现代物流管理现代物流管理1现代物流管理库存管理第七章 企业库存管理第一节 库存管理概述第二节 库存控制模型第三节 零库存管理2现代物流管理库存管理第一节 库存管理概述一.库存的概念二.库存理论的产生与发展三.库存的分类四.库存的作用五.库存的弊端六.库存管理的目标3现代物流管理库存管理一、库存的概念一、库存的概念n库存是指处于储存状态的物品，广义的库存还包括处于制造加工状态和运输状态的物品。或者说库存是企业在生产经营中为现在和将来的生产或者销售而储备的资源。n从客观上来说，是企业用于今后销售或使用的储备物料（包括原材料、半成品、成品等不同形态）。 n这里要明确两点：n一是物品所停滞的位置不仅是在仓库中，同时也是在生产线上，在车间里，在车站，在运输途中等非仓库的任何位置；n二是物流停滞状态可能由任何原因引起，而不一定是某种特殊的停滞。这些原因主要是能动的各种形态的储备、被动的各种形态的仓储、完全积压等。4现代物流管理库存管理二.库存理论的产生与发展n1915年哈里斯：经济批量n20世纪50年代：系统库存理论（存储论）5现代物流管理库存管理三.库存的分类1 1、按在企业物流过程所处的状态、按在企业物流过程所处的状态 原材料库存、在制品库存、产成品库存、维护原材料库存、在制品库存、产成品库存、维护/ /维修库存维修库存前三种库存可以存放在一条供应链上的不同位置。原材料库存可以放在两个位置：供应商或生产商之处；原材料进入生产企业后，依次通过不同的工序，每经过一道工序，附加价值都有所增加，从而成为不同水准（以价值衡量）的在制品库存。当在制品库存在最后一道工序被加工完后，变成完成品。完成品也可以放在不同的储存点：生产企业内，配送中心，零售点，直至转移到最终消费者手中。 6现代物流管理库存管理2 2、按库存的目的分、按库存的目的分n经常性库存：经常性库存：满足企业日常需要而建立的库存n周转库存周转库存：采购批量或生产批量越大，单位采购成本或生产成本就越低，（节省订货费用或作业交换费用，得到数量折扣）因而每次批量购入或批量生产。这种由批量周期性地形成的库存就称为周转库存。 n安全性库存：安全性库存：安全库存是为了应付需求、生产周期或供应周期等可能发生的不测变化而设置的一定数量的库存。7现代物流管理库存管理n在途库存：在途库存：指正处于运输以及停放在相邻两个工作地之间或相邻两个组织之间的库存，这种库存是一种客观存在，而不是有意设置的。 n调（季）节性库存调（季）节性库存：用于调节需求或供应的不均衡、生产速度与供应速度不均衡、各个生产阶段的产出不均衡而设置的。例如，季节性需求产品（空调、电扇等），为了保持生产能力的均衡，在淡季生产的产品置于调节库存，以备满足旺季的需求。有些季节性较强的原材料，或供应商的供应能力不均衡时，也需设置调节库存。 8现代物流管理库存管理3、按用户对库存的需求特性分独立需求库存：独立需求库存：n是指用户对某种库存物品的需求与其它种类的库存无关，表现出对这种库存需求的独立性。n从库存管理的角度来说，独立需求库存是指那些随机的、企业自身不能控制而是由市场所决定的需求，这种需求与企业对其它库存产品所作的生产决策没有关系。 9现代物流管理库存管理n相关需求库存：相关需求库存：n相关需求是指与其它需求有内在相关性的需求，根据这种相关性，企业可以精确地计算出它的需求量和需求时间，它是一种确定型需求。n例如，用户对企业完成品的需求一旦确定，与该产品有关的零部件、原材料的需求就随之确定，对这些零部件、原材料的需求就是相关需求。 10现代物流管理库存管理四四. .库存的作用库存的作用1、预防不确定性，提高客户服务水平：2、调节季节差异3、获得经济批量4、客观的要求11现代物流管理库存管理n具体作用n1、获得大量购买的价格折扣n2、大量运输降低运输成本n3、避免由于紧急情况而出现停产n4、防止涨价、政策的改变以及延迟交货等情况的发生n5、调整供需要之间的季节差异n6、保持供应来源n7、节省运费n8、获得生产的节约n9、调整季节性差异n10、提高客户服务水平12现代物流管理库存管理五、库存的弊端五、库存的弊端1、占用企业大量资金，通常情况下会达到企业总资产的20%-40%，库存管理不当会形成大量资金的沉淀；2、增加了企业的产品成本与管理成本，库存材料的成本增加直接增加了产品成本，而相关库存设备、管理人员的增加也加大了企业的管理成本；3、掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采购不力、生产不均衡、产品质量不稳定及市场销售不力等。