清华大学深圳研究生院清华大学深圳研究生院博商同学会博商同学会如何打造企如何打造企业高效高效营销体系体系温馨提示：温馨提示：扫一扫，加关注！更多实用、前沿的企业管理资源第一时间发扫一扫，加关注！更多实用、前沿的企业管理资源第一时间发布，尽在博商微信。布，尽在博商微信。 目 录一、企业营销管理的难点解析1.企业营销管理的主要问题企业营销管理的主要问题2.市场竞争对营销管理的要求市场竞争对营销管理的要求3.认识企业营销组织管理的内外部环境认识企业营销组织管理的内外部环境营销组织常见问题1系统效能低下，市场反应能力弱系统效能低下，市场反应能力弱 一管就死：形式化与官僚化严重，难以满足动态竞争的要求 一放就乱：强人化与军阀化严重，难以满足整合营销的要求有组织的执行能力差有组织的执行能力差 大打折扣，流于形式对资源、政策等依赖过大，主动性不够，缺乏对灵活应对能力 营销组织常见问题2管理模式落后，关系复杂管理模式落后，关系复杂权责关系混乱，人脉繁杂信息和指令泛滥、 流程和制度繁杂工作缺乏连续性工作缺乏连续性 组织结构与人事变动频繁计划缺乏整合性和应变性 陷入“救急和灭火”营销组织的外部环境市场环境的无序与不确定市场环境的无序与不确定国内营销的复杂性与区域差异性国内营销的复杂性与区域差异性高强度、高速度和高对抗 ，战略互动(Strategic Interactions)明显； 竞争优势的暂时性和动态性，信息基础上的动态博弈；特殊的外部环境导致经营规范性低，规则成本趋高特殊的外部环境导致经营规范性低，规则成本趋高营销人员职业化程度低、流动性高营销人员职业化程度低、流动性高营销组织的内部条件大多数国内企业都企图在营销环节构建优势大多数国内企业都企图在营销环节构建优势特殊的组织文化与行为模式特殊的组织文化与行为模式管理的统一性与个性化的矛盾管理的统一性与个性化的矛盾管理对象复杂、幅度较大异地化管理的特殊性营销人才培养的长周期、高成本和高难度营销人才培养的长周期、高成本和高难度对营销管理的要求更快的反应速度：更快的反应速度：贴近区域市场与业务一线，降低决策重心更低的运行成本：更低的运行成本：微利时代尤其关键更强的营销功能：更强的营销功能：具备整合营销能力，实现系统制胜更灵活的管控方式：更灵活的管控方式：要有有机性组织的特点二、有机性组织的管理理念1.什么是有机性营销管理体系什么是有机性营销管理体系2.“七分机制、三分管理七分机制、三分管理”的营销管理理念的营销管理理念3.把握现代营销管理的要点把握现代营销管理的要点营销体系设计的影响因素提升总体提升总体提升总体提升总体营销竞争营销竞争营销竞争营销竞争能力能力能力能力市场是快速增长还是停滞？营销的要求是快速扩张还是精耕细作？利润如何变化？对运作成本有何要求？核心成功要素有何变化？对营销功能的要求是什么？何种竞争战略：扩张、进攻、巩固、防守？不同区域的策略？对组织建设的要求？目前营销职能是否完善？划分是否清楚？责任、权利、义务是否匹配？各功能分解的幅度是否合理？是太粗？或过细？是否过于集权？如何有效集分权结合？ 。 目前管理体系是否规范和完善？ 。 流程的各参与者、介入顺序、责 任、交付内容是否清楚？运作速度/效率是否合格？控制与效率的平衡如何？如何鉴别并去除非增值环节？外部市场外部市场外部市场外部市场营销战略营销战略营销组织营销组织管理体系管理体系以追求份额为主还是利润为主？如何协调？对手营销策略发生了什么变化？营销管理体系的基本框架营销营销模式模式组织组织组织组织架构架构架构架构运营运营运营运营体系体系体系体系队伍队伍队伍队伍建设建设建设建设营销模式是策略整合的方式与模式是策略整合的方式与结构构构成持构成持续的的竞争争优势，是，是营销管理的核心目的管理的核心目的组织结构确定了构确定了营销管理内管理内部部纵向及横向的关系向及横向的关系定定义了内部各了内部各项任任务、资源源及信息的分配和及信息的分配和责任任运运营体系是指具体体系是指具体业务和日常事和日常事务处理的方式和程序理的方式和程序营销优势必必须落落实到运到运营体系上，体体系上，体现在