PMCPMC专业化训练系列培训教材专业化训练系列培训教材专业化训练系列培训教材专业化训练系列培训教材之二之二之二之二 主讲人：主讲人：*第一单元第一单元重新认识重新认识PMC的管理职责的管理职责第二单元第二单元如何制定有效的生产计划如何制定有效的生产计划第三单元第三单元生产进度控制的实务详解生产进度控制的实务详解第四单元第四单元库存预测与物料控制实务库存预测与物料控制实务第五单元第五单元影响交期达成原因与对策影响交期达成原因与对策2008.11.18内容提纲：内容提纲：第一单元第一单元重新认识重新认识PMC的管理职责的管理职责1.1PMC定义的两项内容定义的两项内容1.2PMC管理任务与目标管理任务与目标1.3PMC的组织结构建议的组织结构建议1.4PMC的未来管理功能的未来管理功能企业管理混乱的根源企业管理混乱的根源缺乏标准化缺乏标准化组织不良组织不良缺乏计划性缺乏计划性控制工作不良控制工作不良生产工厂常见的问题（一）生产工厂常见的问题（一）1.订货规格常不相同，图面设计及生产准备无法标订货规格常不相同，图面设计及生产准备无法标准化，且估价不够准确。准化，且估价不够准确。2.工作缺乏重复性，无法制定产销计划工作缺乏重复性，无法制定产销计划3.订货到交货期间短，备料常依预测，且催料频繁订货到交货期间短，备料常依预测，且催料频繁4.生产日程变更频繁，常有产销不协调问题。生产日程变更频繁，常有产销不协调问题。5.常依分散式分派工作，干部的调配能力强弱变成常依分散式分派工作，干部的调配能力强弱变成问题。问题。生产工厂常见的问题（二）生产工厂常见的问题（二）因生产变更频繁，常因无标准作业程序及工时资料使因生产变更频繁，常因无标准作业程序及工时资料使实际作业日报不够确实，造成进度管理不佳，有交期实际作业日报不够确实，造成进度管理不佳，有交期延误之情形。延误之情形。产品重复性少，现场管理较难掌握，花费在生产准备产品重复性少，现场管理较难掌握，花费在生产准备上的工时通常较多，从而相对减少主作业工时。上的工时通常较多，从而相对减少主作业工时。产品不良率偏高不易追踪。产品不良率偏高不易追踪。设备产能随订货内容不同而常有负荷不足或负荷过多设备产能随订货内容不同而常有负荷不足或负荷过多之现象。之现象。员工常依经验处理工作，其熟练度及工作士气对生产员工常依经验处理工作，其熟练度及工作士气对生产效率的影响颇大。效率的影响颇大。生生产产管管理理的的目目的的合乎品质水准合乎品质水准尽可能降低成本尽可能降低成本在一定的期限内完工在一定的期限内完工使资产的周转数最大使资产的周转数最大满足顾客的要求满足顾客的要求生产管理的推行原则生产管理的推行原则计划管理事前管理重点管理例外管理科学管理生生产产管管理理的的功功能能生产计划途程计划日程计划工作调派进度管制物料计划生产管理生产管理生产计划生产计划生产管制生产管制组织功能组织功能控制功能控制功能途程计划途程计划日程计划日程计划工作调派工作调派进度管理进度管理生产管理功能图生产管理功能图物料计划物料计划1.1PMC定义的两项内容定义的两项内容PMC=ProductMaterialControlMC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。PC:生产控制或生产计划生产管制(台、日资公司俗称生管)，主要职能是生产计划与生产的进度控制。1.2PMC管理任务与目标管理任务与目标生生产产与与物物控控是是企企业业的的总总调调度度,整整个个企企业业的的生生产产与与物物料料运运作作都都是是围围绕绕着着这这个个部部门门运运转转的的,PMC部部门门计计划划能能力力、控控制制能能力力与与协协调调能能力力对对企企业业的的运运作作有有非非常常重重要要的的影影响响。企企业业要要建建立良好的生产与物控管理立良好的生产与物控管理,应做到应做到:1.1.建立制定完善的生产与物控运作体系建立制定完善的生产与物控运作体系( (即从销售到出即从销售到出 货的整体运作程序货的整体运作程序) )。2.2.预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。3.3.对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析, ,并建立并建立 完善的资料。完善的资料。4.4.生产前期做好完整的月销货计划生产前期做好完整的月销货计划( (生产总排程生产总排程) )和周生和周生 产计划。产计划。5.5.配合生产计划做到良好的物料控制。配合生产计划做到良好的物料控制。6.6.对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。1.3PMC的组织结构建议的组织结构建议PMC部生产计划资材管理ERP数据中心采购计划组供应商管理原原材材料料仓仓库库成成品品仓仓库库计划协调组订单管理组生生产产计计划划组组生生产产进进度度组组单据输入组BOM维护数数据据分分析析组组硬硬件件保保养养组组物料的范围物料的范围成品成品含可正常出售的半成品部件原材料原材料含待投入生产的半成品零部件素材在制品制造耗材制造耗材专指不计入产品用料成本的耗材设备维修用零部件设备维修用零部件其它其它1.4PMC的未来管理功能的未来管理功能*当第三物流管理模式成为企业首选时，当第三物流管理模式成为企业首选时，PMC之对外之对外管理功能将转向管理功能将转向“如何与物流配送中心协调沟通如何与物流配送中心协调沟通”。*当企业之当企业之“项目管理项目管理”成为趋势时，成为趋势时，PMC将成为项目管将成为项目管理过程的的一个结点。并由此建立该项目之理过程的的一个结点。并由此建立该项目之PMC运作模式。运作模式。投入投入人员资金材料计划政策程序产出产出产品服务活动数据项目控制组织人员资源工作活动信息系统项目管理企业客户第三方物流供应商采购指令订单信息成品运输指令交流材料 例例例例: :某中小企业某中小企业某中小企业某中小企业PMCPMC组织及工作职掌说明图组织及工作职掌说明图组织及工作职掌说明图组织及工作职掌说明图PMC组长组长订单管制员订单管制员生生管管员员物物管管员员资料统计员资料统计员1订单登录订单登录2出货管制出货管制3出货单开立出货单开立4顾客服务顾客服务资讯联络资讯联络1生产计划生产计划拟定拟定2进度安排进度安排3进度跟催进度跟催4生产问题生产问题协调与处理协调与处理5加班及绩加班及绩效管制效管制1用料计划用料计划拟定拟定2生产用料请生产用料请购购3用料跟催用料跟催4库存异常库存异常问题协调问题协调与处理与处理5用料分析用料分析与控制与控制1日报表日报表核对核对2生产资料生产资料登录登录3名项报表名项报表资料分析资料分析4档案管理档案管理第二单元第二单元如何制定有效的生产计划如何制定有效的生产计划材料计划外购订货计划库存计划用工计划日程计划质量计划数量计划成本计划零部件计划顺序计划职职能能类类别别计计划划管管理理计计划划生产生产计划计划2.1计划的数据计划的数据2.2日程之计划日程之计划2.3外发之计划外发之计划2.4计划的表现计划的表现2.5单品型计划单品型计划2.6预期型计划预期型计划2.7基准之计划基准之计划2.8作业的顺序作业的顺序如何有效地将订单付诸实现要寻求这样的一种生产率：l它能满足需求；l又使因劳动力变动所发生的费用以及存贮费用均能降到最低限度2.1计划的数据计划的数据BOM(物料清单物料清单)加工流程卡加工流程卡不同零部件的加工顺序不同零部件的加工顺序;标准时间标准时间标准批量标准批量;基准日期基准日期;工作日程工作日程2.2日程之计划日程之计划进行大量生产的流水进行大量生产的流水线型工厂的工作日程，线型工厂的工作日程，一般是并行型的。