绩效考核实例分析主讲：于海燕绩效考核案例分析一你是公司销售部经理。黄刚是你部门负责东北地区的销售员，三年前由一个小公司加入你们部门。前两年黄刚都未能完成销售任务，同时只是把精力用于发展客户关系，对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。根据这些表现，你给黄刚的业绩评定连续两年都是及格。 今年，东北地区突然决定做项目A，你和技术部经理立即组织力量投标，经几轮奋战，最终拿到了合同。作为销售工程师的黄刚，在项目期间工作很努力，以建立各种关系为重点，成为项目组的骨干。由于项目A的成功，黄刚的销售业绩达到了130%. 但同时，你注意到黄刚在与技术工程师合作时，关系处理得非常紧张。工程师们抱怨海黄刚不能准确提供用户需求，没有计划，也不与大家沟通，造成几次方案重新设计。大家都不愿与他合作。另外，黄刚没有在事先预报项目A，目前订货、交货期都有问题。综合以上考虑，你计划给黄刚良好的业绩考核成绩。今天你约了黄刚做本年度的业绩考核。问题：1）你要讨论的关键点是什么？2）你希望达到的目的是什么？绩效考核案例分析二你是公司行政部的经理，年初刚刚上任。刘红是你上任前半年调到你的部门的，目前负责A项目的行政支持和服务。你的前任告诉你，刘红是公司最早的员工之一，人缘极好，大家都喜欢她。刘红上年度的业绩判定是良好。 你接手的这几个月中，发现刘红的确人很好，为人热心，且积极参加组织各种员工活动，如郊游、慰问希望小学等。她几乎认识公司的每一个人，有时别人办不了的事情她都能办。 你同时也发现刘红的专业技能很差，外语和计算机都远不能达到她现在的工作要求，甚至她的有些报告需要别人帮忙来做。她对业务的了解也非常肤浅，基本不能向你汇报项目的状况。最重要的是她好象并未意识到这些问题，仍花费大量时间在其他事情上。你决定提前就她的业绩表现与她谈谈，她5分钟后就会到你的办公室。问题：（1）你要讨论的关键点是什么？（2）你希望达到的目的是什么？绩效考核案例分析三你是公司采购部的经理，王敏是你部门的骨干，加入采购部的时间与你差不多，你们以前是不错的同事。今年一月你提升为经理后，王敏的工作热情好象有不少变化。上班有时迟到，下班到点就走，部门的会上发言也不多。你原本希望王敏能把你原来的工作接过一部分，让你能有更多的精力用在部门的管理工作上，现在看起来王敏并不支持你的工作。有两个同事也暗示过你，王敏对提升有些嫉妒，要你小心。这两个星期，在准备王敏的业绩判定时，你发现王敏的工作质量还是不错的，各种技能也是部门中比较突出的，王敏的各项工作也都能按时完成。你知道王敏的能力很强，但是不清楚她为什么不能帮你一把？你和王敏约好今天讨论她的业绩考核。1）你要讨论的关键点是什么？2）你希望达到的目的是什么？新经理的考核难题新经理的考核难题新官上任，本该意气风发的，可市场部经理的情绪却很糟糕。原因在于，由于刚刚上任2个月，对于时值年中要完成的绩效考核工作十分为难。用叶萍的话说，自己并不了解公司的绩效考核，指标分解也不熟悉；另一方面，自己是个新人，对一个自己不熟悉和了解的团队做一个自己都感到不舒服的绩效考核，这合适吗？况且，这个责任是前任留下来，让她这么一个接任的管理人员去做这个不了解的考核，委实感到为难。叶萍把自己的为难告诉了人力资源经理韩勉，“我先进行了一下摸底，发现员工也不希望由叶萍这样新的管理人员评估自己，理由是叶萍并不了解他们在过去半年的工作表现。”韩勉说，“无疑，这对叶萍与人力资源部来说，都是一个大难题。”解决的途径 由于叶萍对完成这个绩效考核表现出明显的勉强，韩勉也发现，市场部的员工都有一个非常明显的倾向：唯一适合给他们做绩效考核的，只有他们的前任经理！选择前任经理：优势是他非常了解员工的绩效，不足之处是可能会影响评估结果，毕竟他已经离职，不可能非常尽责地完成；选择现任经理：优势是可以协助她树立权威，不足之处则在于，她对员工绩效毫不知情，一旦出现偏差，势必造成无法收拾的乱局，影响她的形象。“当时，我也想到了第三个选择：由人力资源部来完成！”韩勉说，“但我们通过调查发现，市场部的员工并不信任HR，他们认为HR并不懂市场部的工作，考虑到工作的专业性，最后我还是放弃了这个想法。”几经权衡，韩勉最后选择了邀请前任市场经理完成绩效考核的决定。“这也考虑到，前任经理一方面对公司极有感情，另一方面他还尚未正式离职，手续还没办妥，在情理上他会尽力而为。”但韩勉也承认，这里面有“赌”的成分。 在前任经理的支持下，很顺利地完成了绩效考核，“前任经理是非常热诚的，包括绩效面谈都投入了很多时间，”韩勉说，“做完考核工作后，他才办妥离职手续正式离开公司。”但韩勉很快发现，她太乐观了。出现新问题在制定下半年的考核计划时，叶萍非常苦恼地找到韩勉，抱怨说，自己无法完成这个绩效考核工作，在讨论分解指标时，大部分员工都表现出无所谓的态度，不管目标高低，他们都没有兴趣讨论。用叶萍的话说，这些员工并没有把绩效考核看得有多重要，尽管这一次的绩效已经与薪酬收入挂钩。这个结果让韩勉非常意外，与叶萍一起分析原因时，发现员工的绩效表现普遍较高，而韩勉与一些市场部员工的私下沟通了解到，所谓的绩效面谈，虽然持续时间较长，但前任经理与员工并没有细谈工作方面的事情，更多的是在讨论彼此的职业发展。显然，由前任经理所完成的绩效考核，表面上是成功的，实际上完全失败了。新经理执行绩效管理的四个原则新经理执行绩效管理的四个原则在本案例中，叶萍开始就错误地将上任之始要完成的绩效考核视为一个难题，而不是一个提升自己了解员工、熟悉业务的机会。