生产部班组长培训资料生产部班组长培训资料【优秀班组长】【优秀班组长】之之制作：张国锋1组长的现状工作心态：组长的现状工作心态：人越来越难管了人越来越难管了事越来越繁杂了事越来越繁杂了规定越来越严了规定越来越严了品质要求越来越高了品质要求越来越高了纪律越来越差了纪律越来越差了.改善的工作越来越难做了改善的工作越来越难做了产量越来越多了产量越来越多了机器越来越容易坏了机器越来越容易坏了.2什么是管理：什么是管理： 管理管理 就是为一个协调工作的活动过程，就是为一个协调工作的活动过程，以便能够以便能够有效率和有效果有效率和有效果 地同别人一起或地同别人一起或通过别人实现通过别人实现 组织的目的组织的目的。简单的说就是：简单的说就是： 管人、理事管人、理事管理应努力实现：管理应努力实现：低资源浪费低资源浪费高目标达成高目标达成3组长在企业中的位置：组长在企业中的位置： 组长组长 是负责安排现场一线员工的生是负责安排现场一线员工的生产产,品质来达到目标的责任人。品质来达到目标的责任人。高层管理者中层管理者基层管理者（组长）一线员工上司部下组长4班组长的角色班组长的角色1、 (副)组长是2、(副)组长是 3、(副)组长是 1、 (副)组长不是 2、(副)组长不是 3、(副)组长不是 指挥指挥教练教练导演导演保姆保姆警察警察消防队长消防队长5班组长扮演的三大角色班组长扮演的三大角色 (一一)1、信息沟通角色信息沟通角色 及时将上级的目标与指令传达到下属及时将上级的目标与指令传达到下属, 指导下属来完成与执行指导下属来完成与执行. 迅速将现场信息及部属情况反馈到上级迅速将现场信息及部属情况反馈到上级,以供上级决策用以供上级决策用.跨部门或本部门之间信息的及时交流与沟通、以便更好协作跨部门或本部门之间信息的及时交流与沟通、以便更好协作.上级上级目标指令目标指令指导安指导安排排组长组长下属下属下属下属组长组长异常状异常状况况反馈信反馈信息息上级上级6班组长班组长扮演的三大角色扮演的三大角色( (二二) )在下制程面前是供应商在下制程面前是供应商, ,对供货的品质担负各项责对供货的品质担负各项责任任. . 在上级面前是在上级面前是被领导被领导者者,完成上级指令完成上级指令,在下级在下级面前是面前是领导者领导者,下达指令并下达指令并对对结果负责结果负责.2、人际关系角色人际关系角色下属下属组长组长结果结果负责负责在同级面前在同级面前,协作者的角色协作者的角色.7 将上级下达任务转化为组内目标将上级下达任务转化为组内目标, ,并有效解决目标并有效解决目标实施中的问题实施中的问题. .班组长班组长扮演的三大角色扮演的三大角色 ( (三三) )要善于发现问题要善于发现问题, ,并解决问题并解决问题. .3、决策者角色决策者角色上级任务上级任务组内目标组内目标实施实施帮助解决部属在工作中遇到的问题帮助解决部属在工作中遇到的问题. .8管理的管理的5 5项基本职能项基本职能协调协调计划计划组织组织指导指导控制控制确立目标确立目标制定计划制定计划和方案和方案建立一个有效建立一个有效的班组去完成的班组去完成目标目标通过对下属通过对下属的激励与辅的激励与辅导去达标导去达标通过设定各项通过设定各项标准去执行来标准去执行来确保目标完成确保目标完成9一、教导篇。一、教导篇。二、关系篇。二、关系篇。三、现场管理篇。三、现场管理篇。四、心态篇。四、心态篇。优秀班组长优秀班组长10一、一、教导篇教导篇1、员工类型分析、员工类型分析：2、情景领导模式、情景领导模式：3、有效激励方法、有效激励方法：11 4种员工类型种员工类型安分型堕落型冲锋型贡献型高A3A2A1A41、员工类型分析、员工类型分析：低12下属成熟度分析下属成熟度分析人人“才才”用才用才A3人人“栽栽”选才选才A2人人“材材”育才育才A1人人“财财”留才留才A4能力能力意愿意愿13员工的成长须通过我们进行员工的成长须通过我们进行-A1 A4A2 A4A3 A4培训培训、指导指导培训、指导、激励培训、指导、激励激励激励14案例分析：案例分析：李明大学毕业后分在技术部做过二年，半个月前公司内调分配你部门做生产主管。孔伟在你的部门工作四年，但很多员工反应他做事拖拉，和同事关系也差。张鑫三年前大学毕业分配到你的部门工作，因工作出色，去年被提拔为品质主管，还受过几次嘉奖。