6sigma理论与实务课件2024/8/271六六 標標 準準 差差 的的 理理 論論 與與 實實 務務 : 目錄目錄一六標準差的理論二六標準差的行動步驟及工具三六標準差的實務挑戰四參考文獻2024/8/272六標準差的理論六標準差的理論六標準差的核心觀念六標準差的統計意義六標準差與TQM的比較六標準差的行動步驟概要檢驗六標準差是否符合現有的公司環境六標準差的進入點（行動起點）六標準差運作中，主管的責任六標準差的專家及組織系統回主選單2024/8/273六標準差的核心觀念六標準差的核心觀念太陽下沒有新鮮事！六標準差的主要核心觀念，也都是我們耳熟能詳的；而六標準差之所以成功，就在於能將這些看似平凡的觀念，整合落實六標準差的核心觀念有：v（百分之百的）客戶導向：以客戶的角度定義一切企業行為的價值v善用科學（統計）方法v專案管理：以（流程管理）為核心；取代舊式的（以部門或功能為核心）的管理系統；取消部分僵化的考績制度；並讓全員了解並配合流程管理方式v務實：在有限的資源與時限內，分析並確認事實，並採取行動v持續改善：PDCA或DMACI落實流程改進，並持續再改進的行動v專家系統：落實員工教育，落實專家認證系統，給專家尊重，給專家專業地位；並由專家主導公司的重要決策v核心領導：總經理親自參與並負全責v充分溝通：以每一個員工都能懂的用語，清楚的定義，製作表單，流程或發佈政策；務必使每個人，依流程做到的結果會相同（或極接近）回上一層回主選單2024/8/274六標準差的統計意義六標準差的統計意義六標準差品質水準：回上一層回主選單2024/8/275六標準差與六標準差與TQM的比較的比較所忽略的六標準差的解決方案v缺乏整合，以共同目標消除部門界線；v領導層冷漠，領導層必須帶頭衝；v模糊的概念，不斷重覆的簡明訊息；v目標不明確，設定正規且宏大的目標；v純粹心態和技術狂熱，視實際狀況調整工具和嚴謹度；v打散內部障礙失敗，以跨功能流程管理為優先；v以逐步對應遽變的環境，逐步加快的持續變革；v培訓效困不彰，專家系統，充份發揮知識的力量；v側重產品品質，重視所有的業務；v陷入自滿及高傲，（一樣無藥可救）回上一層回主選單2024/8/276六標準差的行動步驟概要六標準差的行動步驟概要1v確認核心流程與關鍵顧客：目體列出繪出清晰的全景：(1)我們的核心或附加價值流程為何？(2)我們還提供什麼產品或服務給顧客？(3)這些流程如何在公司內運行？v界定顧客需求：(1)依顧客實際意見設立績效標準；(2)建立並維持（持續蒐集客戶心聲的流程）；(3)簡明列出各職位的（成果要求）及（服務要求）v衡量現有績效：(1)底線衡量：評估當前近期流程績效；(2)能量衡量：評估當前各種資源之下的績效潛力；(3)衡量系統：建立並維持上兩項的（持續評估的流程）回上一層回主選單2024/8/277六標準差的行動步驟概要六標準差的行動步驟概要2v排定改進措施的優先順序，並分析，執行：(1)排定改進措施的優先順序；(2)流程改進或再造方案；(3)實施v擴充並整合六標準差系統：(1)流程控製；(2)流程歸屬及管理；(3)成效檢驗及回應計劃；(4)建立六標準差文化回上一層回主選單2024/8/278檢驗六標準差是否符合現有的公司環境檢驗六標準差是否符合現有的公司環境v公司現有的產品績效比同業（或理想水準）還差嗎？如果公司現有主要產品的績效已比同業高很多；或接近理論上的績效極限，則最好不要推行新的，革命性的系統v有足夠的理由說服總經理親自參與這個方案嗎？