流一般是并行型的。流水线型生产的特征是水线型生产的特征是不等整个批量完成，不等整个批量完成，而是以移动批量单位而是以移动批量单位(传送带生产为传送带生产为1个个)连续地由前一工序向连续地由前一工序向后一工序送。后一工序送。系列型的工作日程可系列型的工作日程可将加工零部件通过工将加工零部件通过工序的基准日程单纯相序的基准日程单纯相加进行计算。这主要加进行计算。这主要适用于不间断加工型适用于不间断加工型工厂。工厂。类别类别管理报表管理报表对象对象期间期间期别期别备注备注长期长期长期生产计划表长期生产计划表产品群产品群23年年季季/半年半年采采用用滚滚动动计计划划方方式式大日程大日程年度生产计划表年度生产计划表产品群产品群产品别产品别年度年度月月/季季中期中期36个月生产计划表个月生产计划表产品别产品别季季/半年半年月月中中日程日程月份生产计划表月份生产计划表产品别产品别零组件别零组件别月月周周/月月短期短期小小日程日程周周生产计划表生产计划表产品别产品别零组件别零组件别周周/十日十日周周/日日日日生产计划表生产计划表产品别产品别零组件别零组件别三三日日/日日日日大大日程生产计划（例）日程生产计划（例）月份月份项目项目一月份一月份二月份二月份三月份三月份四月份四月份五月份五月份六月份六月份设计图样设计图样材料计划材料计划采购计划采购计划程序计划程序计划工数工数计划计划外包外包计划计划设备计划设备计划资源管理计划资源管理计划日程计划日程计划缴交缴交生产计划生产计划产品别：产品别：月生产计划表（例）本月份工作本月份工作天天NO.批号批号客户别客户别产品名称产品名称数量数量金额金额制造单位制造单位开工开工完工完工预定出货日预定出货日备注备注月份生产计划表（例）NO.品名品名批号批号客户客户批量批量计划量计划量12345293031制造单位：制造单位：共共页第页第页页周生产计划表（例）No.品名品名批号批号客户客户批量批量交期交期一一二二三三四四五五六六七七备注备注日日日日日日日日日日日日日日制造单位：制造单位：共共页第页第页页周生产计划表（例）No.品品名名批批号号客客户户批批量量交交期期一一28二二29三三30四四1五五2六六3日日4一一5二二6三三7制造单位：制造单位：共共页第页第页页2.3外发之计划外发之计划即使是外加工品，日程计划的制订方法同工厂内的工序也完全相同。若有外加工品所需要的标准时间资料，那么也能制定与其关联的负荷计划。外加工品日程计划的制订方法，同工厂内工序的日程计划完全相同。即将接受外加工订货的单位视为公司内部工序的延长，被组合进每一零部件的工序路径之小。基准日程也与工厂内工序一样，按不同的接受外加工订货的公司予以设定。有关外加工品的开工日与完工日的日程计划，图中使用的是倒计时方式，具有连续性。百靈顧問公司百靈顧問公司 www.gdblmc.com2.4计划的表现计划的表现顺序表能把复杂的计划极其简单易懂地加以表现。其基本原理只是在横轴上刻上时间刻度，让纵轴并列各计划项目。下页附图中上图是挑选作业人员的例子。(下图)首先表示了3月份所接受的不同订单，以及开始着手生产及生产完工的计划。其中可看到，随着作业进行，也记入实绩。纵向移动的粗棒线指的是现在的日期(本例为3月16日)。看一下l0l号订单，计划与实际完全一致。而102号订单，计划完成日为14日，实际完成是15日，即延迟了l天。另外，103号订单现在正在生产，计划完成日为19日，而16日时的实际业绩仅完成了相当于14日的计划数，延迟了两天。104号订单则一眼看上去就知道十分顺利，本日的实绩已提前一天，同17日的计划数相当。2.5单品型计划单品型计划“单品型生产单品型生产”的特征是必须从的特征是必须从产品设计开始。产品设计开始。生产计划负责人生产计划负责人在制订计划时制在制订计划时制订的是包含设计订的是包含设计期限在内的全部期限在内的全部门的计划。由于门的计划。由于这时的计划只针这时的计划只针对设计、资材准对设计、资材准备、机械加工、备、机械加工、装配等不同部门，装配等不同部门，因而交货期估算因而交货期估算很粗略，通常将很粗略，通常将其称为其称为“订单大订单大日程计划日程计划”。2.6预期型计划预期型计划计划所必要的条件有计划所必要的条件有计划所必要的条件有计划所必要的条件有3 3点：点：点：点：计划周期；计划的工作日程；计划范围。滚动的方式滚动的方式滚动的方式滚动的方式在预期生产情形下，由在预期生产情形下，由于生产所必需的数据资料在于生产所必需的数据资料在开发阶段已作准备，因而进开发阶段已作准备，因而进入生产阶段即开始正式营业入生产阶段即开始正式营业活动时，就没有必要每次都活动时，就没有必要每次都制作数据库，要计划的仅是制作数据库，要计划的仅是生产品种、数量及交货期。生产品种、数量及交货期。计划立案日分别为5月25日、6月25日、7月25日，时间相隔为1个月。计划制订比计划执行日提前的日数称之为计划工作日程计划范围应是这一最长生产日程同计划周期合计的天数。本例是45天与30天，合计应为75天。2.7基准之计划基准之计划基准生产计划是销售与生产接合点基准生产计划是销售与生产接合点生产计划由若干个辅助计划构成，将它生产计划由若干个辅助计划构成，将它们集结在一起的是基准生产计划或综合们集结在一起的是基准生产计划或综合生产计划。生产计划。计划项目仅为产品、交货期、数量3项工厂1个月内实际生产的品种有数十乃至上百种不等。若所有品种都是每天生产，这种安排会使效率十分低下。根据产品特点将其分成几种类型，如月初集中型、月末集中型、每日生产型、隔日生产型等。这样，以天作区分的生产品种变少，使效率得到提高。若作业量不均等化的话，就会出现有的日子人手不足，有的日子人手富余。