PWC第二次研讨会议 2002 年2 月 成都XYZXYZ1连锁药店公司发展战略内容提要项目工作回顾I.第一阶段项目回顾II.XYZ公司连锁战略选择III.战略选择评估与整合行动计划IV.XYZ公司未来连锁发展与经营关键要点概述 2001 PricewaterhouseCoopers. PricewaterhouseCoopers refers to the individual member firms of the world-wide PricewaterhouseCoopers organisation. All rights reserved.2连锁药店公司发展战略项目工作回顾1. 1.市场竞争分析和市场竞争分析和自身能力评价自身能力评价总体市场规模、结构和发展趋势主要竞争对手分析连锁药店行业政策分析WTO高层次影响自身能力快速诊断2. 2.战略选择分析与业务实施计划战略选择分析与业务实施计划关键成功因素分析方案假设方案评价财务模型制定详细的业务计划 3连锁药店公司发展战略I.第一阶段项目回顾4连锁药店公司发展战略连锁药店行业的关键成功因素适合连锁零售行业要求的人力资源零售业务管理连锁后台管理外部关系业务拓展拓展速度合理的网点规模和商圈产权的合理结构匹配商圈的经营模式统一的门店管理集中的商品管理吸引客户的服务规模化的统一采购高效低成本统一的物流系统高效资金流动整合的信息平台战略联盟政府关系5连锁药店公司发展战略0246企业整体实力连锁拓展能力连锁经营能力政府关系与区域影响力 人力资源与企业文化XYZ公司连锁某大型制药集团根据以上五个方面的分析与评估,得到如下启示XYZ公司公司整体实力并不突出，尚不具备全国扩张的实力XYZ公司公司应选择适合自身的业务拓展模式，从而实现快速发展借助信息技术，“苦练内功”，尽快提高连锁经营能力，培育核心竞争能力成为当务之急XYZ公司公司拥有局部地区的良好政府关系和区域影响力充分发挥灵活的企业文化优势，增强企业凝聚力建立健全人力资源培育体系，尽快打破阻碍发展的人力资源瓶颈启示启示6连锁药店公司发展战略XYZ公司药业尽快建立起以西南地区为基础的局部竞争优势，以便快速发展外部市场全国各大片区条块分割显著，经济较发达地区，一、二级城市竞争激烈较为严重的地方保护主义加入WTO后，领先的外资企业立即整合西南地区市场可能性不大自身能力XYZ公司药业整体实力尚不具备全面铺开的实力川渝两地良好地政府关系基础先期拓展经验积累熟悉西南地区消费特点和文化特征XYZXYZ公司连锁应首先以西南地区为发展基础，伺机进行跨区经营公司连锁应首先以西南地区为发展基础，伺机进行跨区经营7连锁药店公司发展战略II.XYZ公司连锁战略选择整体发展战略川渝两地发展策略8连锁药店公司发展战略通过上次研讨会，我们提出以下战略问题供XYZ公司高层思考连锁药房业务在未来集团业务组合和定位？连锁药房总体发展思路和理念（如高速扩张，稳步推进）？连锁药房发展目标（规模、收入、利润）？区域战略定位（如西南地区，其他地区）？扩张模式选择（如自建、并购、加盟等）？药店模式定位（社区店、专业型药店、混业经营的服务型药店、仓储型会员店或其他形式）？业务推进的整体安排？整体战略9连锁药店公司发展战略根据我们的访谈，收集到以上问题的主要反馈意见连锁药房业务将作为集团的又一核心业务，未来考虑分拆上市，XYZ公司集团形成制造与流通两大支柱业务领域拓展模式：核心竞争能力的建立的同时，实现区域性快速扩张与管理整合并进连锁药房发展目标（规模、收入、利润）？立足川渝，伺机跨省经营并购为主的扩张模式，自建作为补充形式，未来考虑加盟管理根据商圈位置不同，药店模式为社区店、专业型药店、混业经营的服务型药店、仓储型会员店的不同组合整体战略10连锁药店公司发展战略XYZ公司需要明确一系列战略前提，以便战略选择的制定发展规模区域选择总体进度拓展模式XYZ公司连锁战略选择时间地点数量方式整体战略11连锁药店公司发展战略XYZ公司连锁发展总体进度安排分为两个阶段进行2002.22003.12004.12005.1WTO准入连锁发展与整合跨区发展与国际合作外部市场压力：2003年WTO准入带来强大地市场压力；但西部市场仍有一段“缓冲期”，可以赢得宝贵的发展时间内部发展：XYZ公司连锁从目前10家药店的规模发展到区域的垄断者，拓展与整合客观上需要相当的时间来“消化”时间要求时间要求西南地区行业领先者全国发展我们认为我们认为XYZXYZ公司连锁应在两年内完成区域内业务拓展与整合任公司连锁应在两年内完成区域内业务拓展与整合任务；从务；从20042004年开始寻求跨区发展与国际合作年开始寻求跨区发展与国际合作整体战略12连锁药店公司发展战略“西南地区”是指传统意义上的四川、重庆、云南和贵州四省区，立足川渝是XYZ公司连锁发展之本四川重庆云南贵州GDP(2000)：亿401619559931598根据药品消费与GDP的正相关关系（1.2-1.3），选择发展地区应首先考虑其当地经济发展水平XYZ公司连锁现有优势：四川现有10家连锁药店参股重庆和平药房连锁20股份跨省经营条件：政府关系、品牌优势、资金优势、人力资源、经营管理核心技术等；云南和贵州市场拓展时机仍不成熟区域选择区域选择我们认为我们认为XYZXYZ公司连锁进入云南和贵州省市场的首先要前提是在公司连锁进入云南和贵州省市场的首先要前提是在四川和重庆取得较为稳固的市场地位四川和重庆取得较为稳固的市场地位整体战略13连锁药店公司发展战略西南各地区药品市场预测前提：根据国务院发展研究中心的分析，中国经济（GDP）在20012010年以7-8速度递增，考虑到西部现有经济水平及西部大开发历史机遇，取值8由于药品价格变动对市场影响非常复杂，包括正面和负面影响，如市场容量减少，但消费需求增加，因此，此处不作更为深入分析根据Chinametric统计，药品消费量取当地GDP的1.3考虑西部地区医药分离改革进程相对缓慢，保守估计药品市场渠道分布（医院：零售7：3）整体战略：亿元14连锁药店公司发展战略根据各省区不同情况，设定相应市场占有率目标云南贵州四川重庆目前重庆市场桐君阁、和平药房、时珍阁形成三足鼎立，约占市场70假定市场格局维持不变，考虑到未来两年对其余药店的整合，到2003年底，重庆连锁整体市场为三者瓜分，达到寡头垄断XYZ公司以收购重庆和平为手段，我们认为市场占有率为33目前四川市场分散，尚无领导性品牌，主要为原医药体制下各地区医药公司为药店经营主体，XYZ公司有机会参与其收购兼并外省经营者竞争来自太极集团，同仁堂等XYZ公司在省内拓展应围绕以成都平原经济区为核心，经济较为发达的二级城市我们认为XYZ公司未来两年内，市场占有率应不低于20在立足川渝两地市场并形成垄断优势后，XYZ公司可以考虑不失时机地跨省经营作为跨省经营地初步尝试，我们假定到2003年底，XYZ公司连锁将视业务情况在云南和贵州市场分别达到5的市场份额整体战略16连锁药店公司发展战略设定单店的销售指标，可以匡算出到2003年底XYZ公司作为西南地区领先者基本的规模贵州云南重庆四川市场规模19.7*4.99.67.8市场占有率205