13现代物流管理库存管理六六. .库存管理的目标库存管理的目标n以最合理的成本为客户提供所期望的服务水平n库存管理的目的在于用最低的费用，在适宜的时间和适宜的地点获得适当数量的原材料、消耗品、半成品和最终产品，即保持库存量与订货次数的均衡，通过维持适当的库存量，减少不良库存，使企业资金得到合理的利用，从而实现盈利的目标。1、减少不良库存，过高库存给企业带来三个方面的不良影响：1）使大量的资本被冻结在库存上，造成企业的资金短缺，利息支出增加；2）加剧库存损耗；3）增加管理费用。2、确定适当的库存结构和库存水平。14现代物流管理库存管理戴尔的库存管理模式戴尔的库存管理模式 n戴尔电脑的“零库存”也是基于供应商的“零距离”之上的。假设戴尔的零部件来源于全球四个市场，美国市场，中国市场，日本市场和欧盟市场，然后在香港基地进行组装后销售全球。n那么，从美国市场的供应商到达香港基地，空运至少小时，海运至少天；从中国市场供应商到达香港基地公路运输至少天；从日本市场供应商到达香港基地，空运至少小时，海运至少天；从欧盟市场供应商到达香港，空运至少小时，海运至少天。15现代物流管理库存管理n若要保持戴尔在香港组装基地电子器件的零库存，则供应商在香港基地必须建立仓库，或自建或租赁，来保持一定的元器件库存量。供应商则承担了戴尔制造公司库存的风险，而且还要求戴尔制造公司与供应商之间要有及时的、频繁的信息沟通与业务协调行为。 n由此，戴尔制造公司与供应商之间可能存在着两种库存管理模式：模式：模式：即戴尔制造公司在香港的基地有自己的存储库存。该模式要求香港基地的库存管理由戴尔制造公司自行负责。一旦缺货，即通知供货商小时内送货入库。供应商要能及时供货必须也要建立仓库，从而导致供应商和企业双重设库降低了整个供应链的资源利用率，也增加了制造商的成本。 16现代物流管理库存管理n模式：模式：戴尔制造公司在香港的制造基地不设仓库，由供货商直接根据生产制造过程中物品消耗的进度来管理库存。比如采用准时制物流，精细物流组织模式，按销售定单排产。该模式中的配送中心可以是四方供应商合建的，也可以和香港基地的第三方物流商合作。此时，供应商完全了解电脑组装厂的生产进度、日产量，不知不觉地参与到戴尔制造厂的生产经营活动之中，但也承担着零部件库存的风险。尤其在行业，原材料价格每星期下降。而且，供应商至少要保持二级库存，即原材料采购库存和面向制造商所在地香港进行配送业务而必须保持的库存。面对“降低库存”这一令人头痛的问题，供应商实际上处在被动“挨宰”的地位。 17现代物流管理库存管理n在这种情况下，对供应商而言，所谓的战略合作伙伴关系以及与戴尔的双赢都是很难实现的。在供货商制造商销售商这根链条中，如果只有制造商实现了最大利益，而其他两方都受损，这样的链条必定解体。因为各供应商为了自身的生存，必然扩展自己新的供货合作伙伴，如对宏基电脑、联想电脑制造商供货，扩大在香港配送基地的市场业务覆盖范围。n供货商这种业务扩展策略就会降低戴尔电脑产品的市场竞争力。很显然，当几家电脑制造商都用相同的电脑元件组装时，各企业很难形成自身的产品优势，而且还有泄漏制造企业商业秘密的危险。这种缺乏共兴共荣机制的供应链关系，也必然给制造商埋下隐患。 18现代物流管理库存管理双赢如何实现n实行供应链管理，提升企业的核心竞争力，关键不在于企业所采用的信息技术的先进性，而在于采用合理的管理体制和运行机制以及构建整个供应链健康的利润分配机制。从长远看，戴尔电脑制造商要想与其供应商建立良好的战略合作伙伴关系，就应该在多方面照顾供应商的利益，支持供应商的发展。n首先，在利润上，戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本（包括运输、仓储、包装等费用）外，还要让其享受供货总额的利润，这样供应商才能有发展机会。 19现代物流管理库存管理n其次，在业务运作上，还要避免因零库存导致的采购成本上升。制造商一般都要向供应商承诺长期合作，即一年内保证预定的采购额。然而一旦采购预测失误，制造商就应该把消化不了的采购额转移到全球别的工厂，以尽可能减轻供应商的压力，保证其利益。n再次，戴尔制造商应调动供应链上各个企业的积极性，变供应商的被动“挨宰”地位为主动参与，从而充分发挥整个供应链的能量。比如，让各地区的供应商同时作为该地区销售代理商之一，这样供应商又可以从中得到另外一部分利润。这种由单纯的供应商身份向供货及销售代理商双重身份的转变，使物品采购供应生产制造产品销售各环节更加紧密结合，也真正实现了企业由商务合作向战略合作伙伴关系的转变，真正实现了风险共担、利润共享的双赢目标。 