在六標準差的核心觀念中，有一項：（核心領導：總經理親自參與並負全責）；因此，如果沒有得到高層的支持，最好不要輕易發動如果你是一個部門的主管，那是可以在你可掌握的範圍內推行v公司內是否己有一套有效的（持續而且長期有效的管理與改善系統）；如果公司目前的系統已經很有效，使用現有的系統就可以了，不須要再另建一套回上一層回主選單2024/8/279六標準差的進入點（行動起點）六標準差的進入點（行動起點）六標準差的核心思想之一是：（務實：在有限的資源與時限內，分析並確認事實，並採取行動）；因此，雖然六標準差的行動步驟有五大項，也未必要每一個步驟都要嚴格執行以下是各種情況下的進入點：情況流程企業轉型確認核心流程與關鍵顧客策略改進界定顧客需求衡量現有績效解決問題排定改進措施的優先順序，並分析，執行擴充並整合六標準差系統另外，注意事項有：v規劃適合自己的路；v清楚的目標界定；v務必要務實可行；v探用試行，再擴展的方式進行；v平衡短，中，長期的需要；回收時間太長，高層會失去耐心；只重短期效果，長期而言，經常造成反效果回上一層回主選單2024/8/2710六標準差運作中，主管的責任六標準差運作中，主管的責任v找到充分的理由，必須對公司有利；且足以使公司上下每一個人都能理解；v規劃並積極參與執行；v營造一個願景，並使公司內關鍵多數都能了解並支持；v目標明確；v責任共擔；v確實並即時衡量行動效果；v昭告進展及各別事項的成敗回上一層回主選單2024/8/2711六標準差的專家及組織系統六標準差的專家及組織系統v依實務需要，規劃所須的專家類別；v依公司規模及需要，成立六標準差領導委員會；v依公司規模及需要，成立（專家資格審核委員會），成員不限公司內部，也不必然要專職；v各流程須有流程負責人（流程擁有者）；v依各專案規模及需要，設立教練，顧問，小組召集人，組員等人員編制在組織及運作上，要注意：v不偏離主旨：以客戶為中心；v精簡人力及組織；v小組成員須函蓋該流程的重要構面，（但不必包含全部構面）；v各成員的角色（權利及責任）定義要清楚；v對各專家的專業地位之肯定與宣示回上一層回主選單2024/8/2712六標準差的行動步驟及工具六標準差的行動步驟及工具行動步驟一：確認核心流程與關鍵顧客行動步驟二：界定顧客需求行動步驟三：衡量現有績效行動步驟四：流程改進，流程設計，與再設計行動步驟五：擴充並整合六標準差系統六標準差的 進階工具六標準差典型培訓課程回主選單2024/8/2713行動步驟一：確認核心流程與關鍵行動步驟一：確認核心流程與關鍵顧客顧客回主選單回上一層v確認核心流程：(1)以流程進行工作，而不以功能劃分工作；(2)跨工能管理；(3)確認價值鏈之一：每個功能都要為組織目標有所貢獻；(4)確認價值鏈之二：包含核心流程及支援流程；(5)確認價值鏈之三：價值鏈定義在作業層級之上；(6)依客觀環境隨時修正價值鏈及核心流程v界定關鍵流程，產出，和關鍵顧客；v繪製核心流程圖：(1)包含供給，投入，流程，產出，顧客（）各項；(2)善用親合圖法（法）將塊簡化到四到十個方塊之內；(3)關鍵流程表務必簡明，例如，每個員工都可在一分鐘內看懂2024/8/2714行動步驟一：確認核心流程與關鍵行動步驟一：確認核心流程與關鍵顧客顧客回主選單回上一層確認核心流程與關鍵顧客的注意事項：v流程應依客觀環境，適時修改；v勿讓流程付擔太多的投入或產出方塊；v固定的，或非關鍵的投入，可不列；v可擴大流程討論的參與面；v留在高位觀看；v焦點放在能替客戶加值的活動上2024/8/2715回主選單回上一層行動步驟二：界定顧客需求行動步驟二：界定顧客需求v蒐集顧客資料，釐定顧客心聲策略：(1)持續進行；(2)清楚界定你的顧客；(3)避免輪胎嚘吱作響；(4)找對客戶：絆倒組織最大的石頭就是（聽取錯誤顧客的意見）；(5)了解不同群體的想法，包括：(5a)既有，滿意的顧客；(5b)既有，不滿的顧客；(5c)變心的顧客；(5d)對手的顧客；(5e)潛在的顧客；2024/8/2716回主選單回上一層行動步驟二：界定顧客需求行動步驟二：界定顧客需求(6)使用更多的方法，例如：(6a)調查；(6b)聽取一小組人對產品的反應（焦點團體）；(6c)訪問；(6d)正式的申訴研究；(6e)市場研究；(6f)促銷方案；（以下為新世代調查