王永民因公司人事体制变更，从总务调过来你部门，现在产线从事作业人员，据现场反应平时工作不认真，还多次出现品质问题。员工员工A A员工员工B B员工员工C C员工员工D D员工员工A A员工员工B B员工员工C C员工员工D D成熟度成熟度A1A1A3A3A4A4A2A2适用的领导风格适用的领导风格指挥式指挥式参与式参与式授权式授权式督导式督导式15员工的教育训练方法：员工的教育训练方法：指导新员工的基本步骤：指导新员工的基本步骤：(1)消除新员工的心理紧张消除新员工的心理紧张(2)解说和示范解说和示范(3)一起做和单独做一起做和单独做(4)确认和创新确认和创新在职人员训练与学习指导：在职人员训练与学习指导：(1)由基础到应用由基础到应用(2)从简单到复杂从简单到复杂(3)让其动手看看让其动手看看(4)让其积极提问让其积极提问(5)不停地关心、鼓励不停地关心、鼓励16部属绩效的冰山全貌部属绩效部属绩效技技 能能知知 识识态态 度度部属部属 绩效绩效17员工消极情绪表现员工消极情绪表现消极情绪的表现：消极情绪的表现：出现大量违规与不满情绪出现大量违规与不满情绪出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象缺勤率增长、懒散缺勤率增长、懒散员工对工作缺乏兴趣、效率低员工对工作缺乏兴趣、效率低请病假人数增多请病假人数增多出现原因不明的疲惫现象出现原因不明的疲惫现象人员流动增多，常发生争吵人员流动增多，常发生争吵缺勤是衡量员工积极性的一项标准缺勤是衡量员工积极性的一项标准18第一阶段：第一阶段：工作能力弱，工作意愿高工作能力弱，工作意愿高-加强基础能力的培养加强基础能力的培养第二阶段：第二阶段：工作能力弱至平平，工作意愿低工作能力弱至平平，工作意愿低-加强理论培训加强理论培训,调度员工的积极性调度员工的积极性第三阶段：第三阶段：工作能力中等至强，工作意愿不定工作能力中等至强，工作意愿不定-让员工能看到有发展的前景让员工能看到有发展的前景第四阶段：第四阶段：工作能力强，工作意愿高工作能力强，工作意愿高2、情景领导模式、情景领导模式：员工发展的四个阶段：员工发展的四个阶段：19授权授权支持支持教练教练指导指导B1B2B3B4高关心高关心低指示低指示高关心高关心高指示高指示低关心低关心低指示低指示高指示高指示低关心低关心B1B2B3B4能力优能力优有意愿有意愿能力佳能力佳没意愿没意愿能力可能力可没意愿没意愿能力差能力差有意愿有意愿指示行为【工作能力】指示行为【工作能力】低低高高高高关关心心行行为为【关关心心支支持持】各各阶段的管理方法：阶段的管理方法：20职务说明书案例职务职务：物料部门：部门：业务地点：地点：仓库职务概况：职务概况：服从仓库主管指挥，根据销售部门的发货委托单 据，将货品发放客户。和其他物料人员、打包工一起，徒手或靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车。正确填写和递送相应的单据报表内容清晰，保存有关记录文件。教育程度：教育程度：高中毕业工作经历：工作经历：可有可无想要工作做好，须明确每个人的岗位职责想要工作做好，须明确每个人的岗位职责213、有效激励、有效激励IVIIIIIIV人人需要的层次理论：需要的层次理论： 自我实自我实現現需求需求尊重尊重需求需求归属归属需求需求安全需求安全需求生理需求生理需求发展发展 奖励奖励 福利福利 工资工资荣誉荣誉 22士气开发士气开发受阻原因受阻原因1.沒有憧憬沒有憧憬- (前程前程)2.沒有发展机会沒有发展机会- (希望希望)3.沒有勇气沒有勇气- (支持支持)4.沒有经验沒有经验- (训练训练)5.沒有考核沒有考核-（业绩）（业绩）6.沒有獎励沒有獎励-（安慰）（安慰）人人,不是机器不是机器,不一定管得了不一定管得了,但可以被引发但可以被引发,激励的激励的！231. 1.兼顾情理与面子兼顾情理与面子2. 2.不单评年资或能力就獎不单评年资或能力就獎3. 3.重视自尊重视自尊, ,先礼后兵先礼后兵4. 4.真诚赞美真诚赞美, ,寄於愿望寄於愿望5. 5.以问题代替口令以问题代替口令6.以假设完成承诺以假设完成承诺7.先给同仁高帽先给同仁高帽,再给新指令再给新指令8.先批评自己先批评自己,再给对方反省再给对方反省9.