生产运作管理生产运作管理第第7 7章章 流程资源的计划流程资源的计划运营计划及分解运营计划及分解1生产运作管理课程目录生产运作管理课程目录流程的方向战略管理2生产与运作管理概述 3 1优化流程及产能调整4流程基本知识及其评价3 3流程资源的计划运营计划及分解7准时生产与精益运营311服务运作管理9库存管理3 8项目管理310流程的控制质量管理3 6宏观流程优化设施布置与选址5供应链管理1221.理解需求预测的重要性；理解需求预测的重要性；2.了解运营计划领域的各种计划（综合计划、主生产计划、了解运营计划领域的各种计划（综合计划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、作业计划）以及它们之间物料需求计划、能力需求计划、作业计划）以及它们之间的关系，理解制定各个计划的依据；的关系，理解制定各个计划的依据；3.理解各种计划的功能和基本内容；理解各种计划的功能和基本内容；4.掌握几种计划的编制（计算）过程。掌握几种计划的编制（计算）过程。学习目标学习目标3第第7章章7.1 需求预测与计划体系需求预测与计划体系7.2 综合计划综合计划7.3 主生产计划主生产计划7.4 物料需求计划物料需求计划 7.5 能力需求计划能力需求计划7.6 作业计划作业计划预测（预测（Forecasting）是预计未来事件的艺）是预计未来事件的艺术和科学。需求预测就是对未来的需求进术和科学。需求预测就是对未来的需求进行估计、测算，包括对需求的属性、数量、行估计、测算，包括对需求的属性、数量、时间、变化趋势的预测。时间、变化趋势的预测。 5市场预测市场预测经济预测技术是经济系统分析的一个侧面，是运用科学判经济预测技术是经济系统分析的一个侧面，是运用科学判断方法或定量分析方法对经济系统或其要素的未来可能演断方法或定量分析方法对经济系统或其要素的未来可能演变的状况，事先作出推测的技术。变的状况，事先作出推测的技术。 预测技术：预测技术：依据的理论，预测对象的历史、现状，预测依据的理论，预测对象的历史、现状，预测方法、方法、 手段，结果评价、检验手段，结果评价、检验 经济预测的意义：经济预测的意义：市场调研的主要手段；市场调研的主要手段；制定经济计划的依据之一制定经济计划的依据之一; 决策的依据；决策的依据；提高管理水平和效益提高管理水平和效益; 改善统计工作的途径之一。改善统计工作的途径之一。从方法上划分 预测技术的分类：市场预测方法市场预测方法定性预测方法是主观的预测方法，依赖于人们的判断和意见做出预测。 适用范围：缺少历史数据或专家关于市场的见解对于预测十分重要的情况。 优点：时间短，成本低，操作性强优点：时间短，成本低，操作性强 缺点：受主观因素的影响较大缺点：受主观因素的影响较大定量预测方法 优点：科学理论性强，逻辑推理缜密优点：科学理论性强，逻辑推理缜密 缺点：成本高，应用困难，需要一定的理论基缺点：成本高，应用困难，需要一定的理论基础础预测的分类预测的分类从应用领域划分从应用领域划分经济预测经济预测社会预测社会预测科技预测，科技预测，从时间范围划分从时间范围划分长期预测长期预测中期预测中期预测短期预测短期预测按照预测方法分：判断预测因果预测射影预测好的预测好的预测全面性全面性动态性动态性过程性过程性联系性联系性灵活性灵活性预测所需要的信息预测所需要的信息最初的预最初的预测结果测结果最终的预最终的预测结果测结果预测模型预测模型历史数据历史数据参数变量参数变量主观因素和主观因素和其他方面因其他方面因素的调整素的调整预测的步骤预测的步骤预测工作的步骤，因方法而异，定量预测方法的步骤：1 明确预测目的与要求（含时间范围）；2 收集和整理资料和数据（样本）；3 选择和建立预测模型；4 对所建模型进行有关参数的估计和检验；5 实施测算与结果分析；6 编写预测报告。定性预测方法 客户意见预测法 直接听取顾客意见后再确定预测数。通过调查，直接听取顾客意见后再确定预测数。通过调查，对顾客或用户的购买意向、将来用什么，打算买对顾客或用户的购买意向、将来用什么，打算买什么，都了解清楚，再考虑可能出现的竞争情况什么，都了解清楚，再考虑可能出现的竞争情况之后，做出对本公司产品需求的预测数。之后，做出对本公司产品需求的预测数。 可采用方式：走访用户、用户座谈会、巡回展可采用方式：走访用户、用户座谈会、巡回展览、商品展销、定期填报需求登记表等。能否取览、商品展销、定期填报需求登记表等。能否取得成功，主要靠顾客的合作。得成功，主要靠顾客的合作。经营人员意见预测法 通过听取经营人员的意见来预测市场需求。通过听取经营人员的意见来预测市场需求。 特点：特点： （1）简单明了，容易进行；）简单明了，容易进行； （2）适用范围广；）适用范围广； （3）对商品需求量、品种、规格等都可以进行）对商品需求量、品种、规格等都可以进行预测；预测； （4）在实际使用中灵活主动。）在实际使用中灵活主动。专家小组法，也称德尔菲法（最合适的预测期：中期到长期） 基本程序：由企业外的见识广博，学有专长的基本程序：由企业外的见识广博，学有专长的专家作市场预测。先请一组专家（专家作市场预测。先请一组专家（1050人）独人）独立地对需要预测的问题提出意见，公司主持人把立地对需要预测的问题提出意见，公司主持人把各人意见综合，整理后又反馈给每个人，使他们各人意见综合，整理后又反馈给每个人，使他们有机会比较一下他人不同的意见。如仍坚持自己有机会比较一下他人不同的意见。如仍坚持自己的意见，可进一步说明理由，再寄给主持人。主的意见，可进一步说明理由，再寄给主持人。主持人整理后再次反馈给每个人，如此重复三至五持人整理后再次反馈给每个人，如此重复三至五次后，一般可得出一个比较一致的意见。次后，一般可得出一个比较一致的意见。主观概率法 是一种以个人经验为主，对专家的意见进行分析评定而是一种以个人经验为主，对专家的意见进行分析评定而预测的方法。分别征求一些专家的意见，然后根据个人的预测的方法。分别征求一些专家的意见，然后根据个人的经验，对专家的不同意见的可靠性进行评定（可以用百分经验，对专家的不同意见的可靠性进行评定（可以用百分比表示，也就是比表示，也就是“主观概率主观概率”），然后对专家的意见加以），然后对专家的意见加以综合，以使预测值更加切合实际。综合，以使预测值更加切合实际。 例如，请四位专家根据目前市场情况，来预测某地区来例如，请四位专家根据目前市场情况，来预测某地区来年对手表的需求量，甲预测为年对手表的需求量，甲预测为15万只，乙预测为万只，乙预测为12万只，万只，丙预测为丙预测为8万只，丁预测为万只，丁预测为5万只，一个最有经验的并且最万只，一个最有经验的并且最了解目前情况的人认为，各人预测均有一定根据，评定甲了解目前情况的人认为，各人预测均有一定根据，评定甲的概率为的概率为0.5，乙和丙的概率均为，乙和丙的概率均为0.2，丁的概率为，丁的概率为0.1。按。按这个概率计算来年该地区手表的预测需求量为：这个概率计算来年该地区手表的预测需求量为： 150.5120.280.250.1 12（万只）（万只）定量预测方法 定量预测方法需要有较为详实的数据作为定量预测方法需要有较为详实的数据作为基础基础看数字看数字时间序列法时间序列法 因果预测因果预测季节和趋势模型季节和趋势模型时间序列预测时间序列预测时间序列是按时间顺序的一组数字序列。时间序列是按时间顺序的一组数字序列。时间序列分析就是利用这组数列，应用数理时间序列分析就是利用这组数列，应用数理统计方法加以处理，以预测未来事物的发展。统计方法加以处理，以预测未来事物的发展。 基本原理：基本原理：1. 承认事物发展的延续性。应用过去数据，承认事物发展的延续性。应用过去数据，就能推测事物的发展趋势。就能推测事物的发展趋势。2.考虑到事物发展的随机性。任何事物发展考虑到事物发展的随机性。任何事物发展都可能受偶然因素影响，为此要利用统计分都可能受偶然因素影响，为此要利用统计分析中加权平均法对历史数据进行处理。该方析中加权平均法对历史数据进行处理。该方法方法简单易行，便于掌握，但准确性差，法方法简单易行，便于掌握，但准确性差，一般只适用于短期预测。一般只适用于短期预测。 时间序列时间序列时间序列：按照一定的时间间隔观察到的时间序列：按照一定的时间间隔观察到的数据数据种类：种类：常数序列：需求水平随着时间的推移保持常数序列：需求水平随着时间的推移保持不变不变趋势：需求具有持续升高或者降低的特点趋势：需求具有持续升高或者降低的特点季节性：需求具有周期性的特点季节性：需求具有周期性的特点时间序列预测时间序列预测简单平均法:找出这种产品过去平均的需求量找出这种产品过去平均的需求量移动平均法：采用最近几期的数据进行预测：采用最近几期的数据进行预测指数平滑法：下一期的需求预测是本期的实际需求加：下一期的需求预测是本期的实际需求加上一个调整的数值得来。这个调整的数值是本期的实上一个调整的数值得来。这个调整的数值是本期的实际需求和预测数值之间的差值乘以一个系数。际需求和预测数值之间的差值乘以一个系数。Ft+1=Ft+a(At-Ft)季节和趋势模型:趋势就是两个相邻周期之间增加的需趋势就是两个相邻周期之间增加的需求量。季节性是一种周期模式。求量。季节性是一种周期模式。季节和趋势模型季节和趋势模型需求分解需求分解底层需求量底层需求量 趋势：是不同时期的需求变化趋势：是不同时期的需求变化季节性：是围绕趋势的周期波动季节性：是围绕趋势的周期波动干扰：由不能解释的原因造成的随机干干扰：由不能解释的原因造成的随机干需求需求=（底层需求量（底层需求量+趋势）趋势）*季节指数季节指数+干扰干扰季节和趋势模型季节和趋势模型1.对时间序列使用线性回归，从而得到底层需求量对时间序列使用线性回归，从而得到底层需求量（截距，（截距，a)和趋势（斜率，和趋势（斜率，b)2.使用回归分析找到每一个不同时期的非季节性需求使用回归分析找到每一个不同时期的非季节性需求量量3.将每个时期的原始的季节性数据和回归分析得出的将每个时期的原始的季节性数据和回归分析得出的非季节性需求量相除得到各个时期的季节指数。