法）(6g)特定目標與多層次的訪問與調查；(6h)顧客計分卡；(6i)資料倉儲與資料採擷；(6j)顧客供給者審計；(6k)品質功能的配置；(7)找尋特定的資料；留意趨勢；(8)使用資訊（顧客資料只有在被分析和採取行動後才有價值）；(9)從實際的目標著手2024/8/2717回主選單回上一層行動步驟二：界定顧客需求行動步驟二：界定顧客需求v研商績效標準和要求聲明：(1)區分產出要求和服務要求的不同；(2)列出要求清單，要求清單準則如下：(2a)要與某特定產出或顧客真實反應有關；(2b)每一陳述，只有一個，而且必須有一個績效標準或要素；(2c)使用可量測或可觀查的衡量要素；(2d)要能判定現有狀況是否已達到接受水準；(2e)詳細但簡明；(2f)符合或經過客戶的證實；(3)界定要求的步驗：(3a)確產出和服務現況；(3b)確認顧客或顧客群；(3c)檢視己有的顧客需求，預期，意見的邏輯性；(3d)草擬一份要求清單；(3e)驗證這些要求；(3f)清準後敲定要求清單2024/8/2718回主選單回上一層行動步驟二：界定顧客需求行動步驟二：界定顧客需求v分析並設定要求順序；評估每個商業策略：(1)依要求內容對產品存在的必要性考量；(2)商譽上的考量；(3)依客戶群體的大小，及對公司收入的影響考量；(4)依客戶群體的未來性考量；(5)客群的穩定性的考量注意事項：v勿排斥有關客戶真正需要新資訊；v勿要員工對新界正的要求負責；v勿把新要求變成典範，因為客戶要求會因時因地而改變；v務必衡量及追蹤行動績效2024/8/2719回主選單回上一層行動步驟三：衡量現有績效行動步驟三：衡量現有績效v依據顧客要，求計劃與執行績效衡量：(1)觀察，並經巧妙設計後再衡量；(2)必要的等待時間；(3)依要求內容，選連續或離散的衡量標準，其中：(3a)離散衡量的優點：a許多要素只能被界定為離散屬性；b無形的要素常可被轉換為離散特性；c一般而言，離散資料的觀察或取得較快也較容易；(3b)離散衡量的缺點：a必須有較多的觀察，以取得可用的足夠資訊；b離散的衡量，有時會掩蓋重要資訊；c統計上，有些工具，手法，只能使用連續衡量，如Cp,Cpk；(4)衡量要素要合乎邏輯，其中：(4a)要區別（變因）與（結果）的不同，並(4b)講求效率及效果；2024/8/2720回主選單回上一層行動步驟三：衡量現有績效行動步驟三：衡量現有績效(5)實施步驟一：選出衡量什麼；(6)實施步驟二：制定作業界定，同時要求價值，用途，及可行性；務求不同人的執行結果會相同（或極接近）；(7)實施步驟三：確認資料來源的可靠度；(8)實施步驟四：準備抽樣計劃，及蒐集表單，其中：(8a)保持簡易；(8b)標示清礎；(8c)記下日期和蒐集人性名；(8d)資料統計分析表，和蒐集表單要有一致性；(8e)包含將資料分層的關鍵項目，以利事後分層統計（相關分析）之用；(8f)表單類型：誤差與肇因查檢表，資料表，次數查檢表，集中圖查檢表，旅行者查檢表（產品履歷）；(8g)分層；(8h)抽樣要具備代表性；(8i)確認信心水準；2024/8/2721回主選單回上一層行動步驟三：衡量現有績效行動步驟三：衡量現有績效(9)實施步驟五：執行並精化衡量：(9a)實際面對客戶或資料細節；(9b)確認準確度；(9c)確認可重複性；(9d)確認再生力；(9e)確認穩定性；(9f)視需要回到實施步驟四，改進表單或抽樣計劃v研商底線的誤差衡量，並確認改進機會：(1)瑕疵品和良率衡（以客戶角度定義）；(2)計算誤差機會（值）；(3)計算產品變異的標準差度量值（算有幾個sigma）；(4)衡量各別流程的誤差機會，標準差度量值，及重工率；(5)計算失誤成本，及重工成本；(6)衡量能力底線2024/8/2722回主選單回上一層行動步驟三：衡量現有績效行動步驟三：衡量現有績效注意事項：v依資源，設定優先順序；v儘可能同時衡量服務和產品因素；v持續衡量；v停止不必要的衡量，以保持資源的彈性；v選擇適合的工具或辦法，不必想到的都做；v不因為不懂，而排斥可能的工具，如SPC,Cp,Cpk,.