20现代物流管理库存管理n事实上，戴尔公司就是采用了这种战略，使得戴尔每年用于产品创新的支出不到亿美元，平均占公司销售额的，而其主要的竞争对手惠普公司每年用于产品创新的支出高达亿美元，平均占到公司销售额的。n但是，惠普的和服务器部门2003年一年的亏损为亿美元，而戴尔公司2003年却获利亿美元，这说明戴尔公司的战略是正确的。21现代物流管理库存管理这种战略联盟关系能达到以下目的：n有利于制造商新产品的研发。因为供货商最能掌握自己熟悉的采购供货领域中电脑用电子元器件新产品的面市情况，在了解其性能价格比之后，及时反馈给制造商，让他们选用，有利于完善产品的性能。n有利于把握客户的需求变化动态，促进生产商调整适宜的生产经营战略。n从这时起，供货商生产商销售商紧密地联系在一起，具有供货及销售双重身份的第三方专业物流公司，全面地参与了戴尔公司的供应链生产经营活动。一个可以给各方参与者都带来赢利的真正的供应链终于建立起来。至此，第三利润源得到深层次的开发，并真正实现各方的互赢。 22现代物流管理库存管理问题与讨论n如何评价戴尔的库存管理模式？n根据所学过的供应链管理理论，你认为戴尔的库存管理模式还需要做哪些方面的改进？23现代物流管理库存管理第二节 库存控制模型一.库存控制问题的分类二.库存成本分析三.基本的库存模型四.ABC分类法五.库存管理思想的发展24现代物流管理库存管理一.库存控制问题的分类（一）研究分类1、一次性订货、重复性订货2、外部供应、内部供应3、不变需求量、可变需求量4、不变前置时间、可变前置时间5、固定订货量系统、固定订货间隔期系统、一次订货量系统、物料需求计划系统25现代物流管理库存管理（二）库存分析、控制解决的主要问题1、订货间隔问题2、订货点问题3、订货批量问题（三）库存控制目标以最合理的成本为用户提供所期望的服务水平。以最合理的成本为用户提供所期望的服务水平。26现代物流管理库存管理二.库存成本分析（一）库存持有成本：是物资在存储过程中发生的成本。主要包括物资在存储过程中发生变质、损失、丢失等自然损失的费用，库存物资占用资金的成本，以及仓库运营管理的人工费、税金的支出。 包括固定成本和变动成本，其中变动成本包括：n 资金占有成本n 存储空间成本n 库存服务成本n 库存风险成本27现代物流管理库存管理（二）订货成本或调整成本订货成本或调整成本：包括：企业为补充库存而进行订货时发生的各种费用之和。订货成本通常包括订货手续费、物资运输装卸费、验收入库费、采购人员差旅费以及通讯联络费等。调整成本的产生主要是由于生产系统在转换生产的产品时，通常对设备进行调整而造成短期的停工，同时改产的初期生产效率通常也较低，上述损失统称为调整成本。 n 订购成本订购成本n 生产准备成本生产准备成本（三）购置成本：购置成本：即购买物资耗费的货款。 （四）（四）缺货成本：缺货成本：即由于无法满足用户的需求而产生的损失。28现代物流管理库存管理三三. .基本的库存模型基本的库存模型（一）固定订货量系统固定订货量系统n是指库存量下降到一定水平时，按固定的订货数量进行订货的方式。计算公式为：n 订货点量 = 平均日需求量 X 平均订货周期 + 安全量29现代物流管理库存管理n工作原理是：连续不断地监视库存余量的变化，当库存余量下降到重新订货点时，就要向供货厂商提出订货，经过一段备运时间，新订货到达，补充库存。 30现代物流管理库存管理（二）定期订货控制系统（二）定期订货控制系统n是按固定的时间周期来订货，而订货数量是变化的。计算公式为：n 订购量 = 平均日需求量 X （订货间隔时间 + 平均订货时间）+ 安全储备量 现有库存量 已订未达量 31现代物流管理库存管理n是一种以定期检查和订货为基础的库存控制法。在这个系统中，按规定周期T检查库存量并随即提出订货，将库存补充到目标库存量E。n所以定期控制系统不存在固定的订货点，而有固定的订货周期T；每次订货没有固定的订货量，而需要补充到固定的库存目标量E。 