胜任能力模型与企业核心能力建设胜任能力模型与企业核心能力建设胜任能力模型与企业核心能力建设胜任能力模型与企业核心能力建设目目 录录v 课程目标v 教学大纲v 讲课方式v 课程对象课程目标课程目标通过课堂教学，使学员初步掌握胜任能力的基本概念，了解构建胜任能力模型的基本原理，明确胜任能力模型与企业核心能力建设之间的关系，明确胜任能力模型与基于能力的人力资源开发与管理体系之间的关系，明确胜任能力模型的应用范围，从而初步懂得如何应用胜任能力模型解决人力资源开发与管理实践中的有关问题。 v 授课法授课法授课法授课法 + + 案例法案例法案例法案例法 分析企业在绩效管理中存在的问题与产分析企业在绩效管理中存在的问题与产分析企业在绩效管理中存在的问题与产分析企业在绩效管理中存在的问题与产生的根源，提出企业生的根源，提出企业生的根源，提出企业生的根源，提出企业KPIKPI设计思想与基本原设计思想与基本原设计思想与基本原设计思想与基本原则，介绍和君创业的则，介绍和君创业的则，介绍和君创业的则，介绍和君创业的KPIKPI指标设计技术，系指标设计技术，系指标设计技术，系指标设计技术，系统阐述统阐述统阐述统阐述KPIKPI指标体系的功能与应用，并通过指标体系的功能与应用，并通过指标体系的功能与应用，并通过指标体系的功能与应用，并通过案例加以说明。案例加以说明。案例加以说明。案例加以说明。讲授方法讲授方法v 人力资源部门课程对象课程对象热身小练习热身小练习甲和乙的故事甲和乙的故事 假假设你你是是一一家家大大型型企企业的的人人力力资源源部部经理理。有有两两个个职位位需需要要你你去去安安排排，一一个个是是车间的的高高级技技术员，另另一一个个是是生生产部部主主任任。在在你你的的手手头上上有有甲甲和和乙乙的的简历，你你发现这两两位位被被测试人人有有很很多多共共同同点点。例例如如，都都具具有有2020年年的的生生产工工作作经验，且且获得得了了国家相关技国家相关技术领域的域的专业资格格证书。 究究竟竟谁更更适适合合做做生生产部部主主任任？谁更更适适合合做做高高级技技术员？你你还需需要要了了解解和和甄甄别哪哪些些方方面面的的事事项？一一位位优秀秀的的生生产部部主主任任应该具具备哪哪些些素素质？一一位位优秀秀的的技技术员应该具具备哪些素哪些素质？问题的解答的解答一、胜任能力与胜任能力模型一、胜任能力与胜任能力模型 1.1 什么是素质什么是素质（competency）1.1什么是素质与胜任能力1. 素质与潜能素质与潜能 “Competency”一词目前在国内有不同的译法，如译为素质、“资质”、“能力”、“胜任能力”、 “才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区分绩效好坏差异原因的个人特征总和。人的素质可用冰山模型来表示，如图所示。表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能 如上图可以看出，个人素质犹如一座冰山，包括水面以上看的见得部分和水面以下看不见得的部分。 水面以上部分，我们把这部分素质定义为显性素质，它是个人在工作活动过程中（如言谈举止、处理问题的方式和方法、对机器设备的操作技术等等）以及工作结果中（如工作绩效、生产的产品等），所表现出来的别人能看的见得知识的深度和广度，对工作技能掌握的熟练程度等。水面以上的素质可以较为容易的被分类、被区分、被衡量，因而，个人水面上的素质可以依据观察个人工作行为及工作结果分析进行评价。水面以上素质是胜任工作和产生工作绩效的基本保证。 水面以下部分，我们把这部分素质定义为潜在素质，它是个人的态度、自我形象、社会动机、内在驱动力、品质、价值观、个性等，这些个人潜在素质，深藏于心，不易被别人发现和比较的，见下图示例。同时又是左右个人行为和影响个人工作绩效主要的内在原因。个人知识、技能大致相同的两个人的绩效差异，除外部因素影响外，往往是由潜在素质状况所决定的。可观察到的行为可观察到的行为(素质素质)很难测量与比较很难测量与比较(潜能潜能)行为小王能很好地工作而且能与别人很好地沟通交流动机动机小王试图表现得更出色个性个性小王很外向而且是一个 团队的成员社会角色社会角色小王是一个下属，他尽量使自己符合角色的要求自我形象自我形象小王认为自己应该对这个团队很有贡献 性向（理性的）性向（理性的） 小王出色的言语推理技能提高了他与别人沟通的能力举例举例举例举例: :1.2素质构成要素1.2 1.2 素质的构成要素素质的构成要素 个人的素质构成要素主要由七种要素构成,见图所示。Skills 技能Self-Image 自我形象Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性个性/ /动机动机易于培养与评价难以评价与后天习得图 素质洋葱模型图 素质示例Skills 技能Self-Image 自我形象Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性/动机+ 知识 操作工了解机器设备的运转知识与操作规程；停机维修保养的时间与周期。+ 技能 操作工能够在遵循操作规程的前提下提高单位劳动生产率。Skills 技能Knowledge 知识Self-Image 自我形象Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性个性/ /动机动机+ 动机 成就动机强的人多倾向于设定具有挑战性的目标，并尽最大努力去实现。 + 自我形象 自信，即一个人坚信在任何情况下自己都能有效的应付各种事情。素质示例素质示例 在实践中个人素质如何确认呢？如图所示。1.31.3显性职业素质分类显性职业素质分类通用素质专业技能素质专业技能素质 人力资源 领导力素质/企业价值观 组织核心能力销售财务管理生 产研发市场拓展 显性职业素质是个人在工作活动过程中以及工作结果中所表现出来的别人能看的见得知识的深度和广度，对工作技能掌握的熟练程度等。它可以较为容易的被分类、被区分、被衡量，它可以依据观察个人工作行为及工作结果分析进行评价。显性职业素质可分为通用素质与专业技能素质，见图5-5所示。(受外在的环境因素影响而形成的。) 通用素质是建立在企业战略或行业发展要求的基础上，企业各类组织核心能力在领导力素质、企业价值观等方面的要求和体现； 专业技能素质是企业各职类职种职层依据企业战略及行业发展要求，对从业人员知识、技能、经验和行为标准的总和。 1.4 显性职业素质分级显性职业素质分级 显性职业素质可以在企业职类职种职层和各职种级别角色划分的基础上，对企业各职类职种职层和各职种级别角色的显性职业素质进行分级，这种素质分级与任职资格标准有着相同的意义和作用。从某种意义上来说，二者是一回事，见图所示。只是前者更注重对行为方式的界定与评估而已。 显性职业素质的分级是通过行为事件访谈法，在以本职类职种优秀人员与较差人员的行为为标杆，在业务流程各环节上对产生绩效的知识、技能与经验及行为方式进行分级（由级别角色定义完成），并在此基础上对影响绩效、从业所需知识、技能与行为规范掌握的潜在职业素质进行分级，见表所示。基层主管基层主管 中层管理者中层管理者 高层管理者高层管理者 执行董事执行董事43 2 15任职资格等级进入五级工程师一级工程师任职资格晋升培训发展任职资格晋升培训发展职业生涯规划素质级别1级2级3级4级5级（例：成就导向）技术类图 同一职业生涯序列的素质分级举例表 素质分级释义举例（部分）理解情感或具体内容，但不能将两者相联系。既理解情感又理解具体内容。理解他人的真正意图，包括未表达的内容。理解深层次问题，把握导致某种情感的原因。理解复杂的深层次的问题。人际理解力，即认真倾听他人讲话，体会其言外之意，并准确把握未明确表达出的思想、情感、关切点的能力。1 级2 级3 级4 级5 级素质级别营销职种营销支持职种图 同职类不同职种的素质分级举例5级3级4级2级5级4级 演绎思维 影响力 人际理解力素质类别 1.5 什么是素质模型什么是素质模型 素质模型是建立在对各职类从业人员潜在职业素质要素分析的基础上，在明确各职类从业人员产生高绩效的潜在素质要素后，依据职种所在职类的潜在素质要素，确定本职种从业者各种潜在素质要素的素质级别要求的总和。 素质模型是由两个纬度构成的，见图所示。 （1）素质要素。明确每一职类产生高绩效的潜在素质构 成，正是这种潜在素质构成，使得具有这些潜在素质突 出的人在工作中产生了高绩效。职类潜在素质提炼参见 全脑模型与潜在职业素质。 （2）素质级别。明确同一职类不同职种对各种潜在素质要求 程度的不同。1.6 1.6 全脑模型与潜在职业素质全脑模型与潜在职业素质1.全脑模型理论 科学实验证明：人脑可分为两大半球区，各有专门的功能。美国人奈德赫曼依据大脑分工与人的思维方式、创造力、学习力的关联，建立了赫曼全脑模型。（潜在职业素质受内在的生理因素的影响而形成的） 全脑模型分析技术对于人的潜在职业素质能够作出科学的解释。利用全脑模型分析技术，可以建立基于“大脑优势”的潜在职业素质模型。所谓基于“大脑优势”的潜在职业素质模型，就是依据个人的脑部分工特点而产生的兴趣偏好，影响个人动机与能力发展的理论，建立的企业各职类职层人员产生高绩效所需的潜在素质类型要求与标准。企业员工招聘、绩效诊断、调配及晋升时，可以应用本潜在素质模型判断某一员工潜在素质是否适合所从事的工作岗位。同一事故四位记者的不同观点同一事故四位记者的不同观点“这次还是一样 经由法医科学运用血型、指纹、油漆残片的光谱分析结果等等无从否认的事实，证明这无疑是”“这次撞车证明酒醉驾车以及汽车设计不当二者结合起来的杀伤力有多大。这两大问题事关全国，需要国会即刻予以重视，这样，下一代才能得到应有的保护” 事实未来 “4月15日星期四，下午3点30分，在9号公路，即哥伦布市北方15英里处，一辆1978年生产的黑色普莱茅斯四门小轿车，以75英里时速驶进限速35英里时速的学校区”“在恐怖的现场，校车扭曲变形，事故受害人血迹斑斑，泪流满面、尖声哭叫的母亲殴打萎缩在一旁的疑犯，愤怒的警察忙着阻止怨气冲天的民众施暴。” 形貌感觉 直觉的整体的融会贯通的演绎推理的善交际的重感觉的重运动感觉的情绪主导的逻辑强的好分析的重事实的强调量化的有条理的循序渐进的重规划的重细节的 全脑模型全脑模型富有想象力偏向大图象思维善于抽析概念擅长人际关系直觉力强表达力强逻辑思维分析事实数字处理规划途径组织实施仔细检查 A A分析家分析家 D D梦想家梦想家 B B组织家组织家 C C交际家交际家善于推理喜作想象喜欢臆测乐于冒险莽撞急躁爱破成规喜欢惊奇好奇心重善于分析 喜作量化 逻辑思考 有批判力 实事求是 喜欢数字 有金钱观念 能洞察世事人情对别人的行动很敏感喜欢教导别人 爱作触摸 善于支持 善于表达 感情丰富 爱讲话 感觉敏锐 能防微杜 能建立程序 能完成工作 可靠 组织能力 整齐利落 适时适所 善于计划 A A理智的本体理智的本体 D D实验的本体实验的本体 B B护卫的本体护卫的本体 C C感觉的本体感觉的本体具代表性的职业类别具代表性的职业类别ABDC 科学 理论 技术 创业 财务 艺术 医学 开发 法律 销售经营 娱乐管理 辅导 会计 教学 监督 社会 集合 照顾 服务 支援3367100140明显可见的强烈偏好：自100 起一般而言，思维偏好强的人，其周围的人大都会知道其偏好，很难隐藏。偏好：67 99学识和性向。以偏好象限的模式思考或工作，是愉快的。而且通常看来十分自然。中等偏好：34 66必要时用用这一模式思考，还算自在。极低偏好 / 有可能规避：到 33 为止。极不愿用这种方式思考。除非性命攸关，否则决不会用这方式思考，而且这种不喜欢一般人都能看的出来。大脑优势剖析图解读大脑优势剖析图解读 分析 推理 量化 想象 逻辑 规划 批判 勇于冒险 实际 莽撞 喜欢数字 打破成规 有金钱观念 喜欢惊奇的事物 能掌握世事运作 好奇心重/爱玩 能采取防微杜渐 对他人的反应相当敏感 建立程序 喜欢教导别人 完成工作 喜欢触摸 可以依赖 喜欢支持别人 有组织能力 善于表达 干净利落 感情丰富 知道时机 爱讲话 善于规划 善感ABDC左脑型右脑型边缘型大脑型 逻辑 整体的 分析 直觉的 以事实为准 联贯的 量化 综合的 组织 人际关系 按部就班 以感觉为准 事先规划 动觉 仔细周密 感情丰富左上部分右上部分左下部分右下部分ABCD 四个不同的本体四个不同的本体全脑模型全脑模型大脑优势剖面棋格图大脑优势剖面棋格图ABCD概念和构造的基础概念和构造的基础行为上的表现行为上的表现范例范例 “A象限”思维模式 “B象限”思维模式 “C象限”思维模式 “D象限”思维模式依外界规律、逻辑和原则思维与行动。依个人意志与感觉思维和行动。ABDC 四大分工的心智运作模式交错的作用，依情景反复联合运作，自然形成大脑某一部分或几部分的优势。