杨杨善於公堂善於公堂,责过责过於私室於私室10.适当变适当变化化,使团队有生机使团队有生机中国式中国式激励方法：激励方法：24激励机制模型激励机制模型价值型责任型畏惧型激励 员工职业发展计划、工作丰富化、员工职业发展计划、工作丰富化、员工职业发展计划、工作丰富化、员工职业发展计划、工作丰富化、工作扩大化，让员工首创成功，看到自工作扩大化，让员工首创成功，看到自工作扩大化，让员工首创成功，看到自工作扩大化，让员工首创成功，看到自己的价值，工作成就感成为目标向导，己的价值，工作成就感成为目标向导，己的价值，工作成就感成为目标向导，己的价值，工作成就感成为目标向导，个人目标与组织目标一致，自我管理，个人目标与组织目标一致，自我管理，个人目标与组织目标一致，自我管理，个人目标与组织目标一致，自我管理，解决问题过程中不断自我激励，不断超解决问题过程中不断自我激励，不断超解决问题过程中不断自我激励，不断超解决问题过程中不断自我激励，不断超越自我。越自我。越自我。越自我。 参与、授权、给予信任，讲明工作参与、授权、给予信任，讲明工作参与、授权、给予信任，讲明工作参与、授权、给予信任，讲明工作意义，让部属了解目标，制定发展计划、意义，让部属了解目标，制定发展计划、意义，让部属了解目标，制定发展计划、意义，让部属了解目标，制定发展计划、提供工作支持，给予承诺，让部署制定提供工作支持，给予承诺，让部署制定提供工作支持，给予承诺，让部署制定提供工作支持，给予承诺，让部署制定计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈，计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈，计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈，计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈，工作自创造性。工作自创造性。工作自创造性。工作自创造性。 严格考核、严格规章制度，末位严格考核、严格规章制度，末位严格考核、严格规章制度，末位严格考核、严格规章制度，末位淘汰制，让员工了解竞争，目标控制、淘汰制，让员工了解竞争，目标控制、淘汰制，让员工了解竞争，目标控制、淘汰制，让员工了解竞争，目标控制、黄牌警告、限期整改黄牌警告、限期整改黄牌警告、限期整改黄牌警告、限期整改25二、关系篇二、关系篇1、沟通技巧。、沟通技巧。2、团队合作。、团队合作。26沟通的重要性沟通的重要性美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：进行分析，结果发现：“智慧智慧”、“专业技术专业技术”和和“经验经验”只占成功因素的只占成功因素的25，其余，其余75决定于良好的人际沟通。决定于良好的人际沟通。哈佛大学就业指导小组哈佛大学就业指导小组1999年调查结果显示，年调查结果显示，在在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占导致工作不称职者占82。271、沟通技巧、沟通技巧沟沟通的六大陷井通的六大陷井自以为是自以为是只想着自己，认为自己了不起只想着自己，认为自己了不起。缺乏尊重缺乏尊重不尊重别人，别人也不会尊重你。不尊重别人，别人也不会尊重你。濫用术语濫用术语会让别人感觉你什么也不懂，对你所说的话没有信任度。会让别人感觉你什么也不懂，对你所说的话没有信任度。复杂复杂化化让人感觉你对事情分析的思维逻辑能力差让人感觉你对事情分析的思维逻辑能力差。欠缺对他人的了解欠缺对他人的了解多了解对方现在的处境，更少的产生冲突。多了解对方现在的处境，更少的产生冲突。轻视身体语轻视身体语言言多用动作与手式，更感观的表达多用动作与手式，更感观的表达。28沟沟通的效果通的效果你心里想的你心里想的你心里想的你心里想的 100%100%你嘴上说的你嘴上说的你嘴上说的你嘴上说的 80%80%別人听到的別人听到的別人听到的別人听到的 60%60%別人听懂的別人听懂的別人听懂的別人听懂的 40%40%別人行动的別人行动的別人行动的別人行动的 20%20%沟通最简单的效果确认：沟通最简单的效果确认： 此事是否能到了解决此事是否能到了解决 是否双方达成共认，责任人与计划是否确定，由谁确认。