32现代物流管理库存管理两种企业库存订货管理方式的比较两种企业库存订货管理方式的比较订货方法名称订货方法名称定期订货法定期订货法定量订货法定量订货法订货数量订货数量每次订货数量变化每次订货数量变化每次订货数量保持不变每次订货数量保持不变订货时间订货时间订货间隔期不变订货间隔期不变订货间隔期变化订货间隔期变化库存检查库存检查在订货周期到在订货周期到来时检查库存来时检查库存随时进行货物库存随时进行货物库存状况检查和记录状况检查和记录订货成本订货成本较低较低较高较高订货种类订货种类多品种统一进行订货多品种统一进行订货每个货物品种单每个货物品种单独进行订货作业独进行订货作业订货对象订货对象B类及类及C类货物类货物A类货物类货物,有时有时B类货物亦可采类货物亦可采用用缺货缺货在整个订货间隔内以及在整个订货间隔内以及提前订货期间内均可能提前订货期间内均可能发生缺货发生缺货缺货情况只是发生在已经订货缺货情况只是发生在已经订货但货物还未收到的提前订货期但货物还未收到的提前订货期间内间内33现代物流管理库存管理（三）最大-最小系统固定间隔期法，有时可能导致很小的采购批量。而最大最小存货系统（有时也称为S Ss s系统系统），可以避免发生订货量过小的情况。 思路思路是：设定最大目标存货水平S和最小目标存货水平s，存货水平每隔一个固定时间间隔（t）盘点一次。如果，盘点时存货水平小于最小目标水平S，就发出订单，即当库存量qs时，发出订货S-q。如果盘点时存货水平大于最小目标水平，表示存货可以用到下次盘点，则不必订货。（四）物料需求计划系统（）34现代物流管理库存管理四四.ABC.ABC分类法分类法（一）基本思想nABC分类法，又称为重点管理法或ABC分析法，主要将货物分为A、B、C三类：nA类是年度货币量最高的库存，这些品种可能只占库存总数的15%，但用于它们的库存成本却占到总数的7080%；nB类是年度货币量中等的库存，这些品种占用全部库存的30%左右，占总价值的1525%；nC类库存品种，它们只占全部年度货币量的5%左右，但却占库存总数的55%左右。除货币量指标外，企业还可以按照销售量、销售额、订货提前期、缺货成本等指标将库存进行分类管理。 35现代物流管理库存管理(二)建立在ABC分类基础上的库存管理策略：1、花费在购买A类库存的资金应大大多于花在C类库存上；2、对A类库存的现场管理应更严格，它们应存放在更安全的地方，而且为了保证它们的记录准确性，更应对它们频繁地进行检验；3、预测A类库存应比预测其他类库存更为仔细精心36现代物流管理库存管理（三）步骤1、收集数据：2、处理数据3、制作ABC分析表4、根据ABC分析表确定分类5、绘制ABC分类图6、确定重点管理要求37现代物流管理库存管理n库存物资库存物资ABC分级比重分级比重级别级别年消耗金额（年消耗金额（%）品种数（品种数（%）A60801020B15402030C515507038现代物流管理库存管理库存管理方法库存管理方法CVACVA分类法分类法nCVA管理法（关键因素分析法）主要由于ABC分类法中C类货物得不到足够的重视，往往因此而导致生产停工，因此引进CVA管理法来对ABC分类法进行有益的补充，它是将货物分为最高优先级、较高优先级、中等优先级、较低优行级四个等级，对不同等级的物资，允许缺货的程度是不同的。 39现代物流管理库存管理五.库存管理思想的发展（一）库存管理思想1 1、拉动式库存管理方法：、拉动式库存管理方法：每个存储点（如一个仓库）都独立于渠道中其他所有的仓库，预测需求，决定补货量时都只考虑本地点的因素，而不直接考虑各个仓库不同的补货量和补货时间对工厂采购成本的影响，该方法可以对每个存储点的库存精确控制，但补货量和补货时间不一定能与生产批量、经济订货批量很好地协调起来。 40现代物流管理库存管理2 2、推动式库存管理方法、推动式库存管理方法n根据每个存储点的预测需求、可用的空间或其他一些标准分配补货量，库存水平设定是根据整个仓库系统的情况统一决定的。n一般地，当采购或生产的规模经济收益超过拉动式管理法实现的最低总库存水平带来的收益时，就可以采用推动式库存管理法。 41现代物流管理库存管理v当需求比较稳定时，库存的主要目标是降低成本，“推”式库存管理：从供应链的上游开始，根据预期的下游需求、可用的存储空间或其他一些标准分配补货量。v“拉”式库存管理通过满足下游对库存的需求来拉动产品，例如看板管理、快速反应管理等等。v库存管理的发展方向是利用信息技术，通过上下游协作来降低库存，提高服务。 42现代物流管理库存管理（二）库存管理思想的发展1、库存认识的变化：必要浪费2、库存控制范围变化：控制生产系统的整体库存水平，降低总成本控制到工序环节，减少原材料库存、控制在制品库存、部件库存、成品库存3、库存控制机理的变化：人工控制通过生产系统的自我调节能力，实施库存控制43现代物流管理库存管理第三节 零库存管理一.零库存的概念二.零库存管理与传统库存管理三.零库存的实施环节四.零库存管理的主要运作形式44现代物流管理库存管理一一. .