大脑优势与思维偏好的组织原则大脑优势与思维偏好的组织原则大脑优势大脑优势兴趣兴趣偏好偏好弱弱 动机动机 强强低低 能力能力 高高 大脑优势与偏好、能力的关系大脑优势与偏好、能力的关系 企业经理人大脑优势剖析图企业经理人大脑优势剖析图ABCDM: 85F: 70M: 76F: 78M: 75F: 76M: 57F: 73男男女女ABDCABDCABDCABDC相同象限的沟通同一象限的人际关系顺畅的流通具有（相同波长）但可能也会相互竞争或形成山头相容象限的沟通有同一左脑或右脑的人际沟通相互支持彼此加强有时会误以为了解对方对比象限的沟通有同一边缘型或大脑优势的人际关系加重型、总效型等形式作风之间的差别会形成挑战四象限的沟通斜角相对象限的人际沟通互补但也可能对立可能会出现误解 大脑优势对人大脑优势对人际沟通的影响际沟通的影响心智运作模式的差异心智运作模式的差异A 左上B左下C右下D右上形容词分析/专断/批评/事实/逻辑/数学/量化/理智口齿清楚/保守/矜持自制/收集资料/仔细/主宰/按部就班/擅读计术文件情绪丰富/直觉力强（对人）/“音乐能力”/“好读书”（个人）/“重精神层次”/“象征”/“好讲话”艺术力强/综观力强/想象力强/直觉力强（对于情势）/随性/空间能力强/融会合成技能分析能力/理财能力/解决问题/科学能力/统计能力/技术能力管理能力/执行能力/组织能力/规划能力/调节能力/监督能力表达想法/人际来往/教导训练/写作（信函）引发改变/抽析概念/产生创意/融会贯通/信赖直觉/凭空想象惯用语“一样样拆开来”/“批判式分析”/“硬件”/“要点”/“知道底线在哪里”/“拆开来看看”/“工具”“依照惯例”/“养成习惯”/“法律和秩序”/“安全第一”/“自律精神”/“顺序”/“我们一直都是这么做的”“人力资源”/“人的价值”/“互动”/“参与”/“个人成长”/“团队合作”/“团队发展”/“家庭”“打倒”/“基础广的”/“概念上”/“尖端”/“创新”/“玩点子”/“综效的”/“大局”别人对他们惯用的批评语句（负面标签）“工于心计”/“冷若冰霜”/“无聊透顶”/“数字机器”/“权力饥渴”/“不懂得关心别人”/“没有感情”“不会为自己着想”/“做事情一板一眼”/“大脑里只有单行道”/“挑剔”/“墨守成规”/“没有想象力”“容易被别人牵着鼻子走”/“心肠很软”/“多愁善感”/“不停说话”/“敏感易怒”/“好骗”/“很有些呆气”“没有办法专注在一件事”/“爱做梦”/“老是心不在焉”/“率性不羁”/“鲁莽急躁”/“不切实际”/“没有纪律”ABCDABCDABCDABCDABCD员工的图形职务形式剖面图完全对应部分对应部分对应完全不对应 某员工与不同职务某员工与不同职务图形的对应程度图形的对应程度ABCDABCDABCDABCD护士平均图形病理师平均图形人事错配的护士人事错配的病理师ABCDABCDABCDABCDABCDABCDABCDABCD领导管理者执行者计划统计财经人力资源开发稽核行业研究ABCDABCDABCDABCDABCDABCDABCDABCD项目管理传媒公关营销支持采购销售研发现场技术质检质保IT技术ABCD后勤事务高能力高能力高绩效高绩效案例一：案例一：“等号等号”在哪里？在哪里？场景场景1：对某部门经理而言，甲和乙的能力相当，都是其手下爱将，但年终悬殊的：对某部门经理而言，甲和乙的能力相当，都是其手下爱将，但年终悬殊的考核结果令他大伤脑筋。要怎么跟乙说呢？在考核结果令他大伤脑筋。要怎么跟乙说呢？在“绩效改进建议绩效改进建议”栏里写什么呢？栏里写什么呢？场景场景2：甲和乙来自于清华大学同一专业，在学校和企业都是重点保护对象，但在：甲和乙来自于清华大学同一专业，在学校和企业都是重点保护对象，但在业绩上乙总比甲稍逊色些，乙很不服气，暗自拼命恶补，但结果总不如人意，究业绩上乙总比甲稍逊色些，乙很不服气，暗自拼命恶补，但结果总不如人意，究竟差距在哪里呢？竟差距在哪里呢？场景场景3：某公司人力资源部调职一司龄多年的技术骨干任部门经理。自从事管理工：某公司人力资源部调职一司龄多年的技术骨干任部门经理。自从事管理工作后，虽秉承了一贯认真负责、事无巨细的工作作风，但下属的抱怨声日渐增多，作后，虽秉承了一贯认真负责、事无巨细的工作作风，但下属的抱怨声日渐增多，业绩也与预期有很大差距。到了年终述职，经理仍然很彷徨，不知道哪里出了问业绩也与预期有很大差距。到了年终述职，经理仍然很彷徨，不知道哪里出了问题？题？问题：问题：显而易见的是，能力已经无法单方面成就组织中员工的高绩效，或者说，高绩显而易见的是，能力已经无法单方面成就组织中员工的高绩效，或者说，高绩效的产生已经不完全取决于人的能力，那么究竟什么因素影响着高绩效？效的产生已经不完全取决于人的能力，那么究竟什么因素影响着高绩效？“高能高能力力+？=高绩效高绩效”？企业人力资源管理活动的基点将会发生什么样的变化？企业人力资源管理活动的基点将会发生什么样的变化？用人标准遭到质疑用人标准遭到质疑案例二：案例二：“都是能力惹的祸都是能力惹的祸”场景场景1：某招聘现场，：某招聘现场，“我毕业于清华大学我毕业于清华大学专业硕士，主持或参与过专业硕士，主持或参与过技术攻技术攻关项目设计与开发关项目设计与开发；平常喜欢看书，写书法，没担任过什么社会工作；平常喜欢看书，写书法，没担任过什么社会工作”场景场景2：该经理办公室，：该经理办公室，“1年前招你来，希望能凭你在年前招你来，希望能凭你在方面的经验在公司做点方面的经验在公司做点成绩出来，直到现在我都不怀疑你的能力，但是业绩怎么总是做不上去呢？是对成绩出来，直到现在我都不怀疑你的能力，但是业绩怎么总是做不上去呢？是对自己没信心，还是跟同事沟通有问题？到底出了什么状况自己没信心，还是跟同事沟通有问题？到底出了什么状况”场景场景3：某部门获得送外深造一名额，经理在能力突出者甲、乙中点将，究竟派谁去：某部门获得送外深造一名额，经理在能力突出者甲、乙中点将，究竟派谁去好呢？无疑应该挑选最具发展潜力的人参加，但是什么是发展潜力呢？如何来衡好呢？无疑应该挑选最具发展潜力的人参加，但是什么是发展潜力呢？如何来衡量与预期？量与预期？问题：问题：企业在选人、用人时，到底应该依据什么样的标准？能力是首要并且唯一的判断企业在选人、用人时，到底应该依据什么样的标准？能力是首要并且唯一的判断依据吗？基于这种依据所开展的一系列人力资源管理活动的问题会出在哪里？究依据吗？基于这种依据所开展的一系列人力资源管理活动的问题会出在哪里？究竟是竟是“能不能做能不能做”重要，还是重要，还是“适不适合做适不适合做”重要？哪个在先？重要？哪个在先？二、二、 素质模型的建立流程与方法素质模型的建立流程与方法职类职层划分表划分表将将现有有2000多个多个职位划分位划分为5个个职类、21个个职种、种、5个个职层。XXXX个职位设计214681110357912薪等骨干层IT技术工程技术工艺技术销售物资采购专项管理操作工质量管理研发营销支持营销专项研究安全管理人力资源财务金融执行管理技工计划统计经营市场类作业类技术类基础层中坚层核心层专业类管理类职类职种 职 层某企业任职资格划分表某企业任职资格划分表案例一案例一 为了更好的理解什么是企业任职资格，我们在给任职资格定义之前，先了解一下现实中一些企业的任职资格划分实例。2.1 任职资格体系的建立任职资格体系的建立案例二案例二表某企业任职角色划分表表某企业任职角色划分表职类职类职层职层职职等等管理类管理类专业类专业类市场类市场类技术类技术类作业类作业类核心层121110董事长、副董事长、总裁、副总裁、各产业企业正（副）总经理资深职员中坚层9876企业公司总部各职能部长、副部长、各成员企业总经理各区域办事处主任、产业企业各部门经理等资深职员资深职员高级职员高级职员资深职员资深职员 高级职员高级职员高级职员高级职员高级职员高级职员骨干层54执行层管理者执行层管理者一级职员二级职员一级职员二级职员一级职员二级职员一级技工一级技工基础层321三级职员三级职员四级职员三级职员三级职员四级职员三级职员三级职员三级职员二级技工二级技工三级技工 该企业根据不同职类的工作性质特点，以职类为单位对任职角色划分进行划分，如专业类从低级向高级依次将任职角色划分为四级职员、三级职员、二级职员、一级职员、高级职员和资深职员六个层级的任职角色。 不同的任职角色需要具备与其所担当的工作职责要求相适应的知识、技能和经验等，才能胜任工作，并产生应有的绩效。这种任职角色的素质要求，就是所谓任职资格。 上述案例说明，任职资格是指完成一项工作所需要的知识、经验、上述案例说明，任职资格是指完成一项工作所需要的知识、经验、技能、素质与行为之总和。技能、素质与行为之总和。 其具体内容见下图所示。其具体内容见下图所示。任职资格1- 知识与经验2- 技能3- 素质4- 行为1234q 个性个性q 价值观价值观q 内驱力内驱力 q 行为模块行为模块qq 行为要项行为要项q 知识结构知识结构1-学历背景 2-广度与深度q 知识与经验知识与经验的互补性q 技能结构技能结构1- 人际关系技能 2- 解决问题的能力(A) 3- 协作能力(A) 4- 信息管理能力 5- 学习能力(A) 6- 其他特殊技能深深 度度广广 度度qq 行为标准行为标准是完成某一业务领域内工作活动的成功行为的总和。相同或相似性2.2 任职资格定义任职资格定义 2.3 2.3 与任与任职资格相关的概念格相关的概念用用 语语定定 义义职 类是一组职位的集合，这些职位要求任职者需具备的资格条件的种类、承担的职责、绩效标准、薪酬要素等管控激励方式，以及在组织中与其他职位的分工汇报关系相同或相似。职 种对同职类职位进行细分归并而成，这些职位分别承担相同业务板块功能与责任。职 层将同职类职位按照任职者具备的资格条件以及承担职责大小的差异程度进行分层归并而成。这些职位在绩效标准、薪酬要素等管控激励方式以及与其他职位的分工汇报关系存在差异。职 等运用于薪酬体系中的概念，职等与职级区间的确定要根据人力资源战略、企业规模、支付能力、人力资源现状等因素确定。职 级职 位是一系列工作/任务的集合。职位强调的是以“事”为中心，而不是担任该职位的“人”。 关于任职资格的概念目前尚无统一定义，它与职类、职种、职层、职等、职级、职位密切相关，为了在实践中便于操作，我们对上述概念作了如下界定，见表3-2任职资格相关概念表 ，形成了和君创业独特的与任职资格相关的概念体系。 任职资格体系的建立是基于能力的企业人力资源开发与管理的一项基础性工作，战略与文化是企业任职资格体系建立的出发点。任职资格体系建立的流程，包括以下几个关键点，如图36所示。 （1）任职资格系统设计是企业战略和企业文化为出发点，战略决定企业需要什么样的流程、组织及什么样的人才。它为任职资格标准的建立提供了依据。 （3）对照人才需求，可以进一步分析“现有人员差距在哪”，并评估“现有人员进步如何”，探讨“如何促进这种进步”。 （4）基于人才的战略性思考，任职资格管理的主要工作包括： 1、建立任职资格标准； 2、对现有人员进行任职资格定级评价； 3、根据现有人员进步表现，对现有人员任职资格进行调整； 4、通过员工培训、绩效考核、人员任命和员工薪酬等人事政策促进 员工任职资格不断提升。 （5）基于业务流程与组织结构，结合企业战略与文化要求，对职位进行分析，按照一定的原则进行职位归类和分层分级（职类职种与职级划分），然后每个职种建立自己的任职资格标准，即明确在不同业务领域，我们需要具备什么能力（能力标准）和有哪些行为特征（行为标准）的人才，任职资格标准随着企业战略与文化的变化而及时调整和变化。 （6）根据员工所在职位和职种，首先对员工进行现状评价，确定其初始任职资格等级；然后在此基础上，经过一系列的培训考核与工作业绩评价结果，定期进行能力和行为表现的动态评价，实现任职资格调整管理（即升级、保级和降级）； （7）任职资格评价一方面为培训、绩效考核、人员任用和员工薪酬提供前提基础，另一方面也通过培训、考核、任用和薪酬等员工切身利益2.32.3任职资格系统的基本框架及设计思路任职资格系统的基本框架及设计思路牵引，反过来使得企业任职资格标准得以持续改进。 （8）在人才战略性发展思路下的任职资格管理，将为企业战略的实现与企业文化的落地提供有力的制度保证。人才的战略性发展战略绩效模型差距分析发展评估建立支持系统任职资格管理任职资格标准任职资格定级评价任职资格调整评价培训/薪酬/任用/绩效职位分析职类职种划分/职级划分组织结构业务流程企业战略企业文化需要什么样的人才？现有人员差距在哪？现有人员进步如何？如何促进这种进步？