是否双方达成共认，责任人与计划是否确定，由谁确认。 有无增加更多付带价值的劳动。有无增加更多付带价值的劳动。29知觉与事实知觉与事实知觉：知觉：即对事即对事物主观的意念物主观的意念,其中包含其中包含个人的价值判断个人的价值判断,因此知觉的产生往往因此知觉的产生往往因人而异。因人而异。事实：事实：即有具体、明确的讯息陈述即有具体、明确的讯息陈述,与与实际实际所发生的事件相符。所发生的事件相符。30知觉与事实举例知觉与事实举例: 名人名人 凡人凡人 用过的東西用过的東西 文物 废物 能说会道能说会道 雄辩 狡辩 写错字写错字 通假字 错別字 人老了人老了 王老 老王 .沟通时要看对方的文化素质还有理解力沟通时要看对方的文化素质还有理解力, ,你所说的或认同你所说的或认同的的, ,别人不一定认同别人不一定认同, ,所以与人沟通要注意对方的理解能力所以与人沟通要注意对方的理解能力. .31四种典型的个人沟通风格四种典型的个人沟通风格分析型分析型重视客观事实及逻辑重视客观事实及逻辑较少关心他人情感较少关心他人情感保守、无权力欲望保守、无权力欲望同他人交往较为谨慎同他人交往较为谨慎驾驭型驾驭型主动、直接主动、直接富有挑战性富有挑战性冷静、正式冷静、正式以自我为中心以自我为中心感情型感情型易为他人所感动易为他人所感动性格随和性格随和极易支持他人观点极易支持他人观点表现型表现型喜欢公开表达自己的观点和立场喜欢公开表达自己的观点和立场希望较为随意希望较为随意带有强迫性的沟通带有强迫性的沟通表达生动、风趣表达生动、风趣猎犬猎犬公牛公牛蜜蜂蜜蜂老鹰老鹰内内 向向外外 向向问问讲讲分析一下自己所哪种类型分析一下自己所哪种类型32与不同类型人的沟通与不同类型人的沟通：感情型的人：感情型的人： 强调事情的价值民意义，应先建立良好的互动关系。强调事情的价值民意义，应先建立良好的互动关系。分析型的人：分析型的人： 提供有系统、有根据的数据供其分析。提供有系统、有根据的数据供其分析。驾驭型的人：驾驭型的人： 喜欢凭直觉，偏向观念的说服，沟通的时机非常重要。喜欢凭直觉，偏向观念的说服，沟通的时机非常重要。表现型的人：表现型的人： 对如何做比为什么分做更有兴趣。沟通时容易对如何做比为什么分做更有兴趣。沟通时容易进入状态，较理性，有耐心。进入状态，较理性，有耐心。33倾听倾听：管理者成功之道：管理者成功之道日本日本“松下电器松下电器”的创始人松下幸之助把自己的创始人松下幸之助把自己的全部经营秘诀归结为一句话：的全部经营秘诀归结为一句话：首先细心倾听首先细心倾听他人的意见。他人的意见。“我只盼望能找到一所能够教导人们怎样听别我只盼望能找到一所能够教导人们怎样听别人讲话的学院。毕竟，一位优秀的管理人员需人讲话的学院。毕竟，一位优秀的管理人员需要听到的至少与他所需要说的一样多、许多人要听到的至少与他所需要说的一样多、许多人不能理解不能理解沟通是双方面的沟通是双方面的。” -亚科卡传亚科卡传34管理者常犯的倾听错误管理者常犯的倾听错误别人说话时在想着自己的事开会时一边听一边和自己所持的不同观点比较常打断他人的讲话常打断他人的讲话忽略过程，只急着要个结果精力不集中35避免沟通障碍的注意事项避免沟通障碍的注意事项点点到即可到即可保持讯息的简单保持讯息的简单不要说得太快不要说得太快适当的音量适当的音量该说的说该说的说,不该说的不说不该说的不说注意对方的反注意对方的反,是否困惑是否困惑避免伤害对方避免伤害对方尊重对方尊重对方36怎样与怎样与上级上级沟通沟通提供你对事情的看法提供你对事情的看法 分析清楚问题的内容分析清楚问题的内容提供更多的信息提供更多的信息 各种行动方案以及你的对复杂的问题提供建议各种行动方案以及你的对复杂的问题提供建议 选择建议选择建议 指引适当的方针指引适当的方针 你选择该项行动方案的提供支援与保护你选择该项行动方案的提供支援与保护 理由及思考经过理由及思考经过执行该项行动方案的预期、结果，以及应变计划执行该项行动方案的预期、结果，以及应变计划工作的进度报告工作的进度报告 37怎样与怎样与下属下属沟通沟通关心关心-主动询问、问候、了解需要与困难主动询问、问候、了解需要与困难支持支持-帮助解决问题、给予认可、信任，给予精帮助解决问题、给予认可、信任，给予精 