零库存的概念零库存的概念n“零库存”是一种特殊的库存概念，零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量很低的一个概念，甚至可以为“零”，即不保持库存。n零库存是对某个具体企业而言，是在有充分社会储备保障前提下的一种特殊形式。零库存不是宏观的概念而是一个微观的概念。在整个社会再生产的全过程中，零库存只能是一种理想，而不可能成为现实。45现代物流管理库存管理二二. .零库存管理与传统库存管理零库存管理与传统库存管理比较项目比较项目传统库存管理传统库存管理“零库存管理零库存管理”库存行库存行为认识为认识认为库存对企业极为重要，认为库存对企业极为重要，保持一定数量的库存有助保持一定数量的库存有助于使企业提高效率于使企业提高效率认为库存是一种浪认为库存是一种浪费费,为掩盖管理工作为掩盖管理工作失误提供方便失误提供方便库存管库存管理区域理区域只对企业内部的物流控制只对企业内部的物流控制应对整个供应链系统应对整个供应链系统的存货进行控制的存货进行控制库存管库存管理重点理重点强调管理库存成本强调管理库存成本强调对存货质量和生强调对存货质量和生产时机的管理产时机的管理46现代物流管理库存管理三.零库存的实施环节(一)生产环节： 将生产环节中的在制品和半成品降到最低，减少在制品和半成品库存占用资金。 (二)采购环节：将原材料库存降到最低甚至零，减少原材料库存占用资金和优化应付账款。当然还有库存管理成本的降低（包括仓库费用、人员费用、呆滞库存等等）。 47现代物流管理库存管理(三)配送环节： 在物流和运输中做到一体化协同运作，减少中间仓储和搬运等环节，可以将物流成本控制在最低水平。 (四)销售环节： 按真实的订单生产，消灭成品库存；或者是销售预测准确，将成品库存降到最低甚至零，减少成品库存占用资金和优化应收账款回款，规避成品因市场变化和产品升级换代而产生的降价风险。同样还有库存管理成本的降低（包括仓库费用、人员费用、呆滞库存等等）。 48现代物流管理库存管理四.零库存管理的主要运作形式( (一一) )委托保管方式：委托保管方式：n接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物资，从而使用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存零库存。受托方收取一定数量的代管费用。n这种零库存零库存形式优势在于：受委托方利用其专业的优势，可以实现较高水平和较低费用的库存管理，用户不再设库，同时减去了仓库及库存管理的大量事务，集中力量于生产经营。但是，这种零库存零库存方式主要是靠库存转移实现的，并不能使库存总量降低。 49现代物流管理库存管理(二)协作分包式即美国的“SUB-CON”方式和日本的“下请”方式。主要是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以以若干企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零；同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。 50现代物流管理库存管理n在许多发达国家，制造企业都是以一家规模很大的核心企业和数以千百计的小型分包企业组成一个金字塔形结构。核心企业主要负责装配和产品开拓市场的指导，分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售。n例如分包零部件制造的企业，可采取各种生产形式和库存调节形式，以保证按核心企业的生产速率，按指定时间送货到核心企业，从而使核心企业不再设一级库存，达到推销人或商店销售，可通过配额、随供等形式，以核心企业集中的产品库存满足各分包者的销售，使分包者实现零库存零库存。51现代物流管理库存管理（三）轮动方式 n也称同步方式，是在对系统进行周密设计前提下，使个环节速率完全协调，从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存零库存的形式。 52现代物流管理库存管理(四)准时制方式n在生产工位之部或在供应与生产之间完全做到轮动，这不仅是一件难度很大的系统工程，而且，需要很大的投资，同时，有一些产业也不适合采用轮动方式。n因而，广泛采用比轮动方式有更多灵活性、较易实现的准时方式。n准时方式不是采用类似传送带的轮动系统，而是依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存零库存。 