图 任职资格系统框架某企业任职角色划分表某企业任职角色划分表职类职类职层职层职职等等管理类管理类专业类专业类市场类市场类技术类技术类作业类作业类核心层121110董事长、副董事长、总裁、副总裁、各产业企业正（副）总经理资深职员中坚层9876企业公司总部各职能部长、副部长、各成员企业总经理各区域办事处主任、产业企业各部门经理等资深职员资深职员高级职员高级职员资深职员资深职员 高级职员高级职员高级职员高级职员高级职员高级职员骨干层54执行层管理者执行层管理者一级职员二级职员一级职员二级职员一级职员二级职员一级技工一级技工基础层321三级职员三级职员四级职员三级职员三级职员四级职员三级职员三级职员三级职员二级技工二级技工三级技工级级 别别定定 义义5 5级级v业务流程的建立者或重大流程变革发起者。v调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序/技术/方。v可以指导整个体系的有效运作。v能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。4 4级级v精通本专业大多数领域知识，本专业其它领域有相当程度了解v深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案v能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大变革。v通过改革现有程序/方法来解决本专业领域内复杂、重大问题v可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。v能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与之相吻合3 3级级v具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。v能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案。v能够预见工作中的问题并能及时解决之。v对体系有全面了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性。v能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题。v独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作。2 2级级v具有本专业中的一个领域必要的知识-，工作中多次实践v能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。v有适当指导和给定工作进度安排的给定情况下能完成例行工作v能够理解本专业领域中发生的改进和提高。1 1级级v有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过。v在本专业领域仅有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法/程序解决问题。v对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。各专业职种的级别定义标准表各专业职种的级别定义标准表2. 4显性职业素质模型的建立显性职业素质模型的建立 1 1 什么是显性职业素质模型什么是显性职业素质模型 显性职业素质模型是判断员工职业素质的标尺之一，它是由能力标准和行为标准两部分组成。 能力标准：又称任职资格标准。它描述的是每个职种不同级别的员工应该知道什么，应该能做什么，能够做到什么程度；它是企业或组织对任职者（人）任职的资格的要求。它包括三个部分的内容：必备知识；专业经验与成果；专业技能； 行为标准：描述的是每个职种不同级别员工的业务行为规范，员工据此开展工作更容易取得高绩效。它是企业或组织对任职者做事方式的要求。 2.2.显性职业素质模型的基本结构显性职业素质模型的基本结构职业素质标准必备知识专业技能专业经验与成果 能力标准 行为标准3. 3. 显性职业素质模型建立程序显性职业素质模型建立程序行为模块行为要项行为标准项职业素质标准业务分析职业素质标准定稿标杆人物技能分析标杆人物行为分析级别角色定义技能要项及标准项必备知识专业经验与成果标准分类标准分级 显性职业素质模型建立的程序主要包括五个步骤： （1）业务分析；（2）级别角色定义；（3）标杆人物行为分析；（4）标杆人物技能分析；（5）职业素质标准定稿。 业务分析过程中须对业务标准进行分类；在对任职级别角色定义的基础上要对级别角色的业务标准进行分级；然后，选择标杆人物对其行为进行分析，找出行为模块、行为要项和行为标准；再确认其完成行为所具备的知识、所用的技能、专业经验和取得的成果，并在此基础上形成所谓的职业素质标准。4 .4 .能力标准的设计能力标准的设计一.必备知识 必备知识要求包括3类知识内容：1、专业知识v 是员工从事本职工作所需要具备的专业技术知识，包括与本职工作相关的其他专业知识；2、环境知识v 与本职工作相关的国家法规与政策；v 企业竞争对手基本情况；v 与本职工作有关的行业管理惯例；v 与本职工作有关的国际惯例图 必备知识结构公司知识环境知识专业知识行为标准3、公司知识v 企业制度与政策；v 企业组织结构及本部门的组织结构；v 与本职工作有关的各业务流程；v 企业文化；4、示例：销售2级人员必备知识要求（部分）级别级别必备知识必备知识二级二级销售工程师销售工程师1、订单流程管理业务知识v 了解流程、合同评审流程、合同签定工作的操作过程；v 清晰合同项目的各接口关系和各任务的责任主体；v 了解销合同指导书、掌握合同的商务计算；v 了解供货期评审标准、工程服务评审标准2、货款回收与融资业务知识v 了解公司可提供的融资方式，并能向客户介绍宣讲v了解货款回收业务的政策、制度及流程3、分公司运作常识v熟悉分公司组织结构和职责以及分公司的主要业务内容v熟悉分公司各岗位的考核关系。4、核心产品知识：v了解电信网的结构、特点和发展趋势（初步）v了解产品的发展趋势、产品技术原理、产品基本结构v熟悉重要接口/协议、本企业和竞争对手产品技术特点v理解产品组网基本原理、典型解决方案的思路二、专业技能包括3方面的能力：1、业务变革能力v 接受新鲜事物，理解新的规则，更新观念；v 不满足于现状，愿意尝试新的方法与技术来改进工作，提高效率；v 不断寻求更好的方法，更优的流程，持续改进以增收节支；2、业务运作能力v对工作中需要使用的工具/方法掌握的理解程度与熟练运用程度；v能够迅速理解问题性质，正确分析产生问题的原因并解决业务问题；v关注工作流程与质量，用高标准严格要求，追求卓越绩效与成果；3、人际关系能力v理解他人，愿意用沟通的方式来说服别人而是过于信赖权力来压服；v乐于将自己的方法与经验与他人共享，指导能力低于自己的人；v是优秀的团队成员，与同事保持良好的合作与协调，碰到难题相互鼓励；业务运作能力人际关系能力业务变革能力行为标准图6-7 专业技能结构技能要素技能要素技技 能能 标标 准准 市场规划v 客户需求分析准确，全面；能分析出主要机会/问题 点v 市场规划可操作，能够将公司的营销策略和市场实际 情况有机结合，对实际运作有指导意义技术交流 v 能够在一般性的技术汇报会上正确、清晰地讲解产品， 没有口头禅及不良行为习惯；v 回答问题内容正确、数字准确；v 能够准确把握客户需求，结合公司产品特点，参与规 划合适的技术解决方案和技术策略项目运作策划能力v 能够及时掌握竞争对手及客户的动态变化v 策划思路清晰，逻辑性强； 策略实用，计划可操作执行能力v 能够按照总体计划制定阶段性计划及监控点，并按监 控点检查项目进展情况。v 定期组织项目分析会对项目进行阶段性的讨论和总结， 并形成纪要送项目组所有成员及项目监控人。v 能够判断问题的重要程度，有能力解决大部分问题， 不能解决的问题及时上报求助。谈判能力v 独立主持一般项目的谈判。v 能够妥善处理客户要求，不随意给客户承诺。4、示例：销售2级人员技能标准（部分）三、专业经验与成果 专业经验与成果是企业员工知识与专业技能的集中反映，是获得相应资格的显性标志。1、专业经验 专业经验是指企业员工在专业领域工作的时间长短和参与过、承担的专业活动与项目。2、专业成果 专业成果是指企业员工在公司内或公司外从事本专业工作取得的工作业绩。比如，对于研发人员来说，常见的是如下一些指标： 申请技术专利数； 制定或修订国家级标准数； 发表学术论文数； 完成技术攻关项目； 新产品开发数；专业经验与成果1、以项目组长的身份成功运作过5以上的一般项目；或以核心成员的身份运作2个成功的重大项目；2、主讲一般性的技术交流10以上；3、回款目标完成率达80%以上；4、客户严重投诉不超过2次； 某企业销售2级人员专业经验与成果要求行为标准包括3个层次的内容1、行为模块是某职种关键的业务工作模块2、行为要项是有效完成该业务模块的关键步骤3、行为标准有效完成行为要项的关键行为图 行为标准结构 5.行为标准的设计行为标准的设计行行为为标标准准行为行为模块模块1 1行为行为模块模块2 2行为行为模块模块n n行为要项行为要项1 1行为要项行为要项2 2行为要项行为要项3 3行为标准项行为标准项1 1行为标准项行为标准项2 2行为标准项行为标准项3 3行为行为 模块模块行为要项行为要项1 1行为要项行为要项2 2行为要项行为要项3 3行为要项行为要项4 4市场策划市场策划市场策划策划方案调整运作效果评估客户关系客户关系公关策划策略实施公关总结项目运作项目运作项目策划业务谈判项目过程监控合同执行4、示例01：销售2人员行为模块与行为要项对照表5、示例02：销售2级人员行为标准第3行为模块 项目运作第3行为模块 项目运作行为要项行为要项行为要项行为要项2 2 2 2、业务谈判、业务谈判、业务谈判、业务谈判行为标准行为标准行为标准行为标准1.确定我方谈判人员的组成、分工，做到职责分明；2.召开项目分析会，预测局方期望值和竞争对手的竞争策略，确定商务策略、谈判技巧与控制方法，将会议记录归入项目档案；3.预先申请商务授权，并将商务授权书及时档案，严格按照公司规定，使商务条件符合公司要求；4.预先申请付款方式授权，严格按照公司规定，使付款方式符合公司要求，并真实可行；5.在谈判中使用规范的语言、举止，营造良好的谈判气氛；6.合理处理客户要求，当客户要求超出权限时，及时向有关部门、人员申请授权和确认；7.谈判后，将谈判结果和所有商务承诺形成文本，存入项目档案，以备后查；8.按照公司规范签定合同；行为要项行为要项行为要项行为要项3 3 3 3、合同执行、合同执行、合同执行、合同执行行为标准行为标准行为标准行为标准1、主动与相关人员及资源配合，相互支持，跟踪监控订单执行过程， 保证订单执行的质量；2、主动定期拜访局方运维及其他相关部门、人员，以周报或其他规范形式向客户汇报订单执行进展状况；3、在设备发货、安装、验收等过程中出现问题时，主动用多种手段妥善解决问题；4、主动以诚恳、认真的态度调查、收集客户的意见、对产品发展的建议等；5、记录与分析客户反映的问题、意见和建议，并及时按流程向相关部门、人员反馈，及时答复客户；6、定期拜访客户财务口相关人员，及时跟踪客户支付货款的情况，主动用各种方式解决回款中出现的问题；6、示例03：销售2级人员行为标准第3行为模块 项目运作(续) 2.5 2.5潜在职业素质模型建立的技术与方法潜在职业素质模型建立的技术与方法对素质进行研究对素质进行研究验证素质模型的验证素质模型的 有效性有效性素质模型的应用素质模型的应用确定专业技能素质/领导力素质选择业绩优秀人员采用行为事件访谈或小组访谈方法进行信息收集收集数据、信息归类与编码、提炼素质项目描述素质特征建立素质模型选择国际/国内标杆企业进行比较利用咨询公司数据库/专家进行验证战略性人才规划人员甄选绩效管理评价技术培训与开发核心人才管理薪酬管理并购中的人员重组1.素质模型建立的流程素质模型建立的流程 素质模型的建立，一般需经过三个阶段：（1）对素质进行研究分析，提炼素质项目，描述素质特征；（2）验证素质模型的有效性，选择标杆进行比较，利用咨询公司数据库或专家进行验证；（3）素质模型的应用，见图所示。 2. 2.素质模型开发技巧素质模型开发技巧行为事件访谈法（行为事件访谈法（BEIBEI） 哈哈佛佛大大学学的的心心理理学学的的教教授授麦麦克克利利兰（ David David C CMcClellandMcClelland）最最早早在在研研究究中中创造造了了行行为事事件件访谈法法 Behavioral Behavioral Event Event Interview(BEI)Interview(BEI)，用用一一些些结构构化化的的问卷卷对优秀秀和和一一般般的的任任职者者这两两个个群群体体分分别进行行访谈，然然后后将将得得到到的的结果果对照照分分析析，以以找找出出那那些些能能够将将两两组人人员区区别开来的特征，以及作开来的特征，以及作为特定特定职位的任位的任职者必者必须具具备的基本素的基本素质特征。