；v勿期待資料會與你的假設相同：一定要虛心接受，反省不可能的結果2024/8/2723回主選單回上一層行動步驟四：流程改進，流程設計，與再設計行動步驟四：流程改進，流程設計，與再設計v必備的心理建設：(1)小心使用工具：(1a)要明確，要正確；(1b)考量替代方案，選出最能符合要求的技術；(1c)保持簡化；(1d)調整工具以適合你的需要；(1e)如果發揮不了作用，就停止(2)界定時，務必：(2a)問題聲明要具體，並以事實為依據；(2b)以章程界定方向，並力求問題，目標，及界限上的共識；(2c)讓章程隨手，隨時可得；(2d)章程依客觀需要，隨時可以修訂；(2e)時時注意客戶的心聲；(2f)勿將可疑的肇因或問題，未經檢驗證實，說為代罪羔羊；(2g)勿過度宣揚初期目標，而漸漸遠離顧客；(2h)別太咬文嚼字而浪費時間或人力；(2i)勿陷入流程中而失掉由高處觀看的視野2024/8/2724回主選單回上一層行動步驟四：流程改進，流程設計，與再設計行動步驟四：流程改進，流程設計，與再設計(3)分析時注意：(3a)審慎陳述因果假設；(3b)對假設保持存疑；(3c)使用常識及創意反向思考；(3d)勿過度分析；(3e)勿分析不足(4)流程改變注意事項：(4a)高層的支持；(4b)受影響人的接納與安排；(4c)考慮與公司願景及文化的調合性2024/8/2725回主選單回上一層行動步驟四：流程改進，流程設計，與再設計行動步驟四：流程改進，流程設計，與再設計v界定：釐清問題，目標和流程；(1)制定專案章程：(1a)問題聲明；(1b)目標聲明；(1c)限制與假設；(1d)初期問題或機會；(1e)組員和職責；(1f)小組準則；(1g)初期的專案計劃(2)確認和聆聽顧客心聲：(2a)確保問題和目標依據關鍵性顧客要求來界定；(2b)避免在砍成本或省時間時傷到服務，或傷到顧客；(2c)對於可能的產出衡量提供資訊，以備追蹤執行解決方案成效之需要；(2d)讓組員練習凡事以顧客為重，並再三強調它的重要性2024/8/2726回主選單回上一層行動步驟四：流程改進，流程設計，與再設計行動步驟四：流程改進，流程設計，與再設計(3)確認流程並記錄建檔：(3a)從情境中看問題；(3b)精研重點的細部，即時縮小焦點；(3c)善用（關連圖法）；(3d)揭露可能的，或明顯的問題根源；(3e)釐清投入，角色，及供給，與顧客間的關係；(3f)幫助設定衡量項目及衡量目標v衡量：底線與精調問題：(1)儘可能數據化；(2)以事實為依據；(3)以客戶為中心，平衡客戶，股東，及員工之需要(4)兼顧投入與產出的平衡；(5)以衡量縮小焦點，集中注意力；(6)勿做太多，而失掉時效，或浪費太多資源；(7)勿跳過重要步驟，注意邏輯的完整性2024/8/2727回主選單回上一層行動步驟四：流程改進，流程設計，與再設計行動步驟四：流程改進，流程設計，與再設計v分析：成為流程偵探：(1)假設及分析循環：分析-假設-再蒐集及分析-精化或排除假設-回到起點，直到確定關鍵問題為止；(2)善用（關連圖法）；(3)善用（因果圖，或魚骨圖，或組統圖法），並與（流程圖）對照；(4)流程圖各點的（因果邏輯檢定）其中包含：(4a)間斷檢查；(4b)瓶頸檢查；(4c)重疊檢查；(4d)不完全分析；(4e)多餘或無效流程檢查；(4f)反作用流程分析；2024/8/2728回主選單回上一層行動步驟四：流程改進，流程設計，與再設計行動步驟四：流程改進，流程設計，與再設計(5)以（一級與二級巴瑞多圖）（又稱柏拉圖）分析並標示關鍵重點；(6)善用（直方圖）或（次數圖）；(7)善用（進行圖趨勢圖）或（時序圖）；(8)善用（散佈圖）或（相關圖）作因果檢定；(9)分析完成檢查參考項目：(9a)這番解譯符合事實邏輯嗎？