功能的产品。如洗衣粉可部分的代替肥皂，园珠笔可部分的代替钢笔。园珠笔可部分的代替钢笔。 来来自自于于替替代代产产品品的的竞竞争争压压力力其其强强度度取取决决于于三三个个方方面面的的因因素素：(1)(1)是是否否可可以以获获得得价价格格上上有有吸吸引引力力的的替替代代品品；(2)(2)在在质质量量、性性能能和和其其他他一一些些重重要要属属性性方方面面的的满满意意程程度度如如何何；(3)(3)购购买买者者转向替代品的难度。转向替代品的难度。容容容容易易易易获获获获得得得得并并并并且且且且价价价价格格格格上上上上有有有有吸吸吸吸引引引引力力力力的的的的替替替替代代代代品品品品往往往往往往往往会会会会产产产产生生生生竞竞竞竞争争争争压压压压力力力力, , , ,替替替替代代代代品品品品会会会会给给给给行行行行业业业业中中中中的的的的厂厂厂厂商商商商定定定定出出出出一一一一个个个个不不不不使使使使已已已已有有有有客客客客户户户户转转转转向向向向替替替替代代代代品品品品并并并并冒冒冒冒销销销销售售售售额额额额被被被被侵侵侵侵蚀蚀蚀蚀的的的的风风风风险险险险的的的的最最最最高高高高价价价价格格格格。同同同同时时时时, , , ,这这这这个个个个最最最最高高高高价价价价格格格格也也也也限限限限制制制制了了了了行行行行业业业业中中中中竞竞竞竞争争争争厂厂厂厂商商商商可可可可以以以以在在在在不不不不降低成本的情况下所获得的利润。降低成本的情况下所获得的利润。降低成本的情况下所获得的利润。降低成本的情况下所获得的利润。替代品的易得性会不可避免地剌激顾客去比较彼此的替代品的易得性会不可避免地剌激顾客去比较彼此的替代品的易得性会不可避免地剌激顾客去比较彼此的替代品的易得性会不可避免地剌激顾客去比较彼此的质量、性能和价格。质量、性能和价格。质量、性能和价格。质量、性能和价格。来来来来自自自自替替替替代代代代品品品品的的的的竞竞竞竞争争争争强强强强度度度度的的的的另另另另一一一一个个个个决决决决定定定定因因因因素素素素是是是是本本本本行行行行业业业业中中中中客客客客户户户户转转转转向向向向替替替替代代代代品品品品的的的的难难难难度度度度和和和和成成成成本本本本。最最最最常常常常见见见见的的的的转转转转换换换换成成成成本本本本有有有有：可可可可能能能能的的的的额额额额外外外外价价价价格格格格、可可可可能能能能的的的的设设设设备备备备成成成成本本本本、测测测测试试试试替替替替代代代代品品品品质质质质量量量量和和和和可可可可靠靠靠靠性性性性的的的的时时时时间间间间和和和和成成成成本本本本、断断断断绝绝绝绝老老老老供供供供应应应应关关关关系系系系建建建建立立立立新新新新供供供供应应应应关关关关系系系系的成本、转换时获得技术帮助的成本、职员培训成本。的成本、转换时获得技术帮助的成本、职员培训成本。的成本、转换时获得技术帮助的成本、职员培训成本。的成本、转换时获得技术帮助的成本、职员培训成本。 因因此此, ,一一般般来来说说, ,替替代代品品的的价价格格越越低低, ,替替代代品品的的质质量量和和性性能能越越高高, ,用用户户的的转转换换成成本本越越低低, ,替替代代品品所所带带来来的的竞竞争争压压力就越大。力就越大。四、供应商的权力四、供应商的权力四、供应商的权力四、供应商的权力1.1.1.1.一旦供应商所提供的产品是一种标准商品一旦供应商所提供的产品是一种标准商品一旦供应商所提供的产品是一种标准商品一旦供应商所提供的产品是一种标准商品, , , ,可以通过开放市场可以通过开放市场可以通过开放市场可以通过开放市场由大量具有巨大生产能力的供应商提供由大量具有巨大生产能力的供应商提供由大量具有巨大生产能力的供应商提供由大量具有巨大生产能力的供应商提供, , , ,那么与供应商相关的竞那么与供应商相关的竞那么与供应商相关的竞那么与供应商相关的竞争压力一般就会最小。如果存在很好的供应替代品争压力一般就会最小。如果存在很好的供应替代品争压力一般就会最小。如果存在很好的供应替代品争压力一般就会最小。如果存在很好的供应替代品, , , ,而且用户的而且用户的而且用户的而且用户的供应转换既无难度代价又不高供应转换既无难度代价又不高供应转换既无难度代价又不高供应转换既无难度代价又不高, , , ,那么供应商的谈判地位就会处于那么供应商的谈判地位就会处于那么供应商的谈判地位就会处于那么供应商的谈判地位就会处于弱势。弱势。弱势。弱势。2.2.2.2.如果供应商所供货的行业是其大客户的话如果供应商所供货的行业是其大客户的话如果供应商所供货的行业是其大客户的话如果供应商所供货的行业是其大客户的话, , , ,那么供应商通常在那么供应商通常在那么供应商通常在那么供应商通常在产品供应的价格及其他项目上的优势也会随之减少。产品供应的价格及其他项目上的优势也会随之减少。产品供应的价格及其他项目上的优势也会随之减少。产品供应的价格及其他项目上的优势也会随之减少。3.3.3.3.如果供应商所提供的产品占其下游行业产品成本的很大的比例如果供应商所提供的产品占其下游行业产品成本的很大的比例如果供应商所提供的产品占其下游行业产品成本的很大的比例如果供应商所提供的产品占其下游行业产品成本的很大的比例, , , ,从而对该行业的产品生产过程起着至关重要的作用从而对该行业的产品生产过程起着至关重要的作用从而对该行业的产品生产过程起着至关重要的作用从而对该行业的产品生产过程起着至关重要的作用, , , ,或者对该行或者对该行或者对该行或者对该行业的产品质量有着明显的影响业的产品质量有着明显的影响业的产品质量有着明显的影响业的产品质量有着明显的影响, , , ,那么供应商就对供应商和客户行那么供应商就对供应商和客户行那么供应商就对供应商和客户行那么供应商就对供应商和客户行业之间的竞争过程就有着重大的影响。当少数几家大供应商控制业之间的竞争过程就有着重大的影响。当少数几家大供应商控制业之间的竞争过程就有着重大的影响。当少数几家大供应商控制业之间的竞争过程就有着重大的影响。当少数几家大供应商控制供货产品从而拥有定价优势时供货产品从而拥有定价优势时供货产品从而拥有定价优势时供货产品从而拥有定价优势时, , , ,尤其如此。尤其如此。尤其如此。尤其如此。4.4.4.4.用户转向替代供应产品的难度越大或者成本越高用户转向替代供应产品的难度越大或者成本越高用户转向替代供应产品的难度越大或者成本越高用户转向替代供应产品的难度越大或者成本越高, , , ,一家供应商一家供应商一家供应商一家供应商( ( ( (或一个供应商群或一个供应商群或一个供应商群或一个供应商群) ) ) )的谈判优势就越明显。的谈判优势就越明显。的谈判优势就越明显。的谈判优势就越明显。5.5.5.5.如果从供应商获得配件比自己生产制造要便宜如果从供应商获得配件比自己生产制造要便宜如果从供应商获得配件比自己生产制造要便宜如果从供应商获得配件比自己生产制造要便宜, , , ,那么供应商的那么供应商的那么供应商的那么供应商的权力也会扩大。权力也会扩大。权力也会扩大。权力也会扩大。五、购买者的权力五、购买者的权力五、购买者的权力五、购买者的权力1. 1.一般来说，大批量采购使购买者拥有相当的优势，从而可以一般来说，大批量采购使购买者拥有相当的优势，从而可以一般来说，大批量采购使购买者拥有相当的优势，从而可以一般来说，大批量采购使购买者拥有相当的优势，从而可以获得价格折让和其他一些有利条款。获得价格折让和其他一些有利条款。获得价格折让和其他一些有利条款。获得价格折让和其他一些有利条款。2. 2.即使购买者的采购量并不大即使购买者的采购量并不大即使购买者的采购量并不大即使购买者的采购量并不大, , , ,在下列情形下仍然有一定程度的在下列情形下仍然有一定程度的在下列情形下仍然有一定程度的在下列情形下仍然有一定程度的谈判优势谈判优势谈判优势谈判优势: : : : 如如如如果果果果购购购购买买买买者者者者转转转转向向向向竞竞竞竞争争争争品品品品牌牌牌牌或或或或替替替替代代代代品品品品的的的的成成成成本本本本相相相相对对对对较较较较低低低低一一一一旦旦旦旦购购购购买买买买者者者者在在在在满满满满足足足足其其其其需需需需求求求求时时时时拥拥拥拥有有有有灵灵灵灵活活活活度度度度, , , ,可可可可以以以以转转转转换换换换品品品品牌牌牌牌或或或或者者者者可可可可以以以以从从从从几几几几家家家家卖卖卖卖方方方方厂厂厂厂商商商商采采采采购购购购, , , ,购购购购买买买买者者者者就就就就可以扩大与卖方厂商的谈判空间。可以扩大与卖方厂商的谈判空间。可以扩大与卖方厂商的谈判空间。可以扩大与卖方厂商的谈判空间。 