533XYZ公司销售额3.940.2450.482.57*:单位：亿元假设单店平均销售额为100万元/年规模3942548257川渝两地总计：651家整体战略视具体情况进行发展17连锁药店公司发展战略XYZ公司药业是否顺利控股重庆和平药房，将成为XYZ公司连锁发展的关键一环120家药店和保健品批发公司,2001年实现销售收入4.18亿元（其中零售1.18亿元）利润总额658万元总资产1.23亿元，净资产2724万元统一使用“和平”品牌进行经营的仍包括隶属重庆医药公司的16家分、子公司和各区县医药公司的药房共400余家XYZ公司药业通过增资扩股达到相对以至绝对控股地位，不仅可以为XYZ公司连锁带来一笔优良资产，同时拥有了“和平”的品牌，经验较为丰富的人力资源，为今后发展提供良好基础利用现有网络优势，XYZ公司应利用此机会继续整合其余的400家门店，假设采用部分并购，部分加盟，部分放弃的手段对其整合，必将牢牢把握重庆市场，并建议在2002年内结束整合我们假设重庆市场将发展400家门店，此规模应足以支撑XYZ公司成为重庆市场垄断者之一重庆和平药房有限公司职工持股重庆医药股份经营者持股XYZ公司连锁20837.634.4整体战略18连锁药店公司发展战略XYZ公司连锁在两年内达到上述发展规模，需要明确的拓展方式并购自建加盟假定在2003年，XYZ公司连锁内部管理成熟后，开始实施加盟管理由于加盟将带来较为显著的财务效益，并有利于快速扩张，机会成熟应着力发展必需强调的是，加盟管理的前提是XYZ公司真正掌握核心的连锁经营管理技术为保持一定的拓展速度，XYZ公司连锁的初期发展将并购为主当前主要并购项目重庆和平连锁药房和重庆医药股份下属的其余400家药店时机成熟后并购成都大药房等150家成都市药店四川省内二级城市医药公司下属药店并购资金需求仍需要详细的测算为保持一定中心店数量，XYZ公司仍需采用自建店方式经营作为补充2002200320042005整体战略19连锁药店公司发展战略重庆和平完整收购与整合基于以上战略前提的分析，XYZ公司有可能成为药品连锁零售西南地区领先者四川省内收购与整合云南、贵州市场进入与立足品牌优势经营管理能力市场占有率网点覆盖度人才资源“西南王”整体战略20连锁药店公司发展战略从2004年开始，具备相当实力的XYZ公司连锁可以有多种战略选择整体战略XYZ公司连锁药房持续经营合资合作经营整体出售XYZ公司连锁依靠自身实力继续拓展云南、贵州、陕西等临近省市业务拓展跨越西南，进入如东部、南部市场与外资药品零售企业建立西部市场的战略联盟与国内强势品牌企业联合，面向全国市场发展XYZ公司根据当时资产及总投资状况，制定合理的回报标准，在合适时机整体出售21连锁药店公司发展战略一旦收购重庆和平计划失败，XYZ公司连锁应着重四川本地发展，伺机跨区经营或其他方式发展一旦并购重庆和平失败：原先预想的品牌优势、管理技能和人力资源无法输入，“借壳上市”融资受阻，应首先利用省内优势，立足本本地市场发展由于并购工作非一日之功，四川市场的发展原则上应仍按照原计划进行成为“四川王”的同时，可以考虑继续经营（跨省经营）、合资合作，甚至于整体出售以获取投资回报并购成都市及二级城市医药公司下属药店管理整合系统运行物流建设采购统一商品管理单店管理人力资源“四川王”整体战略跨区经营合资合作整体出售22连锁药店公司发展战略占领川渝市场存在梯次进行和并行拓展两种选择川渝两地发展策略控股重庆和平的核心门店控股成都3家医药公司150家门店控股川渝二级地区医药公司下属门店利用壳资源上市融资形成单一的形成单一的上市的连锁企业上市的连锁企业控股重庆和平的核心门店现有XYZ公司药房现有XYZ公司药房利用壳资源上市融资控股重庆医药下属和平药房控股成都3家医药公司150家门店控股川渝二级地区医药公司下属门店控股重庆医药下属和平药房控股川渝二级地区医药公司下属门店梯次拓展并行拓展23连锁药店公司发展战略重庆拓展存在变数，有必要同时在四川合理拓展优势劣势梯次拓展资金压力小管理改造集中，易操控容易积累经验上市完全依赖于重庆的并购情况现有门店方向不明确并行拓展容易形成规模重庆收购不成尚可退居四川市场上市融资的题材好资金压力大管理容易失控前期亏损面可能较大考虑到重庆和平的并购谈判和上市增发需要的时间，若完全采用考虑到重庆和平的并购谈判和上市增发需要的时间，若完全采用梯次并购方案，四川的市场拓展在近一年之后方能开展。如果重梯次并购方案，四川的市场拓展在近一年之后方能开展。如果重庆和平并购计划搁浅，整个西南战略的先机就失去了。因此，在庆和平并购计划搁浅，整个西南战略的先机就失去了。因此，在资金可能的情况下，应考虑在四川同时形成一定数量的连锁规模资金可能的情况下，应考虑在四川同时形成一定数量的连锁规模川渝两地发展策略24连锁药店公司发展战略川渝两地整体增长规模应有所控制门店发展数量规划建议门店发展数量规划建议激进型策略02年上半年并购和平连锁股份公司的全部门店同时收购重庆医药下属的门店中大部分符合条件的门店（如受资金限制也可部分收购、部分加盟）在四川采用快速扩展的策略，02年即拓展至300家以上02年完成管理整合，03年即开始以加盟为主的快速拓展，在川渝两地发展400500家加盟店在两年之内在川渝两地发展1000家以上的门店应当注意到这个方案带来的管理压力，对比美国主要的连锁药店的实践（利如CVS和RiteAid)，一年拓展门店700家门店远远超过业内公认的500家即为激进拓展的标准；而且在市场进入的第二年即开展大规模加盟的风险也不容忽视川渝两地发展策略25连锁药店公司发展战略川渝两地整体增长规模应有所控制（续）门店发展数量规划建议门店发展数量规划建议稳健型策略02年上半年并购和平连锁股份公司的全部门店同时通过与重庆医药协商，采用交加盟费的方法，招募重庆医药下属的门店中少部分符合条件的门店，其他门店暂时不动03年对重庆医药下属的其他门店分别采用收购和加盟的方法，彻底解决02年在四川控制门店数量在200家以下，03年以并购为辅、加盟为主，拓展300家门店在两年之内在川渝两地发展1000家以上的门店与上一方案相比，这个方案的管理整合压力两年中相对比较均衡。但是其拓展速度根据业内的常规来看也是比较快速的，这是市场总体环境和XYZ公司战略目标的总体要求的结果，XYZ公司需要认识到管理整合的难度并有所准备川渝两地发展策略26连锁药店公司发展战略通过特许加盟拓展不宜过早过快特许加盟方式的优劣势讨论特许加盟方式的优劣势讨论通过特许经营方式进行拓展的最直接的优势是速度快、成本低。许多成功的连锁经营模式中，直营店通常能做到自身盈利，但是很难完全分摊总部的所有管理成本，加盟店是主要的利润来源但是特许加盟方式依赖于特许者是否能够提供令人信服的盈利模式，如果特许者的直营店的经营入不敷出，很难吸引到素质良好的加盟者。美国连锁药店的经验表明，大多数药店特许者都有经营上百家盈利的直营店的经验和能力连锁药店的管理经验表明，管理30家加盟店的难度甚至高于100家直营门店，目前许多连锁药店总部都开始收购前期拓展时为了争取速度发展的加盟店；也有的采用了半加盟方式（参加后面的加盟模式讨论），加强了对加盟店的控制因此，对于XYZ公司而言，加盟店的发展应当把握良好的时机，在没有完成管理整合（例如同一采购配送、信息系统上线等等）之前，特别在四川应严格控制加盟店的发展，避免管理失控。