2.8作业的顺序作业的顺序当采取个别接受订单方式进行新产品生产时，对构成这一产品的零部件及装配件，必须计划出新的作业顺序。顺序计划同日程计划一样，占据着核心地位。实际上，即使是预期性产品，制作第l号产品时同样要进行作业顺序的计划。这里试以连杆(内燃机中连接曲柄与活塞的零部件)的顺序计划加以说明。生产技术部门从设计部门接受图纸后，要把它在工厂内的流程大体地计划一下。为使内容明白易懂，经常会使用下页附图那样的工序分析表。这是一种将制造工序中的物流与单位作业相组合的方法。第三单元第三单元生产进度控制的实务详解生产进度控制的实务详解3.1计划产量的实现计划产量的实现3.2进度管理的评价进度管理的评价3.3原订计划的调整原订计划的调整3.4紧急任务的处理紧急任务的处理3.5进度数据的整理进度数据的整理3.1计划产量的实现计划产量的实现要要做做到到计计划划产产量量能能有有效效地地实实现现，首首先先要要综综合合以以下下几几个个方方面面的的指指标标或或要要求求，制制定定出出符符合合客客户户要要求求、生生产产能能力力和和成本最低成本最低基本要求的合理计划数：基本要求的合理计划数：1）客客户户的的书书面面要要求求与与实实际际加加工工要要求求是是相相对对应应的的；是是否否有库存计划数；有库存计划数；2）现现阶阶段段公公司司内内部部生生产产饱饱和和状状态态情情况况与与可可挖挖掘掘的的潜潜力力程度；程度；3）产产品品加加工工难难度度系系数数或或当当瓶瓶颈颈工工序序达达到到最最大大产产量量时时是是否有品质保证；否有品质保证；4）公公司司内内部部的的有有关关工工程程标标准准（如如标标准准工工时时等等）是是否否为为最小值；最小值；5）以以往往同同产产品品（或或同同类类产产品品）生生产产数数据据的的统统计计分分析析结结果或经验值；果或经验值；1)1)培训有素的操作员；培训有素的操作员；培训有素的操作员；培训有素的操作员；2)2)工艺成熟品质稳定；工艺成熟品质稳定；工艺成熟品质稳定；工艺成熟品质稳定；3)3)设备正常物料保障；设备正常物料保障；设备正常物料保障；设备正常物料保障； 4)4)有效的数据库管理；有效的数据库管理；有效的数据库管理；有效的数据库管理；5)5)紧急情况预防措施；紧急情况预防措施；紧急情况预防措施；紧急情况预防措施；6)6)必要的协力供应商。必要的协力供应商。必要的协力供应商。必要的协力供应商。有了合理的计划量，不等于在实施过程中一有了合理的计划量，不等于在实施过程中一定能实现，它取决于下列要素：定能实现，它取决于下列要素：合理利用企业的生产资源合理利用企业的生产资源合理利用企业的生产资源合理利用企业的生产资源，按品种、质量、产量和交货期，按品种、质量、产量和交货期，按品种、质量、产量和交货期，按品种、质量、产量和交货期限的要求，全面完成企业的生产计划。限的要求，全面完成企业的生产计划。限的要求，全面完成企业的生产计划。限的要求，全面完成企业的生产计划。建立良好的生产秩序建立良好的生产秩序建立良好的生产秩序建立良好的生产秩序，实现均衡生产，保证产品质量稳定，实现均衡生产，保证产品质量稳定，实现均衡生产，保证产品质量稳定，实现均衡生产，保证产品质量稳定和生产安全。和生产安全。和生产安全。和生产安全。缩短产品生产周期缩短产品生产周期缩短产品生产周期缩短产品生产周期，减少在产品，加速流动资金周转，提，减少在产品，加速流动资金周转，提，减少在产品，加速流动资金周转，提，减少在产品，加速流动资金周转，提高企业经济效益。高企业经济效益。高企业经济效益。高企业经济效益。是生产计划的具体执行计划，即把企业的年度、季度是生产计划的具体执行计划，即把企业的年度、季度生产计划中规定的月度生产任务以及临时性生产任务，生产计划中规定的月度生产任务以及临时性生产任务，具体分配到各车间、工段、班组以至每个工作地和个具体分配到各车间、工段、班组以至每个工作地和个人，规定他们在月、旬、周、日、工作班以至每个小人，规定他们在月、旬、周、日、工作班以至每个小时的任务，并按日历顺序安排生产进度。通过科学的时的任务，并按日历顺序安排生产进度。通过科学的生产作业计划，使生产过程各环节相互衔接，协调工生产作业计划，使生产过程各环节相互衔接，协调工作，以实现以下目标：作，以实现以下目标：生产计划作业生产计划作业生产计划作业生产计划作业: :生生产产作作业业计计划划单单位位的的选选择择编编制制生生产产作作业业计计划划，首首先先要要根根据据生生生生产产产产类类类类型型型型、生生生生产组织形式产组织形式产组织形式产组织形式、产品结构产品结构产品结构产品结构及及工艺特点、产品的复杂程度工艺特点、产品的复杂程度工艺特点、产品的复杂程度工艺特点、产品的复杂程度，正确选择计划单位。，正确选择计划单位。计划单位是指编制计划和下达计划时所采用的计量单位。计划单位是指编制计划和下达计划时所采用的计量单位。举例举例举例举例3.2进度管理的评价进度管理的评价生生生生产产产产进进进进度度度度控控控控制制制制是指从原材料投入生产开始至成品入库为止的全过程控制，包括从时时时时间间间间上和数数数数量量量量上控制两方面。通过生产进度控制，可及时采取措施，预防发生偏差，确保生产按计划执行。生产进度控制的主要内容有：投入进度控制投入进度控制投入进度控制投入进度控制产出进度控制产出进度控制产出进度控制产出进度控制工序进度控制工序进度控制工序进度控制工序进度控制在制品占用量控制在制品占用量控制在制品占用量控制在制品占用量控制举例举例举例举例: :工序进度控制工序进度控制工序进度控制工序进度控制指指产产品品开开始始投投入入的的日日期期/数数量量、品品种种是是否否符符合合计计划划要要求求，同同时时还还包包括括各各种种原原材材料料、零零部部件件是是否否按按提提前前期期标标准准投投入入，设设备备、劳劳动动力力、技技术术组组织织措措施施项项目目是是否否按按计计划划日期投入等。日期投入等。做做好好投投入入进进度度控控制制，可可防防止止不不按按计计划划生生产产和和积积压压产产品品现现象象的的产产生生，保保证证在在产产品品正正常常流流转转，确确保保生生产产的的均均衡性和成套性。衡性和成套性。多多品品种种中中、小小批批生生产产品品种种项项目目多多、零零部部件件多多、生生产产不不定定，不不仅仅要要控控制制投投入入的的品品种种、批批量量和和成成套套性性，还还要要控控制制投投入入提提前前期期限限，使使每每种种产产品品的的各各零零部部件件按按规规定定的的期期量标准生产。量标准生产。控控制制方方法法主主要要是是按按投投产产计计划划、配配套套计计划划表表、加加工工路路线线单单、工工作作命命令令单单及及任任务务分分配配箱箱控控制制投投入入任任务务。任任务务分配是成批生产条件下控制投入量的一种常用方式。分配是成批生产条件下控制投入量的一种常用方式。