如如如如果果果果购购购购买买买买者者者者的的的的数数数数量量量量较较较较小小小小购购购购买买买买者者者者的的的的数数数数量量量量越越越越小小小小, , , ,卖卖卖卖方方方方厂厂厂厂商商商商在在在在失失失失去去去去已已已已有有有有客客客客户户户户时时时时寻寻寻寻找找找找替替替替代代代代客客客客户户户户就就就就越越越越不不不不容容容容易易易易。由由由由于于于于可可可可能能能能失失失失去去去去一一一一个个个个客客客客户户户户, , , ,所所所所以以以以一一一一个个个个卖卖卖卖方方方方厂厂厂厂商商商商往往往往往更加愿意给让一种或多种折让。往更加愿意给让一种或多种折让。往更加愿意给让一种或多种折让。往更加愿意给让一种或多种折让。 如如如如果果果果购购购购买买买买者者者者对对对对卖卖卖卖方方方方厂厂厂厂商商商商的的的的产产产产品品品品、价价价价恪恪恪恪和和和和成成成成本本本本了了了了如如如如指指指指掌掌掌掌购购购购买买买买者者者者所所所所拥拥拥拥有有有有的的的的信息越多信息越多信息越多信息越多, , , ,它们所处的地位就越强。它们所处的地位就越强。它们所处的地位就越强。它们所处的地位就越强。 如如如如果果果果购购购购买买买买者者者者后后后后向向向向整整整整合合合合到到到到卖卖卖卖方方方方厂厂厂厂商商商商所所所所在在在在业业业业务务务务领领领领域域域域的的的的威威威威胁胁胁胁很很很很大大大大像像像像Compells Compells Compells Compells SoupSoupSoupSoup等等等等公公公公司司司司都都都都后后后后向向向向整整整整合合合合进进进进入入入入金金金金属属属属罐罐罐罐生生生生产产产产行行行行业业业业. . . .其其其其目目目目的的的的就就就就在在在在于于于于在在在在从从从从其他有力的金属罐生产商购买金属罐时获得一种谈判权力。其他有力的金属罐生产商购买金属罐时获得一种谈判权力。其他有力的金属罐生产商购买金属罐时获得一种谈判权力。其他有力的金属罐生产商购买金属罐时获得一种谈判权力。 对对对对是是是是否否否否购购购购买买买买产产产产品品品品有有有有决决决决策策策策权权权权对对对对于于于于PCPCPCPC机机机机来来来来说说说说, , , ,英英英英特特特特尔尔尔尔的的的的芯芯芯芯片片片片和和和和微微微微软软软软的的的的软软软软件件件件起起起起着着着着至至至至关关关关重重重重要要要要的的的的作作作作用用用用, , , ,它它它它们们们们使使使使得得得得PCPCPCPC机机机机对对对对用用用用户户户户颇颇颇颇具具具具吸吸吸吸引引引引力力力力, , , ,所所所所以以以以PCPCPCPC机机机机制制制制造造造造商商商商在在在在购购购购买买买买英英英英待待待待尔尔尔尔的的的的芯芯芯芯片片片片和和和和微微微微软软软软的的的的软软软软件件件件时时时时其其其其购购购购买买买买权权权权力就被大大抹杀了。力就被大大抹杀了。力就被大大抹杀了。力就被大大抹杀了。 要想成功地与竞争力量展开竞争，管理者要想成功地与竞争力量展开竞争，管理者所制定的战略必须做到所制定的战略必须做到：（1）尽可能地摆脱这五种竞争力量的影响尽可能地摆脱这五种竞争力量的影响；（2）影响竞争压力使其朝着有利于公司的方向改变；影响竞争压力使其朝着有利于公司的方向改变；（3）建立强大的安全的优势。建立强大的安全的优势。 如果管理者不去分辨存在的竞争压力，估量各种如果管理者不去分辨存在的竞争压力，估量各种竞争压力的相对强度，竞争压力的相对强度， 深入透彻地理解行业的总体竞深入透彻地理解行业的总体竞争结构，管理者就不可能制定出致胜战略。争结构，管理者就不可能制定出致胜战略。 五种竞争力模型是有助于做到这一点的有力工具。五种竞争力模型是有助于做到这一点的有力工具。小结小结 竞争性市场的原则：竞争性市场的原则：1.1.1.1.在在在在竞竞竞竞争争争争性性性性市市市市场场场场的的的的原原原原则则则则情情情情况况况况下下下下，新新新新进进进进入入入入者者者者所所所所带带带带来来来来的的的的威威威威胁胁胁胁程程程程度度度度就就就就会会会会加加加加强强强强：进进进进入入入入壁壁壁壁垒垒垒垒很很很很低低低低，合合合合格格格格的的的的潜潜潜潜在在在在进进进进入入入入者者者者很很很很多多多多，现现现现有有有有的的的的公公公公司司司司不不不不能能能能或或或或者者者者不不不不愿愿愿愿意意意意进进进进行行行行激激激激烈烈烈烈的的的的反反反反抗抗抗抗以以以以抵抵抵抵御御御御潜潜潜潜在在在在新新新新进进进进入入入入者者者者攫攫攫攫取取取取市市市市场场场场份额的努力，新进入者有望获得诱人的利润。份额的努力，新进入者有望获得诱人的利润。份额的努力，新进入者有望获得诱人的利润。份额的努力，新进入者有望获得诱人的利润。2.2.2.2.替替替替代代代代品品品品所所所所带带带带来来来来的的的的竞竞竞竞争争争争威威威威胁胁胁胁在在在在下下下下列列列列情情情情况况况况下下下下会会会会很很很很强强强强大大大大：替替替替代代代代品品品品很很很很容容容容易易易易获获获获得得得得而而而而且且且且其其其其定定定定价价价价很很很很诱诱诱诱人人人人，购购购购买买买买者者者者认认认认为为为为替替替替代代代代品品品品具具具具有有有有可可可可比比比比或或或或者者者者更更更更好好好好的特色，购买者的转换成本很低。的特色，购买者的转换成本很低。的特色，购买者的转换成本很低。的特色，购买者的转换成本很低。 3.3.3.3.一一一一旦旦旦旦某某某某个个个个竞竞竞竞争争争争厂厂厂厂商商商商群群群群体体体体的的的的供供供供应应应应商商商商拥拥拥拥有有有有足足足足够够够够的的的的谈谈谈谈判判判判权权权权力力力力，能能能能够够够够使使使使某某某某些些些些竞竞竞竞争争争争厂厂厂厂商商商商处处处处于于于于以以以以下下下下列列列列因因因因素素素素为为为为基基基基础础础础的的的的竞竞竞竞争争争争劣劣劣劣势势势势它它它它们们们们所所所所能能能能够够够够定定定定出出出出的的的的价价价价格格格格，它它它它们们们们所所所所供供供供应应应应的的的的商商商商品品品品的的的的质质质质量量量量和和和和性性性性能能能能，或或或或者者者者它它它它们们们们交交交交货货货货的的的的可靠度，那么这些供应商就会成为一种强大的竞争力量。可靠度，那么这些供应商就会成为一种强大的竞争力量。可靠度，那么这些供应商就会成为一种强大的竞争力量。可靠度，那么这些供应商就会成为一种强大的竞争力量。4.4.4.4.购购购购买买买买者者者者能能能能够够够够在在在在价价价价格格格格、质质质质量量量量、服服服服务务务务或或或或者者者者其其其其他他他他的的的的销销销销售售售售条条条条款款款款上上上上拥拥拥拥有有有有一一一一定的谈判优势，那么，购买者就会成为一种强大的竞争力量。定的谈判优势，那么，购买者就会成为一种强大的竞争力量。定的谈判优势，那么，购买者就会成为一种强大的竞争力量。定的谈判优势，那么，购买者就会成为一种强大的竞争力量。5.5.5.5.公司的战略越能够为五种竞争力量提供防卫，越能够以有利于公司的战略越能够为五种竞争力量提供防卫，越能够以有利于公司的战略越能够为五种竞争力量提供防卫，越能够以有利于公司的战略越能够为五种竞争力量提供防卫，越能够以有利于公司自己的方式改变竞争压力，就越能够帮助建立持久的竞争优公司自己的方式改变竞争压力，就越能够帮助建立持久的竞争优公司自己的方式改变竞争压力，就越能够帮助建立持久的竞争优公司自己的方式改变竞争压力，就越能够帮助建立持久的竞争优势，公司的竞争战略也就会越来越有效。势，公司的竞争战略也就会越来越有效。势，公司的竞争战略也就会越来越有效。势，公司的竞争战略也就会越来越有效。行业分析是战略的开始。对于每一个行业，竞争力的重点是不同的。有时是消费者，有时是行业壁垒，有时是竞争者。但是到底哪一个力量是最强大的，是我们制定战略时所要关注的焦点。另外一个行业分析的重要内容是应该关注所在行业的变化趋势。了解到如何运用五种竞争力模型去分析一个行业可能的变化趋势。以制药行业为例。制药行业(80y) 消费者：选择药品的医生，渴望康复的患者以及支付大部分费用的医疗保险行业。 行业壁垒：高。 供应商：影响不大。购买原料的成本只占总成本的一小部分。大部分原料都很常见，几乎已经没有涨价的空间。 药品的替代品：很少。一旦一个有效的药品进入市场，新配方需要几年时间才能与之竞争。 制药行业内的竞争：并不激烈。 制药行业(90y)消费者行为的变化。消费者对药品的价格不敏感的情况已经改变，同时还有不断增强的成本控制的压力，它来自政府和保险公司。普通药品的出现。普通药品不标出生产商的名字，但是它们的成分相同，疗效也是相同的。一旦一种药品的专利过期，其它厂商就可以对其进行仿制。