川渝两地发展策略27连锁药店公司发展战略控股重庆和平的关键在于理顺产权关系重庆和平药房股份有限公司7%46%47%重庆医药公司职工持股管理层持股注册资本2000万总资产1.23亿，净资产2724万128家直营门店16家分公司/子公司390家门店（包括加盟店）保健品批发业务药品批发业务年零售额1.18亿年销售额3亿目前和平药房的产权关系示意共享和平药房的品牌共享和平药房的品牌川渝两地发展策略28连锁药店公司发展战略XYZ公司需要解决重庆和平产权关系中三大问题控股和平药房的控股和平药房的关键问题关键问题连锁品牌控制权问题连锁品牌控制权问题由于重庆医药公司下属400家药店也使用和平品牌，因此需要在谈判中仔细研究重庆医药与和平股份之间的品牌协议，特别注意并购中的品牌成本和后期可能的品牌冲突问题在增资时双方对品牌价值的估计必须考虑到品牌所有权和使用权等复杂问题，为顺利并购带来不确定因素确定控股比例问题确定控股比例问题按照目前股权比例计算，制药增资至 40即可成为第一大股东。但是重庆医药、和平药房工会（职工持股）和持股管理层若共同投票仍占董事会大多数，真正控制公司需要绝对控股，但增资方式和时间成为又一变数批发业务剥离问题批发业务剥离问题现有的重庆和平药房股份公司存在较大的保健品批发营业额，因此能否顺利剥离其批发业务，安置相应人员并理顺这部分关系成为并购当中的另一个不确定的因素在并购时进行财务评估时，必须区分两种业务的经营统计，以确定零售业务的真正盈利能力川渝两地发展策略29连锁药店公司发展战略对重庆医药下属的和平药房采用加盟要甚重而行方案一：并购通过交换股权或现金购买等方式，买断和平药房的商标权，继续并购重庆医药下属的400家药店方案二：谈判加盟买断和平药房的商标权后，由重庆医药公司牵头加盟和平药房。每月缴加盟费，由并购后的和平药房统一配送，门店改造费用可双方协商解决。必须坚持的一点是，对于亏损严重，达不到标准的门店必须淘汰，不得继续使用和平药房的品牌从战略上讲，在近期管理几百家加盟店对从战略上讲，在近期管理几百家加盟店对XYZXYZ公司而言难度公司而言难度是很大的，而且一旦加盟店与总部产生矛盾实际上成了和平是很大的，而且一旦加盟店与总部产生矛盾实际上成了和平药房的两大股东的矛盾，因此如果资金能够解决，对方也能药房的两大股东的矛盾，因此如果资金能够解决，对方也能接受收购条件的话尽量少采用用加盟的方式接受收购条件的话尽量少采用用加盟的方式川渝两地发展策略30连锁药店公司发展战略应避免急于控股和平导致后期管理整合风险过高并购重庆和平药房的产权关系处理建议并购重庆和平药房的产权关系处理建议应当通过一切可能的途径获得对和平药房的绝对控股地位，保证对连锁药店的绝对控制权谈判应解决重庆医药另外近400家门店处理问题，至少应留有进一步磋商的条件。这个问题如果不解决仓促并购，对未来的经营遗患无穷合资并购的过程中，新的公司章程必须对企业未来的管理权做出清晰的描述，尤其是总经理、财务总监的任命权和人事权应当由XYZ公司方面控制在合资谈判的过程中，如果可能建议尽量引入专业的资产评估审计，完成相关的尽职报告，特别要注意将和平药房的保健品批发收入从营业收入中剥离，掌握药店的真实盈利能力重庆和平药房股份公司系传统的国营企业，并购的过程中对方高级管理层的安置问题实际上对控股的条件（甚至能否成功控股）有关键作用。XYZ公司宜参照以往的成功经验，对关键人员加以妥善安排川渝两地发展策略31连锁药店公司发展战略成都市场整合已经迫在眉睫，拓展宜尽早启动目前开展成都地区连锁拓展的利弊分析目前开展成都地区连锁拓展的利弊分析优势：容易上规模，操作简单上市融资题材好配送成本低劣势：前期资金压力大管理压力大机遇：良好的政府关系目标企业经营状况不佳收购成本较低廉挑战：成都地区的价格竞争激烈,利润状况不理想SWOT尽管成都市场的竞争状况和管理压力都大于二级城市，但是欲实现西南局部垄断的目的，成都是必然的主战场。从市场的压力来看，目前行业的主要的竞争对手已经开始涉足成都连锁药店市场的整合，留给XYZ公司的时间并不充裕。因此，在并购重庆和平的同时，应考虑尽早进入成都市场川渝两地发展策略32连锁药店公司发展战略在四川二级市场拓展宜选择性的进行四川二级市场的拓展建议四川二级市场的拓展建议按照XYZ公司实现西南局部垄断的战略，四川二级市场的开发是必然的选择XYZ公司目前已经获得了在四川开发和经营二级市场的一些经验，和其他仍着眼于成都市场的竞争对手相比已经有了一定的先发优势，在资金允许的前提下，应利用现有优势及早扩大在二级市场的占有率二级市场的范围广，情况变化多样，管理的跨度也比较大，要处理的政府关系也比较复杂。因此目标二级市场选择应遵循一定的原则：市场容量原则：药品消费容量小于1亿元的二级城市应暂不考虑竞争状况原则：价格竞争过于混乱，药店亏损面大于30的市场宜暂不考虑地理和交通原则：按照配送中心布点的一般原则，配送距离一般不超过200公里，最大不超过300公里（公路运输），因此建议初期的拓展范围控制在半径300公里内，目标二级城市应通高速公路或一级公路政府关系原则：XYZ公司应在当地有比较良好的政府关系位置集中原则：应有利于建立配送中心，二级市场选点尽量集中川渝两地发展策略33连锁药店公司发展战略四川二级市场布点重点仍是成都经济圈川渝两地发展策略34连锁药店公司发展战略中期融资是XYZ公司西南战略的关键环节国内连锁药店发展模式决定了必须走资本市场的途径国内连锁药店发展模式决定了必须走资本市场的途径与美国同业相比，中国连锁药店行业的关键问题在于需要的很短的时间内迅速抢占口岸，实际市场留给企业的时间只有23年，在此短暂时间内依赖自有资金和门店营业收入拓展经营规模根本不现实，因此通过资本运作迅速拓展成为一条必然的途径从XYZ公司目前的资金实力分析，已经募集的资金可以支持连锁拓展的第一步，但是尚缺乏实现西南地区垄断经营的足够资金实力，因此在连锁拓展中期需要进行二次融资，解决并购和管理整合改造所需的资金是整个西南战略中关键的一环从业内竞争对手采用的融资方法分析，基本可以分为证券市场募集、银行贷款和融资租赁等的方式。