53现代物流管理库存管理（五）看板方式n看板方式是准时方式中一种简单有效的方式，也称“传票卡制度”或“卡片”制度，是日本丰田公司首先采用的。n在企业的各工序之间，或在企业之间，或在生产企业与供应者之间，采用固定格式的卡片为凭证，由下一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，从而协调关系，做到准时同步。采用看板方式，有可能使供应库存实现零库存零库存。54现代物流管理库存管理（六）水龙头方式n是一种象拧开自来水管的水龙头就可以取水而无需自己保有库存的零库存零库存形式。n这是日本索尼公司首先采用的。这种方式经过一定时间的演进，已发展成即时供应制度，用户可以随时提出购入要求，采取需要多少就购入多少的方式，供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任，从而使用户实现零库存零库存。n适于这种供应形式实现零库存零库存的物资。主要是工具及标准件。55现代物流管理库存管理（七）无库存储备n国家战略储备的物资，往往是重要物资，战略储备在关键时刻可以发挥巨大作用，所以几乎所在国家都要有各种名义的战略储备。由于战备储备的重要，一般这种储备都保存在条件良好的仓库中，以防止其损失，延长其保存年限。n因而，实现零库存零库存几乎是不可想象的事。无库存的储备，是仍然保持储备，但不采取库存形式，以此达到零库存零库存。有些国家将不易损失的铝这种战备物资做为隔音墙、路障等储备起来，以备万一，在仓库中不再保有库存就是一例。 56现代物流管理库存管理宝洁的库存管理变革（2009） n这边厢库存堆积，那边厢产品脱销。解决：打造灵活应变、顾客导向的供应链。 n对绝大部分公司来说，分销体系中的大量库存都是个令人头疼的问题，因为它占用了巨大的流动资金。对于宝洁（P&G）来说，这意味着38亿美元的成本。n小修小补不足以为库存问题提供突破性的解决方法，为此，宝洁在咨询公司BiosGroup的帮助下，找到了更为激进的方法，打造了一个灵活性和适应性更高、以顾客为中心的供应网络。 57现代物流管理库存管理n几年前，有两个数字让宝洁的高层寝食难安。一个是库存数据：在宝洁的分销体系中，有价值38亿美元的库存。另一个是脱销量。在零售店或折扣店中最重要的2,000种商品中，任何时刻都有11%的商品脱销。宝洁的产品在其中占有相当的比重。有时没找到所需商品的客户会推迟购买，但很多客户会买别的品牌或干脆什么都不买。 n令人不解的是，系统中的大量库存并未降低脱销量。事实上，货架上脱销的商品常常堆积在仓库中。虽然库存系统表明有货，库存管理人员却无法找到佳洁士牙膏或Charmin纸巾的包装箱。库存堆积如山，而顾客却经常买不到宝洁的产品。 58现代物流管理库存管理n虽然尽了很大努力，公司尝试过的对策都无法永久地改变这一矛盾。于是，宝洁的经理们开始探索更激进的、突破性的解决方法。宝洁定下了目标：在不恶化脱销问题的前提下，减少10亿美元库存。 n这是在三年前的故事。去年，宝洁的库存成本下降了，并预期今年会进一步下降6亿美元。不仅如此，宝洁在通往动态生产、规划和供应系统的道路上更进了一步，离成为具有适应性的企业的目标也越来越近了。如果说宝洁过去采取的是批量流程，生产周期很长并造成库存堆积，新的宝洁则更趋向于根据需求来生产。 59现代物流管理库存管理合作：寻求适应性n几年前，宝洁的经理人花三天时间拜访了好几个公司，接触研究人员和咨询顾问，寻求供应链管理中最近的创新。其中一个公司是BiosGroup，这是一家利用新科技解决复杂商业问题的咨询及软件开发公司。n刘易斯（John Lewis）是当时宝洁的物流副总裁，他很欣赏BiosGroup的合伙创始人、理论生物学家考夫曼（Stuart Kauffman）所著的宇宙为家一书。n在此书中，考夫曼研究了类混沌状态的生物领域中的自组织的潜在原则，并探讨了如何将这些原则应用在其他的领域（从进化论的观点来说，自组织是指一个系统在遗传、变异和优胜劣汰机制的作用下，组织结构和运行模式不断地自我完善，从而不断提高其对于环境的适应能力的过程-编者注）。 60现代物流管理库存管理nBiosGroup将供应链看作复杂的适应性系统，并在这方面进行了领先的探索。他们的一个专长领域是创建电脑模型，证明企业如何模仿自然界的自组织，分析各种刺激源如何影响这些模型，并提出战略手段提高企业的效率。 n急剧变化的环境要求宝洁公司的管理层变得更加敏捷、快速和高效，公司意识到，必须拥有更加具有适应性的供应链。