(一一)投入进度控制投入进度控制指对产品（或零部件）的产出日期、产出提前指对产品（或零部件）的产出日期、产出提前期、期、产出量、产出均衡性和成套性的控制。产出量、产出均衡性和成套性的控制。成批生产企业产出进度的控制，评分是利用零部件日成批生产企业产出进度的控制，评分是利用零部件日历产出进度表和成批产出日历装配进度进行控制。历产出进度表和成批产出日历装配进度进行控制。控制的方法主要把实际产出进度同计划产出进度进行控制的方法主要把实际产出进度同计划产出进度进行比较。比较。由于成批生产对产品配套性要求高，因此还需要利由于成批生产对产品配套性要求高，因此还需要利用零件配套表来控制成套性。用零件配套表来控制成套性。(二二)产出进度控制产出进度控制(三三)工序进度控制工序进度控制指指对对产产品品( (零零部部件件) )在在生生生生产产产产过过过过程程程程中中中中经经过过的的每每道道加加工工工工序序的的进进度度所所进进行行的控制的控制。成成批批生生产产条条件件下下，由由于于品品种种多多、生生产产不不固固定定，原原计计划划进进度度常常因因所所用用设设备备在在使使用用安安排排上上发发生生矛矛盾盾，而而导导致致原原计计划划被被打打乱乱。因因此此，除除控控制制投投入入和和产产出出进进度度外外，尚尚需需对对那那些些加加工工周周期期较较长长、工工序序较较多多的的产产品品（零零部部件件）进行工序进度控制。进行工序进度控制。工序进度控制的主要方法有以下几种：工序进度控制的主要方法有以下几种：1.利利利利用用用用工工工工序序序序票票票票进进进进行行行行控控控控制制制制这这种种方方法法通通常常把把工工序序票票和和台台账账结结合合起起来来进进行行控控制制，即即对对加加工工零零部部件件按按其其加加工工顺顺序序的的每每一一道道工工序序开开一一张张工工序序票票交交操操作作者者加加工工，完完工工后后将将工工序序票票交交回回，同同时时在在台台账账上上对对该该工工序序进进行行完完工工登登记记，直直至最后完成。这样，通过控制工票，随时控制零件的工序加工进度。至最后完成。这样，通过控制工票，随时控制零件的工序加工进度。2.利利利利用用用用加加加加工工工工路路路路线线线线单单单单进进进进行行行行控控控控制制制制这这种种方方法法主主要要是是将将零零部部件件按按加加工工工工艺艺路路线线单单所所经经过过的的工工序序进进行行控控制制，一一般般按按工工艺艺路路线线单单的的工工序序进进行行派派工工，顺顺序序控控制制。如如遇遇某某道道工工序序进进度度迟迟缓缓，即即查查明明原原因因，采采取取措措施施加加以以解解决决，以以确确保保按时按工序顺序加工。按时按工序顺序加工。3.跨跨跨跨车车车车间间间间工工工工序序序序进进行行控控制制在在采采用用加加工工路路线线单单管管理理在在制制品品情情况况下下，需需要要协协作作工工序序的的车车间间应应根根据据加加工工路路线线单单上上的的序序号号、件件号号、名名称称和和数数量量，填填写写协协作作任任务务单单，并并注注明明单单号号、协协作作单单位位和和传传送送日日期期，通通过过“协协作作任任务务单单”对对跨车间的工序进度进行控制。跨车间的工序进度进行控制。(四四)在制品管理在制品管理凡凡投投入入车车间间的的原原原原材材材材料料料料、半半半半成成成成品品品品等等，它它们们正正在在等等待待加加工工、装装配配、检检验验、运运输输或或处处于于加加工工、装装配配、检检验验、运运输输过过程程中中，而而尚尚未未办办完完入入库库手手续续之之前前的所有产品的所有产品。在在产产品品管管理理工工作作的的主主要要任任务务，就就是是对对产产品品进进行行整整体体计计划划、衔衔按按协协调调和和有有效效控控制制，使使企企业业中中各各个个生生产产环环节节都都能能均均衡衡地地进进行行生生产产，并并取取得得最最大大经经济济效效益益。所所谓谓整整体体计计划划，就就是是对对产产品品的的所所有有零零部部件件在在生生产产过过程程中中各各个个生产环节的在产品确定合理的数量生产环节的在产品确定合理的数量生产环节的在产品确定合理的数量生产环节的在产品确定合理的数量，作为管好在产品的努力目标。，作为管好在产品的努力目标。所所谓谓衔衔接接协协调调，就就是是为为了了实实现现计计划划目目标标，保保证证各各车车间间之之间间、班班组组之之间间、各各道道工工序序之之间间的的在在产产品品数数量量及及时时间间上上紧紧密密衔衔接接，使使企企业业整整个个生生产产过程能够连续而有节奏地进行。过程能够连续而有节奏地进行。所所谓谓有有效效控控制制，就就是是考考察察执执行行的的结结果果是是否否与与计计划划相相符符。为为此此，一一方方面面要要切切实实掌掌握握车车间间内内部部各各道道工工序序之之间间的的在在产产品品流流转转情情况况；另另一一方方面面要要切切实实加加强强对对半半成成品品库库的的管管理理工工作作。通通过过这这些些工工作作，使使生生产产过过程程中中各各个个环环节节的的在在产产品品做做到到质质量量合合格格、数数字字准准确确、交交接接清清楚楚、财财物物相相符符、账账账账相相符符、过目知数、处理及时、占用合理、周转迅速。过目知数、处理及时、占用合理、周转迅速。在产品管理工作的内容很多，但归纳起来不外乎分为对在产品的在产品管理工作的内容很多，但归纳起来不外乎分为对在产品的实物管理和对在产品账务管理两大类。前者属于生产过程中物流的管理，实物管理和对在产品账务管理两大类。前者属于生产过程中物流的管理，后者属于生产过程中信息流的管理。通常所说的账物相符，其实质就是后者属于生产过程中信息流的管理。通常所说的账物相符，其实质就是要求物流和信息流统一。要求物流和信息流统一。3.3原订计划的调整原订计划的调整生管的分工有两种方式：生管的分工有两种方式：按按按按车车车车间间间间分分分分工工工工即即即即每每每每个个个个生生生生管管管管员员员员负负负负责责责责联联联联系系系系一一一一个个个个或或或或几几几几个个个个车车车车间间间间。厂厂部部对对车车间间所所有有的的调调度度指指示示，全全由由负负责责该该车车间间的的生生管管员员下下达达，可可以以避避免免对对车车间间进进行行多多头头指指挥挥。这这种种分分工工方方式式对对于于按按对对象象专专业业化化原原则则组组织织的的车车间间加加工工，需需要要经经过过多多个个车车间间时时，不不利利于于生生管管员员掌掌握握产品生产的全过程，增加了相互交换协调的工作量；产品生产的全过程，增加了相互交换协调的工作量； 按按按按产产产产品品品品分分分分工工工工即即即即每每每每个个个个生生生生管管管管员员员员负负负负责责责责一一一一种种种种或或或或几几几几种种种种产产产产品品品品的的的的调调调调度度度度工工工工作作作作。