生物技术的出现。生物技术使开发新药的成本降低。从而降低了行业的进入壁垒。价格牵制，普通药品和生物技术都将影响制药行业的结构。除非制药行业能够做出反应，否则其平均利润将会下降。第三章第三章 行业及竞争分析行业及竞争分析第三节第三节行业变革的驱动因素行业变革的驱动因素 行行业业的的环环境境之之所所以以发发生生变变化化是是因因为为一一些些重重要要的的力力量量在在推推动动行行业业的的参参与与者者（竞竞争争厂厂商商、顾客或者购买者）改变他顾客或者购买者）改变他们的行动：一个行业中的们的行动：一个行业中的驱动因素是指那些改变行驱动因素是指那些改变行业和竞争环境主要的基本业和竞争环境主要的基本原因。原因。问题问题3 3：行业中的变革驱动因素有哪些？：行业中的变革驱动因素有哪些？ 它们会造成什么影响？它们会造成什么影响？行业变革的驱动因素：行业变革的驱动因素：1 1 1 1、 行业长期增长率的变化行业长期增长率的变化行业长期增长率的变化行业长期增长率的变化2 2 2 2、 产品买主以及买主的产品使用方式的变化产品买主以及买主的产品使用方式的变化产品买主以及买主的产品使用方式的变化产品买主以及买主的产品使用方式的变化3 3 3 3、 产品革新产品革新产品革新产品革新4 4 4 4、 技术变革技术变革技术变革技术变革5 5 5 5、 营销革新营销革新营销革新营销革新6 6 6 6、 大厂商的进入或退出大厂商的进入或退出大厂商的进入或退出大厂商的进入或退出7 7 7 7、 技术诀窍的扩散技术诀窍的扩散技术诀窍的扩散技术诀窍的扩散8 8 8 8、 行业的日益全球化行业的日益全球化行业的日益全球化行业的日益全球化9 9 9 9、 成本和效率的变化成本和效率的变化成本和效率的变化成本和效率的变化10101010、购买者最近出现的差别化产品偏好代替了以前的商品化产品购买者最近出现的差别化产品偏好代替了以前的商品化产品购买者最近出现的差别化产品偏好代替了以前的商品化产品购买者最近出现的差别化产品偏好代替了以前的商品化产品 偏好偏好偏好偏好( ( ( (或标准化程度偏好代替了以前的高度差别化的偏好或标准化程度偏好代替了以前的高度差别化的偏好或标准化程度偏好代替了以前的高度差别化的偏好或标准化程度偏好代替了以前的高度差别化的偏好) ) ) ) 11111111、管理当局的影响力和政府政策的变化管理当局的影响力和政府政策的变化管理当局的影响力和政府政策的变化管理当局的影响力和政府政策的变化12121212、社会关注点、态度和生活方式的变化社会关注点、态度和生活方式的变化社会关注点、态度和生活方式的变化社会关注点、态度和生活方式的变化13131313、不确定性和商业风险的降低不确定性和商业风险的降低不确定性和商业风险的降低不确定性和商业风险的降低驱动因素与战略关系驱动因素与战略关系 对对对对一一一一个个个个行行行行业业业业的的的的驱驱驱驱动动动动因因因因素素素素作作作作良良良良好好好好的的的的分分分分析析析析是是是是制制制制定定定定良良良良好好好好战战战战略略略略的的的的前前前前提提提提条条条条件件件件。如如如如果果果果不不不不能能能能敏敏敏敏锐锐锐锐地地地地洞洞洞洞察察察察在在在在以以以以后后后后的的的的一一一一年年年年或或或或三三三三年年年年之之之之后后后后存存存存在在在在什什什什么么么么样样样样的的的的外外外外部部部部因因因因素素素素会会会会给给给给公公公公司司司司的的的的业业业业务务务务带带带带来来来来最最最最大大大大的的的的潜潜潜潜在在在在变变变变革革革革, , , ,那那那那么么么么, , , ,管管管管理理理理者者者者根根根根本本本本无无无无法法法法为为为为制制制制定定定定与与与与新新新新环环环环境境境境丝丝丝丝丝丝丝丝入入入入扣扣扣扣的的的的战战战战略略略略作作作作好好好好充充充充分分分分的的的的准准准准备备备备。同同同同样样样样地地地地, , , ,如如如如果果果果管管管管理理理理者者者者不不不不清清清清楚楚楚楚各各各各个个个个驱驱驱驱动动动动因因因因素素素素的的的的意意意意义义义义, , , ,或或或或他他他他们们们们的的的的观观观观点点点点很很很很不不不不完完完完整整整整或或或或不不不不能能能能切切切切中中中中要要要要害害害害, , , ,那那那那么么么么他他他他们们们们所所所所制制制制定定定定的的的的战战战战略略略略就就就就难难难难以以以以对对对对驱驱驱驱动动动动因因因因素素素素及及及及其其其其对对对对行行行行业业业业所所所所产产产产生生生生的的的的影影影影响响响响做做做做出出出出积积积积极极极极的的的的反反反反应应应应。所所所所以以以以, , , ,驱驱驱驱动动动动因因因因素素素素分分分分析析析析就就就就丝丝丝丝毫毫毫毫不不不不容容容容轻轻轻轻视视视视, , , ,它它它它对对对对战战战战略略略略的的的的制制制制定定定定有有有有着着着着实实实实际际际际价价价价值值值值, , , ,它它它它是是是是管管管管理理理理者有关业务去向和如何应付变革的思维基础。者有关业务去向和如何应付变革的思维基础。者有关业务去向和如何应付变革的思维基础。者有关业务去向和如何应付变革的思维基础。环境扫描技术环境扫描技术 公司的管理者可以用环境扫描这项技术来洞悉出那些可能会发公司的管理者可以用环境扫描这项技术来洞悉出那些可能会发展成为驱动因素的萌芽中的变化趋势和变化的线索。展成为驱动因素的萌芽中的变化趋势和变化的线索。1.1.1.1.环境扫描指的是仔细地研究和解释社会、政治、经济、生态及技环境扫描指的是仔细地研究和解释社会、政治、经济、生态及技环境扫描指的是仔细地研究和解释社会、政治、经济、生态及技环境扫描指的是仔细地研究和解释社会、政治、经济、生态及技术事件的变化从而准确确定将要成为驱动因素的萌芽趋势和环境。术事件的变化从而准确确定将要成为驱动因素的萌芽趋势和环境。术事件的变化从而准确确定将要成为驱动因素的萌芽趋势和环境。术事件的变化从而准确确定将要成为驱动因素的萌芽趋势和环境。2.2.2.2.环境扫描的任务就是准确确定各种首例事件、观点及经营策略环境扫描的任务就是准确确定各种首例事件、观点及经营策略环境扫描的任务就是准确确定各种首例事件、观点及经营策略环境扫描的任务就是准确确定各种首例事件、观点及经营策略, , , ,然后探索其未来然后探索其未来然后探索其未来然后探索其未来520520520520年的意义。环境扫描的目的和价值在于年的意义。环境扫描的目的和价值在于年的意义。环境扫描的目的和价值在于年的意义。环境扫描的目的和价值在于: : : :提高提高提高提高管理者对那些可能会对行业环境产生重要影响、带来机会和威胁的管理者对那些可能会对行业环境产生重要影响、带来机会和威胁的管理者对那些可能会对行业环境产生重要影响、带来机会和威胁的管理者对那些可能会对行业环境产生重要影响、带来机会和威胁的潜在发展形势的自觉性。潜在发展形势的自觉性。潜在发展形势的自觉性。潜在发展形势的自觉性。3.3.3.3.环境扫描可以通过以下工作得以完成：监测和研究当前的种种事环境扫描可以通过以下工作得以完成：监测和研究当前的种种事环境扫描可以通过以下工作得以完成：监测和研究当前的种种事环境扫描可以通过以下工作得以完成：监测和研究当前的种种事件件件件, , , ,设计行动方案，采用德尔菲法设计行动方案，采用德尔菲法设计行动方案，采用德尔菲法设计行动方案，采用德尔菲法( ( ( (一种在一群知识渊博的专家中寻一种在一群知识渊博的专家中寻一种在一群知识渊博的专家中寻一种在一群知识渊博的专家中寻找一致看法的方法找一致看法的方法找一致看法的方法找一致看法的方法) ) ) )。虽然环境扫描法有着主观性。虽然环境扫描法有着主观性。虽然环境扫描法有着主观性。虽然环境扫描法有着主观性, , , ,但它仍有自己的但它仍有自己的但它仍有自己的但它仍有自己的优点优点优点优点, , , ,主要在于：它有助于管理者延长规划的时间跨度主要在于：它有助于管理者延长规划的时间跨度主要在于：它有助于管理者延长规划的时间跨度主要在于：它有助于管理者延长规划的时间跨度, , , ,将未来机会将未来机会将未来机会将未来机会或威胁的模糊信号转换成清晰的战略问题或威胁的模糊信号转换成清晰的战略问题或威胁的模糊信号转换成清晰的战略问题或威胁的模糊信号转换成清晰的战略问题( ( ( (然后开始寻找其战略答然后开始寻找其战略答然后开始寻找其战略答然后开始寻找其战略答案案案案),),),),从战略的角度思考周围环境中的未来变化趋势。从战略的角度思考周围环境中的未来变化趋势。从战略的角度思考周围环境中的未来变化趋势。从战略的角度思考周围环境中的未来变化趋势。