践 行目标与时间管理1践 行15秒后，读出来。1491625364964812践 行目标内容大纲目标内容大纲WHY：目标管理的重要价值WHAT：设定目标的方法HOW：如何进行目标管理3践 行WHY：目标管理的重要价值：目标管理的重要价值第一单元4践 行什么是目标什么是目标目标是什么？ 目标是个人、部门或整个组织所期望的成果。是希望达到的未来状态,即指你想要完成的事，它可能很庞大或很渺小，也许是未来或就在今天。5践 行3%10%60%27%哈哈佛佛大大学学关关于于目目标标对对人人生生影影响响的的跟跟踪踪调调查查3%25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会备界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英 10%大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等等 60%几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩 27%几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界 有清晰且长期有清晰且长期 的目标的目标有清晰但短期有清晰但短期 的目标的目标无目标无目标有较模糊目标有较模糊目标6践 行目标的作用目标的作用给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力7践 行Management By Objectives大师说：大师说：“目标管理”的概念是管理专家彼得德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著管理的实践 中最先提出的。8践 行什么是目标管理？什么是目标管理？ 目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。9践 行小结：管理者要掌握的目标管理思维小结：管理者要掌握的目标管理思维为了使员工达到部门或公司的目标和标准，管理者必须1.告诉他们做什么2.判断他们做的如何3.依据结果给予奖励或纠正10践 行WHAT：设定目标的方法：设定目标的方法第二单元11践 行目标设定中遇到的主要困境目标设定中遇到的主要困境不了解目标的重要性，不知道为什么要设定目标。害怕自己会失败，设了目标就有压力目标定多高合适？是不是越高越好？如何确定目标的数量：目标多些好，还是少些好？多少目标才算合理？如何确立衡量指标：定性指标与定量指标之间应如何控制？如何前瞻性地找到好的衡量指标？12践 行不同层级人员的不同工作目标来源不同层级人员的不同工作目标来源战略分解来的目标高层职位中层职位基层职位岗位主要职责范围目标工作目标从内容上分为两类：从战略分解来的目标 和 岗位主要职责范围的目标工作目标的分类13践 行工作目标来源一：战略分解来的目标工作目标来源一：战略分解来的目标业务重点与公司级目标业务重点与公司级目标一级部门目标一级部门目标部门部门/ /子部门目标子部门目标员工的工作目标员工的工作目标14践 行T字型评估法字型评估法 在日常生活工作中,有许多值得我们追求的东西,但我们并没有那么多的时间和资源去做每一件事,我们就要做出选择,而T字评估法,正是用于多个案的深度分析对比,以帮助我们做出正确目标选择我工具取舍决择的原则：取舍决择的原则：两害相权，取其轻；两利相权，取其重；或许两案无好坏之分，这时应问自己：或许两案无好坏之分，这时应问自己： 我到底想要什么 我的价值取向是什么 什么是第一重要的事若仍无答案，就应提醒自己是否有最好的选择若仍无答案，就应提醒自己是否有最好的选择15践 行T字型评估法字型评估法B B方案方案缺点 优点1. 1.2. 2.3. 3.4. 4.5. 5.A A方案方案缺点 优点1. 1.2. 2.3. 3.4. 4.5. 5.例如:选择对象 是采用新技术还是等等看 是投入新产品的研发还是改良原有产品16践 行练习练习请写出你或你负责部门，在2012年承担的二项重点工作。1.2.17践 行期望期望=目标？目标？示例：示例：从三大方面改善本公司提供给客户之服务水平：(1)较短的响应时间(2)服务人员与客户间较佳之沟通(3)以更有效的零件存货控制提供维修服务18践 行目标目标示例示例到年底前把我们从应收帐款中所应支出的款项到期日从平均57天减至50天。19践 行目标目标设设定的定的SMART原则原则Specific 明确的明确的 ，清楚地说明要达成哪些成果以及实现的程度，即目标Measurable可衡量的可衡量的，可进行质量和数量的衡量Achievable可达的可达的，目标具有挑战性但能够实现Relevant相关的相关的，与部门或主管经理的岗位职责相联系Time framed有时限的有时限的，在规定达成目标的时间。