这这种种分分工工方方式式有有利利于于生生管管员员掌掌握握产产品品的的全全部部过过程程，有有利利于于组组织织产产品品生生产产过过程程的的衔衔按按和和产产品品零零部部件件生生产产的的成成套套性性。但但是是在在多多品品种种生生产产类类型型每每个个车车间间都都生生产产多多种种产产品品时时，这这种种分分工工方方式式容容易易造造成多个生管员对一个车间提出各自的要求形成多头指挥的情况。成多个生管员对一个车间提出各自的要求形成多头指挥的情况。以以上上两两种种分分工工方方式式各各有有优优点点和和缺缺点点，在在具具体体应应用用时时要要根根据据企企业业生生产产品品种种的的多多少少和和调调度度人人员员对对产产品品和和车车间间生生产产情情况况熟熟悉悉的的程程度，扬长避短进行组织分工。度，扬长避短进行组织分工。重要的重要的调度工作制度调度工作制度调度工作制度调度工作制度有：有：（1 1）生产调度会议制度）生产调度会议制度）生产调度会议制度）生产调度会议制度：建建立立生生产产调调度度会会议议制制度度主主要要为为解解决决当当前前生生产产中中的的关关键键问问题题和和急急需需解解决决的的问问题题。生生产产调调度度会会议议由由厂厂和和车车间间（分分厂厂）定定期期召召开开。会会上上首首先先检检查查上上次次调调度度会会议议的的执执行行情情况况，同同时时提提出出本本次次会会议议需需要要解解决决的的问问题题。通通过过讨讨论论，集集思思广广益益，最最后后确确定定措措施施，形形成成决决议议，责责成成有有关关部部门门去去执执行行。每每次次调度会议应做到会前有准备，会上作出决议，会后进行检查。调度会议应做到会前有准备，会上作出决议，会后进行检查。（2 2）调度值班制度）调度值班制度）调度值班制度）调度值班制度：为为了了对对生生产产能能不不间间断断地地进进行行监监督督，应应建建立立调调度度值值班班制制度度。每每个个工工作作班班，厂厂和和车车间间（分分厂厂）都都设设值值班班生生管管员员，以以便便及及时时发发现现并并随随时时处处理理生生产产中中临临时时发发生生问问题题。值值班班生生管管员员要要作作好好交交接接班班工工作作和和记记好好调调度度日日记记，以以保保证各班之间调度工作的连续性和衔接性。证各班之间调度工作的连续性和衔接性。 （3 3）调度报告制度：）调度报告制度：）调度报告制度：）调度报告制度：通通过过建建立立调调度度报报告告制制度度，企企业业各各级级领领导导可可以以按按时时收收到到调调度度机机构构逐逐级级汇汇总总的的上上报报的的调调度度报报告告。调调度度报报告告以以生生产产日日报报、旬旬报报、月月报报的的形形式式反反映映生生产产作作业业计计划划的的执执行行情情况况及及存存在在的的问问题题和和处处理理意意见见。据据此此各各级级领领导导可可以以比较全面和系统地掌握生产的进度情况。比较全面和系统地掌握生产的进度情况。3.4紧急任务的处理紧急任务的处理1)1)定型产品、成熟工艺的插单生产定型产品、成熟工艺的插单生产定型产品、成熟工艺的插单生产定型产品、成熟工艺的插单生产对策：（1）增加物料采购的同时，启用最低库存量投入生产；（2）延长生产时间或超额生产定量；（3）分解产品生产过程，在主生产线饱和情况下，先完成准备工序的半成品生产，从而缩短主流程的生产周期；（4）将成批品质检验方式改为在线随机抽样方式。2)2)改良性产品之插单生产改良性产品之插单生产改良性产品之插单生产改良性产品之插单生产对策：（1）可考虑从改良原型库存或待运输产品中，组织有技术人员参加的特别生产线；（2）参照1）之对策；（1）工程人员现场指导生产和根据生产中出现的问题）工程人员现场指导生产和根据生产中出现的问题即时改良生产方式，对稳定品质之工序实行在制即时改良生产方式，对稳定品质之工序实行在制品大量生产；品大量生产；（2）请求客户技术或品质人员现场指导或进行测试；）请求客户技术或品质人员现场指导或进行测试；（3）对生产出的无重大品质问题之产品要求客户宽收。）对生产出的无重大品质问题之产品要求客户宽收。3)3)开发性产品急需安排生产开发性产品急需安排生产开发性产品急需安排生产开发性产品急需安排生产对策：对策：对策：对策：3.53.5进度数据的整理进度数据的整理进度数据的整理进度数据的整理1)建建议议对对新新型型号号的的初初订订单单生生产产实实施施控控制制图图管管制制（以以现现有有标标准准产产量量为为中中线线），当当订订单单完完成成后后，统统计计上上限限值值并并比比较较与与中中线线值值的的幅幅度度，以以此此为为依依据据考虑是否还需要修订标准产量或确定最大日生产量；考虑是否还需要修订标准产量或确定最大日生产量；2)建建议议根根据据客客户户寻寻产产品品产产量量的的需需求求记记录录进进行行统统计计分分析析或或估估算算，确确定定客客户户日日产产量量的的需需求求幅幅度度，并并结结合合以以往往订订单单生生产产记记录录，计计算算该该产产品品的的生生产产加加工工工工序序能能力力CPK值值，对对CPK值值小小于于1.33(或或1)的的产产品品，要要求求有有关关部部门门对对其其品质控制进行改善对策和对工艺方法进行改良，以满足未来的需求；品质控制进行改善对策和对工艺方法进行改良，以满足未来的需求；3)建建议议每每月月对对订订单单完完成成情情况况定定期期统统计计分分析析（如如达达成成率率，延延期期原原因因柏柏拉拉图图等等），然然后后召召开开专专题题会会议议检检讨讨主主要要的的成成因因及及影影响响程程度度，对对达达成成的的共共识识对策，可在同类产品中实施持续改善和经验推广；对策，可在同类产品中实施持续改善和经验推广；4)建建议议对对长长期期达达不不到到客客户户产产量量需需求求，但但客客户户又又可可接接收收改改期期的的产产品品，可可利用其统计数据，与客户商讨双方均可接收的日产量最高要求；利用其统计数据，与客户商讨双方均可接收的日产量最高要求；第四单元第四单元库存预测与物料控制实务库存预测与物料控制实务4.1什么是物料管理？什么是物料管理？如表下表所示，如果某一家企如表下表所示，如果某一家企业购业购入价入价值值100万元万元的物料，随着的物料，随着库库存年数的增存年数的增长长，由于需要花，由于需要花费费大量大量资资金用于物料保管以及物料金用于物料保管以及物料本身的折旧，本身的折旧，其价其价值值是不断是不断损损失失的。的。因此，我因此，我们们需要通需要通过过科学有效的管理，尽快将科学有效的管理，尽快将这这些物料些物料转转化化为为可以流可以流动动的的资资金，既保金，既保证证物料在物料在仓库仓库的停留的停留时间时间最短，又能最大最短，又能最大限度地限度地满满足生足生产产或市或市场场需要。需要。库存年数存年数保留价保留价值（元）（元）库存年数存年数保留价保留价值（元）（元）第第0 0年年100100万万第第4 4年年3030万万第第1 1年年8585万万第第5 5年年1515万万第第2 2年年6060万万第第6 6年年0 0万万第第3 3年年4545万万报废处理理负值物料库存与价值的变化物料库存与价值的变化1案案例：例：4.1什么是物料管理？