第三章第三章 行业及竞争分析行业及竞争分析第四节第四节行业内的战略群体行业内的战略群体 提提示示行行业业中中各各竞竞争争公公司司的的竞竞争争地地位位的的一一个个方方法法是是战战略略群群体体图图。这这个个分分析工具架起了行业整体析工具架起了行业整体分析和行业中公司地位分析和行业中公司地位个体分析之间的桥梁。个体分析之间的桥梁。问题问题4 4：市场最强：市场最强/ /最弱的公司分别是谁？最弱的公司分别是谁？识别战略群体的一些特点产品或服务多样化的程度地理覆盖范围服务的细分市场的数量使用的分销渠道建立品牌的程度/数量营销措施(广告宣传、销售团队的规模)纵向整合的程度产品或服务的质量技术领先程度(是领导者还是追随者)与势力集团的关系(政府、金融机构)组织的规模1. 1. 1. 1. 辩辩辩辩析析析析行行行行业业业业中中中中将将将将各各各各个个个个厂厂厂厂商商商商区区区区别别别别开开开开来来来来的的的的因因因因素素素素典典典典型型型型的的的的变变变变量量量量有有有有价价价价格格格格或或或或质质质质量量量量区区区区间间间间（高高高高、中中中中、低低低低），地地地地理理理理覆覆覆覆盖盖盖盖面面面面（当当当当地地地地、区区区区域域域域、全全全全国国国国、全全全全球球球球），垂垂垂垂直直直直一一一一体体体体化化化化程程程程度度度度（无无无无、全全全全部部部部、全全全全线线线线），产产产产品品品品线线线线宽宽宽宽度度度度（宽宽宽宽、窄窄窄窄），对对对对分分分分销销销销渠渠渠渠道道道道的的的的应应应应用用用用（一一一一个个个个、一一一一些些些些、全全全全部部部部），服务程度（无附加服务、有限服务、全线服务）。服务程度（无附加服务、有限服务、全线服务）。服务程度（无附加服务、有限服务、全线服务）。服务程度（无附加服务、有限服务、全线服务）。2. 2. 2. 2. 按上述差别化特征将各个厂商列于一张双变量图之上。按上述差别化特征将各个厂商列于一张双变量图之上。按上述差别化特征将各个厂商列于一张双变量图之上。按上述差别化特征将各个厂商列于一张双变量图之上。3. 3. 3. 3. 把大致落在相同战略空间内的厂商归为同一个战略群。把大致落在相同战略空间内的厂商归为同一个战略群。把大致落在相同战略空间内的厂商归为同一个战略群。把大致落在相同战略空间内的厂商归为同一个战略群。4. 4. 给给给给每每每每一一一一个个个个战战战战略略略略群群群群画画画画一一一一个个个个圆圆圆圆, ,使使使使其其其其半半半半径径径径与与与与各各各各个个个个战战战战略略略略群群群群所所所所占占占占整整整整个个个个行业销售收入的份额成正比。行业销售收入的份额成正比。行业销售收入的份额成正比。行业销售收入的份额成正比。 绘制战略群体图以确定哪一个公司属于哪一个战绘制战略群体图以确定哪一个公司属于哪一个战绘制战略群体图以确定哪一个公司属于哪一个战绘制战略群体图以确定哪一个公司属于哪一个战略群。其过程如下：略群。其过程如下：略群。其过程如下：略群。其过程如下：小型小型小型小型独立独立独立独立行会行会行会行会珠宝珠宝珠宝珠宝商商商商全国性、全国性、全国性、全国性、区域性及当地性区域性及当地性区域性及当地性区域性及当地性行会商店或行会商店或行会商店或行会商店或“精精精精雅雅雅雅”珠宝商店珠宝商店珠宝商店珠宝商店（大约有（大约有（大约有（大约有1000100010001000家家家家公司，其中包括公司，其中包括公司，其中包括公司，其中包括有名的商店，如有名的商店，如有名的商店，如有名的商店，如TiffanysTiffanysTiffanysTiffanys和和和和 CartierCartierCartierCartier）名仕百名仕百名仕百名仕百货商店货商店货商店货商店高级百高级百高级百高级百货商店货商店货商店货商店全国性全国性全国性全国性珠宝连锁珠宝连锁珠宝连锁珠宝连锁Carlyle & Carlyle & Carlyle & Carlyle & Co.Co.Co.Co.GorclonsGorclonsGorclonsGorclons当地珠宝商当地珠宝商当地珠宝商当地珠宝商（大约有（大约有（大约有（大约有1000100010001000家店）家店）家店）家店）信用珠宝信用珠宝信用珠宝信用珠宝商商商商KaysKaysKaysKaysBushsBushsBushsBushs连锁店连锁店连锁店连锁店J.C.PenneyJ.C.PenneyJ.C.PenneyJ.C.PenneySearsSearsSearsSears分销展销商分销展销商分销展销商分销展销商Service Service Service Service MerchandiseMerchandiseMerchandiseMerchandise优惠零售商优惠零售商优惠零售商优惠零售商MervynsMervynsMervynsMervynsCohoes(N.Y.Cohoes(N.Y.Cohoes(N.Y.Cohoes(N.Y.) ) ) ) MarshallsMarshallsMarshallsMarshalls折让零售折让零售折让零售折让零售商商商商凯马蒂塔凯马蒂塔凯马蒂塔凯马蒂塔吉特吉特吉特吉特沃玛特沃玛特沃玛特沃玛特VentrueVentrueVentrueVentrueSaks Fifth Saks Fifth Saks Fifth Saks Fifth Avenue Avenue Avenue Avenue Neiman Neiman Neiman Neiman Marcus Marcus Marcus Marcus NordstrromNordstrromNordstrromNordstrroms s s s Lord & Lord & Lord & Lord & TaylorTaylorTaylorTaylor商业区分商业区分商业区分商业区分 店零售商店零售商店零售商店零售商MacysMacysMacysMacysJorclanJorclanJorclanJorclanDillardsDillardsDillardsDillardsBloomingdalesBloomingdalesBloomingdalesBloomingdalesMayMayMayMayMarshall FieldsMarshall FieldsMarshall FieldsMarshall FieldsRichsRichsRichsRichsDayton-Hudson Dayton-Hudson Dayton-Hudson Dayton-Hudson LazarusLazarusLazarusLazarusParsianParsianParsianParsian高高价价格格/质质量量/形形象象中中 低低 专业珠宝商（金专业珠宝商（金子，钻石，手表）子，钻石，手表）全线专业珠宝商（金子，钻石，全线专业珠宝商（金子，钻石，瓷器和水晶，手表，礼物）瓷器和水晶，手表，礼物）各种有限的商各种有限的商品零售商品零售商种类广泛种类广泛的零售商的零售商珍宝零售业竞争者珍宝零售业竞争者珍宝零售业竞争者珍宝零售业竞争者 9 9 幅战略群体简图幅战略群体简图幅战略群体简图幅战略群体简图 在行业的整个战略空间下分配各个战略群的位置时在行业的整个战略空间下分配各个战略群的位置时在行业的整个战略空间下分配各个战略群的位置时在行业的整个战略空间下分配各个战略群的位置时必须遵循一些指导原则。必须遵循一些指导原则。必须遵循一些指导原则。必须遵循一些指导原则。 第一第一第一第一，被选定作为群体图两个坐标，被选定作为群体图两个坐标，被选定作为群体图两个坐标，被选定作为群体图两个坐标轴的两个变量轴的两个变量轴的两个变量轴的两个变量. .不应该具有强相关性。不应该具有强相关性。不应该具有强相关性。不应该具有强相关性。第二第二第二第二，被选定作为群体的坐，被选定作为群体的坐，被选定作为群体的坐，被选定作为群体的坐标铀的变量应该能体现、各个竞争厂商之间所定位的竞争目的之标铀的变量应该能体现、各个竞争厂商之间所定位的竞争目的之标铀的变量应该能体现、各个竞争厂商之间所定位的竞争目的之标铀的变量应该能体现、各个竞争厂商之间所定位的竞争目的之间较大的差异，区别开来的那些差异。然后用这些差异特征作为间较大的差异，区别开来的那些差异。然后用这些差异特征作为间较大的差异，区别开来的那些差异。然后用这些差异特征作为间较大的差异，区别开来的那些差异。然后用这些差异特征作为坐标轴变量坐标轴变量坐标轴变量坐标轴变量, , , ,作为判断哪一家厂商属于哪一个战略群体的依据。作为判断哪一家厂商属于哪一个战略群体的依据。作为判断哪一家厂商属于哪一个战略群体的依据。作为判断哪一家厂商属于哪一个战略群体的依据。