而现有的做法无法缩短订货至发货的循环周期，削减不必要的安全存货（safety inventory，是指公司为了避免供应短缺而保留在手上的超出定购量的库存），并且向快速流通配送（flow-through）的方向转变。 61现代物流管理库存管理n传统的供应链管理方法无法降低库存，而BiosGroup则可能帮助宝洁做到这一点，为此宝洁要求BiosGroup将库存减少50%。 n以往的供应链管理软件提供了允许企业规划和管理产品流动、设计运输网络并安排生产的方案，BiosGroup的解决方案却大相径庭。n该公司的研究人员创建了一个模型，形象地描绘了虚拟世界里产品在系统中的流动。通过创建和操纵这一虚拟世界，BiosGroup和宝洁能比以前更准确地测量各种需求变化和分销决策的影响。 62现代物流管理库存管理建模：模拟供应链n为了模拟宝洁的供应链，BiosGroup运用了被称为“基于供应链实体（agent）的建模”技术。在模型建立的过程中，小的软件模块代表了系统中各种实体组成部分。一个实体代表生产线，其他实体则代表货车、仓库、客户和消费者。BiosGroup首先为去头屑洗发水产品建立了运输和后勤模型。 n模型代表了一个理想的情形，其中的消费者每天都在同样的商店购物，每次购买一瓶洗发水，支付同样的价格。在这个理想世界中，每件事情都有条不紊地平稳发展着，供应链就像瑞士手表一般以精确和可预测的方式工作。BiosGroup公司将这种效率称为层流（Laminar Flow）-这是一个流体力学的术语，物理学的这个分支研究的是水和其他液体的运动和作用。 63现代物流管理库存管理n为了更好地理解层流的概念，请想象一条安静的河流，没有激流或瀑布，一切都平稳地向前流动。而如果是“湍流”，水的流动就很难预料，要么突然停止，或者发生其他改变。如果它停止，就像一个划独木舟的人突然被困在漩涡中。商业上类似的情况则是存货在仓库中堆积。层流可以防止堆积；在任何时候，一切都流畅地移动。纯粹的层流在供应链中是不可能实现的，但它可以作为一个目标。 n在创建了在消费者方面没有不稳定状况的理想模型后，BiosGroup开始引入不稳定性，并测量其影响。这被称为基于事件的模拟器，这些模型是根据消费者行为的概率分布（比如他们何时购物、购买多少）以及货架的状态（即产品是否脱销）来建立的。 64现代物流管理库存管理n该模拟器也来自特别促销活动的概率分布：当产品为通常价格时，一个消费者会买一个产品，而当产品是特价时，他可能购买两到三个。BiosGroup也考虑了在宝洁洗发水脱销时，消费者购买竞争对手的产品的可能性等等，力图把握供给和需求的复杂性。 n当模型中加入了真实世界的不稳定性，BiosGroup便能测量，当宝洁变动供应链的各部分，整个系统会如何表现。该项目团队进行了数千次模拟，希望向宝洁展示，应如何做出改善，以求变得更有效率并将存货成本减半。 65现代物流管理库存管理突破：惯例的束缚n项目中一个主要的关注领域是，宝洁在零售合作伙伴买进整车商品时给予折价的做法。定价政策基于一个很简单的问题：如何优化运输成本。道理是显而易见的，只要把货车装满就能用最少的车辆来运送货物。因此，为了减少成本，货车应完全装满，并应采取价格刺激来鼓励客户购买整车数量的商品。 n然而，这一政策有重要的缺陷。宝洁的客户经常推迟订货，直到他们能购买整车货物，甚至因此导致脱销也在所不惜。也就是说，宝洁从不为不到满车的货品提供折扣。最后宝洁认识到，这种不灵活的做法事实上既损害了宝洁自身，又对客户不利。 66现代物流管理库存管理n于是，BiosGroup分析了如果宝洁在装车要求上灵活处理时会发生什么情况。结果清楚地表明，当客户必须遵守严格的规则-即必须订购整车货品时，他们承担了高于其需求的存货，因为他们倾向于把需求量“化零为整”之后再下订单。这一多余的存货导致两个主要问题。 n一是产品老化：如果渠道中有太多库存，客户必须在市场营销周期的末尾从零售商处回收，而增加的产品处理导致更多的货物受损。此外，与通常的逻辑相反，多余的库存事实上导致产品难以获得，因为零售商的库存空间有限，而产品如果淹没在拥挤的仓库中就更难找到了。 67现代物流管理库存管理nBiosGroup咨询公司还发现，像沃尔格林（Walgreens，美国著名零售商）或者Safeway（英国著名零售商）这样的客户，当它们每次不得不等待订货量的累积以便装满货车时，宝洁都丢失了一些重要的数据，它无法得知真正的需求。此外，客户可能将订货推迟到真正需要进货时，从而造成脱销状况。要求客户大量订货的政策在减少运输成本方面有帮助，但它却阻碍了供应链的其他部分。 