什么是物料管理？行行行行 业业区区区区 别别制造业目标：控制库存量，降低生产成本核心：成本控制范围：从采购到成品控制：库存量控制物流业目标：控制存量，提高周转率核心：提高周转率范围：一般不包括采购控制：周转控制4.2物流业与制造业物料仓储管理的区别物流业与制造业物料仓储管理的区别让企业以最低费用和理想且迅速的流程，能适时、适量、让企业以最低费用和理想且迅速的流程，能适时、适量、适价、适质地满足使用部门的需要，减少损耗，发挥物料适价、适质地满足使用部门的需要，减少损耗，发挥物料的最大效率。的最大效率。 4.3物料管理的目标物料管理的目标4.4产、销、存之间的联系产、销、存之间的联系4.4产、销、存之间的联系产、销、存之间的联系物料管理是企业中一项基本而不可或缺的活动。由于物料管理常常处于不起眼的位置，很多企业的管理者认为，物料管理就是设置一位管理员专门看管仓库。你觉得这种说法正确吗？请结合你在物料管理方面的实践经验，谈谈你对物物料管理所起作用料管理所起作用的理解。 【思考题思考题思考题思考题】4.5有效控制库存量的方法有效控制库存量的方法种种种种 类类定定 义流流流流动库动库存存存存现在重复在重复销售使用的售使用的材料、零件、制品材料、零件、制品库存存睡眠睡眠睡眠睡眠库库存存存存迟早有一天需要早有一天需要长期期保存的保存的库存存滞滞滞滞销库销库存存存存1 1陈腐化制品的材腐化制品的材料及零件料及零件库存存2 2设计变更前的旧更前的旧材料及零件材料及零件库存存3 3不可能修整的不不可能修整的不良品良品库存存4 4品品质劣化的劣化的库存存5 5今后不可能再使今后不可能再使用的用的库存存货品及零件品及零件库存的分类：库存的分类：库存的分类：库存的分类：4.6库存的重点管理库存的重点管理在库存管理中，被称为ABC管理的方法是作为重点管理的方法被使用的。如前所述，工厂里必须管理的库存物品种类十分庞大，但各自的重要性并不相同。于是，就产生了根据重要性改变管理方法的想法，并由此产生了ABC管理。如何对如何对ABC三类物料进行存量控制？三类物料进行存量控制？ABC三类物料所占种类比例与金额比例大三类物料所占种类比例与金额比例大不相同，所以对不相同，所以对ABC三类物料应采取不同的物三类物料应采取不同的物料控制方法：料控制方法：1.A类物料：类物料：种类少，金额高，存货过高会产生种类少，金额高，存货过高会产生大量的资金积压，因此对于大量的资金积压，因此对于A类物料类物料要非常严要非常严格地加以控制。格地加以控制。2.C类物料：类物料：种类多，金额少，可一次订购较大种类多，金额少，可一次订购较大的批量的批量，以降低采购成本。，以降低采购成本。3.B类物料：类物料：介于介于AC之间，但不可疏忽，可以用之间，但不可疏忽，可以用安全存量的方式处理。安全存量的方式处理。A类物料的管理类物料的管理1.尽量采用尽量采用MRP方式，使无效库存为零方式，使无效库存为零2.尽可能使预测准确，即使尽可能使预测准确，即使预测成本预测成本较高较高3.宁可采取宁可采取保守策略保守策略，即与其库存，不如缺料，即与其库存，不如缺料4.尽可能辅导协力厂改善，尽可能辅导协力厂改善，压缩购备期间压缩购备期间（LeadTime）5.尽可能使零件制程与装配进度密切尽可能使零件制程与装配进度密切配合配合衔接衔接6.强化强化催料催料作业，作为压低作业，作为压低LeadTime之手段之手段7.原则上原则上每月盘点每月盘点一次，以确保料账正确性一次，以确保料账正确性8.采购核准权限尽可能采购核准权限尽可能向上移向上移9.列作列作VE/VA降低成本的降低成本的重点重点项目项目B类物料的管理类物料的管理1.原则上采用原则上采用安全存量安全存量安全存量安全存量管理方式，容许有少量管理方式，容许有少量风险的无效库存与呆料存在风险的无效库存与呆料存在2.正常控制，强调良好的正常控制，强调良好的料账记录料账记录料账记录料账记录即可即可3.每半年依公司例行的实地盘点执行盘点即可，每半年依公司例行的实地盘点执行盘点即可，最短最短三个月盘点一次三个月盘点一次三个月盘点一次三个月盘点一次4.采购核准权限采购核准权限中等中等中等中等5.采取采取经济批量经济批量经济批量经济批量观念决定订购量或生产批量，观念决定订购量或生产批量，允许短时允许短时呆存呆存呆存呆存6.不必强调制程进度配合衔接的问题不必强调制程进度配合衔接的问题C类物料的管理类物料的管理1.尽可能采取尽可能采取简单的简单的管理方式，比如根本管理方式，比如根本不设账，只凭目视不设账，只凭目视2.原则上采取原则上采取复仓法复仓法3.可干脆交由现场保管，自取自记可干脆交由现场保管，自取自记4.简化简化仓储手续，甚至废除入出库的单据，仓储手续，甚至废除入出库的单据，必要时可凭电话订购必要时可凭电话订购5.不妨不妨大量采购大量采购以获取价格优惠以获取价格优惠6.采购核准权限移往采购核准权限移往最下层最下层4.7库存的控制日程库存的控制日程不管对象是什么，若能用简单的方法进行有效控制的话，那就不必舍简就繁。而且，若这一方法具有通用性，那就是好了。在库存管理中最符合这一条件的是对“日程”进行管理。用日程能对工序进行控制。问问问问题题题题是是是是仓仓仓仓库库库库中中中中的的的的库库库库存存存存能能能能否否否否视视视视同同同同工工工工序序序序，也也也也用用用用日日日日程程程程来来来来进行控制呢进行控制呢进行控制呢进行控制呢? ?库存数量为5个，将其换算成天数的话，就是4天的量。即工序1的完工日即使晚4天，在3月6日完成，这时由于仓库里有4天的有效库存，因而工序2不会遇到任何障碍。4.8库存筹措简略化库存筹措简略化一旦容器B处于已空状态被确认，为了予以补充，即刻发出订单。例如，事先在容器底部放好已做好的订单，那就只要取出，即能方便地安排订货。 阶段阶段阶段阶段容器A的库存量正在逐渐减少。容器B仍然是空的。 阶段阶段阶段阶段A的库存量几乎要没有了。另一方面，由于所订货物已入库，容器B满了。 阶段阶段阶段阶段由于容器A的已空状态被确认，为了予以补充，即刻发出订单。容器B是满的。 阶段阶段阶段阶段容器A依然处于空的状态。容器B的库存量正在逐渐减少。 阶段阶段阶段阶段由于所订货物已入库，容器A满了。而容器B的库存量几乎没有了。阶段阶段阶段阶段之后，重又回到阶段之后，重又回到阶段之后，重又回到阶段之后，重又回到阶段。进入新一轮的循环。 阶段阶段阶段阶段4.9库存计划的预测库存计划的预测本来，维持适宜的库存必须要有周到的库存计划。然而，库存往往没有成为计划的对象。