特征。 BEIBEI方方法法的的主主要要特特点点在在于于通通过访谈让员工工描描述述他他们在在工工作作中中遇遇到到的的最最具具决决定定性性作作用用的的关关键事事件件，比比如如在在顾客客服服务、鼓鼓励励创新新、团队合合作作、处理理危危机机、分分析析问题等等方方面面遇遇到到的的几几个个成成功功的的和和失失败的的典典型型事事件件（一一般般是是各各三三个个），他他们在在实践践中中的的角角色色及及表表现，事事件件最最终的的结果如何，影响怎果如何，影响怎样等等，从中等等，从中总结出采出采访对象的思想、情感和行象的思想、情感和行为。 行行为事件事件访谈分析工具：分析工具：S/TAR情境（情境（S）/任务问题任务问题（T）行动问题（行动问题（A）结果问题（结果问题（R）描述一种情境，当？你为何要?周围的情况如何？当这种情况发生以后，最紧要时机是什么？你当时对情况有何反应？又具体是怎么做的？描述你在这件事情中的具体角色。你当时首先做了什么？在处理整个事件时采取了怎样的具体步骤。事件的结果如何？结果是怎样产生的？这件事是否引发了什么问题？你得到了什么样的反馈？行为行为素质素质能能够很有很有逻辑性的用性的用别人可理解的方人可理解的方式表达自己的想法式表达自己的想法能有效地与不同文化和背景的人打交能有效地与不同文化和背景的人打交道道对自己的行自己的行为和和错误勇于承担勇于承担责任任他先聆听然后他先聆听然后总结对方的方的谈话要点，要点，才才发表自己的独立表自己的独立见解。解。当当进行行计划、解决划、解决问题时，听取不同，听取不同意意见和鼓励不同和鼓励不同观点。点。定期向定期向员工反工反馈他他们在工作表在工作表现上的上的情况，使情况，使员工了解自己的工了解自己的长处、短、短处、问题所在，并不断地激励鼓舞他所在，并不断地激励鼓舞他们完完成最好的成最好的业绩。沟通技能沟通技能适应性适应性诚信诚信聆听聆听团队合作团队合作辅导辅导注：素质是可以预见未来成功的一系列行为。只有能够预见到未来成功行为才称其为素质。 从行为事件访谈记录中提炼不同职类从业者成功的关键素质要项，如图所示：图5-13在开发素质模型的过程中收集信息的技术：N=137N=137资料来源：ACA调查数据图5-14 在开发素质模型的过程中收集信息的技术主要有： （1）重点群体关键行为访谈；（2）重点群体关键事件访谈；（3）调查；（4）其他面谈；（5）其他方法等。 一般采用重点群体关键行为或事件访谈收集信息较其他方法多。从ACA调查数据可知，见图所示。基于战略的基于战略的各职类人员素质定位各职类人员素质定位管管理理职职类类专专业业职职类类作作业业职职类类市市场场职职类类高绩效素质模型后后勤勤事事务务职职类类技技术术职职类类 q在公司既定的在公司既定的战略略规划与划与经营模模式下，依据公司式下，依据公司经营理念和相关理念和相关管理知管理知识背景与背景与经验，配置相关，配置相关资源，源，进行行经营决策、管理与决策、管理与执行、行、监督的督的职种群。种群。q这类职位在位在组织结构中存在固定构中存在固定的管理的管理层级与幅度，并与幅度，并对下属下属负有管控与有管控与监督的督的责任。任。q职位面位面临的例外性事件的例外性事件较多，且多，且其行其行动对公司的公司的发展影响展影响较大。大。优秀员工高绩效素质模型平均平均优秀优秀国际参考标准国际参考标准各职种模式图形解析各职种模式图形解析执行执行(1.3)(1.3)A A9 98 8. .1 16 6B B5 51 1. .8 84 4C C6 67 7. .6 63 3D D8 85 5A A9 97 7. .8 81 1B B5 51 1. .0 09 9C C6 69 9. .5 54 4D D9 91 1. .2 25 5ABCD A A、D D象限占主导优势；长于逻象限占主导优势；长于逻辑分析、融会贯通、创新思维辑分析、融会贯通、创新思维 制定流程、遵守规范方面弱于制定流程、遵守规范方面弱于国际标准；创新性稍高于国际标国际标准；创新性稍高于国际标准准 关键素质：成就导向、思维能关键素质：成就导向、思维能力、灵活性、主动性力、灵活性、主动性 需强化的素质：组织意识、献需强化的素质：组织意识、献身精神身精神 需弱化的素质：灵活性（创新需弱化的素质：灵活性（创新性）性） B B、A A象限占主导优势；象限占主导优势；C C、D D象限均衡；重视程序、规范、强象限均衡；重视程序、规范、强调事实、注意细节、逻辑分析调事实、注意细节、逻辑分析 关键素质：组织意识、献身精关键素质：组织意识、献身精神、成就导向、思维能力神、成就导向、思维能力 图示解析与图示解析与“ “优秀优秀” ”相同相同q依照公司既定的事依照公司既定的事业结构与构与规划，划，采用采用专业领域的技域的技术、方法和相关、方法和相关经验，为管理者（特管理者（特别是直是直线管理者）管理者）行使决策、管理与行使决策、管理与监督督职能提供能提供专业性参性参谋服服务的的职种以及附属种以及附属职种群。种群。q这类职位通常不直接位通常不直接产生收益，但生收益，但是能是能够帮助其他部帮助其他部门增加收益。增加收益。q在在组织上以上以职能型的能型的结构与功能型构与功能型的工作文化的工作文化为主主导。优秀员工高绩效素质模型 素质要求： 平均平均优秀优秀国际参考标准国际参考标准ABCD C C象限占优，象限占优，B B、D D均衡；长于均衡；长于人际交往、协调、创新和规范人际交往、协调、创新和规范 关键素质：关系建立、人际理关键素质：关系建立、人际理解力、灵活性、组织意识解力、灵活性、组织意识 A A象限明显占优，象限明显占优，D D次之；次之；B B象象限为劣势象限；长于逻辑分析、限为劣势象限；长于逻辑分析、演绎归纳、具有创新精神；不注演绎归纳、具有创新精神；不注重程序和规范重程序和规范 关键素质：思维能力、成就导关键素质：思维能力、成就导向、收集信息、灵活性向、收集信息、灵活性 需强化的素质：关系建立、人需强化的素质：关系建立、人际理解力、组织意识际理解力、组织意识 需弱化的素质：成就导向需弱化的素质：成就导向 A A象限占优，象限占优，D D、B B次之次之 关键素质：思维能力、成就导关键素质：思维能力、成就导向收集信息、灵活性向收集信息、灵活性 需强化的素质：关系建立、人需强化的素质：关系建立、人际理解力、组织意识际理解力、组织意识 需弱化的素质：成就导向需弱化的素质：成就导向各职种模式图形解析各职种模式图形解析人力资源开发人力资源开发(2.3)(2.3)平均平均优秀优秀国际参考标准国际参考标准各职种模式图形解析各职种模式图形解析财经财经(2.2)(2.2)ABCD A A象限占优，象限占优，B B、C C、D D较均衡，较均衡，长于逻辑分析、演绎归纳，注重长于逻辑分析、演绎归纳，注重条理和细节条理和细节 关键素质：成就导向、思维能关键素质：成就导向、思维能力、收集信息、组织意识力、收集信息、组织意识 A A象限占优；象限占优；C C、D D较均衡；长较均衡；长于逻辑分析、演绎归纳、创新思于逻辑分析、演绎归纳、创新思维、较强的人际关系能力；在制维、较强的人际关系能力；在制定程序、遵守规范方面低于国际定程序、遵守规范方面低于国际标准、标准、 关键素质：思维能力、成就导关键素质：思维能力、成就导向收集信息、人际理解力向收集信息、人际理解力 需强化的素质：组织意识需强化的素质：组织意识 需弱化的素质：无需弱化的素质：无 A A象限明显占优，象限明显占优，C C、D D分值低分值低于于“ “优秀优秀” ”，接近，接近“ “国际标准国际标准” ”；长于逻辑分析、演绎归纳；长于逻辑分析、演绎归纳 关键素质：思维能力、成就导关键素质：思维能力、成就导向收集信息向收集信息 需强化是素质：组织意识需强化是素质：组织意识 需弱化的素质：无需弱化的素质：无q在公司既定的在公司既定的战略略规划与研划与研发组织体制体制下，根据相关下，根据相关领域的知域的知识、技能与、技能与实务经验，不断跟踪技，不断跟踪技术潮流，从事潮流，从事产品、技品、技术、工、工艺的研究开的研究开发及及设备改改良等工作的良等工作的职种以及附属的种以及附属的职种群。种群。q在在组织上以网上以网络型或型或项目目团队的的结构与构与速度型的工作文化速度型的工作文化为主主导。优秀员工高绩效素质模型 素质要求： 平均平均优秀优秀国际参考标准国际参考标准ABCD A A为优势象限，为优势象限，D D次之；擅长逻次之；擅长逻辑分析、量化思维、重事实、有辑分析、量化思维、重事实、有创新精神创新精神 关键素质：思维能力、成就导关键素质：思维能力、成就导向、收集信息、主动性向、收集信息、主动性 A A、D D象限占明显优势；擅长逻象限占明显优势；擅长逻辑分析、量化思维、重事实、富辑分析、量化思维、重事实、富有想象力和创新精神有想象力和创新精神 关键素质：思维能力、成就导关键素质：思维能力、成就导向、收集信息、主动性、灵活性向、收集信息、主动性、灵活性 需强化的素质：人际理解力需强化的素质：人际理解力 需弱化的素质：无需弱化的素质：无 A A、D D象限占明显优势、图示解象限占明显优势、图示解析与析与“ “优秀优秀” ”相同相同各职种模式图形解析各职种模式图形解析研发研发(4.1)(4.1)q在公司既定的在公司既定的战略略规划与划与营销组织体体制下，根据制下，根据销售、外售、外贸及其他相关及其他相关领域的知域的知识与与实务经验，进行市行市场开开发，实现产品品订单，并开展采，并开展采购与与产品品销售等工作的售等工作的职种以及附属的种以及附属的职种群。种群。q开展区域市开展区域市场调查，开，开发和挖掘客和挖掘客户资源，收集与分析客源，收集与分析客户需求；需求；优秀员工高绩效素质模型 素质要求： 平均平均优秀优秀国际参考标准国际参考标准ABCD C C、D D为优势象限；擅长人际为优势象限；擅长人际关系、直觉力、表达力强、创新关系、直觉力、表达力强、创新精神精神 关键素质：关系建立、人际理关键素质：关系建立、人际理解力、影响力解力、影响力 A A为优势象限，为优势象限，D D、C C、B B较均较均衡；擅长逻辑分析、创新精神、衡；擅长逻辑分析、创新精神、重人际重人际 关键素质：成就导向、思维能关键素质：成就导向、思维能力、影响力、人际理解力力、影响力、人际理解力 需强化的素质：关系建立、影需强化的素质：关系建立、影响力响力 需弱化的素质：逻辑思维需弱化的素质：逻辑思维 A A、D D为优势象限，为优势象限，C C次之，次之，A A、B B得分低于得分低于“ “优秀优秀” ”，D D得分高于得分高于“ “优秀优秀” ”；（差异不显著）擅长；（差异不显著）擅长逻辑分析、改良创新逻辑分析、改良创新 关键素质：成就导向、思维能关键素质：成就导向、思维能力、影响力、人际理解力力、影响力、人际理解力 需强化的素质：关系建立需强化的素质：关系建立 需弱化的素质：逻辑思维需弱化的素质：逻辑思维各职种模式图形解析各职种模式图形解析营销营销(3.2)(3.2)三、胜任能力模型与企业三、胜任能力模型与企业核心能力建设核心能力建设 “干一行、爱一行干一行、爱一行”的误区的误区案例五：案例五：爱一行好一行好难场景景1：某企：某企业张贴大幅大幅标语：“干一行，干一行，爱一行一行”、“做做职业选手，走手，走职业素素质道道路路”场景景2：某：某车间员工休息区，工休息区，员工工议论：“咱咱们车间流水流水线上的工作其上的工作其实是一个不需是一个不需要多少要多少创造性，只要按部就班，遵守造性，只要按部就班，遵守规则，就能，就能产出效益的工作。但是出效益的工作。但是对我来我来说，天，天生就是个喜生就是个喜欢和人交往，喜和人交往，喜欢在在针锋中中寻找快找快乐，在，在说服服别人之后享受成就感的人，人之后享受成就感的人，所以和所以和车间的工作多少的工作多少还是有些格格不入的。每月是有些格格不入的。每月虽然工作完成量都在班里靠前，我然工作完成量都在班里靠前，我也常想既然服从分配也常想既然服从分配选择了了这一行，就一行，就该把它干好，可把它干好，可让我我”爱“它，太它，太难了，了，这几几年工作下来，我已年工作下来，我已经渐渐失去失去刚参加工作参加工作时的那份激情了的那份激情了”场景景3：1年后，年后，该企企业标语变成成“爱一行、干一行一行、干一行”，“发挥你的你的优势，成功就在你，成功就在你手中手中”.场景景4：该员工在年工在年终企企业销售明星售明星颁奖大会上，大会上，获得企得企业标兵称号兵称号问题：对于人与工作而言，究竟于人与工作而言，究竟应该如何如何实现人人职匹配？匹配？换句句话说，作，作为管理者，管理者，应该怎怎样帮助帮助员工在符合企工在符合企业发展需要的前提下展需要的前提下实现其其职业成成长？作？作为员工个人，工个人，应该怎怎样选择并并规划自己的划自己的职业发展路径？展路径？这种帮助与种帮助与选择的出的出发点是什么？点是什么？3.1任职资格要体现企业战略对核心能力的要求任职资格要体现企业战略对核心能力的要求1. 