对于XYZ公司而言，通过上市融资无疑是财务成本最低的融资方式川渝两地发展策略35连锁药店公司发展战略通过资本运作将产权清晰化XYZ公司集团XYZ公司药业XYZ公司连锁重庆和平股份重庆医药其他和平药房四川部分医药公司收购壳资源四川其他医药公司统一品牌的上市零售企业统一品牌的上市零售企业上市募集建立初步连锁架构(已完成)初步建立规模寻求上市融资上市融资，整合企业产权开始加速速扩张川渝两地发展策略36连锁药店公司发展战略XYZ公司需要在企业创立初期建立品牌意识品牌是唤起人们对某种产品、服务、商业团体等的认识的各种因素的总和客户雇员股东竞争者监管部门商业伙伴求职者供应商媒体公众川渝两地发展策略37连锁药店公司发展战略如果并购和平成功品牌策略围绕和平展开如果并购重庆和平成功的品牌策略建议如果并购重庆和平成功的品牌策略建议通过增资扩股，最终收购重庆和平药房的品牌所有权（而不仅仅是使用权）通过继续与重庆医药谈判，采用全面收购或部分加盟、部分收购的方式，解决重庆医药下属近400家和平药房的品牌使用问题：收购店自然加入和平药房体系；加盟店通过加盟费使用和平品牌；不收购也不能加盟的药房不能再使用和平药房的品牌重新注册药房名称，为跨区域拓展奠定品牌基础将现有的XYZ公司药房和同时并购的其他零售企业进行品牌改造，合并进入和平药房品牌重新规划和平药房的品牌内容，制定相应的品牌策划书制定完整的品牌推广计划在完成第一财年的经营后，重新评估和平药房的品牌资产价值川渝两地发展策略38连锁药店公司发展战略如并购和平失利则品牌策略存在多种选择如果并购重庆和平失利的品牌策略建议如果并购重庆和平失利的品牌策略建议从集团战略层面来说（不属于本项目的范畴），通常既有制造有有流通企业随着业务的扩大，制造业和流通业会产生利益的不一致，最终导致业务的分拆。这点从许多企业（例如联想和神州数码）都得到证实连锁药店采用与制造业不同品牌的优点在于规避风险，避免因为某项业务失利导致整体的品牌损失，而且也避免了未来的品牌分拆带来的麻烦。但这种做法连锁药店的品牌建设基本上是从零起步，难度大、周期也比较长目前XYZ公司的制造业还处于规模不大，品牌价值不高的状态，流通业更是刚刚起步，不存在品牌延伸和品牌支持的问题。因此，实际上制造和流通采用同一品牌或不同品牌均有一定优点和缺点。只要符合现阶段集团战略均可采用川渝两地发展策略39连锁药店公司发展战略最终形成产权清晰、品牌统一的零售企业连锁总部（中国和平）商品管理采购管理信息中心人力资源业务拓展重庆片区配送中心和平药房损失预防加盟管理和平药房和平药房财务中心四川片区配送中心和平药房和平药房和平药房其他片区配送中心和平药房和平药房和平药房配送中心注：以上描述的是未来XYZ公司的连锁企业职能蓝图示例，而非具体的组织结构建议示例川渝两地发展策略40连锁药店公司发展战略管理整合应当与药店拓展配合进行1按照按照XYZXYZ公司的现实情况，供应链宜采用集中采购、分区物流的策略公司的现实情况，供应链宜采用集中采购、分区物流的策略采购与配送由于连锁规模的主要优势在于采购，因此川渝两地（包括中期拓展到西南其他省区后），采购应当从一开始由连锁总部整合直接管理对于XYZ公司而言，如果收购顺利，重庆现有配送体系运作应当能够基本满足需要，只是上系统改造提高效率的问题。对于四川而言，无论采用先拓展成都还是先拓展二级城市，眉山配送中心将不能满足配送的要求，需要根据布点的实际情况，重新构建配送体系拓展四川市场应考虑配送需求，如拓展方向过于分散，配送难度过高。从中期计划看，如果XYZ公司在北至绵阳，南至宜宾、泸州，东至遂宁、南充，西至雅安的范围内的二级城市全面布点，配送较为集中，与重庆地区相互调货也比较容易根据配送中心通常设在交通枢纽城市的一般原则，在上述区域中，成都、眉山、简阳和内江等地可以考虑为配送中心的候选城市。具体的选址要根据布点的实际情况，结合配送成本的财务匡算完成川渝两地发展策略41连锁药店公司发展战略管理整合应当与药店拓展配合进行2对于对于XYZXYZ公司而言，公司而言，ITIT系统发展的关键在于（系统发展的关键在于（1 1）立足长远）立足长远 （2 2）及早着手）及早着手信息系统目前现有的科传系统已经上线，应当重点利用现有的系统尽早收集门店销售数据，为建立四川地区的商品管理职能打下数据基础目前XYZ公司药房的门店数量太少，ERP系统上线需要一定的终端数量才能充分发挥效能，而且系统运行中的问题去除（Debugging）也需要一定的允许规模才能进行，因此单独为10家门店上ERP系统是没有必要的在并购数量达到百家以后，现有的系统由于零售部分和公司内部财务部分是分离的将无法满足大量的业务需求，需要尽快建立各个业务模块无缝连接的ERP系统通常数百家门店规模的ERP系统的流程分析和设计需要23个月，系统实施和试运行需要57个月，因此信息系统战略必须与拓展战略紧密结合，留出足够的提前量按照目前的并购计划进度，ERP系统的实施应当首先在重庆开展。但是，系统设计伊始就应设计成为适合未来跨区域统一管理的架构，四川的门店应同时加以改造，一定要避免形成各地形成相互割裂的系统架构川渝两地发展策略42连锁药店公司发展战略管理整合应当与药店拓展配合进行3建立商品管理是漫长的过程，也是建立核心竞争优势的关键建立商品管理是漫长的过程，也是建立核心竞争优势的关键商品管理商品管理是连锁总部的核心职能之一，因此需要在建立连锁规模的初期即考虑在连锁总部建立商品管理职能和相关管理人员由于商品管理是基于以往销售数据的过程，现有的商品组合计划、需求计划、门店扑货计划大都是从门店向上汇总形成的，商品管理职能建议初期一时还很难改变。因此，商品管理的初期战略应是维持原有的需求计划形成方式，积极配合系统上线收集门店销售资料，并利用ERP系统尽快建立商品管理分析模型、方法和流程，通常要积累812个月的基础数据，商品管理工作才可以起步，2年以后才能真正形成自上而下的集中化的商品管理XYZ公司必须意识到，商品管理是整个零售业的核心运作流程，而且相对于建立采购配送系统、信息系统和单店VI改造而言是一个相当漫长的过程。因此，XYZ公司务必尽早开展商品管理工作，建立竞争对手难以超越的核心竞争力川渝两地发展策略43连锁药店公司发展战略管理整合应当与药店拓展配合进行4前途不明时门店改造不宜过急；人力资源发展应针对不同层次区分侧重进行前途不明时门店改造不宜过急；人力资源发展应针对不同层次区分侧重进行门店改造和人力资源在重庆医药下属的400家门店的处理方案没有确定前，门店的改造除IT系统外应暂缓，以免出现同一品牌、不同形象的尴尬重庆方面门店改造如果没有特殊问题，应当考虑与XYZ公司药房的门店采用同一设计方案，避免重复投资XYZ公司应当尽快开展药店运作层面的培训：在连锁总部方面，重点应选在商品管理和供应商管理方面；在门店层面，重点应选在店长的单店管理和营业人员销售技巧；GSP培训和执业药师培养也应成为XYZ公司人力资源建设的另一个侧重点川渝两地发展策略44连锁药店公司发展战略III.XYZ公司连锁战略评估评估方法财务模型数据结构概述关键假设主要论证与启示评价与分析投资策略45连锁药店公司发展战略投资策略经营策略投资回报率取决于业务的回报和投资取得成本XYZ公司的快速拓展策略决定了合资并购将是主要的扩展模式；在合资过程中，XYZ公司可能为了直接获取盈利能力已进入稳定期的资产而付出除资产的公允价值外的代价，我们可以将其看作是对品牌和对资产未来盈利能力的估价；然而该额外的代价是支付给原资产（或更确切说是品牌）持有者，而不是作为经营资产运作，直接产生现金流；因此在评价XYZ公司连锁项目的回报时，我们将分别评价业务模式本身的盈利能力和XYZ公司的投资成本，进而考虑其协同效应，向决策层提出对于业务本身和资本投资行为的决策依据。