先生产、销售，最后剩下的成为库存，即所谓“结果库存”。要维持适宜的库存必须由结果库存转向计划库存。要维持适宜的库存必须由结果库存转向计划库存。要维持适宜的库存必须由结果库存转向计划库存。要维持适宜的库存必须由结果库存转向计划库存。 首先是按产品类别进行销售预测制订库存计划必须要有信息。因而，销售部门必须就产品类别对各种产品的销路作预测。说起产品类别，因现在是多品种时代，品种数量之多，令人惊讶。不过，按产品类别的销售预测是库存管理的开端，因此，即使麻烦也不能马虎。通常，预测是在月初或每旬，以按一定周期的循环方式进行的。预测面临的首要题目是预测期间，即要解决预测的提前量。作为结论，它应该是产品的最长工作日程加上预测周期后的天数。例如，最长工作日程3个月，预测周期1个月，预测期间就是4个月。比预测方法更有效果的，是缩短预测期间。4.9时间系列分析法时间系列分析法时间系列时间系列分析法分析法倾向变动倾向变动景气变动景气变动季节变动季节变动最小二乘法最小二乘法移动平均法移动平均法指数平滑法指数平滑法月平均法月平均法2个月移动平法个月移动平法社会调查法社会调查法时间系列分析的基本思路是，未来是过去的延长，即将过去的实绩根据时间流逝作一番策划，能清楚地感受到面向未来的倾向。如果没有发生突发事件，社会变化通常是很平稳的，我们也熟悉了它的预测方法。将每月发生的销售实绩标在方格纸上，只用线连接起来，形成锯齿型、不连续的图表。为了预测，必须设法改用连续线来表示。最为简单的方法是求出平均值，获得平均线。用这一做法可容易地作出平均预测。(1)单纯平均法4.10移动平均法移动平均法预测预测3个月的移动平均法123456每3个月的移动合计移动平均值就等于493除以352简单的移动平均的计算公式如下：简单的移动平均的计算公式如下：简单的移动平均的计算公式如下：简单的移动平均的计算公式如下： Ft=(At-1+At-2+At-3+At-n)/n公式中，Ft-对下一期的预测值；n-移动平均的时期个数；At-1-前期实际值；At-2,At-3和At-n分别表示前两期、前三期直至前n期的实际值。 4.11指数平滑法指数平滑法预测预测用指数平滑法进行预测时，在当月的移动平均实绩上仅将新的倾向值的工作日程部分予以相加。第五单元第五单元影响交期达成原因与对策影响交期达成原因与对策5.3生产混乱的原因有哪些生产混乱的原因有哪些?5.2缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果?5.4生产进度落后时应采取什么措施生产进度落后时应采取什么措施?5.1客户方导致交期延迟的原因客户方导致交期延迟的原因?5.5如何防止缺料及压缩库存数如何防止缺料及压缩库存数?交期交期延误延误技术设计技术设计设备工具设备工具管理管理订单订单材料材料用料用料计划计划技术设计技术设计资料太慢资料太慢变更变更损坏损坏不足不足遗失遗失人员不足人员不足品质不良品质不良效率低下效率低下计划不当计划不当交期过短交期过短紧急插单紧急插单变更变更不足不足延误延误不良不良漏排漏排错误错误紧急采购紧急采购交期延误原因分析鱼骨图计划变更的原因有哪些计划变更的原因有哪些?客户要求追加或减少订单数量客户要求追加或减少订单数量客户要求取消订单客户要求取消订单客户要求变更交期客户要求变更交期客户有其他要求导致生产计划必须调整客户有其他要求导致生产计划必须调整因生产进度延迟而可能影响交期因生产进度延迟而可能影响交期因物料短缺，预计将导致较长时间停工因物料短缺，预计将导致较长时间停工因技术问题延误生产因技术问题延误生产因品质问题尚未解决而需延迟生产时间因品质问题尚未解决而需延迟生产时间其他人为因素造成的失误其他人为因素造成的失误重大意外重大意外减少交期延误的方法减少交期延误的方法加强产销配合加强产销配合制定产品开发进度表制定产品开发进度表对制程予以妥善安排对制程予以妥善安排做好用料管理，避免断料发生做好用料管理，避免断料发生建立品管制度建立品管制度建立生产绩效管理制度建立生产绩效管理制度5.1客户方导致交期延迟的原因客户方导致交期延迟的原因?1）留有供应期间时间不足）留有供应期间时间不足2）交期短、紧急发订单）交期短、紧急发订单3）生产计划的变更）生产计划的变更4）由于发订单之相关事务的延迟）由于发订单之相关事务的延迟5）客供品的供应延迟）客供品的供应延迟6）设计、型号的变更）设计、型号的变更7）图面等相关资料的不完备）图面等相关资料的不完备5.2缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果?1.因销售计划不完善,因此材料、零件的购置数量、购置时间不准确,材料购备时间的延长,造成交货期的延长。2.因销售计划不准确，机器设备在调试等方面未有充分的准备，产能无法在短时间内提升。3.销售计划淡、旺季预测的不准确，造成人员招聘的无计划,因此时而大量招人,时而大量裁人,严重影响生产效率及产品品质,且对公司人心造成严重影响。5.3生产混乱的原因有哪些生产混乱的原因有哪些?许许多多公公司司有有生生产产混混乱乱的的现现象象,如如客客户户天天天天催催货货,计计划划部部门门频频频频更更改改出出货货计计划划,生生产产部部门门时时而而待待料料,时时而而通通宵宵加加班班,品品质质老老是是上上不不去去,生生产产效效率率极极低下等低下等,主要原因有主要原因有:1.销售部门没有进行销售预测销售部门没有进行销售预测,没有制定适当的销售计划。没有制定适当的销售计划。2.销销售售部部门门没没有有对对订订单单进进行行评评审审,没没有有根根据据企企业业的的生生产产能能力力接接单单,大大量量超额度接受订单。超额度接受订单。3.生产部门没有进行完善的产能分析。生产部门没有进行完善的产能分析。4.计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步。计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步。5.物料计划与生产计划不能协调同步进行。、物料计划与生产计划不能协调同步进行。、6.物料进度经常延迟或品质经常不良。物料进度经常延迟或品质经常不良。7.关键性机器设备保养不善关键性机器设备保养不善,经常有故障经常有故障,修理时间太长。修理时间太长。8.生产过程中品质不稳定生产过程中品质不稳定,频频出现返工或返修。频频出现返工或返修。9.生产进度控制不好生产进度控制不好,不能与生产计划同步。不能与生产计划同步。10.紧急加单或临时取消订单太多紧急加单或临时取消订单太多,生产计划变更频繁。生产计划变更频繁。11.实际生产能力未达到预定的标准生产能力。实际生产能力未达到预定的标准生产能力。