任职资格系统与企业核心能力任职资格系统与企业核心能力 改革开放以来，中国企业面临的发展机会是空前的。企业在机会面前总是不断的制定新的经营战略，力图抓住大机会。但是中国的多数企业面对机会，有了战略却往往力不从心，战略目标定得很高，却常常落空，究其原因，多数企业不是因为资金不足、政府支持不到位等资源不足而使战略落空的，而是这些企业缺乏相应的人力资源和经营管理能力，缺乏与竞争对手相比拼的核心能力。 企业如何形成与战略相适应的核心能力，核心能力的源泉在哪里？这是关系到企业经营战略能否实现的关键问题。 企业的核心能力来自企业独特的经营运作方式和员工所必须具备的核心技能与专长。 规范企业的业务运作模式、业务流程和组织结构；按业务规范制定的企业员工的行为标准以及在此基础上派生出的企业员工任职资格标准是企业核心能力的保证。 企业要提升自身的核心能力以适应战略的要求，就必须及时规范企业的组织模式，即业务运作模式、业务流程、组织结构及员工行为标准，并按照员工任职资格要求选人、用人、育人和留人。让具备适应战略要求的人才进入合适的岗位，发挥应有的作用。这样的企业才能真正拥有自己的核心能力和竞争力，企业才能不断的改善绩效，实现企业经营战略和可持续发展。 当企业的战略作了大的调整或重新制定了新的企业战略时，企业组织需作相应的调整或变革，员工的任职资格体系和标准也需作相应的变动和提高。如下图所示。财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣客户内部经营学习与成长收入利润成本实现企业实现企业实现企业实现企业战略战略战略战略企业核心能力的提升企业核心能力的提升财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣客户内部经营学习与成长收入利润成本原任职资格要求原任职资格要求原组织模式原组织模式原企业战略原企业战略组织变革组织变革任职资格要求任职资格要求提升提升新战略新战略2.2.企企业核心能力是核心能力是职类职种能力均衡种能力均衡发展的展的结果果管理能力管理服务能力市场营销能力技术能力作业能力。职类经 营执 行.管理监督商 务.营销支持财 经.人力资源计划统计文化管理研发.现场技术质检质保专项技术技工.辅助工。职种职位职位体系能力相对稳定能力灵活变化能力的均衡发展能力的均衡发展 企业核心能力的形成是建立在任职资格体系中各职类职种职位能力的均衡发展的基础之上的。企业检点自身经营能力不足时需以职类、职种、职位、职层为单位进行，逐一找出问题点并加以改进。 说明任职资格要体现企业战略对核心能力的要求。任职资格如何体现企业核心能力？ 企业的任职资格要求由两部分组成：行为能力与素质要求。行为能力包括适应战略要求的知识、技能和经验等；素质要求是指适合从事某一职类职种职位职层任职要求的动机、个性、兴趣与偏好、价值观、人生观等等。 从事不同职类职种职层的工作的人所需的素质要求与行为能力是不同的，如技术类工作的性质与特点、工作方式与方法同营销类工作的性质与特点、工作方式与方法相比存在很大的差异，因而对从事技术类工作的员工素质要求、行为能力与从事营销类工作的员工的素质要求、行为能力存在较大的不同；同一职类不同职种、职层的员工在任职资格要求上有一定的偏重；同一职种不同职位的任职资格原则上应该相同，这样便于同职种内员工的职位调配、轮换和工作协同等。 同一职类职种的任职资格要求在企业战略相对不变的情况下，相对保持稳定。各职位的具体任职资格要求，可在不违反职类职种的任职资格要求基础上，随组织机构调整有一定的灵活性，即可以因组织或人事上的安排而进行若干特定的要求。 企业在进行人力资源开发与管理中要注重各职类职种职层员工能力的均衡发展，各职类职种员工任职能力都要符合战略要求，尤其是企业管理者、技术人员和销售人员的能力一定要协调发展。只有这样才能使企业获得持续的发展能力。 企业高层管理者的领导能力是牵引企业员工任职能力成长的核心力量。3 .企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的新员工培训新员工培训一级资格评价一级资格评价一级行为评价一级行为评价二级资格评价二级资格评价改进与培训改进与培训一级职一级职员员上岗上岗工资定级工资定级留岗留岗工资下调工资下调待岗中心待岗中心二级职二级职员员调岗调岗留岗留岗工资上调工资上调二级行为评价二级行为评价改进与培训改进与培训留岗留岗工资下调工资下调三级资格评价三级资格评价三级职三级职员员调岗调岗留岗留岗工资上调工资上调注：实线为注：实线为“是是”；虚线为；虚线为“否否”； 在基于能力的人力资源开发与管理体系中企业员工是如何完成职业发展的呢？ 上图是在模拟新员工进入企业后职业发展的道路，此图详细描绘了一位顺利通过招聘各环节正式成为企业某一岗位的新员工，在同一职种中从初级人员发展到中高级人员所必须的过程。 新员工进入企业后，必须岗前培训进入试用期，一般员工试用期为3个月，中高级员工试用期可适当调整。一般员工试用期满时，考核工作绩效，并参与所在职种一级任职资格评价。通过后，正式认定其任职资格等级，且与薪资挂钩。该员工每年都需参加所在任职资格等级的任职资格评价，如任职资格评价未能通过，则需下调工资等级，并加强在其所在任职资格等级的相关培训，连续两年任职资格评价为通过者将进入待岗中心；如通过任职资格评价，则继续保留原来的任职资格等级，并可参与高一级任职资格的相关培训，并在此基础上提高工作技能和工作绩效。在该员工所在的任职资格等级规定的最低任职资格时间到期后，申请高一级的任职资格评定，评定通过后，即可调整薪资，并承担相应的职责。企业员工在此任职资格体系中不断进步，实现个人职业发展的理想。 新进中高级人员的任职资格进入可采取约定试用期，一般试用期的长短以约定中高级人员完成职责范围内某些具体工作任务所需时间而定，但时间不应超过一年。试用期满时，对新进中高级人员进行相对应的任职资格评价，确认其任职资格等级，并作为其在企业中的职业生涯的起点。4 4、素质模型与企业核心能力素质模型与企业核心能力 企业核心能力的提升归根到底是与企业员工素质结构是否满足企业所从事的行业对从业人员特殊素质要求有关。从业人员的个性特征、兴趣偏好与职业特点是否吻合，企业员工中这种吻合比率越高，员工的适岗率才有可能达到较高的程度。企业要改进绩效，实现可持续发展，必须从改善员工适岗状况入手，让合适的人在适合的岗位上工作，让所有的岗位上都是适合的人在工作，逐步扩大员工的适岗率。 企业从业人员的个性特征、兴趣偏好决定了员工个人的行为倾向和行为特征。代表多数员工个性特征、行为偏好的行为倾向和组织行为特征，会直接影响到企业文化或团队文化的形成与发展，影响到企业或团队的行为方式及业务模式等，影响到企业或团队核心能力的形成和所形成的核心能力的类型，最终会影响到企业或团队的绩效。 根据行业特点和企业业务模式的要求，研究和设计企业各职类职种从业人员产生高绩效的素质要求，编制企业各职类职种从业人员的素质模型，对于企业选人、用人、育人和留人有着重要的参考价值。 企业各职类职种从业人员的素质模型是企业把好“进人关”的重要依据。企业在对外招聘时，应以素质模型为标准来甄别应聘者的个性特征、兴趣偏好、个人动机等是否与应聘职位所在职种的素质模型相符，这是提高企业进人工作质量的第一关。 企业各职类职种从业人员的素质模型是帮助企业用好人的重要工具。企业内部人员调配应考虑个性特征、兴趣偏好、个人动机等是否与调配职位所在职种的素质模型相符，这是提高员工适岗率的保证。 企业各职类职种都能按照各自的素质模型的要求进人、用人、培养人，这个企业的整体人力资源素质就能得到提高，就能最大限度的满足组织行为的要求、满足业务模式的要求，形成企业核心能力，从而满足战略的要求，最终有利于实现企业战略。如图所示。管理人员素质模型管理服务人员 素质模型 市场营销人员 素质模型 技术人员素质 模型作业人员素质 模型。职类经 营执 行. . . .管理监督商 务. . . .营销支持财 经. . . .人力资源计划统计文化管理研发. . . .现场技术质检质保专项技术技工. . . .辅助工。职种财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣客户内部经营学习与成长收入利润成本实现企业实现企业实现企业实现企业战略战略战略战略企业核心能力的提升企业核心能力的提升图5-125 5、素质模型与企业经营目标的关系、素质模型与企业经营目标的关系N=217N=217资料来源：ACA调查数据图5-14 依照素质模型进人、用人和培养人对于达成企业经营目标是至关重要的。据ACA调查数据显示，素质模型对于企业控制成本、增加消费者满意度、增加收入、提高生产率、差异化服务、鼓励改革和提高效率等有着重要作用。尤其是对于控制成本、增加消费者满意度及增加收入的作用更大，如图所示。6.6.人力资源开发与利用效益评价系统人力资源开发与利用效益评价系统 人力资源开发与利用的效益最终体现在企业战略目标的实现与对企业核心能力的贡献上。企业战略决定组织模式，组织模式决定人力资源配置。战略目标必须落实到财务指标上和非财务指标上。各类量化指标可分为先行指标和后滞指标，先行指标导致后滞指标的变化。先行指标的变化是由组织效率变化引起的，组织效率的变化是由企业员工的行为方式是否符合组织要求决定的。员工行为方式能否满足组织要求和标准，取决于员工素质是否符合从业所需任职资格要求。如图所示。 企业员工任职能力的提升有利于企业组织核心能力的形成，企业组织的核心能力提升决定企业战略目标的实现。 人力资源开发与利用效益的评价要与企业经营绩效的评价相衔接，它是从战略实施状况评价到组织运行效率评价，再到员工显性职业素质评价的过程。 企业绩效改进的过程应从员工显性职业素质的缺陷与不足开始，通过改进员工的行为能力提高组织效率，最终达成企业战略目标。财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣客户内部经营学习与成长收入利润成本员工任职资格要求员工任职资格要求组织目标组织目标战略目标战略目标绩效改进绩效评价四、如何进行素质评价四、如何进行素质评价4.14.1如何进行显性职业素质评价如何进行显性职业素质评价 一一. .显性职业素质评价的内容显性职业素质评价的内容 1、能力评价 对应于任职资格的能力标准,能力评价包括3部分内容: 显性职业素质评价方法v必备知识考核:通过培训考核,达到相应级别必备知识学分要求;v 评价会:通过专家小组召开任职资格评价会进行技能等级和专业经验与成果的评价;2、行为评价v 行为评价不会产生行为评价结果,而是与绩效考核结合起来,以业绩积分的形式参与员工任职资格的评价。专业技能必备知识能力标准专业经验/成果行为标准评价会评价会知识考核评价方法绩效考核任职资格等级知识积分技能等级业绩积分技能得分评价结果二、显性职业素质评价特点二、显性职业素质评价特点 1、显性职业素质评价是多要素评价，而非单一要素评价 从上文我们可以看出，显性职业素质评价需要考察相互关系的4个要素（知识、技能、绩效与经验），这样可以保证更全面地了解员工的能力水平，而不象过去能力考察的方式（如国家职称评定等），只是单纯从知识、绩效或技能某一个方面考虑。 2、显性职业素质评价更关注操作技能，而非认知技能 显性职业素质评价关注的是员工实际是会做什么，而不是他（她）知道什么。每位员工要获得某个级别的任职资格，必须提供相应的事实证据来说明自己已经达到该级别的要求，而且这些事实证据是来自自己日常工作中的。“知不等于会”，是显性职业素质评价最重要的理念之一，因为任职资格更关心员工实际的操作能力，而不仅仅是认知能力。 3、显性职业素质评价是双向交流，而非单向判定 显性职业素质评价的过程是评价者与被评价者沟通交流的重要方式。评价者不仅仅是裁判，更是教练，他们在任职资格评价时要向被评价人说明优点和不足，与被评价者沟通讨论下一步该如何改进，而不是只告诉被评价者是哪个任职资格等级而已。多因素评价操作技能双向交流图 任职能力评价特点三、显性职业素质三、显性职业素质评价循环评价循环 1、根据申请人绩效积分判定员工是否具有资格评定的资格； 2、判断申请人是否满足相应级别的知识积分要求； 3、判断申请人专业经验与成果是否与申请级别的标准要求相符； 4、上述三步为职业素质能力评价，完成后就可确定申请人是否可以获得申请的资格级别； 5、申请人在获取相应的资格等级后，聘用上岗，在岗位上按该级别行为标准的要求进行行为评价、绩效考核和知识培训与考核，符合要求，可以申请更高级别的显性职业素质评价。绩效积分绩效积分知识积分知识积分经验成果鉴定经验成果鉴定技能评价技能评价获得资格获得资格培训考核培训考核绩效考核绩效考核图 ： 显性职业素质评价循环四、显性职业素质评价流程四、显性职业素质评价流程开始职业素质培训自检并整理证据评价会评价结果评价结果评审评审结果反馈并归档结束任职资格档案自检表证据证据清单YYNN图 能力评价主流程1、必备知识评价v必备知识评价实行学分制。