20践 行Specific :明确的明确的 5W+2H /5W+2H /明确的目标比笼统的目标较易达成明确的目标比笼统的目标较易达成Why为何要做？明确指出达成目标的原因、目的或收益What-要做什么？想达成的目标为何？When-何时完成？找出时间的结构Where-何处完成？找出地点Who-谁去完成？谁主办？谁协办？How-如何做？依时间发生之先后序列计划行动步骤How much预算多少？记载每一笔费用之单价、数量21践 行Measurable:可衡量的可衡量的如何知道我已达成目标？ 为使期末可以核算目标之达成度，故应量化比较性：值之设定应参考标准值、预算值或实绩 值。(与同行业比较) A.标准值：标准工时、理论产值 B.预算值：配合年度业务计划所编定的预期水平 C.实际值：往年实际达成数值进步性：目标水平若必须参考往年实际时，可以用过去三年实绩平均值为参考基准，过去绩效已达标准值或预算值时，应寻求突破目标值。核心绩效指标核心绩效指标（Key Performance IndicatorKey Performance Indicator，简称简称KPI)KPI) 是用来衡量你完成目标任务情况的指标.这是一种员工和经理都十分明白目标将如何被衡量的方法, 它有助于在年终的绩效考核中有一致的评估产生。对每个目标,都应有至少1个个核心绩效指标。设定核心绩效指标可以从以下几个方面来考虑:质量、数量、成本、时限、关系等。质量、数量、成本、时限、关系等。22践 行Achievable: 可达成的可达成的 设订目标后即须培养达成目标的能力与人格特质,需要分析：挑战性：具困难度，但有改善的余地。可行性：以现有的人力、设施，经过相当时间的努力即有达成的机会。Q Q：这个目标是否有希望可以达成？A A：大部分的目标都能达成，只要你有明确的计划和达成目标的步骤！23践 行Relevant：相关的相关的是否与关键工作责任范围有关，特别是与上级、同事，以及内部客户的工作相关度。Time framed：时间期限的时间期限的规定达成目标的时间。包括：启动时间，完成时间。24践 行目标举例目标举例在下季內，将加班率由目前的6.2%减至4%以内 在2011年底前， 将女性主管之比例目前之20.8%增至25%下一会计年度中， 税后利益不低于6%某部门想要做到随时有足够的客服人员，好让至少80%打进来的电话能在铃响4声之内被接起在八月底以前在八月底以前做到随时有足够的客服人员，好让至做到随时有足够的客服人员，好让至 少少80%80%打进来的电话能在铃响打进来的电话能在铃响4 4声之内被接声之内被接起起25践 行目标的分类目标的分类WHYWHATHOW提问：对不同层级的员工，哪个目标更重要？提问：对不同层级的员工，哪个目标更重要？26践 行我要成为身材苗条的人示例：减轻体重示例：减轻体重27践 行五种主要的绩效目标衡量指标五种主要的绩效目标衡量指标数量数量Quantity利润率产量收入增长市场占有客户保有率市场渗透新客户数量新产品投资回报率每股收益率质量质量Quality准确性准确性-错误率-次品率-公差-预算-其他相关技术数据可靠性可靠性-返工率-使用寿命服务服务-服务规范28践 行 五种主要的绩效衡量指标（续）五种主要的绩效衡量指标（续）成本成本 Cost单位成本预算与实际之别人为成本与销售额之比时间时间Time按时交货新产品到市场的时间单位产出额响应时间他人评价他人评价Human Reactions投诉称赞反馈客户满意度员工满意度员工流失率360度考核29践 行示例：示例：x公司的采购部门目标（公司的采购部门目标（KPI）部门结果指标过程/行动指标采购预算执行率闲置材料的处理收入采购成本/采购金额拒收采购金额(次数)/采购金额(次数)超额采购金额(定一比率)采购数量折扣金额采购准时进货率(或延迟率)采购来源的多样性(与历史比)采购品不合格率每次采购平均处理时间供货商数据的建立完备程度(标准格式)采购制度的建立(书面格式)采购前置时间的缩短30践 行练习练习请写出这二项重点工作的关键结果目标和过程/行动目标。1.2.31践 行目标分解方法目标分解方法OGSM方法方法OGSM（Objectives-Goals-Strategies-Measures）Objectives:目的，长期目标（远景、使命、价值观）目的，长期目标（远景、使命、价值观）Goals:目标，短期目标（行动目标与行动计划）目标，短期目标（行动目标与行动计划）Strategies:策略，目标达成方式策略，目标达成方式Measures :衡量，具体考核指标衡量，具体考核指标32践 行目的目的Objectives目目标Goals策略策略Strategies衡量衡量Measures行行动方案方案Tactilcs开源节流，节约生产成本。