5.4生产进度落后时应采取什么措施生产进度落后时应采取什么措施?1.增加人力或设备增加人力或设备:-增加瓶颈工序的人力与设备。增加瓶颈工序的人力与设备。-招聘临时工。招聘临时工。2.延长工作时间延长工作时间:-延长工作时间延长工作时间,进行双班制或三班制。进行双班制或三班制。3改进制造流程改进制造流程:-生产技术人员设计一些夹、治具生产技术人员设计一些夹、治具,由制程由制程,提高效率。提高效率。4.外发加工外发加工:-将将些订单进行外发加工。些订单进行外发加工。5.协调出货计划协调出货计划:由销售部门与客户协调由销售部门与客户协调,适当延迟交货期。适当延迟交货期。6.减少紧急加单减少紧急加单:在进度落后的情况下在进度落后的情况下,尽量减少紧急加单。尽量减少紧急加单。改改善善项项目目改善的做法及管理重点（例）改善的做法及管理重点（例）生生产产配配合合事事项项1.物料跟催物料跟催1.备料会议的运用备料会议的运用2.缺料预警制度之建立与推行缺料预警制度之建立与推行2.绩效管理绩效管理1.生产绩效分析与管制生产绩效分析与管制2.非生产工时之降低非生产工时之降低3.外包管制外包管制1.善用协力厂的产能资料善用协力厂的产能资料2.外包计划不可缺外包计划不可缺4.产品开发进度产品开发进度1.掌握新产品开发进度以预留产能掌握新产品开发进度以预留产能2.样品签认进度之跟催样品签认进度之跟催5.现场管理现场管理1.现场干部之生产管理知识培训现场干部之生产管理知识培训2.人机配合作业之改善人机配合作业之改善3.制程品管之确实执行制程品管之确实执行计划变更的作业时注意什么计划变更的作业时注意什么计划变更的作业时注意什么计划变更的作业时注意什么? ?No.部门部门作作业业内内容容1生管生管1.发出生产计划变更通知单发出生产计划变更通知单2.修改周生产计划、月生产计划修改周生产计划、月生产计划3.确认并追踪变更后之物料需求状况确认并追踪变更后之物料需求状况4.协调各部门因此产生的工作调整、配合协调各部门因此产生的工作调整、配合2业务业务1.相应修改出货计划或销售计划相应修改出货计划或销售计划2.确认变更后各订单交期是否可确保确认变更后各订单交期是否可确保3.处理因此而产生的需要与客户沟通的事宜处理因此而产生的需要与客户沟通的事宜4.处理出货安排的各项事务处理出货安排的各项事务3开发开发1.确认产品设计、开发进度能否确保生产需要确认产品设计、开发进度能否确保生产需要2.确认技术资料的完整性、及时性确认技术资料的完整性、及时性4生技生技1.确认生产工艺、作业标准之及时性、完整性确认生产工艺、作业标准之及时性、完整性2.确认设备状况确认设备状况3.确认工装夹具状况确认工装夹具状况4.确认技术变更状况确认技术变更状况No.部门部门作作业业内内容容5品管品管1.确认检验规范、检验标准的完整性确认检验规范、检验标准的完整性2.确认检验、试验之设备、仪器状况确认检验、试验之设备、仪器状况3.查核品质历史档案，了解重大历史事故查核品质历史档案，了解重大历史事故4.安排品质控制重点安排品质控制重点6采购采购1.确认物料供应状况确认物料供应状况2.确认多订购物料数量及处理状况确认多订购物料数量及处理状况3.处理与厂商之沟通事宜处理与厂商之沟通事宜7资材资材1.确认库存物料状况确认库存物料状况2.负责现场多余物料之接受、保管、清退事宜负责现场多余物料之接受、保管、清退事宜3.其他物料仓储事宜其他物料仓储事宜8制造制造1.处理变更前后物料之盘点、清退、处理事宜处理变更前后物料之盘点、清退、处理事宜2.生产任务安排调整生产任务安排调整3.必要的人力、设备之调度必要的人力、设备之调度4.确保变更后计划之顺利完成确保变更后计划之顺利完成生产计划变更通知单工令工令号码号码生产线别生产线别原计划原计划变更后变更后备注备注品名品名数量数量生产日期生产日期品名品名数量数量生产日期生产日期日期：日期：编号：编号：受文单位：受文单位：5.5如何防止缺料及压缩库存数如何防止缺料及压缩库存数?若以零库存工厂零库存工厂零库存工厂零库存工厂为目标，就须满足以下条件：第一，让让顾顾客客等等待待生生产产。零库存工厂在接受订单后才去订购必要的材料、零部件，且必须在到达后才能进行公司内的加工和委托外加工。时间如此之长，是无法满足顾客的。第二个条件，是作为提供材料和零部件的供货方供货方供货方供货方是否接受接受接受接受。发出订单的品种和数量每次都在变化。大都数量很少，数量零星的也很多。即使是买方市场，也会被晾在一边的。同时，工厂内部的工序也必须不顾负荷大小，那生产现场就会发出效率不高的呼声。5.65.6改善生产管理制度的项目、做法及管理重点改善生产管理制度的项目、做法及管理重点改善项目改善项目改善的做法及管理重点（例）改善的做法及管理重点（例）产产销销协协调调与与管管理理1.订货作业订货作业1.订货记录完整性订货记录完整性2.掌握订货交期掌握订货交期2.产销管理产销管理1.产销协调会运用产销协调会运用2.产销管理作业制度的建立与执行产销管理作业制度的建立与执行3.紧急订单的处理紧急订单的处理1.预留产能预留产能2.订定处理原则及方式订定处理原则及方式4.交期管理交期管理1.生产周程分析与运用生产周程分析与运用2.批次别交期管制批次别交期管制5.日常协调要点日常协调要点1.沟通管道通畅沟通管道通畅2.尽早发现尽早处理观念之建立尽早发现尽早处理观念之建立练习题NO批号产品客户批量截止28日完成量交期标准工时（分钟）11165A甲6000520011/307.521168B乙8000500011/29531201C丙2400012/0712.541202D甲4000012/04651203E丁4250012/02661204F丙18000012/06571205G乙3000012/011081206H甲3000012/037.5下面是某工厂装配车间下周的订单状况，请制订下周的生产计划（安排10天）。该车间有两条生产线：A线和B线，每条线有25名员工。假设两条线都可以生产任何一种产品，每一次换线时间为1小时。正常班时间为8小时，晚上加班一般安排3小时，周末加班一般安排8小时。目前A线正在生产批号1165的A产品，B线正在生产批号1168的B产品。邮件：邮件：bailing_888vip.163.com地址：东莞市万江区石美管理区好又多商贸城三楼地址：东莞市万江区石美管理区好又多商贸城三楼培训咨询电话：培训咨询电话：0769-22700832认证咨询电话：认证咨询电话：0769-22700382传传真：真：0769-22700282东莞市百灵企业管理咨询顾问有限公司东莞市百灵企业管理咨询顾问有限公司东莞市百灵企业管理咨询顾问有限公司东莞市百灵企业管理咨询顾问有限公司