n研究表明，如果宝洁允许客户更及时地订货，并且稍微放松有关满车的限制，会产生令人惊讶的效果。虽然宝洁将不得不让并未装满的货车发货，并因此大幅增加运输成本，但允许火车只装满95%时，将把系统的总体不稳定性降低30%之多。宝洁的建模工作使得公司对此问题的看法来了个180度的大转弯，从要求满车装载到认识到不将货车装满的好处。 68现代物流管理库存管理n另一个分析领域是后期分销。在后期分销流程中，商店每晚检查其存货，每天将需求发送到总部。如果商店经理在一周的开始阶段发现卖出了三瓶潘婷洗发水，他便将订单发送给总部，总部将订单转送到宝洁-但这一产品从分销体系中返回要花7到10天。 n很多零售商在商品到达分销中心时会严格按照商店的订货量装运。但那时数据可能已经是10天前的，商店处于与其在订货时完全不同的存货状况。因此BiosGroup分析了如果送货车到达城里的所有零售商，从库存过多的商店装货送到库存不足的商店时的情形。 69现代物流管理库存管理n这就像小镇里拥有两三家店面的杂货店，商品每周送一次，员工开着卡车在店面间来回平衡库存。n现在，有了能提供先进的透明度的软件和流动性良好的分销中心，就能向着按需运送而不是按订单运送的理想状况靠近。 70现代物流管理库存管理解决：顾客导向，按需生产n在BiosGroup建模的基础上，宝洁开始建立消费者驱动的供应网络。“顾客驱动”这一称呼本身就反映了宝洁进行了重大的重新定位。首先，现在供应链始于消费者而非供应者。宝洁所做的一切都是为了满足消费者需求，因此“供应链”的称呼其实是措词不当的；宝洁的新流程并非围绕供应方，并且也非链状。“链”意味着长时间的按顺序的交接，对于这一流程，这恰恰是错误的术语。而宝洁正在建造的，是能灵活改变、快速适应的网络。 n宝洁通过与BiosGroup共同工作，正在建立有着多个组成部分的系统，并正在开始采取以下的举措： 71现代物流管理库存管理n建立实时需求启动装置。例如，可以从零售商的条码扫描器上直接获取销售点的信息。宝洁99%的美国客户使用电子订货，这使宝洁能在销售发生后5到7 天获得实际的销售数据。为了寻求更快地得到这一关键数据的方法，宝洁成为了产品电子条码（EPC）的创始赞助人，这一产品基于无线射频识别技术（RFID）。nEPC将出现在运货台、装货箱和每个消费商品上，商店内的条码扫描器会将此信息传送到一个无线传感网络；制造商也能随时了解消费者何时购买了产品。麻省理工学院自动ID中心正在与包括宝洁在内的50多个赞助商一起开发EPC。 72现代物流管理库存管理n宝洁也正在50个零售店中进行另一种销售点系统的试验计划，这几乎已成为推广普及的市场化产品。通过这一计划，宝洁发现，更好的信息获取系统能将11%的脱销率下降为2%到3%。 n改变规划和生产产品的方式。宝洁认识到，为达成这一目标，通过与其ERP系统供应商SAP公司共同开发具有适应性的资源规划模型，他们便可以在得到实时或接近实时的信息的情况下每天2到3次更新规划，而不是每天进行一次批量规划。目前，宝洁已在其最大量的库存单位（SKU）中实现了30%的按需生产系统。 73现代物流管理库存管理n放宽传统规则的限制。对于低于整车的送货量，宝洁的管理层决定以最大10%的幅度调整满车装运规则。公司在西海岸的一个客户仓库进行试验：运送整箱的商品，不加以成本上的障碍，并监控效果。目前的变化表明系统的总体不稳定性在下降。 n所有的一切汇聚到了一起：更少量但更容易取得的存货减少了脱销率，优化的客户需求信息导致更好的产品流动和更少的库存。不少宝洁的经理曾经怀疑按需生产是不是供应链问题的对症良药，但他们无法突破公司内部建立的长生产周期的传统制造方式所造成的成本障碍。 74现代物流管理库存管理n在BiosGroup的建模结果面前，高层管理人员态度改变了。对于宝洁，这意味着巨大的变革：对生产做更快的改变，缩短生产周期，这些将要花费大量的投资。n宝洁与美国零售客户有约75个同类项目正在进行，并计划与BiosGroup再次合作。在完全实施这一项目之前，这个消费产品巨头希望开始为下一代项目进行建模。事实上，在第一阶段的末尾，宝洁对BiosGroup进行了投资。宝洁今天的项目将在两到三年后完全展开。宝洁想继续做行业的领导者，他们相信BiosGroup能帮助他们做到这点。75现代物流管理库存管理问题与思考n从宝洁的库存管理变革中，我们能得到哪些启示？n根据所学过的供应链与库存管理理论，分析评价宝洁的做法？n你认为宝洁的库存管理变革还存在哪些问题？应该如何改进？76现代物流管理库存管理