别克汽车总经理人力资源管理培剖售后服务篇售后服务人力资源管理售后服务人力资源管理1q请您思考：你有没有遇到人员流失率高的烦恼？人员的管理困难吗？请将你感觉困难的问题写下来。2q服务人员懒散疲惫q流程动作混乱q服务人员带着顾客跑q服务团队“鸡肋”充斥q服务业绩动荡难测q好人找不来，能人留不住3首先，首先，我们来分享一下现在的人事管理的情况我们来分享一下现在的人事管理的情况问题背后的原因剖析问题背后的原因剖析4人事体系规划不当人事体系规划不当人员沟通与人员沟通与激励不足激励不足服务人员系统训练不足服务人员系统训练不足激励与绩效激励与绩效5在本课程，我们将共同探讨在本课程，我们将共同探讨1 1、人员的聘用、人员的聘用、人员的聘用、人员的聘用2 2、内部训练、内部训练、内部训练、内部训练3 3、影响团队人员活力因素、影响团队人员活力因素、影响团队人员活力因素、影响团队人员活力因素4 4、薪资制度、薪资制度、薪资制度、薪资制度知人知人知人知人选人选人选人选人育人育人育人育人用人用人用人用人安人安人安人安人人员的聘用61- -知人、选人知人、选人知人、选人知人、选人q思考：首先你要清楚自己想要什么人？你有什么要求？请写出其中你认为最重要的三项。78人力状况调查表人力状况调查表 月人力状况调查表月人力状况调查表部门需求人员现有人员差额处理备注人事人事财务财务车间车间前台前台配件配件通常聘人的时机通常聘人的时机人员离职要补足人员升迁或调动要补足扩大生产或业务量增加政策上人员的储备9服务服务部部组织架构组织架构总经理总经理配件经理配件经理财务经理财务经理服务经理服务经理服服务务顾顾问问服服务务班班/组组1服服务务班班/组组2 服服务务顾顾问问服服务务班班/组组3服服务务班班/组组4 索索赔赔员员车车间间主主管管客客户户经经理理预预约约、回回访访市市场场 促促销销 配配件件计计划划配配件件管管理理员员 配配件件零零售售员员 配配件件配配送送员员 会会 计计 结结算算、收收银银 你需要什么人才？你需要什么人才？中高级管理人员除应具备中高级管理人员除应具备专业素养外，管理理念技专业素养外，管理理念技术应有一定基础术应有一定基础（可塑性为考量重点）（可塑性为考量重点）二线管理人员应以专业技二线管理人员应以专业技术为考量重点术为考量重点（管理技术与人际技（管理技术与人际技术可进行晋升前训练）术可进行晋升前训练）一线人员应以灵敏度为一线人员应以灵敏度为考量重点考量重点在售后服务部人力规划中还须注意的原则：101、人员的增加必须是有利于业务、人员的增加必须是有利于业务的发展；的发展；2、规划必须具备前瞻性，所耗费、规划必须具备前瞻性，所耗费的资金是远少于损失的；的资金是远少于损失的；3、随着业务的不断增长，增加比、随着业务的不断增长，增加比例将有所下降；例将有所下降；4、管理人员必须设置替代制度；、管理人员必须设置替代制度；5、有竞争机制才能迈向主动淘汰；、有竞争机制才能迈向主动淘汰；6、人力资源管理是要留住有用的人、人力资源管理是要留住有用的人才，剔除没用人员；才，剔除没用人员；7、设定重点保护人物，增加保护、设定重点保护人物，增加保护动作；动作；增加一个服务人员意味着什么增加一个服务人员意味着什么11办公面积、办公面积、配套设备配套设备及办公费及办公费用增加用增加管理者的管管理者的管理精力投入理精力投入固定底薪固定底薪及相关福及相关福利利沟通成本增沟通成本增加，整体效加，整体效率可能降低率可能降低行政支持人行政支持人员的工作量员的工作量甚至人数增甚至人数增加加招聘、培招聘、培训费用增训费用增加加人力资源流动成本分析表人力资源流动成本分析表12增加一个服务人员意味着什么增加一个服务人员意味着什么售后服务售后服务部部人力数据举例：人力数据举例： 根据同级别竞争对手的数据统计：根据同级别竞争对手的数据统计：1.1.生产工人产值生产工人产值/ /月：月：4930149301元元/ /人人2.2.机电工人产值机电工人产值/ /月：月：4485744857元元/ /人人3.3.钣喷工人产值钣喷工人产值/ /月：月：5702057020元元/ /人人4.4.生产工人生产工人VSVS非生产工人：非生产工人：1 1：0.520.525.5.SASA接待车数接待车数/ /天：天：11.1511.15台台6.6.