神、物质帮助神、物质帮助指导指导-引导、反馈、考核、在职辅导、培训引导、反馈、考核、在职辅导、培训理解理解-倾听、让部属倾述倾听、让部属倾述重视重视-授权、信任、尊重、认可授权、信任、尊重、认可得到指示得到指示-清楚的指令、不多头领导、健全沟通清楚的指令、不多头领导、健全沟通及时的反馈及时的反馈-定期给部署工作上的反馈定期给部署工作上的反馈给予协调给予协调-沟通、调解、解决冲突沟通、调解、解决冲突38怎样与怎样与同级同级沟通沟通尊重尊重-多倾听对方意见，重视对方意见，多倾听对方意见，重视对方意见， 不背后议论不背后议论合作合作-主动提供信息，沟通本部属情况主动提供信息，沟通本部属情况帮助帮助-给予支持给予支持理解理解-宽容、豁达宽容、豁达392、团队合作、团队合作什么是团队？什么是团队？ 是由员工和管理层组成的一个共同体，是由员工和管理层组成的一个共同体，他们合理利用每一个成员的知识和技能协同他们合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。工作，解决问题，达到共同的目标。做事难做事难; ;做人难做人难; ;管物难管物难; ;管事难管事难; ;管人难管人难; ;营造环境比管人更难营造环境比管人更难! !40管理团队的要求管理团队的要求团队目标及团队成员的角色，职责明确，相互间诚团队目标及团队成员的角色，职责明确，相互间诚恳交流信息。恳交流信息。上下、左右建立伙伴关系，相互信任、支持。上下、左右建立伙伴关系，相互信任、支持。成员之间能运用双赢的方法有效解决人际间冲突。成员之间能运用双赢的方法有效解决人际间冲突。每位成员主动提供信息并虚心接受反馈。每位成员主动提供信息并虚心接受反馈。团队成员均将团队工作的责任作为本人的责任，并团队成员均将团队工作的责任作为本人的责任，并参与团队的重大活动。参与团队的重大活动。41建设成功团队的建设成功团队的4个阶段个阶段建立有效的组织架构建立有效的组织架构明确组织目标、方向和成员的角色明确组织目标、方向和成员的角色加速成员的角色的认知加速成员的角色的认知确立个人目标，并与组织目标一致确立个人目标，并与组织目标一致第一阶段：适应阶段第一阶段：适应阶段42领导风格领导风格命令性命令性行为：多指挥，少支持行为：多指挥，少支持决定：领导决定决定：领导决定沟通：自上而下沟通：自上而下监督：频繁监督：频繁43第二阶段：不满阶段第二阶段：不满阶段健全内外沟通网络健全内外沟通网络同理性沟通，掌握高超的沟通技巧同理性沟通，掌握高超的沟通技巧学习如何团队协作，成员间能有效消除人际学习如何团队协作，成员间能有效消除人际障碍障碍组织成员具有正确处理各种冲突的技巧组织成员具有正确处理各种冲突的技巧组织愿景深入人心组织愿景深入人心44行为：多指挥，多支持行为：多指挥，多支持决定：征求意见后决定决定：征求意见后决定沟通：双向交流并反馈沟通：双向交流并反馈监督：频繁监督：频繁领导风格领导风格教练型教练型45建立相互现任，相互支持，人际宽容的环境建立相互现任，相互支持，人际宽容的环境工作工作“内容内容”扩大，成员间相互给予更多的反扩大，成员间相互给予更多的反馈馈培养高度的责任感，积极承担份内外工作培养高度的责任感，积极承担份内外工作授权，决策权力下放授权，决策权力下放第三阶段：建设阶段第三阶段：建设阶段46行为：少指挥，多支持行为：少指挥，多支持决定：共同做决定决定：共同做决定沟通：多问少说并反馈沟通：多问少说并反馈监督：减少监督：减少领导风格领导风格支持型支持型47成员间成员间“互赖互赖”、“双赢双赢”观点深入人心观点深入人心培养自信，敢于不断超越自我培养自信，敢于不断超越自我有效的团体会议，共同参与管理团队事务有效的团体会议，共同参与管理团队事务集思广益，善于群策群力，有效解决问题，使集思广益，善于群策群力，有效解决问题，使团体智商大于个人智商团体智商大于个人智商第四阶段：生产阶段第四阶段：生产阶段48行为：少指挥，少支持行为：少指挥，少支持决定：受权人决定决定：受权人决定沟通：双向交流并反馈沟通：双向交流并反馈监督：更少监督：更少领导风格领导风格授权型授权型49三、现场管理篇三、现场管理篇1、三现原则、三现原则2、4M1E3、5W1H4、PDCA5、标准化、标准化6、对策的有效性、对策的有效性7、成本与作业管理要点、成本与作业管理要点8、现场七大浪费现场七大浪费50到底问题是如何产生的呢？