核心流程上在核心流程上队伍是伍是营销活活动的的执行主体，最行主体，最终体体现优势其其结构、素构、素质和和能力决定能力决定营销优势能否能否实现建立有机性营销管理体系什么是有机性组织什么是有机性组织生物组织对我们的启示战略决定组织，组织决定人事绩效导向和协同运作的理念绩效导向和协同运作的理念实现“研产销协同于市场”的一体化运作强调绩效导向与执行力把握收放平衡，实现系统管理把握收放平衡，实现系统管理战略层的统一性、策略层的灵活性、执行层的权威性实现有组织的努力，整合内外资源，提升系统效能优化营销管理机制理清理清“管理管理机制机制文化文化”的关系的关系适用于国内企业营销管理的机制特点适用于国内企业营销管理的机制特点各部门定位清晰，责权利明确对等一线业务与后台职能的协同机制激励导向明确，不让雷锋吃亏，为创新付出成本兼顾效率与公平，眼前与未来把握机制的调整节奏把握机制的调整节奏营销战略营销战略目标管理目标管理物流系统管理业务活动控制市场活动管理薪酬激励管理销售财务管理信息系统管理营销绩效管理计划预算管理营销运营体系具体构成把握营销组织管理要点优化营销组织结构，发育相关职能优化营销组织结构，发育相关职能定位合理，实现前后台的协同定位合理，实现前后台的协同授权赋能，激活一线经理，使之成为区域市场操盘者营销职能部门的专业化发展，成为服务支持系统加强制度和规范建设，强化系统执行力加强制度和规范建设，强化系统执行力注重过程检核与指导，加强营销骨干培养注重过程检核与指导，加强营销骨干培养提高管理技术手段，提升运作效率提高管理技术手段，提升运作效率三、建立现代营销组织体系1.营销组织结构的优化营销组织结构的优化2.营销管理体系的建立营销管理体系的建立3.各项业务管控的要点各项业务管控的要点4.优化核心业务流程优化核心业务流程营销组织体系设计的基本步骤关键因素关键因素组织总体定位组织总体定位层次结构设计层次结构设计基本功能分配基本功能分配建立流程规范建立流程规范部门结构设置部门结构设置权力责任划分权力责任划分营销组织设计的基本步骤营销组织设计的基本步骤营销组织设计的导向营销组织具有的功能营销组织具有的功能营销组织面对的对象营销组织面对的对象营销营销组织组织营销营销执行执行营销营销策划策划支持支持 / 控制控制营销营销组织组织适应经销适应经销商的商的变化变化适应顾适应顾客变客变化化适应内部适应内部其它环节其它环节变化变化两种不同的营销体系设计思路职能划分的设计职能划分的设计服务对象的设计服务对象的设计特特点点描描述述营销组织营销组织计划计划 / 控制控制营销策划营销策划销售执行销售执行商务商务 (对内对内部部)市场市场 (对顾客对顾客)销售销售 (对客对客户户)营销组织营销组织强大的营销策划职能：针对消费者的促销策划，产品推广等，还包括针对经销商的销售政策，价格体系，促进策略等销售部门只负责执行，维护市场网络，实现销售等计/控部门负责计划管理，费用核算，人事行政等支持和控制销售部负责经销商管理：渠道维护，政策设计、策略制定与执行等，起“推”的作用市场部负责消费者沟通：产品推广、促销管理、产品策划管理等，起“拉”的作用商务部负责计划、订单、物流、费用、人事管理等支持和控制各自的特点职能划分的营销组织职能划分的营销组织对象划分的营销组织对象划分的营销组织品牌是最重要因素适用于快消品，如：可口可乐和宝洁等经销商和产品推广是销售业绩的核心要素适用于耐用品行业，如：建材家居等各部门职能定位清晰，执行、策划、控制等功能相对独立突出策划功能，有利于整合营销方案销售控制能力强针对性强，分别服务于不同对象销售和市场功能并重，“推“和“拉”结合，灵活性强内部责、权、利明确，部门间有清晰的边界销售部只负责执行，没决定权，往往挫伤积极性灵活性弱，可能导致方案脱离实际如没完成任务，会推委责任销售和市场可能脱节对负责人素质要求高，需承担大量决策和协调工作对销售的控制力度不强适用适用范围范围案例：宝洁的营销组织特点渠道开发和维护渠道管理销货销售实现促销执行营销执行功能负责负责协调协调市场市场部和部和销售销售部的部的关系关系组织信组织信息收集息收集和汇总和汇总市场研市场研究究消费者消费者研究研究进行消进行消费者调费者调查查建立消建立消费者数费者数据库据库研究消研究消费者形费者形态态制定营制定营销策略销策略制定计制定计划和总划和总体预算体预算促销设促销设计计促销管促销管理理促销物促销物料管理料管理品牌推品牌推广广广告管广告管理理POP设设计计媒体策媒体策略略品牌维品牌维护护公共公共关系关系协调协调产品产品管理管理产销产销结合结合新品新品开发开发研究研究物流配送仓库管理开单制票货款管理费用控制客户部客户部 (销售部销售部)财务部财务部产品部产品部市场销管市场销管部部市场研究市场研究部部调查部调查部市场部市场部产品供应产品供应部部广告部广告部公关部公关部宝洁公司宝洁公司营销执营销执行功能行功能营销策划功能营销策划功能支持服支持服务功能务功能案例：博世-西门子的组织特点产销结合产品分析竞争对手资料产品开发建议销售结构分析促销策划促销方案制定促销预算分配促销活动研究品牌推广广告管理媒体组合策略产品功能产品功能情况情况促销效果促销效果产品型号产品型号改进建议改进建议竞争对手竞争对手的销售总的销售总体状况体状况销售政策销售政策营销策略营销策略销售管理销售管理业务监控和业务监控和指导指导渠道策略渠道策略客户管理客户管理仓储管理货物运输计划实施监控计划调整建议任务分解营销预算控制开单制票费用核算人事档案人员管理薪酬管理电子化信息系统维护信息收集信息分析信息汇总博世博世-西门子西门子 (中国中国)产品管理产品管理促销促销市场沟通市场沟通信息系统信息系统财务财务人事人事物流物流销售控制销售控制销售分析销售分析销售经理销售经理市场部市场部销售部销售部商务部商务部地区销售组织地区销售组织各类企业的市场部设立小企业可将市场部和销售部合并为一个营销部，统一整个营销职能；中型企业可由老总直管市场部和销售部，减少管理层次；大企业则可设营销总部，对市场部和销售部进行整合，减少内部沟通环节。在实际运作中还要考虑二级部门的合理设置，其关键是要把握企业当时的核心业务，围绕核心业务的差异性和同质性。24案例：现实中市场职能的尴尬某集团公司的三个市场部某集团公司的三个市场部1.集团的市场部“帮总裁看市场的第三只眼睛”，无兵无权的摆设2.销售公司的市场部市场职能的集中体现， 无系统信息；演变成标书制作部3.工厂的市场部纯粹是售后服务部重建市场部的实践重建市场部的实践不担责任，怎么能配置资源？不配置资源，信息怎么能流过来？大区总经理计划主管 执行经理财务主管市场主管 区域主管业务员促销员1，计划 2，组织 3，领导 4，控制对区域市场进行覆盖案例：区域性营销组织结构图促销员促销员 储运主管前台档案员业务员案例：大区经理职责 一、行政隶属一、行政隶属 1、上级主管：营销公司总经理 2、直属下级：执行经理、区域主管、财务部、市场部、储运部二、二、 主要职责主要职责 确保系统高效运行，提高有效出货、减少各环节存货与降低运行费用。 三、主要工作三、主要工作 1、领导工作（30)，制定系统的战略方针，明确各部门的目标与努力方向；纠正各部门的偏差，激励要职要员，努力实现目标。 2、管理工作（30，选拔优秀人才充实一线，不断提高分销力；促进并协调各部门、各流程信息、计划、物流、财务、人事与行政为提高分销效率作贡献；按争夺市场的要求调整各项政策（价格与渠道。 3、客户工作40，巡访主要客户，总结成功的营销模式与方法；及时解决客户投诉，规范工作行为。案例：区域主管职责 一、一、 行政隶属行政隶属 上级主管：大区经理；直属下级：业务员。二、主要职责二、主要职责 提高区域销售效率和销售队伍的战斗力，深化与顾客的联系。三、主要工作三、主要工作1、分解目标任务（10，根据市场具体状况和实际销售数据，把本区域的销售任务分解到每一个经销商、客户经理及理货员。2、制定工作计划（10，明确经营方针与策略，指导业务员逐周制定滚动工作计划，落实任务；指导业务员管好理货员。3、监督检查落实（30，健全信息反馈（日常报表体系，把握全局；亲临现场，及时检查与纠正下属的履职行为；加强绩效考评，不断提高下属的责任心，提高销售业绩，降低费用。 