EVA管理体系介绍内容提要n什么是EVA?nEVA管理体系介绍n应用举例什么是EVA?对面的e娃看过来nEVA是当今最热门的财务观念，并将越来越热。财富杂志n作为一种度量全要素生产率的关键指标，EVA反映了管理价值的所有方面。n 彼得-德鲁克n按全部股东收益计算，采用EVA体系的公司业绩优于参照组平均水平：n第一年，高于参照组2.87%n第二年，高于参照组12%n第三年，高于参照组12.2% 独立研究报告应用EVA管理体系的公司n国外nJCPenny, KAO, Siemens, CocaCola, SONY，TOYS R USn n国内n青岛啤酒，上海轻工，李宁，宝钢Why so?现有业务 + 新业务 = 投资结果收入230170400资本100010002000投资回报率23%17%20%Great! I need more investmentCEO现有业务 + 新业务 = 投资结果收入230170400资本100010002000投资回报率23%17%20%资本成本率15%15%15%资本成本150150300EVA8020100No, I need more valueEVA的理论渊源n传统会计指标的有限性n公司治理理论的发展（委托代理）n现代财务管理理论的发展（MM理论与CAPM模型）衡量一公司业绩最终的经济指标是什么？n股价高企n市值？n股票快速升值？!n股价相对于帐面资产的溢价总市值投入资本MVA大比拼MVA WinnersCoca-Cola$124.1Microsoft83.3Intel85.0Merck72.5Phillip Morris59.8Proctor & Gamble54.5Exxon51.5Johnson & Johnson48.8Chase Manhattan43.7Pfizer40.8MVA LosersITT($77.1)General Motors(52.4)Loews(46.4)American Express(36.7)Ford Motor Company(34.0)Travelers Group(19.5)RJR Nabisco(14.4)PG&E(7.0)Phillips Electronics(6.4)Digital Equipment(6.0)总市值$134.5投入资本10.4MVA$124.1总市值$135.5投入资本187.9MVA($52.4)观点:可口可乐和通用汽车市值相当，但通用汽车投入资本比可口可乐高了2000亿在过去5年中，可口可乐创造了730亿美元的溢价，而通用汽车是-830亿美元。EVA决定MVA PV CF1Value PV CF3PV CF2PVNOPATC现金流折现现金流折现 CapitalEVA折现折现 PV EVA1PV EVA2PV EVA3PV EVACValueMVAEVA的定义EVA = 经营利润 - 资金的机会成本 销售收入-销售成本-费用 EBIT税收 NOPAT机会成本资金成本=资金*资金成本率EVA 也可表示为：EVA = (资本回报率 - 资本成本率) x 资本安然的EVA表现n摘自安然公司2000年年报n无论从哪个角度去评估，安然公司在2000年的业绩都是无可挑剔的。2000年公司年度净利润达到历史最高。安然公司非常注重每股收益，预计公司未来收益会持续走强。n19961997199819992000n净收益(mn)600$100$700$880$990$n每股收益1.2$0.18$ 1.15$ 1.40$ 1.20$nEVA-10$50$-200$ -330$ -650$国内的例子n四川长虹n从会计帐面上看，长虹过去三年利润总额为28亿元，但从EVA角度来看，过去三年创造的EVA值为-11亿元n青岛啤酒、深赤湾、深发展等等，都发生了EVA与会计利润相背离的情况n 什么是EVA? 总结n经济增加值又叫经济利润n它衡量了减除资本占用费用后企业经营产生的利润，因此它是经营效率和资本使用效率的综合指数n经济增加值可以通过对会计报表进行合理的调整和计算得到，它基于会计数据，但打破了会计制度存在的多种弊端和不足，能准确的揭露企业经营的经济效益n对任何公司来讲，提高经济附加值是关键。