到底问题是如何产生的呢？应如何处置，才能彻底解决而一劳永应如何处置，才能彻底解决而一劳永逸呢？逸呢？ 任何问题的产生，必然存在任何问题的产生，必然存在着某些着某些原因原因，如果能发现并消除，如果能发现并消除这些这些原因原因，就不会产生不良品了。，就不会产生不良品了。51什么是问题？什么是问题？目标目标 期望期望值值现状水平现状水平差距差距52三现原则三现原则到现场、看现物、掌握现状到现场、看现物、掌握现状534M1E+1MProduct产品产品环境环境ENVIRONMENTManMan人人Method法法Material料料Machine机机Management管理管理54运用运用4M查检表找问题查检表找问题4M着眼点着眼点作业人员作业人员是否遵守标准？是否遵守标准？作业效率是否允许？作业效率是否允许？是否具备相应资格？是否具备相应资格？是否熟练？是否熟练？人际关系是否良好？人际关系是否良好？是否分配了适当的业务？是否分配了适当的业务？机械设备机械设备是否符合生产条件？是否符合生产条件？是否符合处理能力？是否符合处理能力？检查是否适宜？检查是否适宜？是否有异常声音？是否有异常声音？布局是否合理？布局是否合理？注入的润滑油是否适宜？注入的润滑油是否适宜？材料材料数量是否准确？数量是否准确？等级是否正确？等级是否正确？有无杂质混入？有无杂质混入？使用方法是否恰当？使用方法是否恰当？有没放置半成品？有没放置半成品？质量标准是否适宜？质量标准是否适宜？作业方法作业方法作业标准是否合理？作业标准是否合理？安全上是否能够得到保证？安全上是否能够得到保证？作业是否顺手，合理？作业是否顺手，合理？程序的切换是否恰当？程序的切换是否恰当？前后工序衔接是否良好？前后工序衔接是否良好？作业效率是否提高？作业效率是否提高？555W1H分析法（疑问）分析法（疑问） 第一次提问第一次提问第一次提问第一次提问 第二次提问第二次提问第二次提问第二次提问 第三次提问第三次提问第三次提问第三次提问 结论结论结论结论 现状现状现状现状 为什么为什么为什么为什么 能否改进能否改进能否改进能否改进 新方案新方案新方案新方案原因原因原因原因 whywhy 干的必要性干的必要性干的必要性干的必要性 理由是否充分理由是否充分理由是否充分理由是否充分 有无新理由有无新理由有无新理由有无新理由 新理由新理由新理由新理由对象对象对象对象 what what 干什么干什么干什么干什么 为何要干它为何要干它为何要干它为何要干它 能否干别的能否干别的能否干别的能否干别的 应该干什么应该干什么应该干什么应该干什么地点地点地点地点 where where 何处干何处干何处干何处干 为何在此干为何在此干为何在此干为何在此干 能否在别处干能否在别处干能否在别处干能否在别处干 应在哪儿干应在哪儿干应在哪儿干应在哪儿干时间时间时间时间 when when 何时干何时干何时干何时干 为何在此时干为何在此时干为何在此时干为何在此时干 能否在其它能否在其它能否在其它能否在其它 应在何时干应在何时干应在何时干应在何时干 时间干时间干时间干时间干人员人员人员人员 who who 由谁干由谁干由谁干由谁干 为何由他干为何由他干为何由他干为何由他干 能否由别人干能否由别人干能否由别人干能否由别人干 应该由谁干应该由谁干应该由谁干应该由谁干方法方法方法方法 how how 怎样干怎样干怎样干怎样干 为何这样干为何这样干为何这样干为何这样干 能否用其它能否用其它能否用其它能否用其它 应该如何干应该如何干应该如何干应该如何干 方法干方法干方法干方法干5W1H56 PDCA来源来源是最早由美国质量管理专家戴明提出来的，是最早由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为所以又称为“戴明环戴明环”。PDCA的含义如下：的含义如下： P（PLAN）计划；计划； D（Do) 执行；执行； C（CHECK) 检查；检查； A（Action) 行动：行动： 对总结检查的结果进行处理，成功的经对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。循环里。