第三第三第三第三，作为坐标铀的变量没有必要非得是数量性变量或连续性变，作为坐标铀的变量没有必要非得是数量性变量或连续性变，作为坐标铀的变量没有必要非得是数量性变量或连续性变，作为坐标铀的变量没有必要非得是数量性变量或连续性变量量量量, , , ,它们可以是离散变量它们可以是离散变量它们可以是离散变量它们可以是离散变量, , , ,或是按类别界定的。或是按类别界定的。或是按类别界定的。或是按类别界定的。第四第四第四第四，图形上各个，图形上各个，图形上各个，图形上各个圆圈的半径必须与该战略群体中各个公司的联合销售额成正比圆圈的半径必须与该战略群体中各个公司的联合销售额成正比圆圈的半径必须与该战略群体中各个公司的联合销售额成正比圆圈的半径必须与该战略群体中各个公司的联合销售额成正比, , , ,以便反映每一个战略群的相对规模。以便反映每一个战略群的相对规模。以便反映每一个战略群的相对规模。以便反映每一个战略群的相对规模。第五第五第五第五，如果比较合适的竞争，如果比较合适的竞争，如果比较合适的竞争，如果比较合适的竞争变量不只有两个可以用作图形的坐标轴变量不只有两个可以用作图形的坐标轴变量不只有两个可以用作图形的坐标轴变量不只有两个可以用作图形的坐标轴, , , ,那么就可以多绘制几幅那么就可以多绘制几幅那么就可以多绘制几幅那么就可以多绘制几幅图从不同的角度反映行业中的竞争地位相互关系。图从不同的角度反映行业中的竞争地位相互关系。图从不同的角度反映行业中的竞争地位相互关系。图从不同的角度反映行业中的竞争地位相互关系。战略群体图可以给出什么信息战略群体图可以给出什么信息对组织来说，谁是其最直接的竞争对手？竞争对组织来说，谁是其最直接的竞争对手？竞争对组织来说，谁是其最直接的竞争对手？竞争对组织来说，谁是其最直接的竞争对手？竞争最有可能在什么基础上展开？最有可能在什么基础上展开？最有可能在什么基础上展开？最有可能在什么基础上展开？各个战略集团之间在竞争基础上有何差别？从各个战略集团之间在竞争基础上有何差别？从各个战略集团之间在竞争基础上有何差别？从各个战略集团之间在竞争基础上有何差别？从一个战略集团转向另一个战略集团的可能性有一个战略集团转向另一个战略集团的可能性有一个战略集团转向另一个战略集团的可能性有一个战略集团转向另一个战略集团的可能性有多大？多大？多大？多大？ 组织潜在的机会和威胁是什么？组织潜在的机会和威胁是什么？组织潜在的机会和威胁是什么？组织潜在的机会和威胁是什么？ 案例：荷兰MBA教育行业的战略群体理工学院以盈利为目的的商学院传统大学职业化学术化方向国际性全国性区域性地域图1 荷兰MBA教育市场的战略集团分布荷兰MBA教育行业的战略集团创新能力没有吸引力的市场研究能力用人单位社会关系员工形象社会关系教学方法薪酬水平决策能力职业化学术化方向国际性全国性区域性地域图2 流动壁垒荷兰MBA教育行业的战略集团理工学院商学院传统大学职业化学术化方向国际性全国性区域性地域图3 战略空间国际化公司内部培训远程培训案例：制冷业的战略群体图标杆管理Benchmarking不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。施乐公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。 第三章第三章 行业及竞争分析行业及竞争分析第五节第五节理解竞争对手的战略理解竞争对手的战略竞争对手分析竞争对手分析 问题问题5 5：行业中竞争厂商最可能：行业中竞争厂商最可能 采取的战略行动会是什么？采取的战略行动会是什么？ 力求更加深刻地理解您的力求更加深刻地理解您的竞争对手比了解您自己甚至会竞争对手比了解您自己甚至会更加重要。更加重要。对对竞竞争争对对手手的的分分析析有有四四种种诊诊断断要要素素：即即竞竞争争对对手手的的长长远远目目标标、竞竞争争对对手手的的现现行行战战略略、竞竞争争对对手手的的假设和竞争对手的能力。假设和竞争对手的能力。关关键键在在于于评评价价这这些些竞竞争争对对手手所所面面临临的的战战略略选选择择，然然后后预预测测它它们们下下一一步步很很可可能能会会采采取取什什么么样样的的行行动动。如如果果公公司司不不去去监监测测其其竞竞争争对对手手的的行行动动并并预预测测其其竞竞争争对对手手下下一一步步将将要要采采取取的的行行动动，公公司司就就不不可可能能战战胜胜它它的竞争对手。的竞争对手。 竞争范围竞争范围 战略意图战略意图 市场份额目标市场份额目标 竞争地位竞争地位/形势形势 战略姿态战略姿态 竞争战略竞争战略当地当地区域区域全国全国 全球全球成为占统治成为占统治 地位的领导者地位的领导者打败现有行打败现有行 业领导者，业领导者， 取得行业的取得行业的 领导地位领导地位成为行业领成为行业领 导者的一员导者的一员（前（前5 5名）名）在行业排名在行业排名 中上升一两中上升一两 个位置个位置打败某个具打败某个具 体的竞争对体的竞争对 手（不一定手（不一定 是行业领导是行业领导 者）者）维持公司现维持公司现 有的地位有的地位 活下去就行活下去就行了了既通过购并又既通过购并又 通过公司内部的通过公司内部的 增长来实现公司增长来实现公司 积极的扩张。积极的扩张。通过内部的增通过内部的增 长实现扩张（从长实现扩张（从 竞争对手那里攫竞争对手那里攫 取市场份额）。取市场份额）。通过购并实现通过购并实现 公司的扩张。公司的扩张。把持现有的市把持现有的市 场份额（通过拥场份额（通过拥 有和行业一样的有和行业一样的 增长速度）。增长速度）。 如果有必要获如果有必要获 得短期的利润目得短期的利润目 标（重视盈利水标（重视盈利水 平，而不是销量平，而不是销量 ），就放弃市场），就放弃市场 份额。份额。越来越强大，越来越强大， 蒸蒸日上。蒸蒸日上。公司所确立的公司所确立的 市场地位很好，市场地位很好， 有能力维持现有能力维持现 有的地位。有的地位。在行业的竞争在行业的竞争 厂商之间处于厂商之间处于 中游的位置。中游的位置。正在追逐一个正在追逐一个 与以前不一样与以前不一样 的市场地位（的市场地位（ 尽力从一个弱尽力从一个弱 势的位置转移势的位置转移 到一个更强势到一个更强势 的市场位置上的市场位置上 去）。去）。重新定位一个重新定位一个 公司自己可以公司自己可以 防卫的市场地防卫的市场地 位。位。 主要是进主要是进 攻型攻型主要是防主要是防 守型守型进攻和防进攻和防 守的组合守的组合积极的风积极的风 险承担者险承担者保守的跟保守的跟 随者随者竭尽全力追竭尽全力追 求低成本领求低成本领 导地位。导地位。基本上是聚基本上是聚 焦于某一个焦于某一个 市场之上市场之上高价位高价位低价位低价位地域地域有着特殊需有着特殊需 求的购买者求的购买者其他市场点其他市场点所追求的差所追求的差 别化的基础别化的基础质量质量服务服务技术卓越性技术卓越性产品宽度产品宽度形象和声誉形象和声誉为购买者所为购买者所 支付的价格提支付的价格提 供更多的价值供更多的价值其他属性其他属性竞竞争争对对手手分分析析图图竞竞争争对对手手分分析析图图1.1.估计谁将成为主要的行业竞争厂商估计谁将成为主要的行业竞争厂商 如如如如果果果果一一一一家家家家公公公公司司司司能能能能够够够够不不不不断断断断地地地地获获获获得得得得有有有有关关关关竞竞竞竞争争争争对对对对手手手手更更更更多多多多更更更更好好好好的的的的信信信信息息息息, , , ,那那那那么么么么, , , ,在在在在其其其其他他他他条条条条件件件件相相相相同同同同的的的的情情情情况况况况下下下下, , , ,该该该该公公公公司司司司就就就就拥拥拥拥有一个能够取得竞争胜利的更好的优势。有一个能够取得竞争胜利的更好的优势。有一个能够取得竞争胜利的更好的优势。有一个能够取得竞争胜利的更好的优势。 现现现现在在在在, , , ,谁谁谁谁是是是是主主主主要要要要的的的的行行行行业业业业竞竞竞竞争争争争厂厂厂厂商商商商, , , ,这这这这一一一一点点点点通通通通常常常常是是是是明明明明显显显显的的的的。但但但但是是是是, , , ,这这这这些些些些主主主主要要要要的的的的行行行行业业业业竞竞竞竞争争争争厂厂厂厂商商商商在在在在将将将将来来来来未未未未必必必必就就就就依依依依然然然然很很很很强强强强大大大大。长长长长久久久久以以以以来来来来占占占占据据据据行行行行业业业业领领领领导导导导地地地地位位位位的的的的竞竞竞竞争争争争厂厂厂厂商商商商可可可可能能能能会会会会很很很很快快快快滑滑滑滑落落落落到到到到行行行行业业业业的的的的平平平平庸庸庸庸之之之之列列列列。而而而而有有有有些些些些小小小小公公公公司司司司可可可可能能能能会会会会迅迅迅迅速速速速成成成成长长长长为为为为强强强强有利的竞争对手。