非季节性需求量相除得到各个时期的季节指数。4.确定数据中每个周期包括几个季节确定数据中每个周期包括几个季节5.找出周期中每个季节的平均季节指数。找出周期中每个季节的平均季节指数。6.利用回归的射影来找到未来的非季节性需求量利用回归的射影来找到未来的非季节性需求量7.通过把非季节性需求量乘以相应的季节性指数计算通过把非季节性需求量乘以相应的季节性指数计算出最终的预测结果出最终的预测结果季节和趋势模型季节和趋势模型在过去在过去12个季度里，针对某种产品的需求如下：个季度里，针对某种产品的需求如下：如何预测今后如何预测今后5个季度的需求量个季度的需求量季季度度1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111212需需求求量量602602 620620304304 396396 798798 804804 602602 630630 941941 896896 664664 736736(1.19)按最小二乘法可求出l模型检验：模型检验：1.求算标准离差S，检验模型的精度，S愈小愈好；(1.20)(1.21)(1.22)(1.23)(1.24)(1.25)(1.26)范例某地某工业部门近8年来专业人才数y与职工人数x的数据如表:时间19801981198219831984198519861987职工（x万人）1.31.341.401.411.421.531.551.56人才（y百人）4.885.496.747.318.2310.4111.1011.80表数据图形如图：由公式：什么是计划什么是计划计划是对未来的规划，计划的基础是对未来的计划是对未来的规划，计划的基础是对未来的看法，即预测看法，即预测计划意味着未来是可以控制的，认为未来是按计划意味着未来是可以控制的，认为未来是按照计划走的，但实际不是这样，未来千变万化，照计划走的，但实际不是这样，未来千变万化，常常出乎意料，所以计划要有动态性和备选计常常出乎意料，所以计划要有动态性和备选计划库。划库。Plan is nothing.Planning is everyting.指挥员的正确的部署来源于正确的决心，正确的决心来源于正确的判断，正确的判指挥员的正确的部署来源于正确的决心，正确的决心来源于正确的判断，正确的判断来源于周到的和必要的侦察，和对于各种侦察材料的联贯起来的思索。指挥员使用断来源于周到的和必要的侦察，和对于各种侦察材料的联贯起来的思索。指挥员使用一切可能的和必要的侦察手段，将侦察得来的敌方情况的各种材料加以去粗取精、去一切可能的和必要的侦察手段，将侦察得来的敌方情况的各种材料加以去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的思索，然后将自己方面的情况加上去，研究双方的对伪存真、由此及彼、由表及里的思索，然后将自己方面的情况加上去，研究双方的对比和相互的关系，因而构成判断，定下决心，作出计划，比和相互的关系，因而构成判断，定下决心，作出计划，-这是军事家在作出每一个战这是军事家在作出每一个战略、战役或战斗的计划之前的一个整个的认识情况的过程。粗心大意的军事家，不去略、战役或战斗的计划之前的一个整个的认识情况的过程。粗心大意的军事家，不去这样做，把军事计划建立在一相情愿的基础之上，这种计划是空想的，不符合于实际这样做，把军事计划建立在一相情愿的基础之上，这种计划是空想的，不符合于实际的。鲁莽的专凭热情的军事家之所以不免于受敌人的欺骗，受敌人表面的或片面的情的。鲁莽的专凭热情的军事家之所以不免于受敌人的欺骗，受敌人表面的或片面的情况的引诱，受自己部下不负责任的无真知灼见的建议的鼓动，因而不免于碰壁，就是况的引诱，受自己部下不负责任的无真知灼见的建议的鼓动，因而不免于碰壁，就是因为他们不知道或不愿意知道任何军事计划，是应该建立于必要的侦察和敌我情况及因为他们不知道或不愿意知道任何军事计划，是应该建立于必要的侦察和敌我情况及其相互关系的周密思索的基础之上的缘故。其相互关系的周密思索的基础之上的缘故。认识情况的过程，不但存在于军事计划建立之前，而且存在于军事计划建立之后。认识情况的过程，不但存在于军事计划建立之前，而且存在于军事计划建立之后。当执行某一计划时，从开始执行起，到战局终结止，这是又一个认识情况的过程，即当执行某一计划时，从开始执行起，到战局终结止，这是又一个认识情况的过程，即实行的过程。此时，第一个过程中的东西是否符合于实况，需要重新加以检查。如果实行的过程。此时，第一个过程中的东西是否符合于实况，需要重新加以检查。如果计划和情况不符合，或者不完全符合，就必须依照新的认识，构成新的判断，定下新计划和情况不符合，或者不完全符合，就必须依照新的认识，构成新的判断，定下新的决心，把已定计划加以改变，使之适合于新的情况。部分地改变的事差不多每一作的决心，把已定计划加以改变，使之适合于新的情况。部分地改变的事差不多每一作战都是有的，全部地改变的事也是间或有的。鲁莽家不知改变，或不愿改变，只是一战都是有的，全部地改变的事也是间或有的。鲁莽家不知改变，或不愿改变，只是一味盲干，结果又非碰壁不可。味盲干，结果又非碰壁不可。中国革命战争的战略问题中国革命战争的战略问题计划的层面计划的层面战略性决策：具有长期的影响，涉及到大战略性决策：具有长期的影响，涉及到大量的资源，风险度高量的资源，风险度高战术性决策：在中长期内实施的决策，战战术性决策：在中长期内实施的决策，战术性决策侧重更多的细节问题术性决策侧重更多的细节问题操作性决策：在短期内实施的决策，侧重操作性决策：在短期内实施的决策，侧重最细节的决策最细节的决策多层次生产计划系统多层次生产计划系统公司长期计划公司长期计划公司长期计划公司长期计划Business PlanBusiness PlanBusiness PlanBusiness Plan总体生产计划总体生产计划Aggregate Production PlanAggregate Production Plan生产作业计划生产作业计划Master Production ScheduleMaster Production Schedule中期计划中期计划中期计划中期计划 资源利用资源利用资源利用资源利用短期计划短期计划短期计划短期计划作业计划作业计划作业计划作业计划上层计划提出的目标上层计划提出的目标上层计划提出的目标上层计划提出的目标是编制下层计划的依是编制下层计划的依是编制下层计划的依是编制下层计划的依据；据；据；据；下层计划为上层下层计划为上层下层计划为上层下层计划为上层计划的落实提供保证计划的落实提供保证计划的落实提供保证计划的落实提供保证长期计划长期计划长期计划长期计划运营战略运营战略运营战略运营战略短期计划短期计划 (详细计划详细计划)机器负荷机器负荷工作指派工作指派中期计划中期计划 (总体安排总体安排)人员人员产量产量长期计划长期计划长期能力长期能力选址选址 / 设施布置设施布置不同层次计划概述不同层次计划概述易变动短期不易变长期易变动不易变动34企业计划的制定企业计划的制定 运营计划运营计划制定运营和能力战略制定运营和能力战略 综合计划综合计划确定运营能力确定运营能力 主生产计划主生产计划为每一种产品制定计划为每一种产品制定计划企业企业战略与规划战略与规划经济经济竞争竞争与政治环境与政治环境总体总体需求预测需求预测35生产运作计划体系生产运作计划体系企业战略规划企业战略规划业务规划业务规划运营计划运营计划综合计划综合计划主生产计划（出产进度计划）主生产计划（出产进度计划）财务计划财务计划营销计划营销计划资源计划资源计划需求管理需求管理需求预测需求预测物料需求计划物料需求计划采购采购计划计划劳动力与劳动力与生产排程生产排程存货状存货状态数据态数据材料单材料单劳动力与劳动力与顾客排程顾客排程长长期期计计划划中中期期计计划划短短期期计计划划36第第7章章7.1 需求预测与计划体系需求预测与计划体系7.2 综合计划综合计划7.3 主生产计划主生产计划7.4 物料需求计划物料需求计划 7.5 能力需求计划能力需求计划7.6 作业计划作业计划计划跨度计划跨度综合计划综合计划: 时间跨度为时间跨度为2到到12个月的中期个月的中期能力计划。能力计划。短期短期中期中期长期长期当前当前2个月个月 1 年年38综合计划综合计划对总需求进行预测对总需求进行预测预测中期需求预测中期需求通过制定计划，以下方式来满足需求：通过制定计划，以下方式来满足需求：生产量生产量人员人员成品库存成品库存生产计划即综合计划的产出水平生产计划即综合计划的产出水平定期更新计划定期更新计划 在在12 18月内实施月内实施滚动计滚动计划划 模式模式39资源资源人力人力设施设施需求预测需求预测策略策略转包转包加班加班库存水平库存水平推迟订单推迟订单成本成本持有库存持有库存推迟订单推迟订单招聘招聘/解聘解聘加班加班库存变更库存变更转包转包综合计划的输入综合计划的输入40总成本总成本预期库存水平预期库存水平库存库存输出输出招聘招聘转包转包推迟订单推迟订单综合计划的输出综合计划的输出41综合计划战略综合计划战略主动的主动的改变需求以匹配能力改变需求以匹配能力被动的被动的改变能力以匹配需求改变能力以匹配需求组合组合界于上述两者之间界于上述两者之间通过调节需求模式，影响、转移需求，调节对资源的不平衡要求来达到有效、低成本满足需求的目的。将预测的市场需求视为给定条件，通过改变人员水平、加班、安排休假、改变库存水平、外协等方式来应对市场需求。42价格价格促销促销推迟订单推迟订单开发新的需求开发新的需求需求选项需求选项43聘用聘用 / 临时解聘工人临时解聘工人加班加班 / 赋闲赋闲兼职工作兼职工作库存库存转包转包 能力选项能力选项44综合计划战略综合计划战略维持工人劳动力水平不变维持工人劳动力水平不变保持稳定的产量保持稳定的产量逐期匹配需求逐期匹配需求组合战略组合战略45基本战略基本战略平准平准能力战略能力战略: 保持正常时间内的产量规模，同时辅保持正常时间内的产量规模，同时辅以其他选项来满足需求的变化。以其他选项来满足需求的变化。