评价方法项目投资回报项目投资回报经营资产回报投资成本46连锁药店公司发展战略几种常用的投资回报分析工具介绍评价方法方法原理优点缺点平均报酬率平均每年税后利润与项目投资之比，通过与必要报酬率的比较决策比较简单，使用已有的会计信息以会计收益而非现金流量为基础，受会计折旧率的影响，未考虑货币的时间价值回收期收回初始现金投资需要的年数有助于判断所投放出的资金是否能早些收回未考虑回收期后的现金流量，不能作为获利能力的真实标准内部报酬率使所有预期现金流出量总现值等于预期现金流入量现值的贴现率，通过与必要报酬率的比较决定项目的取舍考虑了货币的时间价值必要报酬率的确定比较复杂，难以避免主观性净现值用必要报酬率贴现所有预期现金流出量和流入量总现值基本与内部报酬率一致必要报酬率的确定比较复杂，难以避免主观性我们认为现金回报是比会计回报更有力的评价标准，也是与企业的价值联系最相我们认为现金回报是比会计回报更有力的评价标准，也是与企业的价值联系最相关的指标。因此在评价项目本身的投资回报率时，我们将采用内部报酬率，辅以关的指标。因此在评价项目本身的投资回报率时，我们将采用内部报酬率，辅以回收期。回收期。47连锁药店公司发展战略投资评价的风险和不确定性分析工具投资决策评价方法信息基础再完善的投资评价方法也无法克服信息不充分带来的负面影响；而信息不充分对于任何投资项目都是存在的u信息的不充分意味着预测的投资回报和现金流量都不可能是唯一的u(信息不充分一)风险：项目决策者基本可以预知每一种可能的发生概率u(信息不充分二)不确定性：项目决策者很难预测每一种可能的发生概率XYZ公司以前所未有的投资速度、投资规模、资本运作模式进入新的行业，信息不充分程度很高方法介绍调整贴现率决策者针对各种可能情况分别设置风险报酬率，以风险报酬率和加权平均的资金成本WACC之和，作为贴现率期望净现值每一种可能情况的发生概率，乘以该种可能性下的净现值，求和敏感性分析1、最常用和简单2、最有效地发现投资项目的盈利能力对哪些因素最敏感3、每次只能测试一种因素变动的影响，而实际的不确定性往往是组合的仿真模拟1、组合各种可能的概率分布，以多次试算的数学模型模拟净现值的概率分布2、复杂、工作量大其他方法针对不确定性分析的博弈论法评价方法48连锁药店公司发展战略财务模型数据结构目标：市场份额、资产规模衡量指标：投资回收期、净现金流量、净现值、内部报酬率u敏感性分析u单店模拟分析u现金流入和流出分析u收入和成本构成分析u投资和融资分析u战略选择u市场预测u拓展现状分析u经营现状分析收入预测输入输出模型结构49连锁药店公司发展战略财务模型数据结构（续）在市场份额和必要的报酬率的目标下，财务模型探讨的内容有两方面：一是投资项目的抗风险能力，即预测的不确定因素对经营成果、现金流量和投资回报率的影响；二是投资的策略对报酬率的影响收入收入/ /现金流入现金流入战略直营店和加盟店的单店销售规模的定位战略直营店和加盟店的风险衡量以及直营店的最小店量预测药品消费市场容量、药品价格政策的发展趋势战略加盟店转移价格、以及加盟店收费计划预测零售药店的市场份额、药店数量的发展趋势预测连锁药店的市场份额、药店数量的发展趋势成本成本/ /现金流出现金流出战略直营店和加盟店的单店改造模式和物流整合模式战略内部转移价格预测扣除物流成本后的成本优势：集中采购的价格降幅战略直营店和加盟店的管理模式预测直营店的人员配置、经营面积、人工、租金和经营费用预测总部的管理人员配置、系统配置计划、培训计划和市场推广计划投资投资/ /融资融资预测直营店的资本结构和资产状况战略出资方式和投资成本*兼与成本有关*兼与成本有关*兼与融资有关*兼与融资有关模型结构50连锁药店公司发展战略直营店销售收入假设主要假设万元02年03年04年05年06年全国平均连锁药店销售规模138133131132132单位面积销售额地区差异系数重庆1.20.90.90.90.9四川0.90.90.90.90.9单店面积地区差异系数重庆0.60.60.60.60.6四川0.80.70.70.60.6直营店平均单店销售额重庆10374727171四川9995827171广告收入:销售额0.1%0.2%0.5%1%2%加盟店销售额与直营店的比例8585858585加盟店管理费占含税销售额的比例33333加盟店一次性加盟费/加盟押金3/103/103/103/103/10全国连锁药店平均销售规模是根据药品市场的统计信息计算得出。全国连锁药店平均面积为120平方米，根据单店面积地区差异系数可得出两地单店平均面积。重庆02年单位面积销售额较高，主要根据重庆和平提供的粗略数据。51连锁药店公司发展战略采购成本假设主要假设02-06年采购成本占销售额的比例80药品分销渠道利润10加盟店转移价格84采购成本比例按现在的水平估计；统一配送的成本基本占销售额的4（具体构成见后页配送成本假设），对加盟店的销售加价应至少能弥补该成本；根据我们对药品分销渠道的理解，随着国家医药改革的进程，药品的价格将越来越透明；集中的公开招标的采购形式可使企业的议价能力增强；具体的目前中国药品流通环节利润如左图所示。零售分销12.6%2025%中国药品流通渠道毛利分布4.50%2.90%1.55%0.67%12.63%12.59%0%2%4%6%8%10%12%14% 分销企业毛利销售费用利润率美国 中国中美药品批发渠道利润对比*资料来源：国家药监局52连锁药店公司发展战略资产投资规模假设主要假设02-06年门店房产成本占年销售收入的比例70门店自有房产比例20门店装修费用（万元每百平方米）13ERP系统总部实施成本（万元）1,162门店系统实施费用（万元）1.7房产成本的水平，相当于单位面积销售额1万元每年的店铺，其成本为7000元/平方米；自有房产的比例是根据我们以前的项目经验的估计数；门店的装修费用按XYZ公司现在的水平，大约是20万/150平方米；ERP的实施成本以在总部实施SAP，门店以科传系统接入。SAP的用户数约为50100个，每个最高级用户的标准价格为7000美金，假设折扣50，软件费为35万美金，再加上相同比例的硬件费用和两倍的实施和维护费用，一共折合人民币1,162万元。门店的费用按当前与科传的意向价格。53连锁药店公司发展战略单店经营成本假设同前面在销售收入处的估计，单店平均面积随着今后几年发展的单店的面积将略有下降。每百平方米6人是以现在10店的水平，按每百平方米销售收入100万的规模估计的；员工年薪和人均经营费用在今后以每年5的速度增长；主要假设02年四川四川单店平均面积96重庆重庆单店年均面积72每百平方米员工数6每百平方米年租金（万元)7.2员工平均年薪（万元）1.2人均经营费用（万元）0.4四川四川单店年均经营费用（万元）15重庆重庆单店年均经营费用（万元）1154连锁药店公司发展战略配送成本假设主要假设0203年配送中心总投资（万元）1,400配送中心人员配备（人）300包括工资在内的人均经营费用（万元/年）2.4运输费用占销售额的比例中心城市1二级城市3三级城市5根据我们以往的项目经验，支持1000家门店，单店SKU1500至2500的水平，配送中心的SKU需再3500以上。