(9b)觀查肇因，並確認之；(9c)與專家或了解問題的人確認你的懷疑；(9d)（信心度檢定）2024/8/2729回主選單回上一層行動步驟四：流程改進，流程設計，與再設計行動步驟四：流程改進，流程設計，與再設計v改進：構想，選擇和執行解決方案：(1)善用腦力激盪法（法）；(2)綜合並選擇方案；(3)力求流程簡化；(4)試行，並檢定成效；(5)執行流程改進；(6)掌握時效；(7)慶祝成功，檢討失敗2024/8/2730回主選單回上一層行動步驟五：擴充並整合六標準差系統行動步驟五：擴充並整合六標準差系統v執行持續的衡量和行動以維持成效或控制：(1)記載變革與新方法，力求簡明，並切重重點；(2)持續做出有效的衡量及圖表；(3)建構流程回應計劃：(3a)善用（統計製程管制法）；(3b)行動警示；(3c)緊急應變計劃，力求簡明，相關人員均了解；(3d)執行持續改進計劃v界定流程擁有權和管理責任：(1)層級必須夠高；(2)承擔定時及不定時之流程檢視責任；(3)承擔流程效度及成敗責任；(4)公司考績制度的配合v執行（封閉循環）管理和邁向六標準差：失誤小於：(1)善用（流程計分卡）或（儀表板）；(2)定時及不定時之流程檢視；(3)持續流程改進推行2024/8/2731回主選單回上一層六標準差的六標準差的 進階工具進階工具（統計製程管制法）；（統計顯著性檢定：）；（統計顯著性檢定：）；（統計變異數分析：）；（統計相關性檢定）；（統計迴歸分析）；（實驗設計法）；（失敗模式及影響分析）；（錯誤不侵法）；（品質功能部署）；（矩陣圖法）；（流程計分卡）或（儀表板）；腦力激盪法（法）；（進行圖趨勢圖）或（時序圖）；（直方圖）或（次數圖）；（巴瑞多圖）（又稱柏拉圖）；（甘特圖時程計劃圖）；（因果邏輯檢定）；（信心度分析）；（因果圖，或魚骨圖，或組統圖法）；（流程圖）；（關連圖法）2024/8/2732回主選單回上一層六標準差典型培訓課程六標準差典型培訓課程主題：六標準差概念介紹關鍵內容：基本六標準差原則，回顧六標準差企業需求；簡短的實務操作或模擬；角色和期待的概述對象：全部長度：天主題：六標準差工作的主導和負責關鍵內容：領導委員會和負責人的角色要求和技能；專案選擇；小組專案之檢討對象：企業領導人，執行領袖長度：天主題：六標準差流程和領袖使用之工具關鍵內容：扼要及變通的介紹六標準差衡量，分析流程，及工具對象：企業領導人，執行領袖長度：天2024/8/2733回主選單回上一層六標準差典型培訓課程六標準差典型培訓課程主題：主導變革關鍵內容：設定方向，鼓勵和指引組統變遷的概念和作法對象：企業領導人，執行領袖，教練專家大黑帶，小組召集人黑帶長度：天主題：六標準差改進的基本技能訓練關鍵內容：流程改進，設計再設計，以及核心衡量，與改進工具對象：小組召集人黑帶，經理綠帶，組員，專案負責人長度：天主題：合作及小組領導術關鍵內容：建立共識所需的技能與方法；引導討論，主持會議，控制爭議對象：企業領導人，執行領袖，教練專家大黑帶，小組召集人黑帶，經理綠帶，組員長度：天2024/8/2734回主選單回上一層六標準差典型培訓課程六標準差典型培訓課程主題：六標準差的衡量和分析工具，及其使用時機關鍵內容：應付複雜專案挑戰的技能；抽樣與資料蒐集，統計流程控制，統計顯著性測試，基本的實驗設計，相關分析，與回歸對象：教練專家大黑帶，小組召集人黑帶長度：天主題：進階六標準差工具關鍵內容：各專門技能及工具的模組：含品質功能配置，高等統計分析，高級實驗設計，田口玄一法，.