追逐追逐需求战略需求战略: 能力匹配需求，所计划的产量与预期能力匹配需求，所计划的产量与预期的需求保持一致。的需求保持一致。库存外包46追逐方法追逐方法VS平准方法平准方法 优点优点在库存上的投资比较低在库存上的投资比较低劳动力的利用率较高劳动力的利用率较高缺点缺点调整产量和劳动力的费调整产量和劳动力的费用较高用较高优点优点产量和劳动力水平稳定产量和劳动力水平稳定缺点缺点更高的库存成本更高的库存成本加班时间或赋闲时间较长加班时间或赋闲时间较长长期看资源的利用率较低长期看资源的利用率较低追逐方法平准方法47综合计划综合计划紧盯生产战略：chase production strategy:就是调整生产能力去满足需求模式就是调整生产能力去满足需求模式应用这种战略，企业需要通过不断的招募和应用这种战略，企业需要通过不断的招募和解聘职工来适应生产需求。解聘职工来适应生产需求。适用于根据订单生产的企业适用于根据订单生产的企业make to order综合计划综合计划ATV公司公司生产三种型号的汽车：型号公司公司生产三种型号的汽车：型号A,B,C.型号型号A用用0.4升的发动机，型号升的发动机，型号B用用0.5升的发动机，型号升的发动机，型号C用用0.6升的发动机。升的发动机。公司总体生产计划设定了职工人数以及其公司总体生产计划设定了职工人数以及其他资源的规模。假设他资源的规模。假设1月的起始库存是月的起始库存是100辆（型号辆（型号A30辆，型号辆，型号B30辆辆,型号型号C40辆辆).企业计划在企业计划在12月末的库存为月末的库存为140辆。平均下辆。平均下来，生产一辆汽车需要来，生产一辆汽车需要8个人工小时。一个个人工小时。一个工人每个月的工作量是工人每个月的工作量是160小时（小时（8小时小时x5天天x4周）。周）。时段时段需求预需求预测（辆）测（辆）生产能力生产能力产量产量（辆）（辆）期末库期末库存（辆）存（辆）小时数（小时）小时数（小时）工人（人）工人（人）1 1月月1201209609606 61201201001002 2月月1001003 3月月3003004 4月月4604605 5月月6006006 6月月7007007 7月月7607608 8月月6406409 9月月5805801010月月4004001111月月2002001212月月140140140140合计合计50005000综合计划综合计划平稳生产战略：level production strategy:是让输出速度和生产能力保持稳定，而调整库是让输出速度和生产能力保持稳定，而调整库存和预售订单来应对需求模式的变动。存和预售订单来应对需求模式的变动。应用这种战略，企业保持一定的职工人数，而应用这种战略，企业保持一定的职工人数，而通过调整成品和预收订单来满足需求。通过调整成品和预收订单来满足需求。适用于面向库存生产的企业适用于面向库存生产的企业make to stock时段时段需求预需求预测测（辆）（辆）生产能力生产能力产量产量（辆）（辆）期末库期末库存存（辆）（辆）小时数（小时）小时数（小时）工人（人）工人（人）1 1月月1201209609602 2月月1001003 3月月3003004 4月月4604605 5月月6006006 6月月7007007 7月月7607608 8月月6406409 9月月5805801010月月4004001111月月2002001212月月140140140140合计合计50005000综合计划综合计划混合生产战略：mixed production strategy:努力保持稳定的核心员工，同时努力保持稳定的核心员工，同时使用其他短期的方法，如：加班、轮班、使用其他短期的方法，如：加班、轮班、分包、雇用兼职和临时工人来满足短期的分包、雇用兼职和临时工人来满足短期的大量需求。大量需求。根据下列生产计划，分别应用紧盯生产战略和平稳根据下列生产计划，分别应用紧盯生产战略和平稳生产战略计算每个月的产量、期末库存和职工人数。生产战略计算每个月的产量、期末库存和职工人数。每个工人每月可以生产每个工人每月可以生产100件产品。假设件产品。假设1月的期月的期初库存是初库存是0，公司希望在，公司希望在6月底的库存依然是月底的库存依然是0.月份月份1 1月月2 2月月3 3月月4 4月月5 5月月6 6月月需求需求200020003000300050005000600060006000600020002000产量产量期末库期末库存存职工人职工人数数1.确定每个时间的需求确定每个时间的需求2.确定每个时间的确定每个时间的能力能力3.确定适当的策略确定适当的策略4.确定单位费用确定单位费用5.制定计划，测算成本制定计划，测算成本6.选择满足目标的最佳计划，否则返回第选择满足目标的最佳计划，否则返回第5步步综合计划技术综合计划技术能力如何核算？55综合生产计划综合生产计划综合生产计划综合生产计划竞争行为竞争行为转包产能转包产能可得原材料可得原材料政府调节政府调节经济条件经济条件市场需求市场需求工程工程劳动力标准劳动力标准设备标准设备标准产品变化产品变化财务财务成本数据成本数据财务报告财务报告人力资源人力资源劳动力数量劳动力数量训练能力训练能力制造制造生产力生产力新增设备新增设备工厂产能工厂产能营销营销需求预测需求预测竞争行为竞争行为物料管理物料管理存货水平存货水平原材料原材料内部投入内部投入外外部部投投入入56综合生产计划的制定程序综合生产计划的制定程序确定计划期内确定计划期内每一单位市场需求每一单位市场需求制定初步候选方案制定初步候选方案 基本相关条件基本相关条件 其它约束条件其它约束条件 成本成本初步计划初步计划计划是否可行计划是否可行批准计划批准计划YN57综合计划工作表综合计划工作表时期 1 2 3 4 5 6 7 8 总计预测需求产出量 正常产量 加班产量 转包合同产量产出预测 = 预测需求 - 正常产量 - 加班产量 - 转包合同产量 存货 期初 期末 = 前期期末存货 + 本期产量 本期产品需求量 平均 = （期初存货+期末存货）/ 2延迟交货58综合计划工作表（续）综合计划工作表（续）时期 1 2 3 4 5 6 7 8 总计成本产出 正常的 = 单位产品正常成本* 正常产出量 加班的 = 单位产品加班成本* 加班数量 转包的 = 单位产品转包成本* 转包数量聘用/解聘 = 单位聘用成本(或解聘成本)* 聘用数量(或解聘数量)存货 = 单位运送成本*平均存货数量待发货订单 = 单位延迟交货成本*延迟交货数量总计 = 产出成本（正常成本+加班成本+转包合同成本）+ 聘用/解聘成本+存货成本+延迟交货成本） 59综合计划工作表（例子）综合计划工作表（例子）制造几种不同型号拖拉机的某公司的计划者们正忙于制定历时6期的综合计划。他们收集了一下信息：60综合计划工作表（例子）综合计划工作表（例子）时期 123456总计预测2002003004005002001800产出成本 正常成本=2美元/拖拉机 加班成本=3 美元/拖拉机 转包成本=6 美元/拖拉机存货成本 =1 美元/（拖拉机.期）（平均存货水平）延迟交货 =5美元/（拖拉机.期）61综合计划工作表（例子）综合计划工作表（例子）他们现在想要对其中的一个计划做出评价，这个计划提倡在正常时间内保持稳定的产出率，主要依赖存货平抑需求的波动，并允许积压订单待交货的情况存在。他们打算在第一期持有零库存，制定综合计划。假定正常情况下的稳定产出率是每期生产300台，共有15名工人。62综合计划工作表（例子）综合计划工作表（例子）时期 123456总计预测2002003004005002001800产出量正常产量3003003003003003001800加班产量 转包合同产出预测存货 期初 期末 平均 延迟交货100 100 0 (100) (200) 100 00100100200200200200100100 0 0 0 50 150 200 150 50 0 600 0 0 0 0 0 10010063综合计划工作表（例子）综合计划工作表（例子）时期 123456总计成本产出 正常 6006006006006006003600 加班 转包存货待发货订单总计 50 150 200 150 50 0 600 0 0 0 0 500 0 500 650 750 800 750 1150 600 470064综合计划工作表（例子）综合计划工作表（例子）考虑完上例，计划者们决定重新制定一份可选方案，利用加班时间的工作来弥补产出损失。下降后的正常情况下的产出是每期280单位，加班工作的最大产出则是每期40单位。65综合计划工作表（例子）综合计划工作表（例子）时期 123456 总计预测 2002003004005002001800产出量 正常产量 280280280280280280 1680 加班产量 转包合同产出预测存货 期初 期末 平均 延迟交货 80 80 20 (80) (180) 80 008080160160180180100100 0 0 0 40 120 170 140 50 0 520 0 0 0 0 0 8040 40 40 1208066综合计划工作表（例子）综合计划工作表（例子）时期 123456总计成本产出 正常 5605605605605605603360 加班 转包存货待发货订单总计 0 0 0 0 400 0 400 600 680 850 820 1130 560 4640120 120 120 360 40 120 170 140 50 0 52067综合计划工作表（例子）综合计划工作表（例子）第三种选择方案是，利用临时工充实高峰期需求。假设每聘用和培训一名临时工需要耗资100美元，而每名临时工只能以每期15单位的生产率进行生产。把所需单位数分配给产出率为把所需单位数分配给产出率为1515的临时工，的临时工，需要需要8 8个工期。个工期。