机电工人机电工人VSVS钣喷工人：钣喷工人：1 1：0.570.577.7.钣金工人钣金工人VSVS喷漆工人：喷漆工人：1 1：1.711.718.8.管理人员占总人数比例：管理人员占总人数比例：10.12%10.12%9.9.人员流失比例：人员流失比例：31.64%31.64%13通过生产产值来参考增加人员，必通过生产产值来参考增加人员，必须须从本店的角从本店的角度来度来确定增加人员比例确定增加人员比例由于人员水平、薪资水平、技工等级、管理结构、由于人员水平、薪资水平、技工等级、管理结构、失误率、返修率、加班率等统统不同，失误率、返修率、加班率等统统不同，其他店和平均数仅供参考；其他店和平均数仅供参考；14注意：注意：注意：注意：根据全国经销商调研的数据显示，有以下预警需要根据全国经销商调研的数据显示，有以下预警需要注意：注意：1.1.每位每位SASA超过超过1212台台/ /天，天，CSICSI开始下降，单车营收也开始下降；超过开始下降，单车营收也开始下降；超过1515台台/ /天时，天时，CSICSI和单车营收会急剧下降超过和单车营收会急剧下降超过25%25%；投诉率上升；投诉率上升40%40%；2.2.当生产工人每天工作时间中的空闲时间低于当生产工人每天工作时间中的空闲时间低于3030分钟的，内返率增高分钟的，内返率增高15%15%，一次，一次修复率降低修复率降低3%3%；3.3.增加人员的最低时间提前为：增加人员的最低时间提前为： 新新SASA：3 3个月；有经验个月；有经验SASA：1 1个月；个月； 新生产工人：新生产工人：3 3个月；有经验生产工人：个月；有经验生产工人：1515天；天； 管理人员过渡时间：管理人员过渡时间：1.5-21.5-2个月；个月；4.4.增加人员的较佳时间为年度高峰期前的增加人员的较佳时间为年度高峰期前的3 3个月；个月；5.5.削减人员或者进行淘汰的较佳时间为年度高峰期后的削减人员或者进行淘汰的较佳时间为年度高峰期后的1 1个月，或者每年个月，或者每年6 6月份月份前；前；6.6.增加人员的筛选比例最佳为增加人员的筛选比例最佳为1.51.5：1 1；15根据全国经销商调研的数据显示，有以下预警需要根据全国经销商调研的数据显示，有以下预警需要注意：注意：7.7.7.7.人员流动最佳比例为：人员流动最佳比例为：人员流动最佳比例为：人员流动最佳比例为：10%10%10%10%15%/15%/15%/15%/年；重点人物的流失应年；重点人物的流失应年；重点人物的流失应年；重点人物的流失应1 1 1 1人人人人/ / / /年；年；年；年；8.8.8.8.前台、零件、和车间四大工种必须保持有一个专家级人物；前台、零件、和车间四大工种必须保持有一个专家级人物；前台、零件、和车间四大工种必须保持有一个专家级人物；前台、零件、和车间四大工种必须保持有一个专家级人物；9.9.9.9.重点人物的平均薪资高于市场价格重点人物的平均薪资高于市场价格重点人物的平均薪资高于市场价格重点人物的平均薪资高于市场价格15%15%15%15%20%20%20%20%为可接受范围；低于市场价格将存为可接受范围；低于市场价格将存为可接受范围；低于市场价格将存为可接受范围；低于市场价格将存在风险；在风险；在风险；在风险；10.10.10.10.重点人物的接触交流次数低于重点人物的接触交流次数低于重点人物的接触交流次数低于重点人物的接触交流次数低于1 1 1 1次次次次/ / / /每每每每2 2 2 2周，将存在风险；周，将存在风险；周，将存在风险；周，将存在风险；11.11.11.11.