4、持续访问顾客（50，持续拜访客户，研究竞争情况，总结经验，提出系统的对策建议，定期作出书面报告。案例：业务员职责一、一、 行政隶属行政隶属 上级主管：区域经理，直接下属：理货员（促销员）。二、主要职责二、主要职责 深化与顾客的关系，激励与约束下速实现销售目标。 三、主要工作三、主要工作 1、渠道管理（60），按工作计划，不断提高访问顾客的数量与质量；在深化客情关系基础上，提高顾客占有率，提高客户平均销售收入，提高市场占有率与销售效率。 2、信息反馈（20，以规定的报表形式，采集、整理与传递一手市场信息；以书面形式，定期报告市场竞争状况，包括需求趋势、价格走势、品种结构、竞争者动向以及可能的对策。 3、队伍管理20，组建强有力的分销团队，不断总结经验，纠正偏差，提高分销力与促销力。基本管理体系的建立有效的管理是简单的目标责任管理体系计划预算管理体系绩效管理管理体系薪酬激励管理体系营销组织的控制体系权、责、利对等的责任体系权、责、利对等的责任体系谁代表市场，谁拥有权利谁配置资源，谁承担责任有效激活一线人员，提高能动性发挥营销后台部门支持职能，促进其专业化发展营销组织的控制体系建立垂直的财务管理体系建立垂直的财务管理体系财务人员的垂直化管理实行营销预算管理，健全相关制度收支两条线管理，防止坐支货款定期与不定期的财务审计营销组织的控制体系相对统一规范的人力资源管理体系相对统一规范的人力资源管理体系合理的人事权利分配：间接与直接的关系基于团队效率的绩效管理基于组织公理的激励机制销售管理销售管理开单与发货流程结算与返利流程供货与收款流程售后服务管理流程网络开发与维护流程价格与市场秩序管理流程营销管理的核心流程市场管理市场管理营销资源的分配及效果监测品牌规划与管理主题营销策划和管理产品组合策略广告管理促销策略与推进管理重点客户管理营销信息系统营销信息系统整体结构设计收集及分析产出的信息内容收集，分析及传递信息的流程主要信息报告的具体表格格式营销管理的核心流程（2）风险控制风险控制信用额度管理应收帐款管理营销审计流程违规处理流程 人员管理人员管理例会管理流程招聘与选拔流程考核与激励流程人员培训与计划制定流程财务管理财务管理预算确立与分配流程现金流管理流程费用报销流程 协调管理协调管理新品研发上市流程产销协调流程销售系统与经营系统的协调流程购销协调流程 四、营销队伍的全面提升1.高绩效营销团队的构成高绩效营销团队的构成2.各级营销经理的转型与提升各级营销经理的转型与提升3.基础营销人员的提升基础营销人员的提升4.加速营销管理骨干的培养加速营销管理骨干的培养战术战术型人型人才才基层基层执行执行经理经理普通营销人员普通营销人员高绩效营销组织的构成 战略战略型人才型人才策略专家理论底蕴实践操作；创新力，能高瞻远瞩，找准发展方向和实践要点。执行专家战略计划最基础的组织执行者，具备良好品质，丰富的产品和市场知识，良好的性格、组织能力和亲和力最终执行者、各级干部的毛坯，基础素质要求较好，但现实表现难尽人意 A、营销“智囊团”，理性思维强于实践操作（专业职能经理）；B、洞察敏锐，实践操作强于理性思维(如大片区和省级经理)。 销售人员重新定位的尴尬1.老业务人员：老业务人员：人际能力强，新技术、新产品能力差，已形成习性一切司空见惯，汇报不出信息，提不出方案或不愿再提建议2.新业务员：新业务员：胸怀大志、眼高手低，一贫如洗、急功近利走马观花、下笔千言不知所云，满眼问题，呼吁彻底改变营销人员的职业化转型“以此为生、精于此道以此为生、精于此道以此为生、精于此道以此为生、精于此道”的职业精神培养良好的职业习惯和素养以“客户顾问”为基准的职业生涯营销人的职业发展与提升1.为职业发展而跳槽，而非暂时的高收入2.为组织奉献才智和业绩，主动多做一些，不要袖手旁观3.分享自己的经验和智慧，不要藏着掩着4.多提建设性意见，而不要喋喋不休的消极抱怨 5.要拿该拿的钱，明明白白做人6.心态平稳、立场中立7.