68综合计划工作表（例子）综合计划工作表（例子）时期 123456 总计预测 2002003004005002001800产出量 正常产量 280280280280280280 1680 加班产量 转包合同产出预测存货 期初 期末 平均 延迟交货 12069综合计划工作表（例子）综合计划工作表（例子）时期 123456总计预测2002003004005002001800产出量正常产量2802802803403402801800 加班产量 转包合同产出预测存货 期初 期末 平均 延迟交货 80 80 (20) (60) (160) 80 0080801601601401408080 0 0 0 40 120 150 110 40 0 460 0 0 0 0 0 808070综合计划工作表（例子）综合计划工作表（例子） 时期 123456总计成本产出正常5605605606806805603600 加班 聘用/解聘存货待发货订单总计 0 0 0 0 400 0 400 600 680 710 1190 1520 560 5260 40 120 150 110 40 0 460400 400 80071综合计划工作表（例子）综合计划工作表（例子）综上列出的多种方案：综上列出的多种方案：序号序号策略策略总成本总成本1稳定生产稳定生产30047002正常正常280+加班生产加班生产4046403高峰聘请临时工高峰聘请临时工526072例题: 例173服务的提供与享受总是同是进行的服务的提供与享受总是同是进行的对服务的预测更加困难对服务的预测更加困难可用的能力难以预测可用的能力难以预测劳动力的柔性具有更大的优越性劳动力的柔性具有更大的优越性思考：服务业的综合计划思考：服务业的综合计划74第第7章章7.1 需求预测与计划体系需求预测与计划体系7.2 综合计划综合计划7.3 主生产计划主生产计划7.4 物料需求计划物料需求计划 7.5 能力需求计划能力需求计划7.6 作业计划作业计划生产运作综合计划体系生产运作综合计划体系企业战略规划企业战略规划业务规划业务规划运营计划运营计划综合计划综合计划主生产计划（出产进度计划）主生产计划（出产进度计划）财务计划财务计划营销计划营销计划资源计划资源计划需求管理需求管理需求预测需求预测物料需求计划物料需求计划采购采购计划计划劳动力与劳动力与生产排程生产排程存货状存货状态数据态数据材料单材料单劳动力与劳动力与顾客排程顾客排程长长期期计计划划中中期期计计划划短短期期计计划划76从综合计划到主生产计划从综合计划到主生产计划综合综合计划计划 分解分解主生产主生产计划计划77主生产计划主生产计划MPS制定程序制定程序已授权的综合计划已授权的综合计划MPS方案方案资源约束条资源约束条件是否满足件是否满足批准批准MPS 编制编制MRPYNMasterProductionSchedule粗能力计划:为验证主生产计划是否可行，对能力与需求做出平衡。78总进度计划的输入与输出总进度计划的输入与输出综合计划综合计划期初存货期初存货需求预测需求预测顾客订单顾客订单计划存货计划存货主生产计划主生产计划未授权存货未授权存货1、主生产计划与综合计划的关系？79制定主生产计划的约束条件制定主生产计划的约束条件MPS确定的生产总量=综合计划生产总量综合计划确定的生产总量应有效分配在计划期内不同时间段生产在决定批量和生产时间时，必须考虑资源的约束80例：某自行车公司的综合计划和主生产计划例：某自行车公司的综合计划和主生产计划 综合计划：综合计划： 1 月月 2 月月 3 月月24型产量型产量 （辆）（辆）10000 150002000028型产量型产量 （辆）（辆）300003000030000 总总 计计40000450005000081主生产计划（主生产计划（MPS）24型商品出产进度安排型商品出产进度安排C型产量D型产量E型产量总计1 月月 2 月月3 月月1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1600 1600 2400 2400 3200 32001500 2250 3000 400 400 600 600 800 800 10000 15000 20000主生产计划:综合计划分解的结果；确定了计划期内每一种产品的数量和时间。82制定主生产计划的基本模型制定主生产计划的基本模型预期库存上周库存本周需求-=判断本周是否需要生产834 月月周周 次次5 月月周周 次次12023222201523208-1842045400640074008400需求预测需求预测顾客订货顾客订货计划库存量计划库存量MPS量量ATP量量期初库存：期初库存：45生产批量：生产批量：80总进度计划总进度计划期初存货期初存货需求预测需求预测顾客订单顾客订单计划存货计划存货主生产计划主生产计划未授权存货未授权存货需求预测与顾客订单以哪个为准输入？需求d？需求d？84主生产计划制定举例主生产计划制定举例某阀门制造厂要为其生产的某阀门制造厂要为其生产的3型产品制定一个型产品制定一个MPS，预，预测该产品测该产品4月份需求量为月份需求量为80个，个，5月份为月份为160个。个。MPS以以周为单位制定。周为单位制定。 4 月月周周 次次5 月月周周 次次12023222201523208-1842045400640074008400需求预测需求预测顾客订货顾客订货计划库存量计划库存量MPS量量ATP量量期初库存：期初库存：45生产批量：生产批量：80853型产品型产品MPS量的计算量的计算周周期初库存期初库存需求量需求量是否缺货是否缺货MPS量量期末库存期末库存1234567845 22 2 62 42 2 42 2 2320202040404040否否否否是是否否否否是是否否是是+ 0+ 0 + 80+ 0+ 0+ 80+ 0+ 80=2226242242242863型产品型产品MPS量的计算量的计算4 月月周周 次次5 月月周周 次次1202322022015203208628042044205400206400428074002084004280需求预测需求预测顾客订货顾客订货计划库存量计划库存量MPS量量期初库存：期初库存：45生产批量：生产批量：8087确定MPS的生产量和出产时间要记住：制定的MPS生产量和出产时间应保证POH是非负的。如果POH有可能变负，就应通过MPS来补上。88计算逻辑计算逻辑计算计划库存量（ProjectedOnHandInventory，POH）计划库存量是指每周的需求被满足后剩余的，可利用的库存量。本周末计划库存量=上周末计划库存量+本周MPS生产量max（本周预计需求量，本周订货量）max是取预计需求量和实际订货量中的大数，是为了最大限度满足需求。89预测与订单预测与订单期初库存期初库存第第1的的顾客订单顾客订单预测量预测量第第2周周预测量预测量顾客顾客订单订单第第3周的预测量周的预测量顾客订单顾客订单90计算待分配库存（AvailableToPromiseInventory，ATP）ATP指营销部门可用来接受顾客在确切时间内供货的产品数量。对于临时的订单，营销部门也可利用ATP来签供货合同，确定具体供货日期。91第一周ATP=期初库存量+本周MPS直至下一期（不包括该期）MPS量到达为止的全部订货量以后各周ATP=该周MPS从该周至下一周（不包括该期）MPS到达为止的全部订货量（以后各周ATP只在有MPS量时才计算）923型产品型产品ATP量量4 月月周周 次次5 月月周周 次次12023220722015203208628068420442054002064004280807400208400428080需求预测需求预测顾客订货顾客订货计划计划库存量库存量MPS量量ATP量量期初库存：期初库存：45生产批量：生产批量：80933型产品的新订单型产品的新订单订单序号订单序号订货量订货量交货时间（周序号）交货时间（周序号）12345382415第第2周周第第5周周第第3周周第第4周周 企业在接到新订单后，必须判断在现在这种生企业在接到新订单后，必须判断在现在这种生产计划安排下，能否接受这些订单。该判断的主产计划安排下，能否接受这些订单。该判断的主要是根据这些订单所要求的要是根据这些订单所要求的交货日期交货日期来决定的。来决定的。为此还需要更新为此还需要更新MPS记录。记录。943型产品型产品MPS记录的更新记录的更新4 月月周周 次次5 月月周周 次次1202322020320324201954038640074008400需求预测需求预测顾客订货顾客订货计划计划库存量库存量MPS量量ATP量量期初库存：期初库存：45生产批量：生产批量：80953型产品型产品MPS记录的更新记录的更新4 月月周周 次次5 月月周周 次次120232202202020320325080420193005403870806400300740070808400300需求预测需求预测顾客订货顾客订货计划计划库存量库存量MPS量量ATP量量期初库存：期初库存：45生产批量：生产批量：80963型产品型产品MPS记录的更新记录的更新4 月月周周 次次5 月月周周 次次1202322022202020320325080294201930054038708042640030074007080808400300需求预测需求预测顾客订货顾客订货计划计划库存量库存量MPS量量ATP量量期初库存：期初库存：45生产批量：生产批量：8097第第7章章7.1 需求预测与计划体系需求预测与计划体系7.2 综合计划综合计划7.3 主生产计划主生产计划7.4 物料需求计划物料需求计划 7.5 能力需求计划能力需求计划7.6 作业计划作业计划生产运作综合计划体系生产运作综合计划体系企业战略规划企业战略规划业务规划业务规划运营计划运营计划综合计划综合计划主生产计划（出产进度计划）主生产计划（出产进度计划）财务计划财务计划营销计划营销计划资源计划资源计划需求管理需求管理需求预测需求预测物料需求计划物料需求计划采购采购计划计划劳动力与劳动力与生产排程生产排程存货状存货状态数据态数据材料单材料单劳动力与劳动力与顾客排程顾客排程长长期期计计划划中中期期计计划划短短期期计计划划99物料需求计划物料需求计划 (MRP): 一种基于计算一种基于计算机信息系统的，把主生产计划中的终端机信息系统的，把主生产计划中的终端项目转化为对原材料、零件等的需求。