在2012年底节约生产本本500000元降低瓶子成本将瓶子厚度降低1mm，可节约成本80,000元模具制作部门改动吹塑制瓶工艺选择或要求OEM加工商降低费用每季度可降低60,000元，全年可节省300,000元年初采购前通知原有供应商，提出降低费用要求，同时筛选优质价低的供应商。物料供应本地化对ABC物料实现本地化采购，全年可节省120,000元。采购和生产部对本地采购物料进行性价比对对后，报由总经理审批。2月底前完成。OGSM方法方法举例举例33践 行是什么是什么是什么是什么 WhatWhat如何如何如何如何 HowHowO 目的目的G 目标目标S 策略策略/战略战略M 衡量指标衡量指标文字文字我们公司需要实现什么定性描述一个看起来对获胜非常重要的重点方面通常为3-5年的时间框架 数字数字我们如何衡量达到目的的程度1个目的通常有1-2个目标，它们是对目的最好的数字解释每年的量化目标文字文字我们如何达到目的和目标定义了制胜的竞争优势为我们将做什么和我们将衡量什么指明方向通常为1-3年的时间框架数字数字用数字化的目标衡量实现战略的程度每个战略都有1-2个衡量指标，这些衡量指标是对该战略的最好的数字化解释通常为1年的时间框架每月追踪，以图表形式报告 OGSM 框架把一个战略的总体框架把一个战略的总体“是什么是什么”和和“如何如何”分解为一系列可衡量的行动。分解为一系列可衡量的行动。OGSM 框架结构框架结构 成功的战略实施应该帮助达到目的成功的战略实施应该帮助达到目的 完成措施应该等同于达到目标完成措施应该等同于达到目标34践 行设计职能的设计职能的OGSM35践 行人力资源职能的人力资源职能的OGSM36践 行多杈树法（鱼骨图）多杈树法（鱼骨图）树干代表大目标每一根树枝代表小目标叶子代表即时的目标，即现在要去做的每一件事分解的原则分解的原则小目标是大目标的条件大目标是小目标的结果小目标的实现之和，一定是大目标的实现37践 行多多杈树（鱼骨图）的画法杈树（鱼骨图）的画法38践 行案例：绩效目标分解案例：绩效目标分解公司业务重点KPI在2012年维持或增加销售额销售额达到20亿市场份额维持在30%或增加到32%通过减少废品数量提高利润率废品、次品率减少到5%1 1、业务重点及公司级业务重点及公司级KPIKPI目标目标39践 行案例：绩效目标分解案例：绩效目标分解2 2、一级部门一级部门KPIKPI公司级业务重点公司级业务重点 与策略目标与策略目标各一级部门各一级部门KPIKPI指标指标公司业务重点公司业务重点KPIKPI销售部销售部生产部生产部人力资源部人力资源部1在2012年内维持或增加市场份额1、销售额销售额达到20亿1、销售额20亿2、市场占有率30%，挑 战 目 标为32%3、客户满意度为80%1、 采 购 缺陷率降低5%2、 单 板 加工合格率为95%3、 废 品 、次品数量减少5%4、 工 艺 改进1、销售人员及 时 满 足 率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动4、生产人员技能合格率为95%2、市场份额维持在 30%或 增 加 到32%2通过减少废品数量提高利润率废品、次品数量减少5%40践 行案例：绩效目标分解案例：绩效目标分解3 3、子部门子部门KPIKPI一级一级部门部门KPIKPI二级部门考核指标二级部门考核指标招聘部招聘部培训部培训部1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动；8月底完成4、生产人员技能合格率为95%1、销售人员及时满足率100%2、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到或保留住更优秀的销售人员。1、全年进行三次QCC培训，在3月份建立QCC活动领导小组，明确工作职责；4月初在生产部推行全员QCC活动；2、调查质量低下问题的原因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95%41践 行目标等级目标等级T1门槛值T2优秀值T3卓越值工作要求底线、必须做到。基本指标：盈亏平衡点基本工作目标、基本标准，一般能普遍做到。对比参考企业内往年同期业绩水平确定目标。卓越目标、卓越标准少数人实现，不做要求。参考行业水平和个人期望设定。42践 行用错衡量指标的代价用错衡量指标的代价有一次期中考，考题中有三题问答题，每题1515分，张三、李四、王五三人均不会作答；张三于是三题均留白留白，李四是将题目各抄一遍抄一遍，王五则将题目各抄三遍抄三遍；其结果张三得0 0分，李四得1515分，王五得4545分现在现在，期末考又到了，你猜他们三人对不会作答的题目会如何做决定？ -抄？抄？遍遍-43践 行目标分解目标分解营业额营业额公司层部门层个人层全公司100万一部70万张三50万李四20万二部 30万王五15万赵六15万分解过程时指标名称不变 如营业额往下分解到各岗位时，指标还是营业额只是将目标值分给不同的个人，例如： A部门营业额100，分解给甲君营业额50，乙君营业额30，丙君营业额20。44践 行发约人：营销中心总经理提出业绩指标的要求*根据上级目标市场分析历史业绩年度预算质询和汇总形成绩效合约通过对关键 假设的讨论， 达成一致双方签署绩效合约的 利益是一致的发约人希望明确受 约人的职责受约人希望其业绩 和薪酬有明确的考 核标准最终的指标一般是需 要一定努力才能达到 的：“拔高指标”受约人：大客户部主任提出达到业绩指标的预测*根据市场分析历史业绩自身能力年度预算分解、确定业绩目标是一个互动过程分解、确定业绩目标是一个互动过程45践 行会议输入公司整体的目标 期望在关键业绩指标 上建立的各层面 初步确定的目标各部门的经营计 划初稿各部门主要业绩 的历史表现会议目的：确定分公司、各部门的目标设定参与者： 分公司总经理、计划财务部主任、人力 资源部主任、各业务部门负责人时间： 12月，历时约6小时具体内容： 每个部门汇报建议的目标，并强调与总 经理原先设定的期望的不同，着得分析 差距原因 总经理质询各汇报者，对建议的目标以 及的资源（资本与人力）进行挑战 其它与会者提出质询 各部门负责人基于可行性分析，逐一回 答质询 如有必要进行有关服务水平协议（SLA） 的讨论，调整目标设定以及资源分配 如有问题，提出并同意具体解决方案 最终确定各层面的目标会议输出确认整体及 公司的目标， 签订业绩合 同开始准备修 改并最终确 定为守成目 标的行动计 划通过上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标通过上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标46践 行 定性指标需要用分级评估表的形式予以明确定性指标需要用分级评估表的形式予以明确评估方面权重优（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部门协调能力主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作非常顺利能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有大问题基本能协调相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题无法协调相关部门开展工作，流程无法运作政府协调能力主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利不能与政府相关部门保持联系，各项工作无法展开关键岗位人才的培养注重后辈人才的发掘，有计划、有针对性的提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人才资源储备库能够提供后辈人才的培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求不能按计划地开展后辈人才的培训、锻炼，关键岗位人才培养发展不均衡不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人才的短缺客户响应主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力的预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即响应对客户提出的电信业务需求能及时协调后端，在客户要求时间内满足对客户提出的业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长，不能令客户满意不能满足客户提出业务需求，不能协调后端，努力提供服务47践 行主动性主动性会自我驱策，在尚未被要求以前就已采取必要的行动，能把握机会或去发现、创造新的契机。 马上配合马上配合: 能在被要求时立即开始行动。能在被要求时立即开始行动。1即使上级下达命令，仍不配合采取行动。2在被多次要求后，才采取行动。3能在被要求后，配合开始行动。4能在被要求后，立即开始行动。5能在被要求之前，即主动采取必要的行动。