敢于打破常规、及时响应，而非一味墨守陈规两种人永远原地踏步：一是不肯听命行事的；二是只听命行事的。向职业营销经理转化由执行者到区域市场规划者的转化由业务能手到有效管理者的转变成为有影响力的领导者成为区域市场的规划者提高决策水平、明确队伍方向提高决策水平、明确队伍方向建立全新的营销观念区域市场的全盘规划策略精准与整合运作竞争格局和掌控与应对资源的统筹与调配成为有效的管理者学会通过他人的努力实现目标学会通过他人的努力实现目标学会管理的方法与技巧学会管理的方法与技巧明确目标与责任指导和分解计划学会检核和沟通把握管理的适度与平衡有效调动与激励，促进团队协作成为有影响力的领导者野牛型领导野牛型领导雁群型领导雁群型领导提升自身的领导力1.1.保持正直，拥有阳光心态，提升人生境界；保持正直，拥有阳光心态，提升人生境界；2.2.卓越的业务能力和绩效表现；卓越的业务能力和绩效表现；3.3.明确目标，坚定信念；明确目标，坚定信念；4.4.甘于奉献、承担责任，关键时刻身先士卒；甘于奉献、承担责任，关键时刻身先士卒；5.5.必胜信心、饱满热情、鼓舞士气；必胜信心、饱满热情、鼓舞士气；6.6.爱护和指导下属，营造学习成长的氛围；爱护和指导下属，营造学习成长的氛围；7.7.提高领导艺术：批评、赞美、协调、沟通、情绪控制提高领导艺术：批评、赞美、协调、沟通、情绪控制不同成长的阶段与领导风格情情情情境境境境领领领领导导导导High 能力 LowD1D1D4D3D2D2Low 意愿 High意愿高，能力高意愿高，能力高意愿高，能力低意愿高，能力低意愿低，能力低意愿低，能力低意愿低，能力高意愿低，能力高个性化的领导风格 员工发展层次员工发展层次员工发展层次员工发展层次 对应的领导类型对应的领导类型对应的领导类型对应的领导类型 阶段一：低能力、高意愿 指挥型指挥型：组织、监督和控制 阶段二：些许能力、低意愿 教练型教练型：指挥、支持 阶段三：高能力、变动的意愿 支持型支持型：赞扬、倾听、辅助 阶段四：高能力、高意愿 授权型授权型：授权、保留营销管理骨干的培养选拔优秀人才，培养“种子选手”“复制式”培养不断承当更大的责任，“机会牵引人才成长”将队伍管理作为各级干部的考评、激励的内容营销人员升迁的决策资质资质1 12 21 12 23 3关关键键业业绩绩指指标标3 34 44 4主要带头人主要带头人提升一级提升一级跟进指导跟进指导超级明星超级明星迅速提升迅速提升保证足够激励保证足够激励主要带头人主要带头人提升一级提升一级跟进指导跟进指导业务骨干业务骨干鼓励提升鼓励提升提供发展指导提供发展指导成长型成长型鼓励提升鼓励提升提供发展指导提供发展指导骨干型骨干型准备升级准备升级提供发展指导提供发展指导扎实型扎实型不动，提供指不动，提供指导导对付型对付型不动，加压与不动，加压与监督监督黄牛型黄牛型不动，提供指不动，提供指导与激励导与激励自弃型自弃型警告，降级警告，降级失败者失败者立即辞退立即辞退失败者失败者建议退出建议退出失败者失败者建议退出建议退出封顶型封顶型不动，加强指不动，加强指导导落后型落后型警告，加强指警告，加强指导导自弃型自弃型警告，降级警告，降级五、做好营销管理的具体实务1.如何做好营销目标管理如何做好营销目标管理2.做好营销计划管理做好营销计划管理3.如何加强过程指导与检核如何加强过程指导与检核4.简单有效的营销信息管理简单有效的营销信息管理5.强化驻外营销机构的管理强化驻外营销机构的管理目标管理过程解析制定营销目标制定营销目标目标的分解与沟通目标的分解与沟通检查、控制、指导检查、控制、指导评估、考核评估、考核具体工作计划与预算具体工作计划与预算有效激励有效激励计划指导考核激励MBO目标管理的基本认识科学的营销目标1.关键性与全面性结合；关键性与全面性结合；2.统一性与灵活性结合；统一性与灵活性结合；3.科学性与预见性结合；科学性与预见性结合；4.上下一致性与相互支持；上下一致性与相互支持；5.沟通协调与指挥命令结合；沟通协调与指挥命令结合；6.挑战性与现实资源、技能条件约束结合。挑战性与现实资源、技能条件约束结合。