项目转化为对原材料、零件等的需求。物料需求计划物料需求计划100独立需求与相关需求独立需求与相关需求独立需求独立需求AB(4)C(2)D(2)E(1)D(3)F(2)相关需求相关需求独立需求是不确定的独立需求是不确定的 相关需求是确定的相关需求是确定的 101相关需求相关需求: 对用于生产最终产品的对用于生产最终产品的零部件的需求。零部件的需求。一旦独立需求明确后，就可以确定相一旦独立需求明确后，就可以确定相关需求。关需求。相关需求相关需求102相关需求与独立需求相关需求与独立需求时间时间时间时间时间时间时间时间 需求需求 需求需求 稳定的需求稳定的需求“凹凸不平凹凸不平”的需求的需求 已有数量 已有数量 安全库存安全库存103MRP概述概述MRP的基本概念MRP是一种存货控制方法存货控制方法，也是一种时间进度安排方法。MRP始于最终商品的时间进度安排始于最终商品的时间进度安排，再由它转换为特定时间生产产成品所需的部件、组件及原材料的时间进度安排，它主要回答三各问题：需要什么？需要多少？何时需要？104二、二、MRP的基本原理的基本原理基本思想基本思想:围绕非独立需求的物料围绕非独立需求的物料,按需准时生产。按需准时生产。特点特点:反工艺顺序反工艺顺序后向拉动式后向拉动式围绕物料，以销定产围绕物料，以销定产准时准时上下工序间保持服务关系，不提前完工，上下工序间保持服务关系，不提前完工，不延迟不延迟返回返回105MRP输入输入 MRP处理过程处理过程MRP输出输出主生产主生产计划计划物料物料清单清单库存库存记录记录 MRP的的 计算逻辑计算逻辑变更事项变更事项订单下达订单下达计划订单入库计划订单入库除外报告除外报告计划报告计划报告绩效控制报告绩效控制报告库存更新库存更新主报告主报告辅助报告辅助报告MRP概述概述106主生产计划主生产计划在计划期内，每一种终端项目的需求时在计划期内，每一种终端项目的需求时间与需求数量。间与需求数量。物料需求计划的处理逻辑物料需求计划的处理逻辑产品结构树产品结构树提前期提前期MPR的输入的输入107主生产计划主生产计划主生产计划主生产计划: MRP的三项主要输入之一；的三项主要输入之一；说明了要生产的最终项目、生产时间及说明了要生产的最终项目、生产时间及生产数量。生产数量。累计提前期累计提前期: 从零件或原料到最终装配从零件或原料到最终装配等各个提前期之和。等各个提前期之和。108计划时段计划时段12345678910处理处理制造制造分部装配分部装配总装总装时段 (周)109装配时间表装配时间表1234567891011原料D的加工原料F的加工部件C的加工部件H的加工原料I的加工部件G的组装部件E的加工组件A组件B最终装配与检验110物料清单（物料清单（BOM）物料清单物料清单 (BOM): MRP的三项主要输入之的三项主要输入之一；说明了生产一个单位的产品所需要的全部一；说明了生产一个单位的产品所需要的全部原材料、零部件。原材料、零部件。产品结构树产品结构树: 物料清单的直观表示，描述了物料清单的直观表示，描述了各个层次的零部件。各个层次的零部件。低位码低位码: 某个物料在所有产品结构树中所处的某个物料在所有产品结构树中所处的最低层数，其作用在于在创建产品结构树时，最低层数，其作用在于在创建产品结构树时，保证经过乘数过程，与最低层数的项目需求保保证经过乘数过程，与最低层数的项目需求保持一致。持一致。111产品结构树产品结构树 椅子椅子坐垫坐垫条腿条腿 (2)横横杆杆侧杆侧杆 (2)横横杆杆靠背靠背 (3)腿部腿部背部背部级别级别 0123112库存记录库存记录MRP的三项主要输入之一的三项主要输入之一在各个时间段内，每一项目的需求信息在各个时间段内，每一项目的需求信息总需求总需求预期到货量预期到货量现有库存量现有库存量提前期提前期批量大小批量大小更多更多 113库存需求库存需求净需求净需求:可支配库存可支配库存:净需求 = 总需求 可支配库存可支配库存 = 现在库存 安全库存 用于生产其他项目的库存114MRP编制的范例编制的范例生产木制百叶窗和书架的某厂商收到两份百叶窗订单：一份生产木制百叶窗和书架的某厂商收到两份百叶窗订单：一份要要100个，另一份要个，另一份要150个百叶窗。在当前时间进度安排中，个百叶窗。在当前时间进度安排中，100单位的订单应于第四周开始时运送，单位的订单应于第四周开始时运送，150单位的订单则于第单位的订单则于第八周开始时运送。每个百叶窗包括八周开始时运送。每个百叶窗包括4个木制板条部分和个木制板条部分和2个框架。个框架。木制部分是工厂自制的，制作过程耗时木制部分是工厂自制的，制作过程耗时1周。框架需要订购，周。框架需要订购，生产提前期是生产提前期是2周。组装百叶窗需要周。组装百叶窗需要1周。第周。第1周（即初始时）周（即初始时）的已在途的订货数量是的已在途的订货数量是70个木制部分。为使送货满足如下条件，个木制部分。为使送货满足如下条件，求解计划发出订货的订货规模与订货时间：求解计划发出订货的订货规模与订货时间：配套批量订货（即订货批量等于净需求）。配套批量订货（即订货批量等于净需求）。订货批量为订货批量为320单位框架与单位框架与70单位木制部分的进货批量订货单位木制部分的进货批量订货115解：a. 制作总进度计划 周数12345678数量100150b. b. 制作产品结构树制作产品结构树 百叶窗百叶窗框架框架(2)(2)木制部分木制部分(4)(4)116c. c. 利用总进度计划，求解百叶窗总需求，然后再利用总进度计划，求解百叶窗总需求，然后再计算净需求。假设在配套批量订货条件下，求解满计算净需求。假设在配套批量订货条件下，求解满足总进度计划的时间安排的计划收到订货与计划发足总进度计划的时间安排的计划收到订货与计划发出订货数量出订货数量周数12345678数量100150117百叶窗：百叶窗：LT=1周周总需求总需求100150已在途订货已在途订货计划持有量计划持有量净需求净需求100150计划收到订货计划收到订货100150计划发出订货计划发出订货100150框架：框架：LT=2周周总需求总需求200300已在途订货已在途订货计划持有量计划持有量净需求净需求200300计划收到订货计划收到订货200300计划发出订货计划发出订货200300木制部分：木制部分：LT=1周周总需求总需求400600已在途订货已在途订货70计划持有量计划持有量707070净需求净需求330600计划收到订货计划收到订货330600计划发出订货计划发出订货3306002倍倍4倍倍4倍倍2倍倍配配套套批批量量订订货货下下的的MRP时时间间进进度度安安排排118d. d. 在进货批量订货条件下，唯一不同点就是计划在进货批量订货条件下，唯一不同点就是计划接受数量超过净需求的可能性。超过部分记为下一接受数量超过净需求的可能性。超过部分记为下一期计划存货。期计划存货。周数12345678数量100150119百叶窗：百叶窗：LT=1周周订货批量订货批量=配套批量配套批量订货订货总需求总需求100150已在途订货已在途订货计划持有量计划持有量净需求净需求100150计划收到订货计划收到订货100150计划发出订货计划发出订货100150框架：框架：LT=2周周订货批量订货批量=320的倍数的倍数总需求总需求200300已在途订货已在途订货计划持有量计划持有量120120120120140净需求净需求200180计划收到订货计划收到订货320320计划发出订货计划发出订货320320木制部分：木制部分：LT=1周周订货批量订货批量=70的倍数的倍数总需求总需求400600已在途订货已在途订货70计划持有量计划持有量7070702020202050净需求净需求330580计划收到订货计划收到订货350630计划发出订货计划发出订货3506302倍倍4倍倍4倍倍2倍倍进进货货批批量量下下各各成成分分的的时时间间进进度度安安排排120XB(2)CD(3)EE(2)F(2)E(4)E(2)E121XBCD(3)EBF(2)E(4)122MRP的收益的收益在制品库存更低在制品库存更低可跟踪物料需求可跟踪物料需求可评价能力需求可评价能力需求可分配生产时间可分配生产时间通过逆向计算方法能够更容易地确定库存的利用率通过逆向计算方法能够更容易地确定库存的利用率逆向计算逆向计算: 通过分解终端项目的物料清单来确定各通过分解终端项目的物料清单来确定各个部件的数量及交付时间个部件的数量及交付时间123MRP的条件的条件计算机及必要的软件计算机及必要的软件准确的和随时更新的：准确的和随时更新的：主生产计划主生产计划物料清单物料清单库存记录库存记录完整的数据完整的数据124MRP输入输入 MRP处理过程处理过程MRP输出输出主生产主生产计划计划物料物料清单清单库存库存记录记录 MRP的的 计算逻辑计算逻辑变更事项变更事项订单下达订单下达计划订单入库计划订单入库除外报告除外报告计划报告计划报告绩效控制报告绩效控制报告库存更新库存更新主报告主报告辅助报告辅助报告MRP原理原理125MRP的主报告的主报告计划订单计划订单 说明了未来订单的数量和说明了未来订单的数量和时间的计划。时间的计划。订单下达订单下达 经过授权的要执行的计划经过授权的要执行的计划订单。订单。变更事项变更事项 截止日期或订单数量的更截止日期或订单数量的更新或订单的取消。新或订单的取消。126MRP的辅助报告的辅助报告业绩报告业绩报告计划报告计划报告执行报告执行报告127讨论：其他要考虑的事项讨论：其他要考虑的事项安全库存安全库存批量批量按需下单按需下单经济订单批量经济订单批量固定期订单固定期订单128MRP的逻辑流程图的逻辑流程图物料需求计划物料需求计划 MRP42产品信息产品信息（物料清单）（工艺路线）库存信息库存信息3（物料可用量）主生产计划主生产计划 MPS1潜在客户预测预测合同合同采购计划采购计划生产计划生产计划物料需求计划程序物料需求计划程序MarkMobil有限公司制造的超市手推车包括有限公司制造的超市手推车包括1个车身，个车身，4个轮子，而车身包括个轮子，而车身包括1个车身组个车身组件和件和2个扶手组件。