投资为700万元的配送中心必须全部人工作业，处理3500种比较困难，投资在1,450左右的配送中心可达半机械化水平，投资在2000万将达到较高的自动化水平；员工年薪和经营费用在今后以每年5的速度增长；中心城市的运输费用根据现在的水平和管理层的估计，根据运输成本的通用模型，城市间运输费用和最后一公里（市内）运输费用为3：2的关系，考虑到本地二级城市交通状况，我们在此作更保守估计为2：1，估算处二级城市百分比，并估计三级城市是二级城市的1.5倍左右。55连锁药店公司发展战略管理费用假设主要假设02年每增加20家直营门店分公司员工数6每增加20家门店总部员工数4总部基本人员数23总部人均年薪（万元）4总部其他人均管理费用（万元）2新员工培训费用（万元/人次）0.1市场推广费：销售收入（含税）2总公司人员数与门店数量的比例根据现在XYZ公司的水平和管理层的估计；随着管理水平的提高，管理人员的增长速度每年以10的比例降低员工年薪和经营费用在今后以每年5的速度增长；新员工的培训费用和总部其他管理费用按现有水平估计，在今后以每年5的速度增长。56连锁药店公司发展战略该业务模式的现金来源：比较直营店和配送店的贡献总结以上的经营假设，我们可以分析出直营店和加盟店单店对现金流的贡献：总结以上的经营假设，我们可以分析出直营店和加盟店单店对现金流的贡献：主要论证和启示收入和成本/费用单店销售额（除税）100采购成本底线-70配送成本-2.5单店经营费用-17%促销费用-2.5总部管理费用-3万收入和成本/费用单店销售额（除税）100采购价差14配送成本-2.5管理费3.5促销费用-2.5总部管理费用-1.2万直营店加盟店57连锁药店公司发展战略通常加盟店能贡献较多的现金流量(直营单店销售额X8-3) X店量(加盟店单店销售额X12.5-1.2)X 店量直营店从以上公式可得出：单店贡献是一个销售额的函数；如果加盟店的销售收入达到直营店的65以上，单店销售规模小于一定程度，直营店的贡献大于加盟店：现行假设的条件下，加盟店销售占直营店的85计算，即小于69万。但这是与总体利润最大化的目标相悖的；如果加盟店的销售收入小于门店经营的65，单店销售规模大于一定的量，直营店的贡献大于加盟店。如比例等于55时，单店销售规模（除税）需大于160万；在我们现在的假设下，加盟店的贡献9.4万元要远大于直营店的5万元；还不包括加盟时的经营押金。相比之下，直营店更要付出大笔的前期成本，包括门店的装修，门店系统配置（加盟店可由一次性加盟费相抵）以及在必要时对房屋的投资。因此仅就财务角度看，极大地增加加盟店的比例，因此仅就财务角度看，极大地增加加盟店的比例，可以使现金流最大化。但是可以使现金流最大化。但是加盟店主要论证和启示58连锁药店公司发展战略在前期直营店的模式仍将占主导地位首先，直营店的一定的单店规模和电量覆盖率对于提升品牌价值和管理水平有着至关重要的作用；其次，加盟店的管理难度相对直营店较大，在前期不宜盲目增加，否则给连锁企业带来的损害将是无法估量的；第三，在重庆地区，主要的并购对象的经营模式限制。因此我们建议在项目前期，到因此我们建议在项目前期，到20032003年底为止，在总的店量目标下，直年底为止，在总的店量目标下，直营店和加盟店的数量应为：营店和加盟店的数量应为：300300200300重庆成都直营加盟主要论证和启示59连锁药店公司发展战略项目前期的门店扩展速度方案一：较激进的方案一：较激进的重庆重庆对于和平的全面并购是整个战略目标是否能达成的关键举措。在未来的一年内，至少应对其各级门店的作出明确的处理意见。就我们现在所掌握的情况，和平至少有120家直营门店。由于掌握情况有限，我们根据公共信息估计余下的410家门店中有180家符合直营的条件，100家可以考虑加盟，剩余的110家暂不考虑（具体处理方法在下一部分中阐述）方案一是比较激进式的，在重庆第一年完成原和平下的410家门店，继重庆和平并购整合完成后，第二年应立即着手招募其他门店。四川四川在一年内，在实施和平并购整合地同时，建立300家直营店（可通过并购和自建结合的形式）；第二年完成200家门店的加盟。3001002002002200340030020020022003300四川重庆主要论证和启示60连锁药店公司发展战略项目前期的门店扩展速度（续）方案二：较稳健的方案二：较稳健的重庆重庆在第一年先通过整合120家门店，同时选择部分门店进行加盟；在第二年继续完成对180家的并购（其中可能是第一年以加盟形式招募的），并同时快速发展加盟店。四川四川比较谨慎的发展方式是在第一年内完成200家直营店的建立，第二年发展100家直营店，并完成200家加盟店。20020020022003200四川我们将在以下的篇幅中着重对该模型的两种扩展速度我们将在以下的篇幅中着重对该模型的两种扩展速度的方案进行比较分析和评价。的方案进行比较分析和评价。在以下的模型讨论中，我们先以2004年达到市场份额目标为最低发展目标，在2004年及以后的扩展规模稍侯将另作讨论。10012010020020022003220重庆180主要论证和启示61连锁药店公司发展战略项目总体现金流评价分析与评价这两种方案基本上都在第七年末收回所有投入的资金。在不考虑时间价值时，到第十年末累计净现金流量也几乎没有差别。在店量达到稳定以后，两种方案的净现金流入都十分稳定，而且几乎相同。这是假设新增门店的质量在这两年内未发生很大的变化，因此扩张完成后，经营性的现金流基本上是相同的。唯一不同的是前期投入的资金。由于自有资金的限制而对方案作出的讨论将在稍后出现。方案一方案二但是当我们考虑了资金的时间价值时，但是当我们考虑了资金的时间价值时，我们发现两个方案有了差别。我们发现两个方案有了差别。万元万元62连锁药店公司发展战略净现值和内部回报率的比较10年的内部报酬率第10年净现值方案一81,576方案二92,010当考虑资金的时间价值后，投入资金的时间对项目的影响体现了出来：首先，最本质的前提是两个方案的总现金流是相近的，而且中长期的发展速度相同。对于方案一，第一年投入的资金较多，第一年的资金成本较高；换来的是280家门店一年的净现金流量。然而在现有假设下，这280家一年的净现金流量不足以弥补早投入的资金在今后各年的资金成本。但如果将我们的考察期缩短，由于早投入的资金成本由于存续时间较短，其资金的成本还未显现出来。由左图可以看出，这部分成本当投资的第7年（2008年）刚好能抵消280家店提前一年实现的净现金流，因此在该年，两个方案的IRR相同。当投资期延长后，则该资金的成本已超过280家门店提前一年实现的净现金流，因此方案二的投资回报率较高。启示：在预计的投资期较短的情况下，早投入早回启示：在预计的投资期较短的情况下，早投入早回报的理论是对的，但当考虑长期投资时，则要考虑报的理论是对的，但当考虑长期投资时，则要考虑提前投入资金的累计成本。提前投入资金的累计成本。分析与评价IRR63连锁药店公司发展战略如果第三年继续扩展加盟店投资回报将大幅上升如果假设自2004年起，省内和重庆每年分别以100家的速度继续扩展（如假定直营店和加盟店的比例为1：4，至2006年底，直营店和加盟店的比例将达到2：3），则内部报酬率将有大幅的提高。