营销目标分解的要素对接整体经营目标对接整体经营目标基于战略与营销部门的定位职能性目标的分解：职能性目标的分解：按专业对口分解给各职能部门各岗位对接部门目标注意与一线部门和生产后勤部分的衔接销售目标分解要素销售目标分解要素：区域大小、客户构成、自身能力、市场需求、竞争程度企业整体目标企业整体目标各业务单元目标各业务单元目标各部门目标各部门目标各岗位个人目标各岗位个人目标自自上上而而下下（先先）（后后）自自下下而而上上营销目标的分解横向的协调性横向的协调性营销目标的具体分解按区域分解按区域分解 ：大区、省、市、地、县和乡镇等逐级分解按阶段分解按阶段分解 ：市场导入期、成长期、成熟期和衰退期；或是淡季、旺季执行进程分解：日、周、月、季、年按项目分解：按项目分解：项目种类：广告、推广、促销、网点、铺货等按产品分解：按产品分解： 按品类、品项、规格；利润水平、新老产品按渠道（客户）分解按渠道（客户）分解 按类别与性质：批发、零售，团购、商用等做好目标的沟通1.1.指明问题以及期望目标指明问题以及期望目标 2.2.设想各种各样的方法和策略设想各种各样的方法和策略 3.3.制定行动计划，设定期限和达成标准制定行动计划，设定期限和达成标准4.4.给其提供必要的资源与指导给其提供必要的资源与指导 5.达成共识，激发其动力达成共识，激发其动力6.强调目标的权威强调目标的权威 和奖惩措施和奖惩措施营销目标与考核指标的确立按权责对等方式来确立目标按权责对等方式来确立目标高层：承担全面经营责任中层：突出专项目标与责任基层：落实具体目标，保证执行力结果结果行为行为高层高层中层中层基层基层如何进行过程管理跟进检查，收集一线信息；跟进检查，收集一线信息；衡量工作进度及其结果；衡量工作进度及其结果； 评估结果，并与工作目标进行比较；评估结果，并与工作目标进行比较；及时向下属反馈结果；及时向下属反馈结果；对下属的工作进行辅导；对下属的工作进行辅导； 在追踪的过程中发现严重偏差，要找出和分析原因；在追踪的过程中发现严重偏差，要找出和分析原因； 采取必要的纠正措施，或者变更计划。采取必要的纠正措施，或者变更计划。 过程追踪的搜集信息一些具体的方法：一些具体的方法：A、建立定期的报告、报表制度；B、定期的会议；C、现场的检查和跟踪；D、中期述职制度。方法并不复杂，但关键是要能细致，并不断坚持。方法并不复杂，但关键是要能细致，并不断坚持。 如何处理内部违规问题出现的基本原因：一、趋利性是人性的弱点之一。二、没有监督的权利必然产生腐败。三、利益分配不合理，严重抑制积极性，促使剑走偏门。四、一线营销队伍长期驻外，有效沟通不足。五、奖惩体系不完善，领导不重视，风气逐步恶化。如何处理内部违规一、加强企业文化建设，提高销售人员忠诚度 二、完善内部管理制度，适度加大监管稽查力度 三、建立合理的激励机制，注重效率与公平 四、重视外驻经理的教育，提高其管理水平和业务能力五、保持一线销售人员的合理流动性 六、奖罚分明，把握尺度，严肃处理违规事件 简洁的信息管理精简实用，精简实用，“宁缺毋滥宁缺毋滥” 建立流程，提升管理手段，提高效率建立流程，提升管理手段，提高效率 责任到人和部门，纳入考核责任到人和部门，纳入考核建立资料库，方便使用建立资料库，方便使用反馈及时反馈及时 尽快答复，及时响应，专业分析，利于决策分支机构的有效巡检协调管理关系；增加下属的紧迫感；现场培训，指引正确的方向；检核督办，及早发现问题，消除隐患；加强沟通，宣导文化和激励队伍保证巡检效果v行踪保密行踪保密 A、避免临时突击、粉饰太平 ，捏造数据，做表面文章 ；B、受检单位停止正常业务，应付检查；v谋定后动谋定后动 检核人要有非常强的目的性，要有检核要点提纲 ；怀疑上级能力，胡转悠，不解决实际问题，也没任何指导 ；v检核内容透明检核内容透明明示检核内容、关注重点和奖惩措施案例：市场巡检的准备做好作业，再下市场做好作业，再下市场辖区地图，要细到乡村，便于随时找寻和不断熟悉情况辖区地图，要细到乡村，便于随时找寻和不断熟悉情况下属各分公司、经营部、工作站等的基本情况下属各分公司、经营部、工作站等的基本情况辖区人口数、终端数、前期每月销量、费用等基本资料随身携带，便于随时查阅和分析产品样品、包装袋（盒）、宣传品和企业简介产品样品、包装袋（盒）、宣传品和企业简介便于随时讲解或介绍产品、企业案例：巡检计划安排一般每月下市场时间为一般每月下市场时间为1520天天消费者消费者：每月走访58个消费者，深化消费心理和为的理解和认识。 