组装手推车费时个扶手组件。组装手推车费时1周，轮周，轮子的订货至交货期为子的订货至交货期为3周，组装车身费时周，组装车身费时1周，周，车身组件的订货之交货期为车身组件的订货之交货期为3周，扶手组件周，扶手组件的订货至交货期为的订货至交货期为1周。该公司接到一份订周。该公司接到一份订单要求在单要求在8周内交付周内交付100辆手推车，在第辆手推车，在第10周周交付交付200辆。目前的存货为辆。目前的存货为20辆完工的手推辆完工的手推车，车，110件车身以及件车身以及200个轮子，但是没有车个轮子，但是没有车身组件（必须每身组件（必须每200个一批来订购）和扶手个一批来订购）和扶手（必须每（必须每400个为一批为单位来订购）了。个为一批为单位来订购）了。请为手推车的生产设计一个时间表。请为手推车的生产设计一个时间表。第第 层次层次物料物料: :订货至交货期：订货至交货期：周周4 45 56 67 78 89 91010毛需求量毛需求量存货存货净需求净需求接收量接收量发出量发出量MRP作业作业根据根据Parsival公司的主进度计划，在生产周期的第公司的主进度计划，在生产周期的第7周要周要满足满足90件产品的需求，第件产品的需求，第8周周120件，第件，第11周周80件。公司件。公司目前的成品库存为目前的成品库存为20件，但是公司需要保留其中的件，但是公司需要保留其中的10件成件成品以应付急需。每件成品由品以应付急需。每件成品由2个个B组件和组件和3个个C组件组成，组件组成，装配时间为装配时间为2周。每个周。每个B组件是由组件是由1个个D部件和部件和3个个E部件组部件组成的，装配时间为成的，装配时间为1周。周。C组件是由组件是由2个个F材料组成，生产材料组成，生产时间是时间是2周。周。D、E、F的订货至交货期为的订货至交货期为1周、周、2周、周、3周。周。目前的存货当中包含目前的存货当中包含100件件B，200件件C，80件件D，720件件E，200件件F。公司的最低存货水平为。公司的最低存货水平为40件件D，200件件E，100件件F。E的最小订货批量为的最小订货批量为600件，而件，而F必须以必须以200件一批为件一批为单位来订购，另外已经订购的材料包括：单位来订购，另外已经订购的材料包括：20件件D将在第将在第4周送到，周送到，600件件E将在第将在第5周送到，周送到，400件件F将在第将在第4周送到，周送到，40件件C将在第将在第5周送到。请为该公司的生产制定一张时间周送到。请为该公司的生产制定一张时间表。表。MRP的优点的优点物料供应与已知的需求直接联系起来物料供应与已知的需求直接联系起来更低的存货水平，资金、空间和仓库的节约更低的存货水平，资金、空间和仓库的节约更高的存货周转率更高的存货周转率更好的客户服务。避免了由于物料缺货所造成的更好的客户服务。避免了由于物料缺货所造成的延误延误对客户更加快捷和可靠的交付时间对客户更加快捷和可靠的交付时间更高的设备使用效率更高的设备使用效率MRP的缺点的缺点需要大量详细而可靠的信息需要大量详细而可靠的信息涉及大量的数据处理涉及大量的数据处理假设订货至交货周期是稳定不变的且不受订货数假设订货至交货周期是稳定不变的且不受订货数量的影响量的影响物料需求计划可能无法识别生产能力以及其他限物料需求计划可能无法识别生产能力以及其他限制条件制条件实施起来可能非常的贵和耗时实施起来可能非常的贵和耗时MRP-MRPII-ERP功能扩展MRPMRPIIERPERPII70年代 80年代 90年代 21世纪销售管理财务管理成本管理物流资金流 信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM多行业、多地区、多业务 供需链信息集成法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理 库存计划物料信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理CRM/APS/BI电子商务Internet/Intranet协同商务服务业的服务业的MRP在以下服务业都能找到应用在以下服务业都能找到应用:专业服务专业服务邮政服务邮政服务零售零售银行银行医疗保健医疗保健高等教育高等教育工程管理工程管理物流服务物流服务房地产房地产136餐饮业餐饮业终端项目终端项目 = 要提供的食品要提供的食品相关需求相关需求 = 每一个食谱的配料，即物料每一个食谱的配料，即物料清单清单宾馆装修宾馆装修为减少成本，安排进度而把各种活动和为减少成本，安排进度而把各种活动和物料分解为各个组成部分物料分解为各个组成部分服务业的服务业的MRP137市场需求粗略的生产能力计划生产计划主生产进度计划物料需求计划生产能力需求计划需求进度安排有问题有问题财 务营 销制 造调整生产计划调整总进度计划是否是否制造资源计划概览138企业资源计划企业资源计划 (ERP): 从从MRP演化到演化到MRPII把财务、制造、人力资源等职能集成到把财务、制造、人力资源等职能集成到一个计算机系统平台。一个计算机系统平台。企业资源计划（企业资源计划（ERP）139ERP软件软件ERP软件为组织的决策者或其他用户提供了实软件为组织的决策者或其他用户提供了实时捕获和更新数据的平台系统时捕获和更新数据的平台系统提供了计划和监控各种业务流程的工具提供了计划和监控各种业务流程的工具包括包括生产计划与排程生产计划与排程库存管理库存管理产品成本产品成本配送配送140规划规划ERP时要考虑的因素时要考虑的因素初始投资比较高初始投资比较高维护费用比较高维护费用比较高需要更新系统需要更新系统需要培训需要培训141第第7章章7.1 需求预测与计划体系需求预测与计划体系7.2 综合计划综合计划7.3 主生产计划主生产计划7.4 物料需求计划物料需求计划 7.5 能力需求计划能力需求计划7.6 作业计划作业计划能力需求计划能力需求计划 能力需求计划能力需求计划(Capacity Requirement Planning，CRP)：对物料需求计划：对物料需求计划(MRP)所需能力进行核算的一种计划管所需能力进行核算的一种计划管理方法。它对全部工作中心的能力负荷理方法。它对全部工作中心的能力负荷进行平衡。进行平衡。143能力需求计划能力需求计划制定制定主生产计划草案主生产计划草案利用利用MRP仿真物料需求仿真物料需求物料需求物料需求转化为转化为资源需求资源需求确定确定MPS的一部分的一部分车间能力车间能力是否是否合适合适?是否是否调整能力调整能力以满足以满足需求需求更新更新主生产计划主生产计划草案草案变更的变更的能力能力是是否否是是否否144第第7章章7.1 需求预测与计划体系需求预测与计划体系7.2 综合计划综合计划7.3 主生产计划主生产计划7.4 物料需求计划物料需求计划 7.5 能力需求计划能力需求计划7.6 作业计划作业计划作业计划作业计划: 在组织内部，对设备、设施、在组织内部，对设备、设施、人员活动等的时间安排人员活动等的时间安排有效的作业计划可带来：有效的作业计划可带来：成本节约成本节约提高生产率提高生产率作业计划作业计划 146大量生产系统大量生产系统流程生产系统流程生产系统: 应用标准化的设备，以标应用标准化的设备，以标准化的作业来完成大量产品的生产系统准化的作业来完成大量产品的生产系统流程生产系统的作业计划流程生产系统的作业计划: 对产量大对产量大的流程型生产系统做出计划安排的流程型生产系统做出计划安排工作中心工作中心 #1工作中心工作中心 #2 输出输出147制造制造AA完工完工制造制造BB完工完工制造制造CC完工完工制造制造D运输运输一月一月二月二月三月三月四月四月五月五月 六月六月准时准时!制造业作业计划制造业作业计划产量大产量大产量较大产量较大 产量低产量低 服务运营服务运营148大量生产系统成功的条件大量生产系统成功的条件流程与产品设计流程与产品设计预防性维护预防性维护当发生故障时快速修复当发生故障时快速修复最优产品组合最优产品组合最小化质量问题最小化质量问题可靠而且及时的供应可靠而且及时的供应149批量生产系统批量生产系统产量介于标准化的大量生产系统与面向订产量介于标准化的大量生产系统与面向订单的单件车间生产系统之间单的单件车间生产系统之间批量大小批量大小, 时间时间, 作业排序作业排序经济生产批量经济生产批量:150批量较低的生产系统作业计划批量较低的生产系统作业计划载荷载荷 把作业指派到工作中心把作业指派到工作中心排序排序 确定作业的加工顺序确定作业的加工顺序单件车间排序单件车间排序多品种小批量生产计划安排多品种小批量生产计划安排单件车间151载荷甘特图载荷甘特图甘特图甘特图 以直观的方式进行载荷和排程以直观的方式进行载荷和排程152甘特图甘特图按照时间绘制任务，图中的内容既显示了作业所需要的时按照时间绘制任务，图中的内容既显示了作业所需要的时间，也显示了作业执行的顺序间，也显示了作业执行的顺序亨利亨利L甘特（甘特（Henry LGantt）于）于20世纪初首先把图表用世纪初首先把图表用于企业进度安排中，监控每个作业具体的完成情况于企业进度安排中，监控每个作业具体的完成情况 153SMTWTFSDayJobJob AJob BJob CRepairToday153无限载荷无限载荷 在不考虑工作中心能力的前提在不考虑工作中心能力的前提下把作业分配到工作中心。下把作业分配到工作中心。有限载荷有限载荷 在考虑工作中心能力及作业时在考虑工作中心能力及作业时间的前提下把作业分配到工作中心。间的前提下把作业分配到工作中心。垂直载荷垂直载荷水平载荷水平载荷载荷载荷154载荷载荷 (续续)前向排序前向排序 从某时间点开始向前排序。从某时间点开始向前排序。后向排序后向排序 从某交货时点开始逆向排序。从某交货时点开始逆向排序。进度图进度图 显示订单或者作业状态的直观图形。显示订单或者作业状态的直观图形。