员工要申请某一任职资格等级，必须首先达到该等级的知识考核积分要求。换言之，员工要申请某一级别的前提条件之一就是是否达到相应级别的知识考核学分要求。v知识考核的相关管理规定由培训部门负责制定并组织实施。2、专业经验与成果评价v员工通过显性职业素质评价申请材料提供本人专业经验与成果方面真实有效的证据，由职业素质评价专家小组在评价会议上集体鉴定。v各职种职业素质评价专家小组可以根据能力标准要求，制定专业经验与成果评价细则，指导评价。3、专业技能评价v员工通过任职资格评价申请材料提供本人专业技能方面真实有效的证据，由职业素质评价专家小组在评价会议上集体鉴定。 v各职种职业素质评价专家小组可以根据能力标准要求，制定专业技能评价细则，指导评价。专业技能专业技能必备知识必备知识知识考核知识考核能力标准能力标准评价方式评价方式专业经验专业经验/ /成果成果确定资确定资 格等级格等级专家评价专家评价图 能力评价方法 五、显性职业素质评价方式五、显性职业素质评价方式4、行为评价v行为评价是对照行为标准要求，检查员工是否按要求开展工作的过程v行为评价的目的是确保员工过程规范有效，因此，行为评价与绩效考核结合起来，由员工直接主管评价，具体做法由绩效管理制度规定。v员工绩效考核结果就是行为评价结果，它作为员工任职资格等级调整的条件之一。5、任职资格证据v任职资格证据是专家小组判定员工任职资格等级的重要事实依据。v员工提供的任何证据必须是真实、准确、有效、充分。v任职资格证据包括：工作产品、关键事件、第3方评价v各专家小组可以根据本职种特点制定任职资格证据的具体规定。6、职业素质评价专家小组v职业素质评价专家小组由业务部门中高级主管及业务专家组成，一般35人为宜，必要时可以邀请企业外专家。v原则上，一个职种组建一个任职资格评价专家小组。v职业素质评价专家小组成员需要经过人力资源委员会正式任命生效。图 评价会参与者关系图专家小组专家小组被评价人被评价人直接主管直接主管接口部门接口部门7、显性职业素质评价会v显性职业素质评价会是专家小组综合判定员工任职资格等级的主要场合。v由人力资源部统一规定显性职业素质评价会的基本程序，各职种可以根据统一程序制定符合自身特点显性职业素质评价会操作细则。v由专家小组长主持，坚持以事实为依据，公平公正公开地进行评价。v在必要的时候，显性职业素质评价会可以要求员工或员工直接主管协助澄清或验证相关的证据与事实。 8、显性职业素质评价结果评审与公布 v人力资源委员会对各职类高级别（4级及以上）人员的比例（或人数）与人选进行严格的控制，各人力资源委员分会对本职类职种各级别人员的比例（或人数）进行严格控制。 v各职种专家小组将评价结果提交相应人力资源委员分会评审，通过后提交人力资源部备案。v人力资源部组织对各职类高级别（4级以上）人员的评价结果进行再次评审。v人力资源部负责统一公布评审通过的员工任职资格等级并记录归档。图： 显性职业素质评价评审关系图 人力资源委员会 人力资源部各业务部门任职资格管理科被评价人各人力资源分会专家评价小组 六、企业员工职业素质评价过程六、企业员工职业素质评价过程行为标准行为标准能力标准能力标准行为能力行为能力评价评价任职资格任职资格评价评价我拿到证书我拿到证书啦！啦！自检评估申请准备面谈评估改进或培训评审评估推动培训（养料）标准牵引学习标准图6-17 1 1、什么是素质评价、什么是素质评价 素质评价是指用科学的专业化的方法和工具来收集资料, 通过测量与评价个人的有关行为倾向,预测个人未来的业绩表现。 (1)素质评价的关键步骤 与组织/商业战略相结合,对组织的核心能力/素质作出研究和定义定义专业技术素质和领导力素质开发素质模型界定每个岗位理想的素质要求将素质评估应用到核心人才的管理与发展过程中去为人才管理与发展过程 建立方法/工具培训专门人员应用评估方法/工具 定义核心能力/素质 开发方法/工具 进行素质评价 总体目标组织层面的能力评价在战略层上设计规划以缩减组织能力与组织远景目标之间的差距驱动人才管理与开发的系统流程如:甄选与招募,核心人才管理,绩效管理,培训与开发的设计与推行,薪酬管理 ,并购重组为组织的并购重组实践活动带来价值图5-154.2 4.2 如何进行潜在职业素质评价如何进行潜在职业素质评价2、进行素质评价的步骤与方法、进行素质评价的步骤与方法(2)素质评价方法/工具方法和工具方法和工具效度效度( (r:1)r:1)评价中心0.65素质访谈0.48-0.61工作样本测试0.54能力测试0.53人格测试0.39背景资料分析0.38背景核查0.23传统访谈0.05-0.19 素质评价的方法和工具主要有： （1）评价中心；（2）素质访谈，又叫关键行为事件访谈；（3）工作样本测试；（4）能力测试；（5）人格测试；（6）背景资料分析；（7）背景核查；（8）传统访谈等。 各种素质评价方法和工具的效度如下表5-2所示。3、 现代评价中心技术 现代评价中心技术是以人才素质测评为核心，综合运用了个性测试、自我介绍、面试、无领导小组讨论、公文处理等多种方式，从一般能力倾向、个性特点、兴趣爱好、知识经验、领导能力、沟通能力、信息分析能力、认识事物及人的能力等方面，能够比较客观、准确的衡量和反映出一个人的思想品德、知识、能力、专业水平和身心素质，因而可以较为准确的预测一个人从事管理工作的合适程度，使选用人才更加科学、系统。 现代评价中心技术，采用定性与定量相结合的方法，具体的操作流程、内容、技术、步骤、条件、规划等都是规范化、标准化的，克服了主观随意性。同时，现代评价中心技术特别注重考察人的综合素质、实际工作经验、职业倾向素质。 4、潜在职业素质测评步骤、潜在职业素质测评步骤个性测试个性测试工作样本测试工作样本测试 绩效评估绩效评估无领导小组讨论无领导小组讨论公文处理公文处理面面 试试公布素质测评结果公布素质测评结果 一般能力倾向测评问卷 个人行为特点问卷 潜能评价 情景模拟 现场测试 360评估 目标管理 评估的专业性 评估的准确性 评估的公正性 小范围使用 挑选合适的时间和地点 相应的沟通 培训方案时间：3小时左右时间：根据实际情况而定时间：根据人数不同，12天不等时间：每组6人，1.5小时左右时间：2小时左右时间：每人0.5小时 一般能力倾向测试、个人行为特点测试、工作样本测试、绩效评估等方法适用于所有职位，无领导小组讨论、公文处理等方法适用于所有管理岗位，面试只适用于中层及中层以上管理岗位。（1）个性测试 个性测试又称性格测试、人格测试，是通过测试应聘者是否具有胜任工作所需的人格特征的过程。当前的人格测验主要测验五大人格维度：外向性、情绪稳定性、愉悦性、自觉性、开放性。 个性测试个性测试16PF大大五五人人格格测测验验加加州州青青年年人人格格测测试试人人格格特特质质测测试试A2 12 1ABCD（2）心智活动的思维模式）心智活动的思维模式 科学能力 构想理念 数学能力 实验精神 统计能力 发明能力 想象力 找出问题的能力 演绎推理 剖析概念 逻辑推理 分析能力 融会贯通 推理解决问题的能力 换位说明 改良创新 谋划设计 清楚说明 解析判别 构造建立 直觉判定 肢体动觉 直觉解决问题的能力 手工操作 好表达 规划 好人际 触觉优先 操作规划 执行 对人易感 音乐性强 特别时机 反复出现 社交力强 感觉优先 排定顺序 付出关怀 组织 乐于助人 细节 （偏好定位图）（偏好定位图）A2 1A2 1ABCD事业条件事业条件 财务 理论性质 研究性质 电脑计算 抽象方面 发明 视觉 技术性 科学性 认知方面 想象力 高风险 分析 构件 销售 多样 艺术方面 逻辑推理 诊断 观察 设计 批评 挑战性 营造 心理 管理 文书 传播 娱乐 机械 维修 法律 资助式 教学 行政 分门别类 农业 神职的 协调 音乐方面 组装 细节的 协助 咨询辅案 反复性 服务 与人来往 控制型 井井有条 具体的 栽培 精神性 抚慰 纪律严明的 征募 身心敏捷的 肢体动觉 监督式 肢体运动 养育 警卫 （体力） 支援 秘书类 治疗 （偏好定位图）（偏好定位图）A2 1A2 1ABCD 实验 提出理论 研究 视觉呈现 运算 发明 想象 工程 改良创新谋略 分析 理性思考 系统化 概念化 推理解决问题 创业 再创 金融财务 诊断 领导 销售 规划设计 会计 直觉解决问题 口才清楚 娱乐 管理 传播（沟通） 组织 建构 辅助 指定政策 教学 作业规划 协调 咨询辅导 建立档案 簿记 说明想法 制定程序 监督 倾听 说服 实施方案 征募 书写 察觉问题 管理 理解 协助 控制 输入资料 支援 养育 文字处理 治疗 （偏好定位图）（偏好定位图）来劲工作指标图来劲工作指标图 愿意冒险 构想解决方案 勾画远景 多元变化 触发改变 实验机会 推销想法 开发新事务 设计规划 四处游走 拥有广阔的空间 由起点想到终点 刺激 集合众人共同工作 说明想法 建立关系 教导 训练 倾听及诉说 与人合作 说服别人 隶属团体的一部分 沟通方面 协助他人 写出想法 指导别人 咨询服务 单打独斗 沿用成规 完成工作 分析资料 综合事务 推动工作 解决难题 计算数字 迎向挑战 分析及判断 解释事情 理清问题 逻辑推理 建立事物 控制事情 环境井然有序 保持现状 文书作业 建立秩序 规划事情 稳住状态 准时做完事情 注意细节 井井有条的工作 提供支持 管理事情 ABCDABCDABCDABCDABCDABCD员工的图形职务形式剖面图完全对应部分对应部分对应完全不对应 某员工与不同职务某员工与不同职务图形的对应程度图形的对应程度ABCDABCDABCDABCD护士平均图形病理师平均图形人事错配的护士人事错配的病理师（2）工作样本测试）工作样本测试 工作样本测试基于这样的理论假设：未来行为的最好预测指标是在相似情境中已表现出来的行为。在工作本测试中，应聘者所要完成的任务是目标岗位的一部分工作内容（即工作样本）。对所有应聘者，其任务和条件都是一样的。 因此，工作样本测试要求应聘者在测试过程中从事与将要从事工作相似的工作。由于工作样本测试内容与实际工作非常接近，因此具有很高的内容效度。 常见常见的工的工作样作样本测本测试方试方法法可培训潜质可培训潜质事件模拟事件模拟低保真度模拟低保真度模拟现场测试现场测试此测试意在评估无经验的应聘者是否能通过培训很快胜任目标工作。测试的方法是，要求应聘者完成一项工作样本，在此过程中，考官可以给予一定的指导，评估应聘者的完成速度与质量。此测试尤其适用于那些没有相关工作经验的应聘者。与其它技术相比，本测试的预测效度较低。并且随着时间的推移，测试的有效性会下降。给应聘者呈现描绘工作事件的图片以及相应的条件。然后应聘者在卷子写上面临相应的情境时，他们会如何去做。其评分采用相关专家评分法。给应聘者描述工作的情境，然后在每个情境后提供五个选项。应聘者选出在此情境下他们最可能采取的行动。本测试是在无指导的条件下，在真实的工作情境中测试应聘者。驾驶员考驾照便是很好的例子。但是，对有些工作而言，工作样本法不是很合适。此外，工作样本也不利于用在团体测试中。 注意事项注意事项 a)工作分析：为了找出工作样本测试中所要用的测试内容，应该在测试前进行工作分析。将工作分析结果用于测试中，将能提高测试的预测效度。工作分析中可使用关键事件法。b)内容效度高：在开发工作样本测试时，一定要有意地提供测验的内容效度，即选用真实的工作内容。c)设备：假如目标岗位要求使用某种设备，测试中也应该加入设备。当然，应注意保证应聘者的人身安全 鉴于工作样本法成本高昂，在进行内部竞聘时可以仅对操作类的员工使用，此外，对管理岗位采用文件处理法即可。优点不足具有很高的信度：即稳定性高。 由于工作样本的测试内容取自实际工作内容，因此具有很高的内容效度。 负面影响较小 由于测试内容与工作密切相关，因此应聘者更乐于接受应聘者要做假很困难。 工作样本测试中所使用的设备与实际工作中的设备相同或相似。成本过高：通常只能一次测试一人。 对那些短时间（几个小时或一天）便可完成的任务测试效果好，但不太适合几天或更长时间才能完成的工作（比如销售） 工作样本法的优缺点（4）绩效评估 绩效评估是指通过工作实绩反映人才的能力，可以是被考核对象撰写的述职报告，或者是根据以前的绩效记录，由直接主管进行评估。绩效评估的优缺点绩效评估的优点绩效评估的不足 有利于克服主观片面性和随意性。绩效评估是“实践是检验真理的唯一标准”在人才评价工作中的具体运用，把工作实绩作为评价人才的重要依据，就是坚持了“实事求是”的原则。 通过对工作实绩的考核，才能比较准确、客观地了解人才、使用人才，才能坚“任人唯贤”的用人标准。 实际工作中的绩效评估是相当复杂的，影响绩效的因素很多，绩效又表现在各个方面，难以准确把握，特别是由于各人所处的工作环境不同，又无法控制其变量，因此，考核结果的横向可比性较差，通常只适用于同一职种。