定性目标的量化举例定性目标的量化举例48践 行HOW：如何进行目标管理：如何进行目标管理第三单元49践 行企业进行目标管理的四个步骤企业进行目标管理的四个步骤1.建立一套完整的目标体系2.明确责任3.组织实施4.检查和评价50践 行1.1.建立一套完整的目标体系建立一套完整的目标体系实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下由上而下地逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种 “目的一手段目的一手段”的关系的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系锁链式的目标体系。制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，非常需要事先拟定和沟通沟通指导方针。如果指导方针指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。此外，制定目标应当采取协商的方式协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。 51践 行2.明确责任明确责任目标体系应与组织结构相吻合目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责。然而，组织结构往往不是按组织在一定时期的目标而建立的，因此，在按逻辑展开目标和按组织结构展开目按逻辑展开目标和按组织结构展开目标之间，时常会存在差异标之间，时常会存在差异。其表现是，有时从逻辑上看，一个重要的分目标却找不到对此负全面责任的管理部门，而组织中的有些部门却很难为其确定重要的目标。这种情况的反复出现，可能最终导致对组织结构的调整组织结构的调整。从这个意义上说，目标管理还有助于搞清组织机构的作用。52践 行3.组织实施组织实施目标设定后，主管人员就应放手放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制自我控制。如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的主旨，不能获得目标管理的效果。当然，这并不是说，上级在确定目标后就可以撒手不管了。上级的管理应主要表现在指导、指导、协助，协助，提出问题，提供情报以及创造良好的工作工作环境环境方面。53践 行4.检查和评价检查和评价对各级目标的完成情况，要事先规定完成期限事先规定完成期限，定期进行检查定期进行检查。检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目根据目标进行评价标进行评价，并根据评价结果进行奖罚奖罚。经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。54践 行示例示例55践 行综合练习综合练习关键任务关键任务衡量方法衡量方法沟通策略沟通策略责任人责任人组织、流程、制度、组织、流程、制度、文化等一致性文化等一致性56践 行57目标管理过程管理（戴明环）目标管理过程管理（戴明环） PDCAPDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，在质量管理中得到了广泛应用。 P P(plan)计划 D D(do)执行 C C(check)检查 A A(adjust)调整（处理）PDCAPDCA57践 行PDCAPDCA管理循环管理循环PLAN:计划计划DO:执行执行CHECK:查核查核ACTION:改善行动改善行动健全的判断健全的判断拟订计划拟订计划目标目标策略策略建立建立标准标准解决问题解决问题找出原因找出原因调整差异调整差异发现问题发现问题进行进行控制控制达成达成共识共识交付任务交付任务工作分配工作分配A PC D58践 行目标跟踪目标跟踪: : 日常工作计划日常工作计划上期任务达成未达成事项原因及对策本期工作目标工作本期工作重点自我管理者：自我管理者：时间：时间：本处重点是记录上期同主管确认的任务目标达成汇报C C区区（检查）（检查）本处重点是检讨自我任务未达成主要原因及下一步行动改进计划及步骤A A 区区（行动）（行动）本处重点记录当期与主管确认的工作目标及具体指标P P区区（计划）（计划）本处重点是当期目标实现的关键内容及步骤D D区区（执行）（执行）样表样表59践 行甘特图甘特图举例举例项目目标管理项目目标管理组织诊断组织诊断组织现状诊断 组织结构优化设计 组织策略调整建议及有关过渡思路规划 岗位描述与岗位评估岗位描述与岗位评估组织设置建议 组织描述与职责定义 典型岗位工作说明书设计 