57戴明戴明PDCA循环循环 图解图解585、标准化、标准化 定义定义 对于对于一项任务一项任务，将目前认为最好的实施，将目前认为最好的实施方法方法标准标准，让所有做这项工作的人，让所有做这项工作的人执行执行这个标这个标准并不断完善它，整个过程称之为准并不断完善它，整个过程称之为“标准化标准化”。 步骤步骤制制定定标标准准执执行行标标准准完完善善标标准准59质量质量观念观念贯穿贯穿制造制造过程过程 质量基准质量基准完完全全的的标标准准化化操操作作具体的日常工作中，应该这样做：具体的日常工作中，应该这样做：60下一道工序就是用户下一道工序就是用户 100%保证616、对策的有效性、对策的有效性 在实际工作中，发生的问题后，都在实际工作中，发生的问题后，都要对问题进行对策，往往很多的对策太要对问题进行对策，往往很多的对策太官僚化，应付而已。同时也是导致问题官僚化，应付而已。同时也是导致问题重复发生的根源之一。重复发生的根源之一。62有效与无效对策的分析有效与无效对策的分析序号序号无无 效对策效对策有有 效对策效对策1加强教育，提高员工的责任心加强教育，提高员工的责任心增加至新人教育资料，作为重点教增加至新人教育资料，作为重点教育内容育内容 2加强员工品质意识加强员工品质意识制作一点教育资料，进行全员教育制作一点教育资料，进行全员教育 3教育员工限制乱摆放教育员工限制乱摆放制作标签，斑马线标识摆放位置制作标签，斑马线标识摆放位置 4严格控制下次再发生严格控制下次再发生制作统计表进行管理，上限尺寸单制作统计表进行管理，上限尺寸单独管理独管理637、成本与作业管理要点、成本与作业管理要点现场成本管理：现场成本管理：改进质量改进质量提高生产性，以降低成本提高生产性，以降低成本降低库存降低库存缩短生生产线缩短生生产线减少机台停机时间减少机台停机时间减少空间减少空间现场对产品总的成本降低起到什么作用现场对产品总的成本降低起到什么作用64现场作业管理：现场作业管理：取消难度较大取消难度较大能用机器设备控制的时候，就不要使能用机器设备控制的时候，就不要使用人用人使作业容易化使作业容易化（不插秧、不转身、不摇头）（不插秧、不转身、不摇头）方便检查方便检查降低影响降低影响658、现场七大浪费、现场七大浪费种种类别称称内容内容原因原因1.过剩生剩生产的浪的浪费最禁止的最禁止的浪浪费隐藏了所有需要改善的藏了所有需要改善的问题点，点，最禁止的浪最禁止的浪费素材、部品的提前素材、部品的提前购买人人员很多很多 设备能力高能力高大批量生大批量生产 不良、故障多不良、故障多内部内部换型型时间长待料停工未待料停工未标准化准化2.待料停工的浪待料停工的浪费速度最慢速度最慢的浪的浪费虽然通然通过调查节拍拍时间就可就可发现浪浪费，但，但监督者并未督者并未进行改善的行改善的速度最慢的浪速度最慢的浪费经常常发生欠品生欠品批量生批量生产前后工程前后工程间的不平衡的不平衡机械加工的机械加工的监视作作业量相量相对于于节拍来拍来说较少少未将作未将作业标准化准化3.搬运的浪搬运的浪费距离最距离最长的浪的浪费包含工厂内外的物品的移包含工厂内外的物品的移动、重、重新堆放、新堆放、暂时放置、排列以及放置、排列以及长距离的搬运，点距离的搬运，点线间距离最距离最长的的浪浪费布局的缺陷布局的缺陷批量、分批生批量、分批生产 姿姿势的缺陷的缺陷半成品、在半成品、在库多多 做着作做着作业作作业员资格不格不够4.加工无效的浪加工无效的浪费最根深蒂最根深蒂固的浪固的浪费因因长期以来就是期以来就是这样做，并做，并认为这是必要的、正确的，而没有是必要的、正确的，而没有进行深入思考的一种浪行深入思考的一种浪费工件、工件、夹具停留在手上具停留在手上加工余量多加工余量多机械机械设备的空切的空切机械机械设备的空运的空运转对作作业、工程不做准、工程不做准备66种种类别称称内容内容原因原因5.在在库的浪的浪费最大的浪最大的浪费若没有很多在若没有很多在库就就认为是是营业和后工程欠和后工程欠产，从而，从而产生生误解和不安的一种浪解和不安的一种浪费，预先花很多先花很多钱产出部出部品，却将其堆放在品，却将其堆放在库的最的最大的浪大的浪费认为在在库量多是理所当然的思考方法量多是理所当然的思考方法预计生生产大批量生大批量生产污垢物的流垢物的流动6.