终端：终端：每月走访58家不同类型终端，了解营业员、店老板对产品及市场态势的理解和意见 经销商：经销商：每月走访23家经销商，了解对产品、销售政策及竞争动态的看法和认识。 员工：员工：每月走访不同层级员工，了解员工心态。 案例：巡检的主要内容1.1.整体终端表现整体终端表现2.2.经销商的维护经销商的维护3.3.促销执行实效促销执行实效 4.4.基础信息管理基础信息管理5.5.内务行政管理内务行政管理 6.6.销售队伍管理销售队伍管理 营销队伍的有效激励薪酬模式和结构设计薪酬模式和结构设计薪酬水平确定薪酬水平确定与业绩挂钩、有外部竞争力和企业盈利水平基于团队效率的激励机制基于团队效率的激励机制整体目标实现决定分值和提成比例其他激励手段运用其他激励手段运用（深造、培训、表彰、晋升、奖品等等）69不同阶段的薪酬模式低保障高激励的初始阶段：低保障高激励的初始阶段：特点：低工资，高奖励，事前明确并完全与销量挂钩，上不封顶 适用于：企业发展初期，倚重于个人能力，籍此迅速扩张保障激励并重的发展阶段：保障激励并重的发展阶段： 特点：一定水平工资，适度奖励，销量和重点考核各占部分适用于：企业发展期，不仅看眼前销量，同时注重基础工作高保障低激励的成熟阶段：高保障低激励的成熟阶段： 特点：工资相对高，当期激励相对低；福利完善，鼓励长期做贡献 适用于： 规模大、稳定成熟企业；更强调系统协作，追求整体效能将激励与业绩挂钩 现金薪酬现金薪酬现金薪酬现金薪酬5050100100150150200200基本工资基本工资基本工资基本工资+200%+200%预计业绩奖金预计业绩奖金基本工资基本工资+100%+100%预计业绩奖金预计业绩奖金业绩完成情况业绩完成情况清华大学深圳研究生院清华大学深圳研究生院博商同学会博商同学会博商管理科学研究院博商管理科学研究院简介简介博商管理科学研究院(BosumInstituteofManagementScience)成立于2006年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业提供综合管理服务的平台。博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极具影响力的博商同学会。博商管理科学研究院办院宗旨：博商管理科学研究院办院宗旨：我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经济社会的发展贡献力量。清华大学深圳研究生院清华大学深圳研究生院博商同学会博商同学会特色课程特色课程博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企业全员。现开设的各类课程包括3大系统分类，共计160余门。拥有的特色课程项目包括：1、针对公司总裁开发的课程：清华大学创新管理与成长模式总裁实战班2、针对公司接班人和高层开发的课程：新生代企业家创新管理高级研修班3、针对公司中层管理人员开发的课程（共4大类）：市场营销管理人力资源管理财务管理生产运营管理4、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营；5、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班中国人民大学EMBA学位班清华大学深圳研究生院清华大学深圳研究生院博商同学会博商同学会THANKS FOR WATCHINGTHANKS FOR 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