岗位评估模型建立 岗位职级图形成 绩效管理方案设计绩效管理方案设计绩效管理目标设定典型岗位目标设定绩效管理体系设计 时间安排时间安排 ( (周周) )12345678910111260践 行英国谚语计划写在沙滩上,目标刻在石头上61践 行1认识时间管理2如何高效管理自我的时间3时间管理的工具箱4时间管理的八大要决5提升时间效率的方法时间管理大纲62践 行学习目标学习目标了解时间管理的核心概念，重新认识时间管理与工作效率的重要性与紧迫性掌握管理个人时间管理的六个核心步骤，明确时间管理四个象限的处理策略，并能按照事件的重要性和紧急性，进行有效的排序和安排阐明时间管理的八个要诀掌握时间管理的小巧门63践 行一、认识时间管理一、认识时间管理64践 行一年有 天；其中双休日共 天；法定假日 天；公司带薪休假 天；带薪病假 天；实际工作约 天，共 小时;研究表明，有效工作时间为 %；全年有效工作时间为 小时。算算我们时间？算算我们时间？65践 行时间的特性时间的特性（1 1）供给毫无弹性：）供给毫无弹性：2424小时小时（2 2）无法蓄积）无法蓄积: :人力、财力、物人力、财力、物力力（3 3）无法取代）无法取代（4 4）无法失而复）无法失而复得：66践 行比照自已的日常工作，开始自我总结比照自已的日常工作，开始自我总结1.迟到、办事拖拉，突出特点：做事缓慢，没有时间观念。2.会议冗长，突出特点：分钟的会议，用了近一个小时，会议主题不突出，无重点做领导首先要学会开会，有主题的组织会议。3.没有计划或经常改变计划4.不速之客的闯入5.电话干扰6.过分专注细节1.无意义的加班加点2.穷于应付突发事件3.上班漫谈、聊天4.没有轻重缓急5.交代不清，无效的授权6.桌面杂乱无章，找不到东西7.犹豫不决8.事必躬亲9.不会说“不”10.资源不足11.官僚作风12.阅读文件及邮件67践 行二、如何高效管理自我的时间二、如何高效管理自我的时间68践 行CEOCEO时间管理案例时间管理案例某网站某网站CEOCEO某日工作日程安排如下：某日工作日程安排如下：8:00-8:158:00-8:15在网上简单浏览国内外重大新闻；在网上简单浏览国内外重大新闻；9:35-10:359:35-10:35与与副副总总裁裁一一起起听听市市场场部部经经理理汇汇报报“金金融融街街”市市场推介情况；场推介情况；12:10-12:3012:10-12:30与证券部员工吃饭，了解新员工适应新工与证券部员工吃饭，了解新员工适应新工作的情况；作的情况；13:00-14:2013:00-14:20同规划总监、技术部讨论网站的特色设计同规划总监、技术部讨论网站的特色设计问题；问题；14:30-15:0014:30-15:00接受接受人民日报人民日报记者采访；记者采访；16:00-18:0016:00-18:00与国外风险投资基金谈判；与国外风险投资基金谈判；18:20-19:0018:20-19:00召开高层会议，分析竞争对手情况并制订召开高层会议，分析竞争对手情况并制订网站的下一步规划；网站的下一步规划；19:20-20:0019:20-20:00晚餐；晚餐；21:00-23:3021:00-23:30看各部门建议并批复。看各部门建议并批复。69践 行小案例：小案例： 如果银行每天早晨向你的帐号拨款8.64万元。你在这一天可以随心所欲，想用多少就用多少，用途也没有任何的规定。条件只有一个：用剩的钱不能留到第二天再用，也不能节余归自己。前一天的钱你用光也好，分文不花也好，第二天你又有8.64万元。请问：你如何用这笔钱？ 70践 行时间管理的核心步骤时间管理的核心步骤1.定角色、职责和目标2.列出事件清单3.排定事件次序4.制定时间计划表5.言行一致地执行6.调整和改善 71践 行时间管理的核心步骤时间管理的核心步骤第一步第一步1 1、确定角色、职责和目标、确定角色、职责和目标公私兼顾：工作+家庭目标为先：结果导向你工作中最重要的角色是什么？你工作中最重要的角色是什么？你生活中最重要的角色是什么？你生活中最重要的角色是什么？角色：最重要的关系及责任角色：最重要的关系及责任72践 行时间管理的核心步骤时间管理的核心步骤第二步第二步2、列出事件清单主动性任务-帮你实现工作目标应对性任务-不太重要却不可缺少每日计划每日计划会见会见13-11-200073践 行3、排定事件次序 根据：工作的重要程度 (重要的工作需要安排足够的时间处理）工作的紧急程度（紧急的工作需要马上着手处理）时间管理的核心步骤时间管理的核心步骤第三步第三步74践 行确定重要度的参考因素确定重要度的参考因素哪些活动直接支持我扮演的角色？（雇员，经理，父亲，孩子）我为什么能领到这份薪水（让领导或上级给你的工作排系）什么活动最有价值（不仅仅指眼前）我的核心绩效区是什么不完成有什么后果？