钣喷技工人员（不计学徒）比例为：钣喷技工人员（不计学徒）比例为：钣喷技工人员（不计学徒）比例为：钣喷技工人员（不计学徒）比例为：1 1 1 1：1.21.21.21.21 1 1 1：2.02.02.02.0属于正常范围，超过将存属于正常范围，超过将存属于正常范围，超过将存属于正常范围，超过将存在风险；在风险；在风险；在风险；16内部训练172- -育人育人育人育人服务人员培训体系服务人员培训体系18培训种类培训种类培训对象培训对象培训目标培训目标培训时机培训时机入职培训入职培训新进服务人员新进服务人员熟悉公司制度和业务流程熟悉公司制度和业务流程掌握基础产品知识和服务技巧掌握基础产品知识和服务技巧完成最初的业务实习完成最初的业务实习入职入职1-3个月内个月内在职培训在职培训在职服务人员在职服务人员了解最新的公司和市场信息了解最新的公司和市场信息强化业务知识和诊断技巧强化业务知识和诊断技巧分享业务活动中的成功案例分享业务活动中的成功案例日常例会日常例会定期举行（高频率）定期举行（高频率）外部培训外部培训（部分）在职（部分）在职服务人员服务人员获得更新的服务理念和技巧获得更新的服务理念和技巧与其他地区的同行分享经验与其他地区的同行分享经验奖励优秀的服务人员奖励优秀的服务人员厂商培训日程厂商培训日程定期定期/不定期举行不定期举行（低频率）（低频率）新招聘人员的入职培训新招聘人员的入职培训19q公司教育公司教育公司介绍企业文化规章制度参观公司认识同事q业务流程业务流程准备接待需求分析服务介绍交修确认交车跟踪抗拒处理q专业技能专业技能汽车技术知识汽车产品知识诊断基本技巧在职培训的主题在职培训的主题20q市场信息市场信息政策法规公司最新制度竞争对手动向q业务知识业务知识服务介绍话术竞争产品对比话术常见顾客异议处理q服务技能服务技能接待技巧需求分析技巧交修确认技巧顾客抗拒处理技巧顾客抱怨处理技巧潜在顾客挖掘技巧培训实施流程培训实施流程21分分析析培培训训需需求求制制定定培培训训目目标标选选择择培培训训讲讲师师编编制制培培训训教教材材选选择择培培训训对对象象实实施施培培训训评评估估培培训训效效果果培训效果评估培训效果评估22初级阶段：评估培训的现场感受初级阶段：评估培训的现场感受起步阶段：评估学员记住了多少起步阶段：评估学员记住了多少发展阶段：评估学员的行为改变发展阶段：评估学员的行为改变成熟阶段：评估培训的投入产出比成熟阶段：评估培训的投入产出比通过培训后的现场打分实现通过培训后的现场打分实现通过培训后的相关考试实现通过培训后的相关考试实现通过培训后的现场巡访实现通过培训后的现场巡访实现通过培训后的绩效分析实现通过培训后的绩效分析实现23员工激励员工激励3- 用人用人24自尊需求自尊需求自我自我实现需求实现需求归属与友爱的归属与友爱的需求需求安全需求安全需求生理需求生理需求马斯洛层次需求模式马斯洛层次需求模式最高层次最高层次最低层次最低层次针对员工需求进行激励针对员工需求进行激励25需求层需求层需求层需求层次次次次激励因素激励因素激励因素激励因素激励措施激励措施激励措施激励措施需求需求需求需求层次层次层次层次激励因素激励因素激励因素激励因素激励措施激励措施激励措施激励措施生理食物住所工作报酬物质待遇工作条件尊重承认地位工作职称上级/同事认可表彰赋予责任安全安全保障胜任稳定安全的工作条件稳定的收入自我实现成长成就提升挑战性的工作创造性在组织的提升事业的成就感归属友爱志同道合爱护关心友谊人性化的管理公司的关怀同事的友谊激发动力类激励激发动力类激励26 公公 司司 关关 怀怀 团团 队队 氛氛 围围 荣荣 誉誉 表表 彰彰 适适 时时 授授 权权 工工 作作 成成 就就 正正 面面 竞竞 争争 成成 长长 晋晋 升升 休休 息息 调调 整整27激励的方式激励的方式让员工自己分析工作让员工自己分析工作环境的优劣，然后据环境的优劣，然后据此来改善办公室或工此来改善办公室或工厂的现状。厂的现状。让员工在决定工作让员工在决定工作方法、工作手续、方法、工作手续、工作步骤方面能拥工作步骤方面能拥有更多的自主权。有更多的自主权。鼓励员工参与决策，鼓励员工参与决策，以及扩充员工之间以及扩充员工之间相互的关系。相互的关系。加强员工对工作加强员工对工作的责任感。的责任感。让员工了解他们的努让员工了解他们的努力确实对产品及公司力确实对产品及公司有所贡献。有所贡献。让员工即时获取让员工即时获取有关其工作绩效有关其工作绩效的回馈。的回馈。激励的方式激励的方式激励效果激励效果28训练和管理是为了培养合格的员工训练和管理是为了培养合格的员工激励则是为了唤醒员工的热忱激励则是为了唤醒员工的热忱29激励员工士气的十大法则：激励员工士气的十大法则：庆祝成功庆祝成功无论是公司、部门或个人的表现，都应挪些时间给团队，来举办士无论是公司、部门或个人的表现，都应挪些时间给团队，来举办士气激励大会或相关活动。气激励大会或相关活动。