（5）无领导小组讨论）无领导小组讨论由随机由随机组合的合的6名被名被测试人人组成一个无成一个无领导小小组，抽，抽选出一个出一个讨论议题，在，在1.5小小时内内讨论并形成并形成统一意一意见。在此。在此过程中，将有程中，将有23位位专家家观察其行察其行为，最后，最后对每个被每个被测试人的人人的人际技能、群体接受度、技能、群体接受度、领导能力以及个人影响力作出能力以及个人影响力作出评估。估。无无领导小小组讨论的的优缺点缺点无领导小组讨论的优点无领导小组讨论的不足 讨论中的快速反应和随机应变，有利于诱发被评价者真实的行为模式，大大减少了故意隐藏真实行为的可能性。 无领导小组讨论通过被评价者的交叉讨论、辩论，有利于捕捉被评价者的人际技巧和领导风格。 不适合于大规模的选择，因为时间和成本的耗费都相当大。 由于每一小组的人员都各不相同，小组成员会担心讨论的过程与其它小组不同，导致不公平现象。 讨论过程本身不是标准化的。 图： 无领导小组讨论的实施程序 无领导小组讨论的考察要点： 1）参与程度：被测试人的发言顺序、发言时间、发言时机、和发言频率。 2）观点表达：被测试人提出自己观点的方式以及是否坚持自己的观点，与他人观点相左时如何说服别人或者被说服。 3）扮演的角色：旁观者、协调者、推动者或是领导者。 4）人际关系：谁推动了讨论的进行？谁起主导影响？谁亲和力最强？谁沉默寡言？ 无领导小组讨论的实施流程评价者评价者熟悉评价规则并对评价标准达成共识评价者评价者观察记录被评价者的观点及表达方式评价者评价者观察、记录被评价者的言行评价者评价者评价打分撰写评语时间：时间：阅读资料5分钟时间：时间：1分钟自我介绍5分钟发言时间时间：讨论45分钟时间：时间：3分钟总结陈词被评价者被评价者熟悉讨论内容准备发言被评价者被评价者每人发言一次阐述自己的观点被评价者被评价者交叉辩论达成一致意见被评价者被评价者模拟小组组长做讨论小结准备阶段准备阶段交叉讨论阶段交叉讨论阶段总结陈词阶段总结陈词阶段轮流发言阶段轮流发言阶段（6）公文处理 公文处理模拟测试法亦称文件筐训练法，在这项测试活动中，设计一系列管理者所处真实工作环境中需要处理的各类公文，如报告、备忘录、电话记录 、上级指令、会议通知、电话记录、 电子邮件以及其他资料等，要求被试以管理者的身份，模拟真实工作中的想法，在规定的时间内对各类公文材料进行处理，形成公文处理报告，例如写下处理意见、回信、授权、安排会议等。评价者通过观察被试者在处理过程中的行为表现，对被试者的计划、组织、分析、判断、决策、文字等能力进行评价。对于一些重要的职位，可以在评价者检查处理完的公文内容后 ，由评价者对被测试人进行0.5小时的面试，以获取进一步的信息。 公文处理法的情景模拟内容主要包括： 背景模拟 即在测试以前，告诉被试所处的工作环境，在组织中的地位，所要扮演的角色，上级主管的领导风格与行为方式，情景中各种角色人物的相互需求等信息。 公文内容模拟 所有公文都是企业管理者经常要处理的文件中所遇到的典型问题，大约有1520份，公文内容可以分为三类： 企业中已经有正确结论的，并已处理完归档的材料。这类文件已有正确结论，容易检验被试者处理的有效性。 处理文件所需的资料完整，需要被试者在综合分析的基础上进行决策。 处理文件尚缺少某些信息，观察被试者是否善于提出问题以及获得进一步信息的手段、方式。 处理过程模拟 即被试者以某领导的身份参与一次公文处理中需要召开的会议，由其他被试者配合。会议过程大约30分钟。被试者需要控制并推动会议的进行，且最终达成共识、拿出解决方案。 评委通过被试者的公文处理报告及其在讨论过程中的表现，可以观测被试者的组织与计划能力、决策能力、预见能力、领导能力、逻辑思维能力、应变能力、合作精神等。 得分项目12345组织与计划能力领导能力决策能力预见能力合作精神应变能力逻辑思维能力语言表达能力总 分公文处理评分表（7）面试 面试是内部竞聘的关键，任何书面测试、电脑测试都无法象面对面的会谈那样直截了当，被测试人的任何细微动作或本能反应都会被有经验的测评者所捕捉到。面试充分利用了专家系统的经验、知识、智慧和信息，充分利用了专家的概括能力、判断能力、推理能力和分析能力，这是专家集几十年经验之所得，同时也是群体智慧的结晶。因此面试考官的人选非常关键，通常面试考官小组由79人组成为宜。面面 试试半结构化面试全面结构化面试行为描述面试非结构化面试情景模拟技术结构化行为面试 面试的种类面试的优点面试的不足由于面试是面对面对口头交流过程，因此可以很好地考察应聘者的沟通能力和社交技巧，对那些要求具备这两方面能力的岗位（如销售员）而言，面试是相当有用的； 通过面试，经理还有可能获得一些额外的信息； 能评估应聘者语言表达的流利程度； 能评定应聘者对工作的理解； 可用于在哪些具备相同资格（学历、工作经验等相同或相近）的应聘者中优中优有； 经理或其他同事可直接判断应聘者是否适合和部门其它员工一起工作；应聘者在面试过程中所问的一些问题，也许会流露出对选拔至关重要的信息；对应聘者的评定是主观的，这就意味着对同一应聘者的评定结果，会受考官的经验等因素影响； 考官往往在面试的头几分钟便作出是否录用的决策，其余时间只是进一步地证明最初的决定； 考官容易形成一些错误的定势：比如，一位销售出身的经理，在选拔研发经理时，可能会有意无意地参照销售职位的要求； 面试不适合于应聘者很多的选拔； 负面的信息可能会给考官留下更深的印象，导致他做出错误的决策； 证明其有效性的资料不多；结果不如考试稳定面试的优缺点 尽管学术界对面试的准确度和可信度褒贬不一，但95以上的企业仍在使用这项技术。面试的主要优缺点如表所示。 五、素质模型在人力资源管理五、素质模型在人力资源管理体系中的应用体系中的应用 目前，中国许多企业的人力资源管理业务系统不是基于战略进行系统构目前，中国许多企业的人力资源管理业务系统不是基于战略进行系统构建建, ,而是单纯以问题为导向而是单纯以问题为导向, ,头痛医头头痛医头, ,脚痛医脚，不能辨证施诊，系统解决企脚痛医脚，不能辨证施诊，系统解决企业人力资源开发与管理问题。业人力资源开发与管理问题。 我们在企业咨询的过程中提出了以战略为导向的人力资源开发与管理体我们在企业咨询的过程中提出了以战略为导向的人力资源开发与管理体系，这一系统主要由六大业务模块构成，其核心是以能力为基础的分层分类系，这一系统主要由六大业务模块构成，其核心是以能力为基础的分层分类的任职资格体系，如图所示的任职资格体系，如图所示 。分层分类的任职资格体系基于战略的人力资源规划以KPI关键业绩指标为核心的绩效考核系统基于市场、业绩、能力的薪酬管理系统培训开发职业生涯规划与设计系统基于素质模型的潜能评价系统 战 略基于流程面向战略权责明确5.15.1人力资源开发与管理业务系统模块人力资源开发与管理业务系统模块 1、基于能力的人力资源规划系统： 战略决定人力资源的配置、储备和开发。人力资源规划是建立在对现有人力资源盘点和人力资源供求分析的基础上的，按照企业任职资格等级划分及人才能力与素质要求，对支撑未来经营战略所需人力资源数量、结构和素质的预测及配置计划。人力资源规划是由一系列人力资源规划模型来实现的。 2、职业素质评价系统： 企业从组织战略、客户需要和竞争要求出发，通过对各类员工产生高绩效的行为素质与潜在素质进行深入分析，形成各类员工的胜任素质模型。以素质模型为基础，建立相应的人才招聘和选拔标准，真正做到选合适的人到合适的岗位，提高企业员工的适岗率，真正使企业做到人尽其才，充分发挥人的潜能，建立企业人才竞争优势。 3、职业素质行为评价系统： 企业的任职资格标准是对高绩效员工行为的分析、总结和提炼，源于工作，并依据未来企业战略对员工任职能力的要求，牵引员工不断专业技能与核心专长。并通过任职资格标准的建立及资格认证，开放多条职业通道,为员工晋升与薪酬调整提供决策依据，推动企业员工的职业素质进程。 4、以KPI指标核心的绩效管理系统： 企业绩效管理系统是由战略规划与经营目标与计划、绩效监控、绩效考核及考核结果应用子模块组成。企业高层依据战略明确其成功关键因素，并落实到KPI指标上作为企业常规绩效指标；企业通过经营检讨，发现企业经营中的问题与“短板”，明确阶段性改进绩效指标落实到每个员工的行为改进计划与考核中去。高层领导的考核更强调结果指标，对中基层员工的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。 5、基于业绩与能力的薪酬分配系统： 基于业绩与能力的薪酬分配系统是以任职资格体系和薪点制为基础，设计员工工资、奖金和福利调整方式的系统。工资按固定工资与浮动工资形式支付。固定工资与员工任职资格晋升挂钩，浮动工资与阶段性业绩挂钩；奖金与年终企业盈利状况挂钩；福利与员工年终绩效考评结果挂钩。基于业绩与能力的薪酬分配系统的特点是短期激励与长期激励相结合，短期激励通过浮动工资与奖金等形式来实现；长期激励通过调整员工薪点数（分配权）、固定工资、福利待遇及员工持股计划形式等来实现。 6、基于职业能力发展的培训开发系统： 基于职业能力发展的培训开发系统是一套通过企业培训机构按照任职资格标准对各类员工所需知识、技能的要求，组织设计各职类人员所需课程、教学方法与教材；同时员工按照任职资格体系设计职业通道及任职资格标准要求，规划自身的职业能力发展计划；企业培训机构依据企业人力资源规划的要求结合员工职业能力发展需求，制定企业阶段性培训计划开展培训活动的系统。它的特点是企业针对未来战略要求，将持续培育企业核心能力与员工职业能力发展相结合，将培养企业战略性人才与解决现实工作中问题与“短板” 结合在一起，避免了企业培训中的盲目与浪费。 以上人力资源开发与管理的六大子系统，虽然各自都有其特殊的功能，在人力资源开发与管理中发挥各自独特的作用，但是它们又是相互关联，相互兼容的有机整体。如果企业能够有计划地规划设计这六大子系统，并使之连动起来，这个企业的人力资源开发与管理的效果就能达到大于各子系统单独运作之和的效果。当然，各子系统也能在对其运行环境作适当调整之后单独运行，并在企业人力资源开发与管理活动中发挥各自独特的作用。5.25.2基于能力的人力资源管理业务系统运行方式基于能力的人力资源管理业务系统运行方式 企业人力资源开发与管理的目标是要实现人力资本增值，即使员工做好工作，提升能力，实现职业生涯的不断发展； 企业要实现人力资本增值，就要持续做好人才的选、用、育、留工作；要做好人才的选、用、育、留工作就必须有效的开展招聘管理、调配管理、绩效管理、薪酬管理、培训管理和晋升管理等； 要做好人力资源的各项开发与管理工作需要有一整套科学、系统的人力资源管理体系，即要有任职资格系统、人力资源规划系统、潜能评价系统、绩效考核系统、薪酬管理系统和培训系统。如图 所示。任职资格体系1.划分职类、职种、职级。2.确立各类各级任职(晋升)标准。3.建立在任职资格基础上的职位说明书。招聘管理晋升管理调配管理人力资源规划(年度计划)1.分析未来人力资源供需关系(数量、结构、素质)。2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案。潜能评价体系1.确定业绩与员工素质匹配关系，建立素质模型。2. 提出战略性改善路径。考核体系1.确定各中心、各部门KPI指标。2.制定考核制度(方式、方法及应用)。薪酬体系1.制订价值分配基本原则和工资政策。2.确定价值等级、工资结构和支付方式。培训体系1.依据人力资源战略设计培训体系。2.结合职业发展制定员工培训计划。