有利的竞争对手。有利的竞争对手。有利的竞争对手。 要要要要取取取取得得得得一一一一定定定定的的的的市市市市场场场场地地地地位位位位, , , ,公公公公司司司司现现现现在在在在的的的的地地地地位位位位是是是是有有有有利利利利还还还还是是是是不不不不利利利利取取取取决决决决于于于于如如如如下下下下这这这这个个个个问问问问题题题题: : : :公公公公司司司司业业业业绩绩绩绩改改改改善善善善或或或或恶恶恶恶化化化化的的的的潜潜潜潜在在在在原原原原因因因因是是是是什什什什么么么么。一一一一般般般般来来来来说说说说, , , ,一一一一家家家家公公公公司司司司维维维维持持持持其其其其现现现现有有有有市市市市场场场场地地地地位位位位的的的的安安安安全全全全系系系系数数数数是是是是下下下下面面面面几几几几个个个个因因因因素素素素的的的的函函函函数数数数: : : :面面面面临临临临市市市市场场场场驱驱驱驱动动动动因因因因素素素素及及及及竞竞竞竞争争争争压压压压力力力力时时时时所所所所表表表表观观观观出出出出来来来来的的的的脆脆脆脆弱弱弱弱性性性性, , , ,公公公公司司司司是是是是处处处处于于于于竞竞竞竞争争争争优优优优势势势势还还还还是是是是处处处处于于于于竞竞竞竞争争争争劣劣劣劣势势势势, , , ,以以以以及及及及公公公公司司司司是是是是不不不不是是是是很很很很可可可可能能能能成成成成为为为为其其其其他他他他行行行行业业业业竞竞竞竞争争争争厂厂厂厂商所发起的进攻性行动的目标。商所发起的进攻性行动的目标。商所发起的进攻性行动的目标。商所发起的进攻性行动的目标。2.2.预测竞争对手的下一轮行动预测竞争对手的下一轮行动 这这这这是是是是竞竞竞竞争争争争对对对对手手手手分分分分析析析析中中中中最最最最难难难难也也也也是是是是最最最最有有有有用用用用的的的的一一一一关关关关。具具具具体体体体研研研研究究究究一一一一家家家家公公公公司司司司的的的的战战战战略略略略意意意意图图图图, , , ,监监监监测测测测其其其其在在在在市市市市场场场场上上上上的的的的表表表表现现现现, , , ,确确确确定定定定其其其其改改改改善善善善公公公公司司司司财财财财务务务务业业业业绩绩绩绩所所所所面面面面临临临临的的的的压压压压力力力力可可可可以以以以获获获获取取取取这这这这家家家家公公公公司司司司下下下下一一一一步步步步行行行行动动动动的的的的线线线线索索索索。一一一一家家家家公公公公司司司司继继继继续续续续实实实实施施施施当当当当前前前前战战战战略略略略的的的的可可可可能能能能性性性性取取取取决决决决于于于于该该该该公公公公司司司司当当当当前前前前的的的的业业业业绩绩绩绩表表表表现现现现, , , ,以以以以及及及及继继继继续续续续实实实实施施施施当当当当前前前前战战战战略略略略的的的的前前前前景景景景。屡屡屡屡遭遭遭遭挫挫挫挫败败败败的的的的竞竞竞竞争争争争厂厂厂厂商商商商由由由由于于于于其其其其业业业业绩绩绩绩表表表表现现现现很很很很差差差差, , , ,所所所所以以以以它它它它们们们们会会会会推推推推出出出出新新新新的的的的战战战战略略略略行行行行动动动动( ( ( (不不不不管管管管是是是是进进进进攻攻攻攻性性性性的的的的还还还还是是是是防防防防御御御御性性性性的的的的), ), ), ), 积积积积极极极极进进进进取取取取的的的的竞竞竞竞争争争争厂厂厂厂商商商商有有有有着着着着雄雄雄雄心心心心勃勃勃勃勃勃勃勃的的的的战战战战略略略略意意意意图图图图, , , ,有有有有着着着着强强强强大大大大的的的的实实实实力力力力, , , ,很很很很可可可可能能能能会会会会追追追追求求求求新新新新兴兴兴兴的的的的市市市市场场场场机会机会机会机会, , , , 充分利用和充分利用和充分利用和充分利用和“盘剥盘剥盘剥盘剥”弱一点的竞争厂商。弱一点的竞争厂商。弱一点的竞争厂商。弱一点的竞争厂商。市场信号对竞争对手进行侦察从而预测出他们的下一步行动能使管理者组织有效地反映措施。市场信号(market signaling)，指一个竞争对手的任何行动。这种信号能直接或间接反映竞争对手的意图、动机、目标或内部情况。市场信号的主要形式行动的提前宣告。正式的信息传递方式，表明它可能或不打算采取某种行动。想抢先于竞争者占领有利地位。也可能是一种安抚性步骤。也可能是向金融市场传递信息。行动的事后宣传。在其行动结束后才宣布。让其他企业注意此信息而改变其行动。对产业情况的公开评论。希望其他企业在同样的假设下运作，避免因看法不一而使竞争激化。对自身行动的讨论和解释。希望其他企业了解其行动的原因和结果，追随这一行动或不采取类似行动。 交叉规避：当一个企业在某个领域中开展一项行动，而其竞争对手却对发起者有影响的另一个领域中采取行动。战斗品牌：企业在受到威胁或潜在威胁时，引入一种品牌对威胁者进行惩罚或者表示要进行惩罚。竞争情报企业对经营环境，对经营所处行业，对同一行业竞争对手的全面、深刻的了解。摩托罗拉公司依靠竞争情报果断确立发展新领域，在市场竞争中取得成功的案例 。 IBM公司通过建立竞争情报体系，实现企业扭亏为盈的案例。 摩托罗拉公司成立了专门的竞争情报研究部门，设立企业信息主管(CIO)，专门聘请了曾担任过美国联邦政府科技情报执行官的简赫林先生任公司竞争情报部主任，加强了以竞争情报为核心的信息管理，先后通过运用竞争者动态分析、Benchmarking等竞争情报分析技术将自己的运行方式与日本业内最好的公司进行对比，重新审视自己产品的质量和生产程序，同时针对日本索尼、松下等竞争对手企业的优势、运营状况及其销售态势进行情报研究。发现尽管摩托罗拉等美国企业在彩电产品生产核心技术方面仍然拥有较大竞争优势，但日本竞争对手企业在生产规模、经营管理和产品价格及售后服务等方面都具有很强的竞争优势，已经能够以很有竞争力的生产成本生产出很高品质的产品，并且迅速推向世界市场，其企业总体水平已在全球同业中占据领先地位，美国企业在彩色电视方面继续与日本企业在彩电产品领域进行竞争已不可能取胜。决定充分发挥摩托罗拉公司半导体集成电路芯片制造核心技术的特长，迅速将主要产品开发重点转移到移动通讯领域方面，并且与一些美国公司和政府合作成立了一个名为Sematech的机构，专门从事针对日本企业的竞争情报研究工作，为制定竞争策略提供依据。同时摩托罗拉公司还集中力量重点跟踪诺基亚、爱立信和西门子等新的竞争对手的发展动向，加强新产品研制、开发和营销环节等的信息集成管理。“立即加强对竞争对手的研究”，“建立一个协调统一的竞争情报运行机制”，“将可操作的竞争情报运用于公司战略、市场计划及销售策略中”。IBM公司启动了一个建设和完善竞争情报体系的计划，并建立了一个遍及全公司的竞争情报专家管理其全部运作的核心站点。公司组织实施了“竞争者导航行动”竞争情报项目，重点针对IBM在市场中的12个竞争对手，派出若干名高级经理作为监视每个竞争对手的常驻“专家”，在此基础上建立公司的竞争情报体系。该竞争情报体系包括完善的管理信息网络和监视竞争对手的常驻“专家”和与之协同工作的IBM公司的竞争情报人员，以及生产、开发、经营和销售等职能部门的代表，由这些人员构成一个个专门的竞争情报工作小组，负责管理整个计划中相关方面的竞争情报工作。竞争情报工作组每天对竞争对手进行分析，通过基于Lotus公司Nores软件的系统为工作组提供在线讨论数据库，使IBM公司全球各地的经理们和分析家通过网络进入竞争情报数据库，并作出新的竞争分析。为了及时监控市场变化，海尔建立了全国信息网，将触角伸到全国2800多个县，9000多个点。海尔还建立了遍布五大洲的信息站，这些信息站利用其地理优势，能够动态及时地获取国际最新的科技信息、市场信息，并充分了解当地市场的需求信息，为海尔监视竞争对手、制定海外市场策略提供了准确有益的情报。纵横国内外的市场信息调查网络确保了海尔能够随时掌握世界范围内的专业市场需求动态和规律，从而根据各自目标市场的特征不断地开拓新市场，使海尔获得了迅速发展的市场空间。云南红塔、重庆长安、上海宝钢、青岛海尔、中国一汽、联想集团、中国电信 收集竞争对手的竞争情报很难界定是一种诚实的探索行为，还是非法的行为，或是商业欺诈行为，抑或不符合伦理道德规范的行为。第三章第三章 行业及竞争分析行业及竞争分析第六节第六节竞争成功的关键因素竞争成功的关键因素 一一一一个个个个行行行行业业业业的的的的关关关关键键键键成成成成功功功功因因因因素素素素(KSF)(KSF)指指指指的的的的那那那那些些些些最最最最能能能能影影影影响响响响行行行行业业业业成成成成员员员员能能能能否否否否在在在在市市市市场场场场上上上上繁繁繁繁荣荣荣荣的的的的因因因因素素素素特特特特定定定定的的的的战战战战略略略略因因因因素素素素、产产产产品品品品属属属属性性性性、资资资资源源源源、能能能能力力力力、竞竞竞竞争争争争能能能能力力力力以以以以及及及及影影影影响响响响公司盈亏的业务成果。