1010提供员工学习新知识及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助提供员工学习新知识及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其完成个人目标，建立与员工的伙伴关系其完成个人目标，建立与员工的伙伴关系9 9加强员工对于工作及工作环境的归属感加强员工对于工作及工作环境的归属感8 8肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及环境为基础。肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及环境为基础。7 7让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定。让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定。6 6让每一位员工了解公司的收支情形，公司的新产品和市场竞争策略，以及讨论每让每一位员工了解公司的收支情形，公司的新产品和市场竞争策略，以及讨论每位员工在公司所有计划中所扮演的角色。位员工在公司所有计划中所扮演的角色。5 5积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性。积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性。4 4对个人、部门及组织的杰出表现，提供明确的回馈。对个人、部门及组织的杰出表现，提供明确的回馈。3 3花些时间倾听员工的心声。花些时间倾听员工的心声。2 2亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一地亲自致谢或书面致谢亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一地亲自致谢或书面致谢1 130薪资制度薪资制度4- 用人用人/安人安人31考核考核个人工作结果的评判个人工作结果的评判关注结果关注结果秋后算帐秋后算帐过去过去评分评分上级决定一切上级决定一切奖金奖金绩效管理绩效管理组织和个人能力的提升组织和个人能力的提升重视过程重视过程设计和辅导设计和辅导过去、现在和将来过去、现在和将来评分和诊断评分和诊断上下级为绩效伙伴上下级为绩效伙伴人事决策和绩效改进人事决策和绩效改进绩效管理与绩效考核（绩效评估）的区别绩效管理与绩效考核（绩效评估）的区别绩效管理与绩效考核（绩效评估）的区别绩效管理与绩效考核（绩效评估）的区别32薪资薪资=基本工资基本工资+提成工资提成工资+奖金奖金+考核？考核？即岗位工资，根据不同的岗位、即岗位工资，根据不同的岗位、资历、工作经验来评定；资历、工作经验来评定；（建议（建议 采用宽带薪资制度）采用宽带薪资制度）即根据所工作创造价值而按照即根据所工作创造价值而按照一定的比例所提取的部分；（一定的比例所提取的部分；（ 提成包括：工时费提成、零件提成包括：工时费提成、零件销售额提成、精品、保险、续销售额提成、精品、保险、续保、索赔等等部分）保、索赔等等部分）根据公司的政策，按月、季度或年的根据公司的政策，按月、季度或年的方式一次性或者分次发放的薪水，通方式一次性或者分次发放的薪水，通常与公司整体业绩挂钩；常与公司整体业绩挂钩；（包括有现金、购物券、旅游、房屋、（包括有现金、购物券、旅游、房屋、补贴等等方式。）补贴等等方式。）根据公司或厂方的考核方案评定员工的根据公司或厂方的考核方案评定员工的获得收入比例，获得收入比例，（ 包括包括CSI、神秘顾客调查、回访结果、神秘顾客调查、回访结果、投诉、表扬、日常考核、达标考核等等投诉、表扬、日常考核、达标考核等等的方式）的方式）薪资薪资=33XXXX公司的薪酬结构公司的薪酬结构其他激励其他激励其他激励其他激励虚拟股权分红虚拟股权分红虚拟股权分红虚拟股权分红福利福利福利福利效益奖金效益奖金效益奖金效益奖金工龄工资工龄工资工龄工资工龄工资岗位工资岗位工资岗位工资岗位工资（固定部分（固定部分（固定部分（固定部分+ + + +浮动部分）浮动部分）浮动部分）浮动部分）新的系统结构新的系统结构新的系统结构新的系统结构福利福利福利福利奖金奖金奖金奖金固定工资固定工资固定工资固定工资目前结构目前结构目前结构目前结构 岗位本身、地区、职业发展序列岗位本身、地区、职业发展序列岗位本身、地区、职业发展序列岗位本身、地区、职业发展序列决定岗位工资决定岗位工资决定岗位工资决定岗位工资 浮动部分受考核结果影响浮动部分受考核结果影响浮动部分受考核结果影响浮动部分受考核结果影响 与考核结果、公司整体效益挂钩与考核结果、公司整体效益挂钩与考核结果、公司整体效益挂钩与考核结果、公司整体效益挂钩 根据净资产收益率和与岗位工资根据净资产收益率和与岗位工资根据净资产收益率和与岗位工资根据净资产收益率和与岗位工资总额的比率提取总额的比率提取总额的比率提取总额的比率提取 董事会根据决算报告确定总额董事会根据决算报告确定总额董事会根据决算报告确定总额董事会根据决算报告确定总额 每年每年每年每年50505050元，从元，从元，从元，从06060606年起计算年起计算年起计算年起计算 基本不变，工作餐补助增加为基本不变，工作餐补助增加为基本不变，工作餐补助增加为基本不变，工作餐补助增加为10101010元。元。元。元。 针对公司高层员工针对公司高层员工针对公司高层员工针对公司高层员工 是企业文化建设的重要部分是企业文化建设的重要部分是企业文化建设的重要部分是企业文化建设的重要部分例：例：例：例：4s店一般经过三个成长阶段，所采取的薪资制度有所不同：初期60万/月以下，进厂600台/月； 定薪+微小奖金激励高速发展期80万180万/月以下，进厂8001800台/月； 底薪+提成+附加考核稳定发展期200万/月以上，进厂2000台/月以上； 实行差异化可变工资分配制度34不同阶段不同的薪资制度不同阶段不同的薪资制度例如：前台SA前台服务顾问考核工资 = 基础提成工资* *技术等级系数* *工作质量考核系数35差异化可变工资分配制度差异化可变工资分配制度例：前台服务顾问：实习（学习）接待：不享受业绩考核，为期6个月接待助理：岗位工资为xxx元/月，岗位系数起评分：0.3-0.5顾问级（三级）：岗位工资为xxx元/月，岗位系数起评分：0.5-0.7技师级（二级）：岗位工资为xxx元/月，岗位系数起评分：0.8-1专家级（一级）：岗位工资为xxx元/月，岗位系数起评分：大于等于1调整：每半年进行调整一次，每次调整的系数为0.05。半年中随机进行5次考评，取4次最好成绩的平均分，如果考核低于70分则下降0.05或0.1的系数36技术等级系数技术等级系数37任职资格体系任职资格体系划分职类、职种、职级划分职类、职种、职级确立各类各级任职（晋升）标准确立各类各级任职（晋升）标准建立任职能力与条件建立任职能力与条件培训开发体系培训开发体系设计培训体系设计培训体系制定员工培训计划制定员工培训计划薪资管理体系薪资管理体系制定分配原则和工资政策制定分配原则和工资政策确定等级、工资结构和支付方式确定等级、工资结构和支付方式绩效管理体系绩效管理体系确定各部门确定各部门KPI制定考核制度（方式、方法及应用）制定考核制度（方式、方法及应用）人力资源人力资源增值增值职业发展职业发展能力提升能力提升做好工作做好工作选选择择确确保保使使用用培培育育异动管理异动管理考核管理考核管理招聘管理招聘管理晋升管理晋升管理培训管理培训管理薪酬管理薪酬管理确定职位标准提供确定职位标准提供招聘依据招聘依据依据需求外部补充依据需求外部补充依据需求内部调依据需求内部调整整人力资源规划（年度计划）人力资源规划（年度计划）分析未来人力资源需求（数量、结分析未来人力资源需求（数量、结构、素质）构、素质）确定人力资源补充、调整、素质提确定人力资源补充、调整、素质提升方案升方案提提供供管管道道、等等级级和和晋晋升升办办法法确定职位标准确定职位标准提供培训依据提供培训依据确定培训原则确定培训原则和方式方法和方式方法外部竞争性外部竞争性内部公平性内部公平性确确定定职职业业发发展展潜能评价开发体系潜能评价开发体系确定业绩与员工素质对应关系确定业绩与员工素质对应关系提出改善方案提出改善方案素素质质能能力力评评核核基基于于KPI的的业业绩绩评评核核总结总结帮助下属成功帮助下属成功- -你才会成功！你才会成功！38THANKS!