每天只能做几个做哪几个？哪些是和目标直接相关的？75践 行时间管理矩阵图时间管理矩阵图 重重重重要要要要 不不不不重重重重要要要要 紧急紧急紧急紧急 不紧急不紧急不紧急不紧急象限象限象限象限 危机危机危机危机 紧迫的问题紧迫的问题紧迫的问题紧迫的问题 有期限的任务，会议，有期限的任务，会议，有期限的任务，会议，有期限的任务，会议， 准备事项准备事项准备事项准备事项象限象限象限象限 准备及预防工作准备及预防工作准备及预防工作准备及预防工作 计划、分析计划、分析计划、分析计划、分析 建立人际关系建立人际关系建立人际关系建立人际关系 授权、培训、创新授权、培训、创新授权、培训、创新授权、培训、创新象限象限象限象限 不必要的干扰不必要的干扰不必要的报告不必要的报告不重要的会议、电话、不重要的会议、电话、信函和电子邮件信函和电子邮件其他人的小事其他人的小事 象限象限象限象限 琐碎杂务琐碎杂务无关的电话、信函和邮件无关的电话、信函和邮件消磨时间的行为消磨时间的行为“逃避逃避”的行为的行为沉迷于电视、上网和放松状态沉迷于电视、上网和放松状态76践 行偏重不同时间象限上的不同结果偏重不同时间象限上的不同结果紧急不紧急重要压力筋疲力尽危机处理忙于收拾残局有远见平衡纪律自制少有危机 不重要短视近利危机处理轻视目标与计划缺乏自制力，抱怨人际关系浮泛，破裂 全无责任感工作不保依赖他人或社会机构维生 77践 行重要，重要，重要，重要，紧急紧急紧急紧急重要，重要，重要，重要，不紧急不紧急不紧急不紧急重要重要重要重要紧急紧急紧急紧急I IIIIIII不重要，不重要，不重要，不重要，紧急紧急紧急紧急不重要，不重要，不重要，不重要，不紧急不紧急不紧急不紧急扩大扩大减少减少避免避免缩小缩小时间管理基本策略时间管理基本策略78践 行为第二象限预留时间为第二象限预留时间花更多时间在第二象限，来创造机会和保护资源为第一象限活动做预测并将它们移入第二象限预防或为第一象限活动做准备，以减弱紧急程度确认和消除不能帮助实现目标的活动79践 行时间管理的核心步骤时间管理的核心步骤第四步第四步4、制定时间计划表计算事件时间长度保证为重要工作预留整块时间适当预留弹性80践 行时间管理的核心步骤时间管理的核心步骤第五步第五步5、言行一致地执行排除干扰有效授权81践 行如何对付影响工作的打扰者如何对付影响工作的打扰者 为重要工作安排安静的时间先打断他的话； 迅速站起来；把握好时间；把握好谈话内容（适当地暗示） 安排特定的时间会面态度要友善。要做到：对待他人，时间上要苛刻，态度上要和气 82践 行授权时应注意授权时应注意把工作写到纸上进行思考在开工前备齐所有必要的资料和工具先从小事做起有一套制度用以监督管理你选择的人务必是心甘情愿，并且有能力教育部属、指导部属使他们有成长的机会确定他们有必要的工具和支援供给，以便完成工作鼓舞部属，促使部属保持积极与热诚的态度授权意味着不仅要分配不好干的事，也要分配容易做的事不能把自己难以胜任的工作转交给别人83践 行时间管理的核心步骤时间管理的核心步骤-第六步第六步6、调整和持续改善 每日调整与应变阶段自我评估与改善84践 行时间管理的核心六步骤时间管理的核心六步骤1.定角色、职责与目标 公私兼顾,目标为先2.列出事件清单按照主动性与应对性分类3.排定事件优先次序以重要性和紧急性来排定4.制定时间计划表预留弹性,保证重点5.言行一致地执行排除干扰,有效授权6.调整和改善自我评估,持续改善 85践 行三、时间管理的工具箱三、时间管理的工具箱86践 行推荐两个时间管理与工作组织的好工具周工作计划/小结表效率记事本(每日事件安排表)87践 行 月月 周工作计划周工作计划/ /小结表小结表( ( 月月 日至日至 月月 日日) )( ( ( (模板模板模板模板) ) ) )排序时间投入百分比工作任务/项目计划完成情况/标准实际完成情况未完成原因88践 行每日时间安排表每日时间安排表A.MP.M7:0013:007:3013:308:0014:008:3014:309:0015:0015:3010:0016:0010:3016:3011:0017:0011:3017:3012:0018:0012:3018:3013:0019:00工作要事工作要事生活要事生活要事19:30A健康健康:20:00B人际人际:20:30C学习学习:21:00心灵心灵:21:30家庭家庭22:0022:3023:0089践 行高效会议十大要点高效会议十大要点1.准备要充分2.目的要明确3.始终要准时4.流程要清晰5.角色要分工（主持、会议纪要、时间管理）6.主题要紧扣7.个别另处理8.总结并确认9.纪要及时发10.跟进并落实90践 行高效会议通知十大要素高效会议通知十大要素1.