對象：教練專家大黑帶，內聘顧問長度：因主題而異主題：流程管理原則和工具關鍵內容：界定核心或支授流程；確認關鍵產出，要求和衡量；監控和回應計劃對象：流程擁有人，主管，部門經理長度：天2024/8/2735六標準差的實務挑戰六標準差的實務挑戰系統化與環境變異的衝突股東利益，員工利益，分包商利益，與客戶利益的衝突系統化與人性化的衝突知識管理的界線很難拿捏回主選單2024/8/2736系統化與環境變異的衝突系統化與環境變異的衝突回主選單回上一層系統化下的應變能力退化：愈完整的系統，愈難改變，也愈難調適外在環境的變化；長久生活在系統中的人，視野易受限，也愈看不到外在的變化；自我合理化的傲慢與偏見（或官僚化），在大系統中被增強；系統化後的既得利益者，會是適應環境變異的最大阻力六標準差的“流程設計”及“流程改進”，在一般的性況下，都會愈來愈走向複雜化及系統化的道路；因此，如果沒有對官僚化的嚴格監控，也很容易走上“應變能力退化”的結果對抗“官僚化的可行方法”：“原罪”或“謙卑”的文化（內在趨力），促使人不斷的批判與反省；“強敵環伺”或“連年爭戰”（外在趨力），促使人不斷的改進；在正向的“天擇”或“人擇”設計之下，對人員，組織，流程，產品的“強制性的新陳代謝”；企業不斷的解構與再建構，併購或轉生為其他具潛力的公司；嚴格執行持續的流程改進，流程設計，與再設計2024/8/2737股東利益，員工利益，分包商利益股東利益，員工利益，分包商利益，與客戶利益的衝突，與客戶利益的衝突回主選單回上一層適當且俱一定彈性的利潤分配，是企業永績經營的重要基本原則：給員工多一些，雖可以激勵士氣；但員工拿到了好處之後，不一定會感謝公司；感謝公司的，也不一定會留下來繼續效命；留下來的，也不見得不會去投效對手公司；將利潤回饋給客戶，並不一定能換得客戶的忠誠度；對客戶的加強服務，常意味著對員工的時間壓榨，對公司利潤的壓縮，或對分包商的嚴苛；維持股東利益，員工利益，分包商利益，與客戶利益的平衡是非常困難的維持股東利益，員工利益，分包商利益，與客戶利益的平衡的方法：在“制度”或“實做”上，對股東，員工，分包商，及客戶，永遠的最佳策略是：“希望”：“實得利益”：；其中：；“f”因人事時地物而異；但千萬保住“信用”，以免“希望破滅”慎選靠得住的股東，員工，分包商，及客戶；如果可能的話確保所有有貢獻的人，都能得到他應得的將以上三個原則制度化並公正的施行2024/8/2738系統化與人性化的衝突系統化與人性化的衝突回主選單回上一層系統化與人性化的衝突：愈是系統化，制度化，或客觀化的系統，給各人的彈性也就愈小，系統也就愈冰冷無情；愈是自動化的系統，愈給人距離感及疏離感，往往愈使人對“產品”沒有感情（即所謂的：人對看得到或摸得到的，才會有感情）；員工對工作的認同感，必須與“產品”有所連結，而“疏離感”及“冰冷的系統”正是“對工作的認同感”的最大殺傷；最終的價值，還是要由人的層面來完成；例如：暫不考慮成本因素之下，“電話裏的真人聲”與“預錄的機械性語音”的效果明顯不同維持系統化與人性化間的平衡的方法：讓每一個工作有價值；讓每一個員工了解其工作的價值；讓每一個員工對產品有整體的感覺：掌控達到目標的過程；共利互助的團隊氣氛；相互的支援，支持，與鼓勵；彈性化的系統設計2024/8/2739知識管理的界線很難拿捏知識管理的界線很難拿捏回主選單回上一層知識分亨與保密的衝突：開放的知識交流環境，可以造就豐富的創造力；但也使有心人士可以藉以從事不利團體的盜用行為；愈是層層保密的環境，往往也愈官僚化，愈沒有活力，也愈缺乏應變能力；六標準差的廠內教練系統（或廠內證照系統），是很好的知識管理途徑；但如何調合單位主管，專案負責人，及廠內教練的權責調配及權責運作，並沒有很好的解決之道；廠內專家的離職或投效對手公司，會是一個潛在的問題知識管理的界線：權責及決策運作的設計，必須非常小心；一般以獎勵多於逞罰為原則；員工向心力，成就感，尊嚴，及其生涯規劃，須列入考量；機密文件的控管系統及運作要適當，過與不及都會對系統效能造成不良的影響；落實專家系統及教育系統；給專家專業上的尊重，專業上的決策權，專業生涯的保障，及專業貢獻上的實惠（公平公正，但不必然要很多）；慎選員工2024/8/2740