分析与评价IRR64连锁药店公司发展战略项目风险评价分析与评价我们将从以下几方面讨论该项目的一些风险和驱动因素：经营风险经营风险单店盈利能力单店盈利能力价格和毛利状况价格和毛利状况经营和管理成本经营和管理成本门店资产规模门店资产规模门店自有房产比例门店资产取得价格单店销售规模销售成本率（采购成本率）配送成本单店经营成本总部管理费用费用注：以下的敏感性分析，都是以未考虑2004年以后的继续扩展的模型为对象。65连锁药店公司发展战略短期内报酬率随门店资产规模上升而降低分析与评价资产价格资产价格门店的资产价格的变化是假设对于相同盈利能力的门店，资产转移价格的变动。左图显示的门店资产价格的变化对于内部报酬率之间的影响。可见当资产的价格在基础模型的基础变动+/-20,对报酬率的影响分别是变动/2。自有资产比例自有资产比例同样，如果自有资产的比例增高，虽然可以在今后各年可有租金的现金流出，但在普遍的房产投资回收期以内，对本项目来说，净现金流贡献仍是负的。这是由于目前的房产租赁的投资回收期要远远长于本项目经营的回收期。因此，持有的房产的成本越高，整个项目的报酬率相对较低。内部报酬率对于自有房产的价值的敏感程度内部报酬率对于自有房产的价值的敏感程度中等，但自有房产的规模将引起投资总额的中等，但自有房产的规模将引起投资总额的急剧变化急剧变化IRRIRR66连锁药店公司发展战略门店资产规模对投资总额的影响重大由于我们目前假设的自有房产的比例较低，门店房产价格的变化对投资总额的影响程度较小。当其变化/-20%时，投资总额的差异率在3和8之内。而当租用门店的比例由现在的80变化到96和64时，投资总额分别变为基础模型的70和130，会对项目的资金需求产生重大的影响，导致融资的风险的增加。因此，在合资和并购的过程中，必须控制对因此，在合资和并购的过程中，必须控制对房产投资的比例和质量（盈利能力），否则房产投资的比例和质量（盈利能力），否则将大大增加项目的资金压力和融资风险。将大大增加项目的资金压力和融资风险。万元万元67连锁药店公司发展战略本项目对单店销售规模的变化异常敏感由作图的数据测算可以看出，项目的投资回报率对于单店销售规模的变化异常敏感：当单位面积销售额变化/-10%时，内部报酬率的变化达到80以上。从前面对门店现金贡献的分析可见：单店的现金贡献是一个销售额的正比函数，当单位面积销售能力提高时，单店经营成本中随面积而变化的部分相对固定了，使单店的贡献率提高了。分析与评价因此，门店的质量是因此，门店的质量是XYZXYZ公司公司连锁生存和拓展的首要前提。连锁生存和拓展的首要前提。自建店的贡献：自建店的贡献：由此可见，由于自建店需要一定的培植期（养店期），在投资初期，销售能力可能达不到基本模型的假设，对整个连锁的现金贡献可能是负的。但是，由于自建门店是发展和完善XYZ公司连锁管理模式的重要手段，仍尤其不可取代的价值。这就是为什么我们在前一章提出“并购为主，自建为辅”的发展模式。IRR68连锁药店公司发展战略投资回报对于毛利水平极度依赖分析与评价由左图可以看出，当采购成本在目前的水平降低2时（约为销售收入的1.6%)，项目的回收期已经超过十年。同样的，采购成本减少5，就可使报酬率提高近两倍。药品零售价格的变化，也是影响毛利的关键因素。因此整个经营模式对于药品市场零售价格的变化异常敏感。同时，当连锁的规模达到一定程度后，可以通过集中采购加强的议价能力，提高整个项目的获利能力。风险：项目的回报对于市场价格的变化异常敏感；风险：项目的回报对于市场价格的变化异常敏感；机遇：集中采购带来的价格优势是业务利润的源泉。机遇：集中采购带来的价格优势是业务利润的源泉。IRR69连锁药店公司发展战略内部报酬率对配送成本的敏感程度中等由于配送成本占整个销售收入的比例相对较低，因此对于项目回报能力的影响力较低。当运输费用和固定的配送成本分别变动+/-20%时，对内部报酬率的影响是13。IRRIRR70连锁药店公司发展战略经营管理费用对投资回报的影响分析与评价IRR由于门店经营成本是除了采购成本以外，比例最高的成本项目，它对于项目回报能力也有较大的影响力。管理成本对于项目的影响程度中等。IRR71连锁药店公司发展战略项目风险总结分析与评价风险风险分析对项目的影响防范规模风险合资并购药店的质量和投资成本单店销售规模无法达到预期水平，大大降低投资回报；资产规模大，合资成本过高利用地方关系资源，尽量在并购过程中选择高质量的门店价格风险国家药品价格的调整；批零两重渠道的利润空间毛利的微小变化将大幅度降低项目的投资回报项目前期动态的市场信息收集和分析成本风险集中采购、统一配送的难度导致成本优势和议价能力难以体现集中采购的成本优势无法体现，导致投资回报大幅下降加快配送体系的建设，与医药生产企业或其他销售企业结成联盟管理风险扩展速度过快，加盟店管理难度大在迅速扩张过程中形成庞大的总部导致管理成本的增加扩张的同时注重内部管理制度和ERP的建设资金风险门店资产规模的不确定性项目投资成本不受控制的增大，导致较高的融资风险门店的谨慎选择，对并购项目严格的资产和财务评价流程72连锁药店公司发展战略项目的投资规模投资策略假定所有的资金靠股东出资筹集（现金或其他形式）；XYZ公司在所有的合资经营中占的股权是51，绝对控股；XYZ公司的投资取得成本与所对应的净资产的比例（下称“投资成本率”）为1 1。结果XYZ公司需投入的资金如左图所示。万元73连锁药店公司发展战略如果XYZ公司取得投资权的成本提高，回报率将大大下降我们以上讨论的是业务本身的内部报酬率，但这并不等于我们以上讨论的是业务本身的内部报酬率，但这并不等于XYZXYZ公司公司的投资回报率。如的投资回报率。如前所述，前所述，XYZXYZ公司公司的投资回报率还取决于的投资回报率还取决于XYZXYZ公司公司取得投资权或经营权的成本。该笔资取得投资权或经营权的成本。该笔资金不参与经营，因此不会对项目本身的内部报酬率产生影响。金不参与经营，因此不会对项目本身的内部报酬率产生影响。考虑2004年后的持续扩展不考虑2004年后的持续扩展6%6%6%6%投资策略IRRIRR74连锁药店公司发展战略与此同时投资总额急剧增加投资策略方案一2002年投资金额同样基于前面的假设，当同样基于前面的假设，当XYZXYZ公司公司的投资成本率逐步上升至的投资成本率逐步上升至2 2时，投资所需的金额也急时，投资所需的金额也急剧上升：剧上升：方案二2002年至2003年投资投资金额方案二的不确定因素：方案二的不确定因素：方案二的第一年资金要求有可能由于和平要求我们提前支付资本溢价而导致两年分别的投资额的变化（但总量应保持不变），这种情况下，我们需考虑自有资金存量来进行决策。同时在这种情况下，总体内部报酬率将稍有下降。万元万元75连锁药店公司发展战略金融市场融资的可能性贷款的可能性：贷款的可能性：主要视股份公司乃至集团公司和当地银行的关系而定。证券市场融资的可能性：证券市场融资的可能性：以下的财务表现，基本符合上市的条件。