邮件标题明确2.目的要明确3.时间4.地点5.参加人6.流程（议题及时间分配）7.主持人8.纪要人9.注意事项10.联系方式91践 行四、时间管理的八个要决四、时间管理的八个要决92践 行时间管理的八个要诀时间管理的八个要诀1.效果效率 - 做正确的事情2.目标计划 - 书面界定结果3.计划行动 - 缜密思考策划4.排序罗列 - 优先高于一切5. 20 80 - 保证少数重点6.集中分散 - 专注整块时间7.团队 个人 - 提高整体效能8.罗盘时钟 - 平衡工作生活93践 行每天坚持每天坚持限时工作限时工作时刻牢记时刻牢记形成习惯形成习惯工作计划工作计划工作日志工作日志经常提醒经常提醒时间价值观时间价值观莫忘纸和笔莫忘纸和笔现在就做现在就做目标导向目标导向准点做好准点做好94践 行五、提升时间效率的方法五、提升时间效率的方法95践 行提高时间效率的心理方法做好工作规划 第一次就把事情做好处理电话干扰的5种办法 救火、处理紧急事件几种克服拖拉的方法 提升时间效率的方法提升时间效率的方法 96践 行提高时间效率的提高时间效率的3 3个心理障碍个心理障碍 害怕被束缚消极的心理规划自我设限信念97践 行改善表现的改善表现的3 3个步骤个步骤 确定自己的价值 努力掌控一切，让自己绝对胜作任工作 确保目标和活动与你的真正价值和信念一致98践 行提高时间效率的提高时间效率的3 3个练习个练习树立良好的自我时间管理形象自己承诺，使自己能成为出色的时间管理者大力培训新的时间管理习惯，经常回想自己时间运用最佳状态。99践 行做好工作规划做好工作规划 事先计划好一切事先计划好一切 工作规划的工作规划的4 4种理念种理念 整洁是关键的习惯 寻找物品 即一步评价自己向后退离开你的桌子或工作区问自己“在哪张桌子旁边工作的是什么样的人”用第三者的眼光来看自己，即跳出自我，用看别人的视角来看自己。不许找借口 从干净的办公桌开始工作100践 行如何处理文件如何处理文件 规划办公场所的规划办公场所的3个方法个方法 整理桌子备齐所有必备物品每份文件只执行一次如何处理文件如何处理文件扔掉将文件委派给他人处理采取行动，立即处理把文件归档 80%的文件不会再看。101践 行第一次就把事情做好第一次就把事情做好 一时一事、集中精力一时一事、集中精力将精力集中在于可能收获的卓越成果领域做自己擅长的事关注核心绩效区：上级需要我们做什么102践 行使精神更加集中的方法采取相应的肢体语言、坐直了、表现得像天才一样（天才脑子更好使、更能聚精会神）工作开始前整理做好计划早睡早起，提前进入工作状态103践 行处理电话干扰的处理电话干扰的5 5种办法种办法 将电话作为商业工具来使用以减少闲聊检查电话号是谁打来的不接电话明确回电的时间将电话集中起来打104践 行救火、处理紧急事件救火、处理紧急事件最坏的打算，最好的行动B计划105践 行墨非定律墨非定律 ( 1 ) 凡是可能出错的都会出错； ( 2 ) 每次出错的时候， 总是在最不可能出错的地方； ( 3 )不论您估算多少时间，计划的完成都会超出期限； ( 4 )不论您估算多少的开销，计划的花费都会超出预算； ( 5 )您做任何事情之前，都必须先做一些准备的工作。崔西定律崔西定律 ( 1 )任何工作的困难度与其执行步骤的数目平方成正比：例如完成一件工作有3个执行步骤，则此工作的困难度是9，而完成另一工作有5个执行步骤，则此工作的困难度是25，所以必须要简化工作流程； ( 2 )简化工作是所有成功主管的共同特质，工作愈简化，愈不会出问题。106践 行种克服拖拉的方法种克服拖拉的方法把工作写到纸上进行思考在开工前备齐所有必要的资料和工具先从小事做起先从最重要的事情开始完成最担心、最害怕的任务给任务多预留15分钟克服完美主义画蛇添足VS别重新做轮子107践 行提高效率四个基本问题提高效率四个基本问题我是谁？我是谁？我要什么？我要什么？我正在做什么？我正在做什么？我正在做的与我想要的我正在做的与我想要的有什么关系？有什么关系？108践 行体会时间价值体会时间价值想要体会一年有多少价值，你可以去问一个失败重修的学生。想要体会一月有多少价值，你可以去问一个不幸早产的母亲。想要体会一周有多少价值，你可以去问一个定期周刊的编辑。想要体会一小时有多少价值，你可以去问一对等待相聚的恋人。想要体会一分钟有多少价值，你可以去问一个错过火车的旅客。想要体会一秒钟有多少价值，你可以去问一个死里逃生的幸运儿。想要体会一毫秒有多少价值，你可以去问一个错失金牌的运动员。请珍视你所拥有的美好时光，别忘了时间不等人。昨天以成为历史，明天则遥不可知，今天是一个礼物。109践 行我们不是在追求大，而是在追求伟大；我们不是在追求好，而是在追求最好。抛砖引玉，抛砖引玉， 请大家多指教请大家多指教！110