EVA管理体系介绍管理闭环1设定目标2配置资源3衡量结果4实施激励以价值最大化为导向长短中期目标资源配置方式服务于最大价值工作财务人力管理者考核投入与产出，短中长相结合简明、准确、核心平衡激励成本与力度量化、非量化相结合短中长期目标相结合EVA的4M体系M4经营理念M3激励机制M2管理决策M1业绩衡量EVA衡量方式M1业绩衡量EVA计算的是去除成本后的收益 收入营运成本折旧/+调整税收=税后净经营利润-资本成本率*资金=EVA三大EVA驱动杠杆提高效率扩展规模优化资本利用EVA使得流程和价值创造更统一对以往业绩进行衡量和奖励针对未来进行计划与投资EVAEVA使投资决策、业绩衡量以及绩效评估统一起来，并由此提供价值创造的责任机制EVA应用M2管理决策以价值创造为核心的管理体系确立EVA驱动杠杆确定主要项目量化评估对EVA的影响模拟对奖金的影响融合到公司管理决策流程和战略规划中去EVA价值杠杆重要程度:很重要中等重要不重要EVA应用M3激励机制传统激励方式目标目标$ 奖金奖金利润利润预算预算80%120%比较n传统考核方式n优点n目标全面、系统n责任落实、明确n有利于细化跟踪n缺点n重点不突出，过程指标与结果指标差异处理度低n信息要求高n易造成局部利益与整体利益相冲突n指标之间相互矛盾，难取舍n无法与激励体系直接挂钩EVA激励方案目标目标$ 奖金奖金EVA绩效目标绩效目标延后支付的奖金库主要特点:*无上下限*奖金库*目标可自调节*更大激励 EVA激励方式的引入n划分EVA中心n明确EVA计算方法n结合导入其它关键考核指标EVA应用M4经营理念EVA提供了一种整合全公司活动的方法和沟通语言采购低单位成本最小采购差异生产完成目标情况固定成本分摊物流OTD最佳采购批次销售毛利率销售收入增长将过程、衡量方法、目标和文化的差异地盘之争，独立于整体业绩外的孤岛焦点集中到EVAEVA在管理中的应用应用小实例1通过引进新产品来扩大销售2通过改善采购流通来提高利润率通过引进新产品扩大销售某部门正考虑是否要引进一新产品。根据市场预测，新产品的引入会使销售收入提高10%，该产品利润率是15%，需要新增资本￥500。问题：要不要上？新产品项目底线预测损益表资产负债表损益表资产负债表销售收入10001100利润率15%资本15%资本利润150=1000165=1500资本回报率15%11%EVA收入150165资本10001500X资本成本率10%10%资本成本100150EVA5015改善采购某单位正研究一项通过改善采购流程从而提高利润率的计划。预计通过节约成本能使利润率上升到17%，但同时要投入资本￥150。问题：是否要实行该计划？改善采购底线预测损益表资产负债表损益表资产负债表销售收入10001100利润率15%资本17%资本利润150=1000170=1150资本回报率15%14.8%EVA收入150170资本10001150X资本成本率10%10%资本成本100115EVA5055对于集团企业，EVA可以用来衡量全面的资本投入和产出效率集团EVA=（资本回报率-资本成本率）*资本总量EVA核心杠杆相关管理工作：业务组合回报率管理有效性相关管理工作：资本结构融资手段和工具相关管理工作：存量资本回报水平增量资本回报水平资产战略有效性集团EVA实施案例-青啤资本回报率放缓并购内部资源整合开拓新市场资本成本率改善债务结构，减少财务费用引进外资，股权多元化资本总量通过整合重组提高存量资本回报增量资本投入强调资本回报率并购、吸收优质资产，剥离不良资产轻资产战略对于业务单元，利用EVA衡量经营效益和效率业务单元EVA=（资本回报率-资本成本率）*资本总量销售利润率*资产周转率存量+增量流动+固定资产周转率相关管理工作：产品、客户赢利性产品客户组合管理水平成本管理水平相关管理工作：应收款、存货管理水平销售策略相关管理工作：计改、扩建项目经济效益投资方式选择盘活存量，降低增量投入业务单元实施案例钢管股份资本回报率销售利润率优化产品品类优化客户结构有效控制成本流动资产周转率采取定单生产制度，降低库存加强应收款管理增量资本加强可行性分析外包部分辅助工作理解目前的需求和准备度确定战略(目标,方式)培训、传播实施评估结果Step 1Step 2Step 3Step 4Step 5EVA实施5步走常见反应n天哪！我们的指标够多了，都把人搞糊涂了。n它太复杂了。n我们已经很成功了，还要做这干吗？n我在为未来投资，而你却衡量现在的结果*你不要把我和他比，人和人是不同的。*在开始衡量我们的绩效前我们应该先形成我们的战略。*我们只不过说服所有的人资产收益率是最重要的绩效指标。