公司盈亏的业务成果。公司盈亏的业务成果。公司盈亏的业务成果。问题问题6 6：竞争成功的关键因素是什么？：竞争成功的关键因素是什么？回答下面三个问题有助于确认行业的关键成功因素回答下面三个问题有助于确认行业的关键成功因素回答下面三个问题有助于确认行业的关键成功因素回答下面三个问题有助于确认行业的关键成功因素: : : :3 3. . . .行业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须行业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须行业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须行业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须 采取什么样的措施采取什么样的措施采取什么样的措施采取什么样的措施? ?1.1.1.1.顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么? ? ? ?2.2.2.2.行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须做些行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须做些行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须做些行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须做些 什么什么什么什么它需要什么样的资源和竞争能力它需要什么样的资源和竞争能力它需要什么样的资源和竞争能力它需要什么样的资源和竞争能力? ? ? ?常见的几种关键成功因素：常见的几种关键成功因素：1.1.与技术相关的关键成功因素与技术相关的关键成功因素(1)(1) 科学研究技能科学研究技能( (在下面这些领域中尤为重在下面这些领域中尤为重 要要: :制药行业、药品行业、空间探测以及制药行业、药品行业、空间探测以及 其他一些高科技行业其他一些高科技行业) )(2)(2) 在产品生产工艺和过程中进行有创造性在产品生产工艺和过程中进行有创造性 的改进的技术能力的改进的技术能力(3)(3) 产品革新能力产品革新能力(4)(4) 在既定技术上的专有技能运用英特网发布在既定技术上的专有技能运用英特网发布 信息、承接定单、送货或提供服务的能力信息、承接定单、送货或提供服务的能力2.2.与制造相关的关键成功因素与制造相关的关键成功因素(1)(1)低成本生产效率低成本生产效率( (获得规模经济获得规模经济, ,取得经验取得经验 曲线效应曲线效应) )(2)(2)固定资产很高的利用率（在资本密集型固定资产很高的利用率（在资本密集型/ /高高 固定成本的行业中尤为重要固定成本的行业中尤为重要) )(3)(3)低成本的生产工厂定位低成本的生产工厂定位(4)(4)能够获得足够的娴熟劳动力能够获得足够的娴熟劳动力(5)(5)劳动生产率很高劳动生产率很高( (对于劳动力成本很高的商对于劳动力成本很高的商 品来说尤为重要品来说尤为重要) )(6)(6)成本低的产品设计和产品工程成本低的产品设计和产品工程( (降低制造成降低制造成 本本) )(7)(7)能够灵活地生产一系列的模型和规格的产能够灵活地生产一系列的模型和规格的产 品照顾顾客的定单品照顾顾客的定单常见的几种关键成功因素常见的几种关键成功因素常见的几种关键成功因素常见的几种关键成功因素3.3.与分销相关的关键成功因素与分销相关的关键成功因素(1)(1)强大的批发分销商强大的批发分销商/ /特约经销商网络特约经销商网络( (或或 者拥有通过英特网建立起来的电子化的者拥有通过英特网建立起来的电子化的 分销能力分销能力) )(2)(2)能够在零售商的货架上获得充足的空间能够在零售商的货架上获得充足的空间(3)(3)拥有公司自己拥有的分销渠道和网点拥有公司自己拥有的分销渠道和网点(4)(4)分销成本低分销成本低(5)(5)送货很快送货很快常见的几种关键成功因素常见的几种关键成功因素常见的几种关键成功因素常见的几种关键成功因素4.4.与市场营销相关关键成功因素与市场营销相关关键成功因素(1)(1)快速准确的技术支持快速准确的技术支持(2)(2)礼貌的客户服务礼貌的客户服务(3)(3)顾客定单的准确满足顾客定单的准确满足( (定单返回很少或者没定单返回很少或者没 有出现错误有出现错误) )(4)(4)产品线和可供选择的产品很宽产品线和可供选择的产品很宽(5)(5)商品推销技巧商品推销技巧(6)(6)有吸引力的款式有吸引力的款式/ /包装包装(7)(7)顾客保修和保险顾客保修和保险( (对于邮购零售、大批量购对于邮购零售、大批量购 买以及新推出的产品来说尤为重要买以及新推出的产品来说尤为重要) )精明的精明的 广告广告常见的几种关键成功因素常见的几种关键成功因素常见的几种关键成功因素常见的几种关键成功因素5.5.与技能相关的关键成功因素与技能相关的关键成功因素 常见的几种关键成功因素常见的几种关键成功因素常见的几种关键成功因素常见的几种关键成功因素(1)(1)(1)(1) 劳动力拥有卓越的才能对于专业型的服务劳动力拥有卓越的才能对于专业型的服务, ,如会计和投如会计和投 资银行资银行, ,这一点尤为重要这一点尤为重要) )(2)(2)(2)(2) 质量控制诀窍质量控制诀窍(3)(3)(3)(3) 设计方面的专有技能设计方面的专有技能( (在时装糊民装行业尤为重要在时装糊民装行业尤为重要, ,对于低对于低 成本的制造也是一个关键的成功因素成本的制造也是一个关键的成功因素) )(4)(4)(4)(4) 在某一项具体的技术上的专有技能在某一项具体的技术上的专有技能(5)(5)(5)(5) 能够开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进能够开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进(6)(6)(6)(6) 能够使最近构想出来的产品快速地经过研究与开发阶段到能够使最近构想出来的产品快速地经过研究与开发阶段到 达市场上达市场上(7)(7)(7)(7) 组织能力组织能力(8)(8)(8)(8) 卓越的信息系统卓越的信息系统( (对于航空旅游业、汽车出租业、信用卡对于航空旅游业、汽车出租业、信用卡 行业和住宿业来说是很重要的行业和住宿业来说是很重要的) )(9)(9)(9)(9) 能够快速地对变化的市场环境做出反应能够快速地对变化的市场环境做出反应( (简捷的决策过程简捷的决策过程, , 将新产品推向市场的时间很短将新产品推向市场的时间很短) )(10)(10)(10)(10)能够娴熟地运用英恃网和电子商务的其他侧面来做生意能够娴熟地运用英恃网和电子商务的其他侧面来做生意(11)(11)(11)(11)拥有比较多的经验和诀窍拥有比较多的经验和诀窍6.6.其他类型的关键成功因素其他类型的关键成功因素常见的几种关键成功因素常见的几种关键成功因素常见的几种关键成功因素常见的几种关键成功因素(1)(1)在购买者中间拥有有利的公司形象在购买者中间拥有有利的公司形象/ /声誉声誉(2)(2)总成本很低总成本很低( (不仅仅是在制造中不仅仅是在制造中) )(3)(3)便利的设施选址对于很多的零售业务都很便利的设施选址对于很多的零售业务都很 重要重要) )(4)(4)公司的职员在所有与顾客打交道的时候都很公司的职员在所有与顾客打交道的时候都很 礼貌、态度和蔼可亲礼貌、态度和蔼可亲(5)(5)能够获得财务资本能够获得财务资本( (对那些最新出现的有着对那些最新出现的有着 高商业风险的新兴行业和资本密集型行业来高商业风险的新兴行业和资本密集型行业来 说是很重要的说是很重要的) )(6)(6)专利保护专利保护 关关键键成成功功因因素素随随着着行行业业的的不不同同而而不不同同, ,甚甚至至在在相相同同的的行行业业中中, ,也也会会因因行行业业驱驱动动因因素素和和竞竞争争环环境境的的变变化化而而随随时时间间变变化化。