考核管理 薪酬管理培训管理人力资本增值职业发展能力提升做好工作育用留选提供跑道、等级和晋升办法确定职位标准，提供培训依据确定培训原则和方式方法依据需求内部调整依据需求外部补充确定职位标准，提供招聘依据外部竞争性、内部公平性素质能力测评基于KPI的业绩测评依据个人性向确定职业发展 基于能力的人力资源管理体系运行方式需实现的功能需编制的的制度制度的支撑关系业务系统模块业务流程顺序业务实现的目标与反馈培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训开发系统培训开发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统素质评价系统测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价系统考核评价系统课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业素职业素质行为质行为评价系评价系统统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘 （选人）进入 （用人）培训 （育人） 调配、 晋升 （留人）价值分配规划计划人力资源规划系统人力资源规划系统图: 基于能力的人力资源管理的制度体系及相互关系问题的提出问题的提出素素质是是对组织未来成功以及未来成功以及获得得竞争争优势所要求的人的核心能力的描述，因此它所要求的人的核心能力的描述，因此它为企企业构建核心构建核心竞争力与培养人力争力与培养人力资源的核心源的核心专长与技能之与技能之间架架设了了联系的系的桥梁，基于梁，基于战略指略指导并并规范管理者与范管理者与员工的行工的行动成成为可能可能:素素质为“高能力高能力 高高绩效效”提供了解提供了解释，素，素质的提出的提出使使组织中无中无论是个人、是个人、团队还是是组织本身都本身都专注于注于绩效的效的实现，个人、，个人、团队乃至乃至组织的行的行为也都聚焦于如何也都聚焦于如何产生高生高绩效；效；素素质为员工有效地工有效地规划划职业生涯提供了依据与参考，同生涯提供了依据与参考，同时又使又使员工的工的职业发展展路路径与企径与企业对员工价工价值实现的要求的要求轨迹相一致，迹相一致，实现有效契合；有效契合；素素质为人力人力资源管理系源管理系统如何有效支撑如何有效支撑战略找到了出略找到了出发点和点和载体，是整个人力体，是整个人力资源管理系源管理系统运作的基石与条件。运作的基石与条件。规划与甄选：明确甄选及用人的原则，确立战略性人力资源规划的导向与标准；规划与甄选：明确甄选及用人的原则，确立战略性人力资源规划的导向与标准；绩效管理：为制定绩效标准，发现绩效差距，进行公平客观的绩效反馈提供依据；绩效管理：为制定绩效标准，发现绩效差距，进行公平客观的绩效反馈提供依据；薪酬管理：作为决定绩效的驱动因素之一，影响薪酬确定的取向与结构；薪酬管理：作为决定绩效的驱动因素之一，影响薪酬确定的取向与结构；培训与开发：判断培训开发的适用性，指导培训开发计划的制定与执行；培训与开发：判断培训开发的适用性，指导培训开发计划的制定与执行；核心人才培养与继任人计划：界定核心人才的范围，确立核心人才的职业发展目标，核心人才培养与继任人计划：界定核心人才的范围，确立核心人才的职业发展目标，培养后备有潜质的人才梯队。培养后备有潜质的人才梯队。战略战略“稀释稀释”案例四：案例四：战略与我有关略与我有关吗？场景景1：”战略略这东西，看不西，看不见也摸不着，都在也摸不着，都在领导的的脑子里、子里、图纸上，跟咱上，跟咱们好像关系好像关系不大，咱不大，咱们还是一是一样天天上下班，到月份了天天上下班，到月份了领工工资，重复，重复365天天.公司也有明确的公司也有明确的人力人力资源管理制度，有源管理制度，有绩效考核，效考核，还经常安排大型的一常安排大型的一揽子培子培训项目，但是我目，但是我们有有时候候还是很迷茫，到底我能是很迷茫，到底我能为公司做什么公司做什么贡献，我的价献，我的价值在哪里？在哪里？”某部室某部室员工如是工如是说。场景景2：”我我们营销中心是个很大的部中心是个很大的部门，有到前，有到前线去去销售的，有做市售的，有做市场调研与广告服研与广告服务支持的，也有在后台提供保障的，包括人力支持的，也有在后台提供保障的，包括人力资源、信息、后勤行政的源、信息、后勤行政的.这么大一个么大一个部部门不同不同类型的型的员工之工之间应该形成一个什么形成一个什么样的能力的能力结构？我构？我们常常在常常在说要通要通过协同同实现合力，你不能合力，你不能说哪一个工作哪一个工作对完成一完成一项销售任售任务没有价没有价值，包括我，包括我们中心中心组织的各种的各种培培训工作，到底工作，到底应该为形成形成员工怎工怎样的能力而服的能力而服务”某某营销中心中心总监说。场景景3：人力：人力资源源总监做年做年终述述职报告，告，“基于以上基于以上问题，我，我认为明年公司的人力明年公司的人力资源管源管理主要理主要应加加强以下几方面工作以下几方面工作.”问题：如果一个如果一个组织的的战略无法有效地指引和聚焦略无法有效地指引和聚焦员工的行工的行动，那将是一件可怕的事情，那，那将是一件可怕的事情，那么怎么怎样防止防止战略稀略稀释现象的象的发生？生？战略略实施与人力施与人力资源管理活源管理活动的接口在哪里呢？的接口在哪里呢？5.3人力资源规划的目的是形成企业核心能力人力资源规划的目的是形成企业核心能力 企业的竞争力来自企业的核心能力。企业竞争力可由核心技术、核心产品、核心能力组成。核心能力是核心技术和核心产品的基础。 企业的核心能力由两部分组成：组织的运行效率和员工核心专长与技能。 人力资源规划的目的就是要按照企业经营战略和组织运行的要求，设计规划企业各职类职种职层员工的核心专长与技能。 企业人力资源规划包括三个方面：人力资源数量规划、人力资源结构规划和人力资源素质规划。 依据企业人力资源战略和人力资源规划，通过人力资源开发与管理机制平台，对企业内外部人力资源的整合，实现企业人力资源开发与管理的目标。如图所示。 企业人力资源开发与管理机制平台建设请参阅本书其它章节。企业各级管理者要善于运作人力资源开发与管理机制平台，按照企业战略和组织运行的要求，整合和培育各职类职种职层员工的核心专长与技能。只有这样才能真正形成企业的核心能力与核心竞争力。 企业的核心能力应该体现企业的领导与管理能力、管理服务能力、市场营销能力、技术能力等方面。就某一方面的能力而言，还应包括若干中具体的能力，如领导与管理能力： 经营能力； 管理与控制能力； 执行能力等。 企业的某种能力最终需落实到相关岗位员工个人的素质与行为能力上。管理能力管理服务能力市场营销能力技术能力作业能力。职类经 营执 行. . . .管理监督商 务. . . .营销支持财 经. . . .人力资源计划统计文化管理研发. . . .现场技术质检质保专项技术技工. . . .辅助工。职种职位职位人力资源数量规划人力资源结构规划人力资源素质规划人力资源开发与管理机制平台人力资源开发与管理机制平台各职类职种职位任职能力的提升各职类职种职位任职能力的提升财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣客户内部经营学习与成长收入利润成本适岗率适岗率适岗率适岗率越高越高越高越高组织方式越简组织方式越简化化所需员工人数越少所需员工人数越少所需员工人数越少所需员工人数越少5.45.4员工任职能力提高对人力资源配置的影响员工任职能力提高对人力资源配置的影响 当员工整体任职能力不断提高时，企业员工的适岗率也将提高，这表明企业员工的职业素质程度也在提高。 当企业员工整体任职能力和适岗率提高到一定程度时，在工作条件不变的情况下，企业所需员工人数可以相对减少，组织结构、业务流程也可作相应简化。员工任职能力提高对人力资源配置的影响，见所示。1.1.素质评价在素质评价在招募和甄选中的应用招募和甄选中的应用q来自战略性人才规划增加人员或者创造新的工作岗位q因调职、离职引起的人员重新安置q临时项目小组/特殊任务使合适的人才做合适的工作明确招募和甄选的标准对素质的要求在人员录用决策方面拥有一个系统的流程工具 总体目标明确关键的专业技能素质和领导力素质要求为特定岗位界定素质要求等级(第一层级至第四层级)q外部招聘使用合适的媒体使用合适的招募中介机构q内部招聘张贴职位空缺公告计划并执行甄选面试过程使用适当的评估工具来做出决策素质评价决定招募和甄选的渠道定义所需要的素质能力需求5.55.5素质评价在人力资源开发与管理中的应用素质评价在人力资源开发与管理中的应用 建立并维持个人的高绩效使每个人都能够持续地为达到业务目标作出贡献.重视对人才的开发与辅导绩效评估是其它的人才管理与开发行为如培训与开发、核心人才管理与开发、薪酬管理的启动点.将绩效与薪酬挂钩 总体目标总体目标 企业经营计划 绩效计划 绩效评估 绩效监督 其它人才管理 与开发流程年度经营战略计划设立年度的目标与计划将公司的战略目标转化为部门目标/关键业绩指标 将部门的KPI指标转化为绩效目标建立个人绩效目标及行动计划评估能力差距开发计划来缩小差距 观察行为给予反馈和指导通过在职培训和脱产培训来执行开发计划进行年中的绩效评估会议 根据预定目标评估绩效评估专业素质和领导力素质进行绩效评估会议设计个人开发计划如有必要，让员工下岗 将绩效与薪酬和人员配置联系起来核心人才评估流程执行培训与开发计划和活动推行精简计划或工作表现改进计划2. 2. 素质评价在素质评价在绩效管理应用绩效管理应用图5-17针对预定目标评估绩效对基本领导能力做出评价召开年度绩效评估会议通过人才核查确认高潜能的人才运用人才评价工具进行人才核查进行人才核查，召开本地/区域/全球的人才核查会议确定人才名录 参加人才评估中心的测评制定并执行人才开发计划 每年进行进度检查 年度绩效评估 人才核查 人才管理与开发 系统性地确认并开发优秀人才拥有一批高潜能的领导者，为组织未来的成 长与发展做准备全力开发和满足组织短期及长期发展所需要的合适人才 总体目标3. 3. 素质评价在素质评价在核心人才管理与开发应用核心人才管理与开发应用 总体目标保留最优秀的 员工来建立新 公司让合适的人员 做合适的工作在甄选过程中 应用科学的方 法和工具保证公平，让 每个人都拥有 平等的机会 组织 分析 组织 结构 素质 要求 关键角色 与责任 评估 与选择 被测试人 名单 建议 被测试人 甄选 结果4 .4 .素质评价在并购重组与整合应用素质评价在并购重组与整合应用 来自战略性人才规划，确定企业核心能力差距来自个人发展计划与绩效管理流程来自核心人才（20%）评估过程 设计培训行动计划和日程表来填补素质差距设计培训与开发的项目和课程推行项目与讲授课程评价项目和课程的有效性不但对下属进行反馈与指导 分析不缩小这些素质差距所带来的业务风险性根据公司业务需要来制定决策总体目标 根据公司业务发展需求和投资回报来确定人才培训开发的投资重点明确组织对人才培训与开发资金投入的依据根据素质评估的结果来量身定制所需要的培训计划和项目根据组织业务需要来平衡培训与开发的预算分配 确认素质差距 分析差距确定优先顺序制定并执行 培训开发计划 5. 5. 素质评价在培训与开发中的应用素质评价在培训与开发中的应用培训工作忙而无效培训工作忙而无效案例三：案例三：难道是道是“技不如人技不如人”？场景景1：某公司会：某公司会议中心，某知名中心，某知名营销大大师为销售部售部员工工讲最最伟大的推大的推销员课程，程，场面十分面十分热烈，烈，员工工纷纷举手手发问场景景2：某地区：某地区办事事处办公室，公室，“这个季度的个季度的业绩跟上季度一跟上季度一样不不见起色，学的起色，学的东西西都用哪儿去了？都用哪儿去了？”，“我参加上次培我参加上次培训了，听到的都是很好的道理，了，听到的都是很好的道理，举的例子也不的例子也不错，还有体有体验或参与，可到或参与，可到现场都不好用都不好用”场景景3：公司培：公司培训部就部就“营销培培训遇到了水土不服遇到了水土不服”问题展开激烈的内部展开激烈的内部讨论，找，找问题的症的症结和解决和解决问题的的办法，法，讨论达成一致的是，达成一致的是，营销部部门下一期下一期还要重点要重点针对问题开展相关的培开展相关的培训，甚至可以不惜成本聘，甚至可以不惜成本聘请一流一流讲师，同，同时派派专人到人到营销部部门调研，研，配合下期配合下期营销培培训前期的前期的调研与摸底工作，以保研与摸底工作，以保证培培训的的质量和最量和最终的效果的效果场景景4：销售部和培售部和培训部的主管同部的主管同样无奈，知无奈，知识、方法、技巧、方法、技巧讲了一大堆，公司的了一大堆，公司的资源也都源也都调动起来了，不知是培起来了，不知是培训的的问题、员工的工的问题，还是主管自己的是主管自己的问题但但是，工作依旧如故，忙碌依旧持是，工作依旧如故，忙碌依旧持续问题： 衡量培衡量培训有效性的关有效性的关键指指标就是培就是培训效果在效果在实践中的践中的转化力高低，化力高低，这种种转化力将化力将直接或直接或间接地影响接地影响员工工绩效的效的变化。那么培化。那么培训工作的开展工作的开展应该如何聚焦并有效指向如何聚焦并有效指向员工的高工的高绩效？效？培训开发课程体系讲师队伍教材体系培训评估与反馈培训实施培训需求与计划职业素质行为评价q 任职资格标准q 行为标准潜能评价q 高绩效的 素质模型基础职类、职种绩效考核q 部门 KPI体系q 个体 KPI体系产生绩效的潜在潜在依据产生绩效的行为行为依据依据素质要项素质要项开发分层分类的课程体系依据素质测评结果确定培训需求依据标准标准开发分层分类的课程体系依据能力评价与行为评价能力评价与行为评价结果确定培训需求依据绩效考核绩效考核结果确定培训需求战略战略培训开发课程体系讲师队伍教材体系培训评估与反馈培训实施培训需求与计划提供职业生涯发展的学习平台职业素质行为评价q 任职资格等级制度提供任职资格管理办法任职资格等级进入资深工程师一级工程师任职资格认证评审培训发展任职资格晋升培训发展职业生涯牵引职业生涯规划薪酬管理q 薪酬制度薪酬变动的依据