操作的浪操作的浪费最多的浪最多的浪费作作业员作作业过程中出程中出现的的最大的浪最大的浪费。踮脚、向前脚、向前弯着身子、回弯着身子、回头、多余的、多余的走走动、工件的安装与拆、工件的安装与拆卸、清除切粉卸、清除切粉物品放置物品放置处的的恶劣条件劣条件布局的缺陷布局的缺陷工具、工具、夹具的缺陷具的缺陷作作业标准不完准不完备 教育、培教育、培训不不够7.制作不良的浪制作不良的浪费程度最低的浪程度最低的浪费因是必因是必须负责的的工作，的的工作，作作为专业的厂家却生的厂家却生产出出不良的不良的话会感到羞愧，因会感到羞愧，因此是程度最低的一种浪此是程度最低的一种浪费目目视检查的的项目太多目太多因要因要进行行检查，故未重，故未重视检查方法的欠缺方法的欠缺标准化的不完准化的不完备现场七大浪费现场七大浪费67现场问题分析示例：现场问题分析示例：制造制造活动活动工工作作活活动动附带附带附加附加价值价值价值价值动作动作动作动作低效低效动作动作动作动作附加附加单纯单纯只创造附加价值的工作只创造附加价值的工作组装组装焊接焊接浸漆浸漆加工加工与作业没有关系的动作与作业没有关系的动作等待等待聊天聊天随意走动随意走动为创造附加价值不得不为创造附加价值不得不伴随的动作伴随的动作人：人： 寻找、搬运、寻找、搬运、 移移动、开关操作。动、开关操作。设备：感觉、装入、取设备：感觉、装入、取下。下。低效附加价值动作低效附加价值动作人：手工紧固、人：手工紧固、技巧作业、附加作业技巧作业、附加作业不良生产不良生产设备：性能降低设备：性能降低部件磨损部件磨损68现场管理的规则：现场管理的规则：当异常发生时，要先去现场当异常发生时，要先去现场检查现物（有关物件）检查现物（有关物件）当场采取暂行处理措施当场采取暂行处理措施发掘真正的原因并把它排除发掘真正的原因并把它排除标准化以防再次发生标准化以防再次发生69 书上的管理方法再高明，其它公司书上的管理方法再高明，其它公司的管理手法再先进，却不一定适用于自的管理手法再先进，却不一定适用于自己，所以基层管理人员在实际工作中要己，所以基层管理人员在实际工作中要努力亲实践，不耻下问，才能不断提高努力亲实践，不耻下问，才能不断提高自己的能力。自己的能力。70四、心态篇四、心态篇管理管理,始于教育始于教育,终于教育终于教育现现场发生的问题现现场发生的问题,90%来自心态来自心态,10%来来自知识自知识所以要解决现场问题所以要解决现场问题,最基本最基本,最有效的最有效的方法是从心态方法是从心态,意识的改造做起意识的改造做起71对企业的正确认识对企业的正确认识A.企业不是顺风车企业不是顺风车 人才是企业发展之本人才是企业发展之本,只有把企业当成只有把企业当成是施展抱负的舞台是施展抱负的舞台,才能让企业发展状大。个才能让企业发展状大。个人在整个过程中既得到了锻炼，又使自己的人人在整个过程中既得到了锻炼，又使自己的人才资源升值，何乐而不为呢？才资源升值，何乐而不为呢？ 所以我们应在工作中倾注自己的全部所以我们应在工作中倾注自己的全部热情，积极参与管理，与企业共求发展。热情，积极参与管理，与企业共求发展。72B、企业不是收容所、企业不是收容所 企业聘用每一位员工，都希望他能给企业企业聘用每一位员工，都希望他能给企业创造更大的利润，这就是所为的利益活动。创造更大的利润，这就是所为的利益活动。C、企业不是福利院、企业不是福利院 管理者要使自己的管理者要使自己的“价格价格”更可观，更可观，就首先要为企业创造更可观的就首先要为企业创造更可观的“价值价值”，工作，工作还没有做好，或还没有成绩时，就想跟企业付还没有做好，或还没有成绩时，就想跟企业付价还价的员工，只会自付没趣。价还价的员工，只会自付没趣。 付出每一个铜板都要有充足的理由。付出每一个铜板都要有充足的理由。73凡事感激凡事感激感激伤害我的人，因为他磨练了我的心态；感激伤害我的人，因为他磨练了我的心态；凡事感激，学会感激，感激一切使自己成长的人！凡事感激，学会感激，感激一切使自己成长的人！感激绊倒我的人，因为他强化了我的双腿；感激绊倒我的人，因为他强化了我的双腿；感激蔑视我的人，因为他觉醒了我的自尊；感激蔑视我的人，因为他觉醒了我的自尊；感激期骗我的人，因为他增进了我的智慧；感激期骗我的人，因为他增进了我的智慧；感激遗弃我的人，因为他教会了我独立；感激遗弃我的人，因为他教会了我独立；7475