155排序排序排序排序: 确定在工作中心等待加工的订单确定在工作中心等待加工的订单（作业）的顺序。（作业）的顺序。工作站工作站: 工人利用专门的设备从事特定工工人利用专门的设备从事特定工作的区域。作的区域。156排序排序优先准则优先准则: 一种用于确定等待加工的一种用于确定等待加工的作业顺序的简单的启发式规则。作业顺序的简单的启发式规则。流程时间流程时间: 重置加上加工时间。重置加上加工时间。一切以第一名一切以第一名为优先准则为优先准则157优先准则优先准则FCFS 先到先服务先到先服务SPT- 最短加工时间优先准则最短加工时间优先准则EDD 最早交货期优先准则最早交货期优先准则CR 关键比率优先准则关键比率优先准则S/O 松驰时间最短优先准则松驰时间最短优先准则Rush 紧急优先准则紧急优先准则Top Priority158优先准则的假设优先准则的假设作业的重置时间是作业的重置时间是已知已知的的重置时间相对于加工时间是重置时间相对于加工时间是独立独立的的重置时间是确定的重置时间是确定的作业过程没有下列原因导致的中断作业过程没有下列原因导致的中断:机器损坏机器损坏事故事故工人疾病工人疾病159排序方法：一台机器上有排序方法：一台机器上有n个作业要加工，简个作业要加工，简称称“n/1” 算例算例某厂同时接到了某厂同时接到了4个订单，所有订单的作业都要使用同一台设备，详细个订单，所有订单的作业都要使用同一台设备，详细的排序数据如表所示的排序数据如表所示决定决定4个订单的加工顺序，目标是使流程时间最短个订单的加工顺序，目标是使流程时间最短 单位：天单位：天 作业（按到达顺序）作业（按到达顺序）加工时间加工时间交货日期（从接到订单起天数）交货日期（从接到订单起天数）ABCD453767810160排序方法：一台机器上有排序方法：一台机器上有n个作业要加工，个作业要加工，简称简称“n/1” 解答解答（一）先到先服务排序（一）先到先服务排序 单位：天单位：天 总流程时间总流程时间 4 9 12 19 44天天平均流程时间平均流程时间 44/4 11天天交货期问题：只有交货期问题：只有A能够准时交货。作业能够准时交货。作业B、C、D将分别延将分别延迟迟2、4、9天。平均每个作业延迟（天。平均每个作业延迟（0 2 4 9）/4 3.75天天 作业顺序作业顺序加工时间加工时间交货日期交货日期流程时间流程时间ABCD4537678100 4 44 5 99 3 1212 7 19161排序方法：一台机器上有排序方法：一台机器上有n个作业要加工，个作业要加工，简称简称“n/1” 解答解答 （二）最短作业时间排序（二）最短作业时间排序 单位：天单位：天 总流程时间总流程时间 3 7 12 19 41天天平均流程时间平均流程时间 41/4 10.25天天交货期问题：交货期问题：C可以满足交货期的要求。作业可以满足交货期的要求。作业A、B、D将分别延迟交货将分别延迟交货1、5、9天。平均每个作业延迟天。平均每个作业延迟（0 1 5 9）/4 3.75天天 作业顺序作业顺序加工时间加工时间交货日期交货日期流程时间流程时间CABD3457867100 3 33 4 77 5 1212 7 19162排序方法：一台机器上有排序方法：一台机器上有n个作业要加工，个作业要加工，简称简称“n/1” 解答解答 （三）最早交货期准则（三）最早交货期准则 单位：天单位：天 总流程时间总流程时间 3 7 12 19 41天天平均流程时间平均流程时间 41/4 10.25天天交货期问题：交货期问题：C可以满足交货期的要求。作业可以满足交货期的要求。作业A、B、D将分别延将分别延迟交货迟交货1、5、9天。平均每个作业延迟（天。平均每个作业延迟（0 1 5 9）/4 3.75天天 总流程时间、平均流程时间及交货的问题与方案一结果相同。这总流程时间、平均流程时间及交货的问题与方案一结果相同。这只是本例题的一个巧合只是本例题的一个巧合 作业顺序作业顺序加工时间加工时间交货日期交货日期流程时间流程时间ABCD4537678100 4 44 5 99 3 1212 7 19163排序方法：一台机器上有排序方法：一台机器上有n个作业要个作业要加工，简称加工，简称“n/1” 解答解答 （四）后到先服务排序（四）后到先服务排序 单位：天单位：天 总流程时间总流程时间 7 10 15 19 51天天平均流程时间平均流程时间 51/4 12.75天天交货期问题：交货期问题：D能满足交货期的要求。其他作业能满足交货期的要求。其他作业C、B、A的延迟期分别为的延迟期分别为2、8、13天。平均每个作业延迟天。平均每个作业延迟（0 2 8 13）/4 5.75天天 作业顺序作业顺序加工时间加工时间交货日期交货日期流程时间流程时间DCBA7354108760 7 77 3 1010 5 1515 4 19164排序方法：一台机器上有排序方法：一台机器上有n个作业要个作业要加工，简称加工，简称“n/1” 解答解答 （五）剩余松弛时间排序（五）剩余松弛时间排序 单位：天单位：天 总流程时间总流程时间 4 9 16 19 48天天平均流程时间平均流程时间 48/4 12天天交货期问题：交货期问题：A能满足交货期的要求。其他作业能满足交货期的要求。其他作业B、D、C的延迟期分别为的延迟期分别为2、6、11天。平均每个作业延迟天。平均每个作业延迟（0 2 6 11）/4 4.75天天 作业顺序作业顺序加工时间加工时间交货日期交货日期流程时间流程时间ABDC4573671080 4 44 5 99 7 1616 3 19165n n个作业个作业2 2台机床排序台机床排序2 2个或者更多的作业必须在个或者更多的作业必须在2 2台机器上以共同的工序台机器上以共同的工序进行加工进行加工 约翰逊方法（约翰逊方法（Johnsons method）排序规则）排序规则该规则可以使从第一个作业开始到最后一个作业结束该规则可以使从第一个作业开始到最后一个作业结束的总流程时间最短，也可以使得的总流程时间最短，也可以使得2个机器同时加工的个机器同时加工的时间最长，设备利用率最高时间最长，设备利用率最高 总闲置时间最短166n n个作业个作业2 2台机床排序台机床排序步骤：步骤：列出每个作业在每台设备上的加工时间列出每个作业在每台设备上的加工时间选择最短的时间。如果最短的加工时间来自选择最短的时间。如果最短的加工时间来自第一台机器，那么将这个作业排在最前面；第一台机器，那么将这个作业排在最前面；如果来自第二台机器，那么这个作业排在最如果来自第二台机器，那么这个作业排在最后面后面依此类推，直到排完所有作业为止依此类推，直到排完所有作业为止 167n n个作业个作业2 2台机床排序台机床排序算例算例假设有假设有5个作业，要在个作业，要在2台机器上以相同的台机器上以相同的工序进行加工，工序进行加工， 试排序试排序 排序数据排序数据 单位：天单位：天作业作业在机器在机器1上的加工时间上的加工时间在机器在机器2上的加工时间上的加工时间ABCDE45 3 10 268571168n n个作业个作业2 2台机床排序台机床排序解答解答列出加工时间列出加工时间选出最短加工时间，即作业选出最短加工时间，即作业E在机器在机器2上的加工时间最短，为上的加工时间最短，为1天，天，首先进行指派，最后加工，排在末位首先进行指派，最后加工，排在末位作业作业C在机器在机器1上的加工时间次短，为上的加工时间次短，为3天，因此放在首位，最先天，因此放在首位，最先加工加工作业作业A在机器在机器1上的加工时间在剩余的加工时间中最短，为上的加工时间在剩余的加工时间中最短，为4天，天，因此放在作业因此放在作业C的后面加工的后面加工作业作业B在机器在机器1上的加工时间是剩下的时间中最短的，为上的加工时间是剩下的时间中最短的，为5天，因天，因此放在作业此放在作业A后面加工后面加工剩下的只有剩下的只有D，它在机器，它在机器2上的加工时间比在机器上的加工时间比在机器1上的加工时间上的加工时间短，因此排在作业短，因此排在作业E的前面，位于倒数第二个的前面，位于倒数第二个排序结果：排序结果：C、A、B、D、E 总流程时间为总流程时间为3 4 5 10 2 5 1 30天天 169n n个作业个作业2 2台机床排序台机床排序作业作业在机器在机器1上的上的加工时间加工时间在机器在机器2上的上的加工时间加工时间ABCDE45 3 10 268571作业作业在机器在机器1上上的加工时间的加工时间在机器在机器2上上的加工时间的加工时间ABCDE机器机器1机器机器2170n n个作业个作业n n台机床排序台机床排序要解决的不是确定由哪个作业先开始加工，而是要要解决的不是确定由哪个作业先开始加工，而是要确定将确定将哪个工作安排到哪台机器上为最佳哪个工作安排到哪台机器上为最佳 指派方法（指派方法（Assignment method）列出每项工作在每个机器上加工成本的分配表列出每项工作在每个机器上加工成本的分配表将表里每一行数字减去这一行最小的数字将表里每一行数字减去这一行最小的数字将表里每一列数字减去这一列最小的数字将表里每一列数字减去这一列最小的数字用直线覆盖包含用直线覆盖包含0 0的行和列的行和列统计覆盖所有统计覆盖所有0 0的直线数量，若直线数量等于的直线数量，若直线数量等于n n，则得，则得到最优解，否则，进入第到最优解，否则，进入第6 6步步找出所有未被覆盖的数字中的最小者，并将这些数字找出所有未被覆盖的数字中的最小者，并将这些数字减去这个最小值，同时，将两直线交叉处的数字加上减去这个最小值，同时，将两直线交叉处的数字加上这个最小值，重复第这个最小值，重复第5 5步，直到覆盖所有步，直到覆盖所有0 0的直线的数的直线的数量等于量等于n n 