对对于于某某个个特特定定的的行行业业来来说说, ,在在某某一一特特定定时时候候, ,极极少少有有超超过过三三、四四个个关关键键成成功功因因素素。甚甚至至在在这这三三、四四个个关关键键成成功功因因素素之之中中, ,其其中中也也有有一一两两个个占占据据较较重重要要的的地地位位。因因此此, ,公公司司管管理理者者不不能能将将那那种种不不够够重重要要的的因因素素列列为为关关键键成成功功因因素素的的清清单单之之上上-确确定定KSFKSF的的目目的的是是判判断断何何为为重重要要何何为为不不重重要要, ,如如果果包包含含那那些些只只起起了了一一丁丁点点作作用用的的某某些些因因素素, ,就就会会破破坏坏管管理理层层对对这这些些关关键键因素的聚焦。因素的聚焦。第三章第三章 行业及竞争分析行业及竞争分析第七节第七节行行 业业 的的 吸吸 引引 力力 行行行行业业业业及及及及竞竞竞竞争争争争分分分分析析析析的的的的最最最最后后后后一一一一步步步步是是是是利利利利用用用用前前前前六六六六个个个个问问问问题题题题的的的的答答答答案案案案得得得得出出出出有有有有关关关关行行行行业业业业的的的的相相相相对对对对吸吸吸吸引引引引性性性性或或或或行行行行业业业业非非非非吸吸吸吸引引引引性性性性. .包包包包括括括括近近近近期期期期的的的的和和和和远远远远期期期期的的的的, ,公公公公司司司司的的的的管管管管理理理理者者者者需需需需要要要要考考考考虑虑虑虑的的的的一一一一些些些些重要因素包括重要因素包括重要因素包括重要因素包括: :问题问题7 7：行业是否有吸引力：行业是否有吸引力? ? 获取平均水平之上的盈利其前景如何获取平均水平之上的盈利其前景如何? ?1.1.1.1.行业的成长潜力。行业的成长潜力。行业的成长潜力。行业的成长潜力。2.2.2.2.当前的竞争态势是否可以带来足够的盈利？行业当前的竞争态势是否可以带来足够的盈利？行业当前的竞争态势是否可以带来足够的盈利？行业当前的竞争态势是否可以带来足够的盈利？行业 或市场上的竞争力量将会增强还是减弱或市场上的竞争力量将会增强还是减弱或市场上的竞争力量将会增强还是减弱或市场上的竞争力量将会增强还是减弱? ? ? ?3.3.3.3.行业的盈利水平受到当前主要驱动因素的影响是行业的盈利水平受到当前主要驱动因素的影响是行业的盈利水平受到当前主要驱动因素的影响是行业的盈利水平受到当前主要驱动因素的影响是 有利还是不利有利还是不利有利还是不利有利还是不利? ? ? ?4.4.4.4.公司在行业中的竞争地位如何？公司的竞争地位公司在行业中的竞争地位如何？公司的竞争地位公司在行业中的竞争地位如何？公司的竞争地位公司在行业中的竞争地位如何？公司的竞争地位 将增强还是衰落将增强还是衰落将增强还是衰落将增强还是衰落? ? ? ? 5. 5. 公司利用实力比较弱的公司的脆弱点的潜力公司利用实力比较弱的公司的脆弱点的潜力公司利用实力比较弱的公司的脆弱点的潜力公司利用实力比较弱的公司的脆弱点的潜力 （这样也许可以将一个没有吸引人的行业形（这样也许可以将一个没有吸引人的行业形（这样也许可以将一个没有吸引人的行业形（这样也许可以将一个没有吸引人的行业形 势转变成一个有着不薄回报的公司机会）势转变成一个有着不薄回报的公司机会）势转变成一个有着不薄回报的公司机会）势转变成一个有着不薄回报的公司机会） 6. 6. 公司是否不受或者可以抵挡得住那些使行业公司是否不受或者可以抵挡得住那些使行业公司是否不受或者可以抵挡得住那些使行业公司是否不受或者可以抵挡得住那些使行业 失去吸引力的因素的影响。失去吸引力的因素的影响。失去吸引力的因素的影响。失去吸引力的因素的影响。 7. 7. 公司竞争能力在行业关键成功因素上的匹配公司竞争能力在行业关键成功因素上的匹配公司竞争能力在行业关键成功因素上的匹配公司竞争能力在行业关键成功因素上的匹配 程度如何程度如何程度如何程度如何. . 8. 8. 行业未来的风险和不确定性程度。行业未来的风险和不确定性程度。行业未来的风险和不确定性程度。行业未来的风险和不确定性程度。 9. 9. 整个行业所面临的各种问题的严重程度。整个行业所面临的各种问题的严重程度。整个行业所面临的各种问题的严重程度。整个行业所面临的各种问题的严重程度。 10. 10. 继续参与这个行业的竞争是否可以增加该继续参与这个行业的竞争是否可以增加该继续参与这个行业的竞争是否可以增加该继续参与这个行业的竞争是否可以增加该 公司在那些它可能有兴趣的行业中成功的公司在那些它可能有兴趣的行业中成功的公司在那些它可能有兴趣的行业中成功的公司在那些它可能有兴趣的行业中成功的 能力。能力。能力。能力。公公司司管管理理者者需需要要考考虑虑的的一一些些重重要要因因素素公公司司管管理理者者需需要要考考虑虑的的一一些些重重要要因因素素 一般来说一般来说,如果一个行业的整体利润前景处如果一个行业的整体利润前景处于平均水平之上于平均水平之上, ,那么就可以认为该行业有吸引那么就可以认为该行业有吸引力。如果一个行业的利润前景处于平均水平之力。如果一个行业的利润前景处于平均水平之下下, ,那么就可以认为该行业没有吸引力。但是那么就可以认为该行业没有吸引力。但是, ,如果认为一个行业对于所有的行业参与者和所如果认为一个行业对于所有的行业参与者和所有的潜在的行业进入者都是有吸引力或没有吸有的潜在的行业进入者都是有吸引力或没有吸引力却是错误的。是否有吸引力是相对的引力却是错误的。是否有吸引力是相对的, ,不是不是绝对的。无论是从什么角度所得出的结论都只绝对的。无论是从什么角度所得出的结论都只是观察者的是观察者的“一家之言一家之言”行业的吸引力总行业的吸引力总是需要从特定公司的角度来进行评价是需要从特定公司的角度来进行评价, ,对行外人对行外人没有吸引力的公司对行内人却可能有吸引力。没有吸引力的公司对行内人却可能有吸引力。第三章第三章 行业及竞争分析行业及竞争分析总结总结行业及竞争分析的实际行业及竞争分析的实际操作操作 下下述述表表单单所所提提示示的的格格式式可可以以用用来来报报告告行行业业及及竞竞争争分分析析所所得得到到的的一一些些重重要要发发现现和和结结论论。它它包包括括所所有有上上述述的的七七个个问问题题, ,可可以以指指导导分分析析家家评评价价行行业业及及竞竞争争环环境境所所必必需需的的战略思考和评价。战略思考和评价。1.1.1.1.行业环境最主要的经济特征（市场规模和增长速度，所覆盖的地理区域，行业环境最主要的经济特征（市场规模和增长速度，所覆盖的地理区域， 买者和卖者的数量和规模。技术变革和革新的速度，规模的经济性，经验买者和卖者的数量和规模。技术变革和革新的速度，规模的经济性，经验 曲线效应。资本要求，等等）曲线效应。资本要求，等等）2.2.竞争分析竞争分析 卖方竞争厂商之间的竞争卖方竞争厂商之间的竞争( (这是一种强烈的、一般、还是微弱的竞争力量这是一种强烈的、一般、还是微弱的竞争力量/ / 竞争的手段竞争的手段) ) 潜在进入的威胁潜在进入的威胁( (这是一种强烈的、一般的还是微弱的竞争力量这是一种强烈的、一般的还是微弱的竞争力量/ /进入壁垒进入壁垒) ) 来自替代品的竞争来自替代品的竞争( (这是一种强烈的、一般的还是微弱的竞争力量这是一种强烈的、一般的还是微弱的竞争力量/ /为什么为什么) ) 供应商的权力（这是一种强烈的、一般的还是微弱的竞争力量供应商的权力（这是一种强烈的、一般的还是微弱的竞争力量/ /为什么）为什么） 顾客的权力（这是一种强烈的、一般的还是微弱的竞争力量顾客的权力（这是一种强烈的、一般的还是微弱的竞争力量/ /为什么）为什么）3.3.3.3.驱动因素驱动因素4.4.4.4.主要竞争厂商的竞争地位主要竞争厂商的竞争地位/ /战略群战略群 公司的地位处于有利的位置公司的地位处于有利的位置/ /为什么为什么 公司的地位处于不利的位置公司的地位处于不利的位置/ /为什么为什么5.5.5.5.竞争对手分析竞争对手分析 关键竞争对手的战略性经营方式关键竞争对手的战略性经营方式/ /已经预见到的行动已经预见到的行动 公司需要的考察的对象是哪些竞争对手公司需要的考察的对象是哪些竞争对手/ /为什么为什么6.6.6.6.关键成功因素关键成功因素7.7.7.7.行业的前景和总体吸引力行业的前景和总体吸引力 使得公司所在的行业有吸引力的因素使得公司所在的行业有吸引力的因素 使得公司所在的行业没有吸引力的因素使得公司所在的行业没有吸引力的因素 特殊的行业关注点特殊的行业关注点/ /问题问题 利润前景（有利利润前景（有利/ /不利）不利）行行业业竞竞争争分分析析概概述述表表思考与练习思考与练习根据你的职业愿景或兴趣，选择一个行业，对该行业的宏观环境、行业与竞争环境进行分析。