融资的第二年，即项目实施的第三年开始盈利（按固定资产平均折旧融资的第二年，即项目实施的第三年开始盈利（按固定资产平均折旧10年计）年计）2004年后年后不继续扩展：销售利润率不继续扩展：销售利润率2和净资产收益率和净资产收益率62004年后年后继续扩展：销售利润率继续扩展：销售利润率3和净资产收益率和净资产收益率8投资策略可能的融资方式有两种：贷款和证券市场融资。如采取方案一，则没有足够的时间准备证券市场融资举措。采用方案二明显对XYZ公司的资金压力较低，而且可以寻求上市融资的可能性。用以支持进一步发展。76连锁药店公司发展战略投资策略启示不考虑2004年后的持续扩展投资策略如整个项目在2004年以后的持续扩展的不确定性很大，以额外的成本取得投资经营权是不合适的，这将导致整个项目的投资回报不能尽快体现出来，导致XYZ公司投资回报的不确定。在这种情况下，应确保投资成本率不高于1.2。考虑2004年后的持续扩展投资成本不高于投资成本不高于1.51.5都还是可以接受的都还是可以接受的。此时，方案一：XYZ公司的投资金额将最高达到1.5亿元左右。可以采用的融资渠道只有贷款；方案二：对XYZ公司的资金压力较小，而且可以寻求上市融资。77连锁药店公司发展战略业务转让的价格取决于新的投资者对于报酬率的估计假设该项投资今后的现金流量保持2006年的水平，即每年约2,600万元新的投资者的目标是长期持有和经营，假设为至少十年投资者的预期报酬率为5到9。结果新的投资者可接受的投资总额如左图所示。在不同的预期报酬率下的期初投资总额投资期内每年现金流入万元年份示示例例78连锁药店公司发展战略除财务模型对项目本身的投资回报外，仍应看到其带来的其他附加价值根据以上的推算，XYZ公司连锁药房到2004年将形成规模达到千家药店，范围覆盖川渝等西部地区，形成一个庞大网络系统，网络本身将带来极大的附加价值连锁网络将有效连接上游制造业与终端客户群；一方面通过此网络可以将上游产品传递至终端，另一方面，从终端市场信息反馈可以作为上游产品结构调整的依据与佐证除此以外，由于西部本身为优越的药品原材料自然资源产地，通过网络可以实现对原料的低成本收购，甚至可能出现原料加工等新的利润增长点品牌的覆盖与延伸将更为广泛在考虑与外方合资合作或公司整体出售时，网络价值将作为公司价值评估中重要的组成部分79连锁药店公司发展战略基于以上分析，我们建议XYZ公司连锁发展战略如下发展远景XYZ公司连锁应从2002年起两年内发展成为四川和重庆市场的垄断者，作为上市公司，控制1100家门店，总计销售额超过7亿元；从2004年起，开展与国内、国际企业合资合作，实现全国范围内的业务发展发展模式XYZ公司连锁前期发展以“并购为主，自建为辅”的快速区域拓展模式；在确实掌握连锁经营管理核心技术的前提下，以较快的速度发展加盟店，从而实现快速扩张和发展发展目标四川20022003200420052006直营200100202020加盟0200808080重庆20022003200420052006直营120180202020加盟10020080808080连锁药店公司发展战略XYZ公司连锁整合的高层次行动计划81连锁药店公司发展战略IV.XYZ公司未来连锁发展与经营关键要点概述82连锁药店公司发展战略明确战略后应注意的一些操作层面的问题管理整合的高层建议XYZXYZ公司未来应注意的拓展、整合与门店营运方面的要点公司未来应注意的拓展、整合与门店营运方面的要点连锁拓展的工作流程与方法品牌评估和品牌管理商圈的选择和门店类型确定建立商品管理职能，确定商品组合门店管理整合的流程与方法适合于外部市场需要和XYZ公司自身能力的加盟模式注：本节讨论一些运作层面的管理问题，给出一些行业的最佳实践模式，供XYZ公司管理层思考。针对每种模式的细致讨论和XYZ公司在这些问题上的具体实施方案不在本项目范围内83连锁药店公司发展战略在拓展过程中应坚持梯次评估的工作程序管理整合的高层建议业务拓展战略制定年度拓展计划制定片区项目寻找考察初步方案拓展部门内部评估可行不可行初步项目谈判项目可行性报告财务尽职报告未通过其他中介机构评估拓展部门结果确认合同拟定项目谈判修订与补充核准合同条款重新修订合同签订实例许可证相关事宜工商注册登记变更门店改造流程相关资料归档管理出资与验资派驻总经理与财务经理公司章程拟定及核准尽职报告确认过程通过典型的并购拓展的工作流程实例示例84连锁药店公司发展战略在拓展评估时要善于评估无形资产品牌价值=VxS品牌相关净利润品牌强度系数综合税率当年品牌收益营业利润非品牌收益企业营运资本额无品牌产品利润率*营业额行业资本周转率*强度贴现曲线市场力评估得分处于成熟、稳定和具有较高市场壁垒的品牌得分高早进入市场的品牌拥有更多的忠诚消费者，得分高领导地位的品牌对市场具有更大的影响力，得分高品牌越具有时代感与消费者需求越趋于一致，得分越高获得持续和重点投资的品牌以及投资的质量好的品牌得分高行销广的品牌抵御竞争并扩张的能力强，得分高获得注册、商标专用权的品牌和特殊法律保护的品牌得分高10152510102515市场性质稳定性市场地位品牌趋势品牌支持行销范围品牌保护财务评估(*来自行业研究和市场调查)市场评估资料来源：普华永道全球知识中心，OmniGroup,Interbrand公司VS国际通用的INTERBRAND品牌评估方法示例管理整合的高层建议85连锁药店公司发展战略完成商圈报告归纳商圈类型评估商圈未来潜力店址所在地、成本和临近周边情况商圈人口和消费能力情况商圈交通情况描绘商圈地图自建店和收购评估时商圈考察必须按专业流程进行管理整合的高层建议定义商圈范围12345678示例注：在专业的商圈评估流程的八个步骤中，每个步骤包含若干子项和一系列管理表格商圈评估流程实例86连锁药店公司发展战略在高层并购同时单店的改造需同步有序进行管理整合的高层建议门店改造VI 设计集中配送采购权转移财务整合获得新证照签约确认并购并购谈判店长、员工培训，重新上岗总经理/财务总监到位，组织结构调整系统集成调试商品管理计划实施往来帐目和库存内部审计典型的门店改造工作流程实例实施新的财务报告系统示例87连锁药店公司发展战略商品管理是连锁总部运作的核心流程管理整合的高层建议竞争环境企业策略商品策略财务计划季/月销售计划市场定位执行监控管理资讯管理/数据分析品类界定及管理推广促销计划商品组合计划空间计划配送管理补货管理库存管理价格管理店内管理门店层面由下而上的类别计划协调一致连锁层面由上而下的类别计划促销管理空间管理需求计划典型的商品管理工作流程实例示例88连锁药店公司发展战略XYZ公司需要根据管理能力和风险制定加盟店策略管理整合的高层建议特许方品牌管理模式培训商品管理采购物流配送加盟店资金证照房产人员日常经营加盟方参与管理对采购实行外部监管拓展速度快，容易吸引加盟者人力资源压力小管理风险较大加盟方成为纯投资，特许方管理门店对采购实行内部直接控制拓展速度慢，不易吸引加盟者人力资源压力大管理风险较小两种不同的加盟店管理模式实例特许方品牌管理模式培训商品管理采购物流配送加盟店资金证照房产人员日常经营示例89连锁药店公司发展战略PWC90连锁药店公司发展战略