171排序的困难排序的困难在以下几个方面可能有变化：在以下几个方面可能有变化：重置时间重置时间加工时间加工时间作业中断作业中断特加工作业有变化特加工作业有变化任何方法都不可能确定最优的排序方案任何方法都不可能确定最优的排序方案排序问题不是一门精确的科学排序问题不是一门精确的科学对管理者来说，不是一件一劳永逸的事情对管理者来说，不是一件一劳永逸的事情172降低排序的难度降低排序的难度设置现实的预定完成日期设置现实的预定完成日期把重点放在瓶颈作业把重点放在瓶颈作业对一项大的作业进行批量分割对一项大的作业进行批量分割173约束理论约束理论TOC约束理论的目标是最小化通过整个系统的约束理论的目标是最小化通过整个系统的流程时间流程时间强调流程的强调流程的均衡均衡通过以下方法来改善瓶颈作业的绩效通过以下方法来改善瓶颈作业的绩效:确定作业的瓶颈确定作业的瓶颈使约束资源的利用率达到最大使约束资源的利用率达到最大一切为约束资源让步一切为约束资源让步确定克服约束资源的方法确定克服约束资源的方法重复上述过程，直到处理完全部约束问题重复上述过程，直到处理完全部约束问题174约束解决方案的绩效测评指标约束解决方案的绩效测评指标价值创造价值创造 通过销售运营系统带来的收益通过销售运营系统带来的收益实物资产实物资产 系统的全部投资系统的全部投资库存库存建筑物和土地建筑物和土地工厂与设备工厂与设备运营支出运营支出 系统中库存所转化成的价值系统中库存所转化成的价值175176服务业排序问题服务业排序问题服务业排序比制造业更困难，原因在于：服务业排序比制造业更困难，原因在于：服务不能储存服务不能储存顾客对服务的需求更具不确定性顾客对服务的需求更具不确定性顾客接触点管理顾客接触点管理后台操作后台操作前台操作前台操作177服务业排序服务业排序预约系统预约系统控制顾客到达时间控制顾客到达时间预订系统预订系统估计顾客对服务的需求估计顾客对服务的需求人员的排班人员的排班管理服务能力管理服务能力多资源排序多资源排序协调使用多种资源协调使用多种资源178服务业的排序问题服务业的排序问题 目标：目标：更有效地利用现有容量，使顾客需求与服更有效地利用现有容量，使顾客需求与服务能力相匹配，减少顾客的等待时间，为顾客提供务能力相匹配，减少顾客的等待时间，为顾客提供更满意的服务更满意的服务 1、影响顾客需求、影响顾客需求顾客排程顾客排程 预约系统预约系统预订系统预订系统2、服务系统能力管理、服务系统能力管理服务系统排程服务系统排程这里，服务系统排序主要是指对服务系统内的服务人员进这里，服务系统排序主要是指对服务系统内的服务人员进行排序行排序 179服务业的排序问题服务业的排序问题保证员工有连续保证员工有连续2天休息日的排序方法天休息日的排序方法确定每周对员工的需求量，找出员工需求量总和最少的连续确定每周对员工的需求量，找出员工需求量总和最少的连续的两天，作为员工的两天，作为员工1 1的休息日的休息日员工员工1 1休息的两天中的需求量不变，将员工休息的两天中的需求量不变，将员工1 1工作的工作的5 5天中的天中的需求量各减去需求量各减去1 1，再找出员工需求量总和最少的连续，再找出员工需求量总和最少的连续2 2天，作天，作为员工为员工2 2的休息日的休息日重复进行上面的步骤，直至所有的员工休息日确定完毕重复进行上面的步骤，直至所有的员工休息日确定完毕 如果有两组连续日期的需求总和是最小的，就根据排程的原如果有两组连续日期的需求总和是最小的，就根据排程的原则选择则选择; ;否则，任选一组否则，任选一组 180服务业的排序问题服务业的排序问题continued 算例算例假设某快餐店有假设某快餐店有8 8名员工，快餐定根据历史记录和经名员工，快餐定根据历史记录和经验，估计每天员工的需求量如表所示验，估计每天员工的需求量如表所示试为这个快餐店安排员工的工作和休息时间试为这个快餐店安排员工的工作和休息时间 员工需求量员工需求量日期日期星期一星期一星期二星期二星期三星期三星期四星期四星期五星期五星期六星期六星期日星期日所需员工（人）所需员工（人）3425566181服务业的排序问题服务业的排序问题解答解答 员工排程总人数结果员工排程总人数结果 单位：人单位：人 日期日期星期一星期一星期二星期二星期三星期三星期星期四四星期五星期五星期六星期六星期日星期日所需员工所需员工3425566实际人数实际人数 3425566182服务业的排序问题服务业的排序问题continued 解答解答 员工休息日排序结果员工休息日排序结果 日期日期星期一星期一星期二星期二星期三星期三星期四星期四星期五星期五星期六星期六星期日星期日员工员工13425566员工员工22424455员工员工32413344员工员工41313233员工员工50213122员工员工60102012员工员工70001011员工员工80000010方框所在的日期即为该员工的休息日方框所在的日期即为该员工的休息日 183收益管理收益管理收益管理收益管理 针对不同的细分市场，通过引入最针对不同的细分市场，通过引入最优价格组合策略来提高能力的利用率，进而提高优价格组合策略来提高能力的利用率，进而提高收益收益。目标是最大化固定能力的收益目标是最大化固定能力的收益固定的能力固定的能力宾馆、饭店的房间宾馆、饭店的房间航班和座位航班和座位不销售出去的房间或座位即造成现实的损失不销售出去的房间或座位即造成现实的损失184轮班轮班医院、警察局医院、警察局/消防部门、饭店、超市消防部门、饭店、超市轮班轮班设置一个循环周期设置一个循环周期明确工作模式明确工作模式制定一个基本的人员轮班方案制定一个基本的人员轮班方案把每位员工分配到各自的班组把每位员工分配到各自的班组185服务运营问题服务运营问题服务不能储存服务不能储存顾客的需求是随机的顾客的需求是随机的服务排序涉及到：服务排序涉及到：顾客顾客员工员工设备设备186服务业的排序问题服务业的排序问题 目标：目标：更有效地利用现有容量，使顾客需求与服更有效地利用现有容量，使顾客需求与服务能力相匹配，减少顾客的等待时间，为顾客提供务能力相匹配，减少顾客的等待时间，为顾客提供更满意的服务更满意的服务 1、影响顾客需求、影响顾客需求顾客排程顾客排程 预约系统预约系统预订系统预订系统2、服务系统能力管理、服务系统能力管理服务系统排程服务系统排程这里，服务系统排序主要是指对服务系统内的服务人员进这里，服务系统排序主要是指对服务系统内的服务人员进行排序行排序 187服务业的排序问题服务业的排序问题保证员工有连续保证员工有连续2天休息日的排序方法天休息日的排序方法确定每周对员工的需求量，找出员工需求量总和最少的连续确定每周对员工的需求量，找出员工需求量总和最少的连续的两天，作为员工的两天，作为员工1 1的休息日的休息日员工员工1 1休息的两天中的需求量不变，将员工休息的两天中的需求量不变，将员工1 1工作的工作的5 5天中的天中的需求量各减去需求量各减去1 1，再找出员工需求量总和最少的连续，再找出员工需求量总和最少的连续2 2天，作天，作为员工为员工2 2的休息日的休息日重复进行上面的步骤，直至所有的员工休息日确定完毕重复进行上面的步骤，直至所有的员工休息日确定完毕 如果有两组连续日期的需求总和是最小的，就根据排程的原如果有两组连续日期的需求总和是最小的，就根据排程的原则选择则选择; ;否则，任选一组否则，任选一组 188服务业的排序问题服务业的排序问题continued 算例算例假设某快餐店有假设某快餐店有8名员工，快餐定根据历史记录和经名员工，快餐定根据历史记录和经验，估计每天员工的需求量如表所示验，估计每天员工的需求量如表所示试为这个快餐店安排员工的工作和休息时间试为这个快餐店安排员工的工作和休息时间 员工需求量员工需求量日期日期星期一星期一星期二星期二星期三星期三星期四星期四星期五星期五星期六星期六星期日星期日所需员工（人）所需员工（人）3425566189服务业的排序问题服务业的排序问题continued 解答解答 员工休息日排序结果员工休息日排序结果 日期日期星期一星期一星期二星期二星期三星期三星期四星期四星期五星期五星期六星期六星期日星期日员工员工13425566员工员工22424455员工员工32413344员工员工41313233员工员工50213122员工员工60102012员工员工70001011员工员工80000010方框所在的日期即为该员工的休息日方框所在的日期即为该员工的休息日 190关键术语关键术语综合计划（综合计划（Aggregate Planning）跟随策略（跟随策略（Chase Strategy均衡策略（均衡策略（Level Strategy） 主生产计划（主生产计划（Master Production Schedule，MPS）非独立需求非独立需求 &独立需求独立需求物料需求计划（物料需求计划（Material Requirements Planning,MRP）物料清单（物料清单（Bill of Material,BOM）191能力需求计划能力需求计划(Capacity Requirement Planning，CRP) 作业计划（作业计划（Scheduling） 流程生产系统（流程生产系统（Flow System）载荷（载荷（Loading） 优先派工法则（优先派工法则（Priority Rules） 191行动指南行动指南1.1.留意企业新闻，哪条新闻反映出企业根据需求变化留意企业新闻，哪条新闻反映出企业根据需求变化对其运营计划作出了调整。尽可能多地列举一些相关对其运营计划作出了调整。尽可能多地列举一些相关新闻。新闻。2.2.列举服务行业的某个具体企业，思考它的综合计划列举服务行业的某个具体企业，思考它的综合计划如何制定？这个企业又面临着哪些作业计划决策呢？如何制定？这个企业又面临着哪些作业计划决策呢？3.3.对你熟悉的一或几种产品，尝试画出它（们）的物对你熟悉的一或几种产品，尝试画出它（们）的物料清单。料清单。1921921.企业的计划体系。企业的计划体系。2.综合计划、主生产计划、物料需求计划、作业计划的主综合计划、主生产计划、物料需求计划、作业计划的主要内容和特征，以及它们之间的关系。要内容和特征，以及它们之间的关系。3.理解企业的各项运营活动及其开展的依据。理解企业的各项运营活动及其开展的依据。4.了解与上述计划密切联系的资源（能力）计划、粗能力了解与上述计划密切联系的资源（能力）计划、粗能力计划、能力需求计划。计划、能力需求计划。课程小结课程小结193