同时，也是让自己的下属了解自己的机会。另一方面，由新经理做考核，也给员工一个印象：新经理非常重视绩效管理！但在这个过程中，HR必须提供协助，包括提请前任经理与新经理就绩效考核做一个面谈、适当参与新经理与员工的绩效面谈及新指标的分解等。尽管让一个并不熟悉过去半年员工绩效的新经理评估员工过去的绩效是不公平的，但必须考虑到，新经理迟早都要一起参与设定未来目标。而将责任留给前任管理人员只会向员工发送错误信息。高管介入，提供支持。绩效考核的顺利推行，离不开高管人员的重视与支持。在新经理刚上任、不熟悉下属员工的时候，高管介入，一方面表明对新经理的信任与支持，另一方面也间接告诉员工：公司对绩效考核的重视是根本性的。在本案例中，高管一直没有介入提供支持，绩效考核成为HR的分内工作，显然也给员工发出了一个错误信息。挑选几个与员工比较熟悉的人，与新经理协作完成考核。由他们负责咨询其他数据（如针对员工的内外部客户反馈）和向新经理介绍员工的绩效情况。在本案例中，人力资源部明显忽视了骨干员工的作用，采取了完全信任前任经理的做法，得出了较为片面的考核数据。在制定新的考核指标时，也没有发挥那些员工的作用，让他们参与制定指标，为新经理提供支持。人力资源在整个过程中扮演协调角色，确保评估方式的一致性与公平性。由于新经理及内部员工对刚推行的绩效考核系统均不了解，HR需要在其中扮演协调角色，引导新经理在做评估的过程中，避免由于不熟悉员工绩效而造成的不公平。绩效面谈案例分析绩效评估面谈案例如下：经理：小A，有时间吗？小A：什么事情，头？经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。A：现在？要多长时间？经理：恩就一小会，我9点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。可是HR部门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。A：经理：那我们就开始吧，我一贯强调效率。于是小A就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。经理：小A，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样？(评：面谈时间没有提前预约)(评：推卸责任，无端牢骚)(评：面对面的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。双方最好呈90度直角面谈)(评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通)(评：评估没有数据和资料支持，主观性太强，趋中效应严重)小A：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！小A：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！这时候，秘书直接走近来说，“经理，大家都在会议室里等你呢！”经理：好了好了，小A，写目标计划什么的都是HR部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整、好看，而且，他们还对每个部门分派了指标。（评：目标的设定和调整没有经过协商）（评：HR部门在考核的时候多注重了形式而忽视了内容）其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低 ，工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满意的 。好了，我现在很忙，下次我们再聊。小A：可是头，去年年底评估的时候经理没有理会小A，匆匆地和秘书离开了自己的办公室。（评：将评估与工资混为一谈）（评：轻易许诺，而且有第三人在场）总评：这是一次失败的绩效面谈，由于经理缺乏准备和根据，绩效考核仅仅流于形式，最后都未能达成一致意见，必然对员工产生不满情绪。不难看出，这个谈话之所以不成功，主要存在这样几个问题：一、考核的着眼点是关注过去，不重将来；二、针对人，评价性格；三、气氛严肃；四、感到突然；五、缺乏资料、数据的支持；六、凭主观印象；七、单向沟通。等等原因，你进行过这样的面谈吗？ 绩效评估中的十种愚蠢行为绩效评估中的十种愚蠢行为第1种愚蠢行为：把太多的时间浪费在绩效评估上，而不是花在绩效计划或持续不断的绩效交流上。绩效评估是一个随时都在进行的过程的最后一个环节。一个基于经理人与员工之间的良好沟通的环节。所以，我们应该把更多的时间用于预防可能影响绩效的问题，而不应该集中在年终来评估绩效。如果经理人懂得细水长流，那么，评估过程可能很简单，而且也可能十分愉快，因为这样的评估结果往往不会出人意料。第2种愚蠢行为：将员工进行比较。想破坏感情、挫伤士气、破坏团队、互相猜忌吗？那就给员工排名次，或对员工进行比较吧！这方法准行。此外，经理人不仅在员工之间制造了种种磨擦，而且可能成为众矢之的。这就是经理人所获得的奖赏。第3种愚蠢的行为：忘了评估的目的在于提高，而不在于批评。进行绩效评估的目的是为了提高绩效，而不是找一个典型，进行批评。忘记这一点的经理人最后培养出来的员工可能不再信任他们，或者无法忍受他们。那是因为批评是毫无意义的，而且也于事无补。如果说绩效评估有什么意义的话，那就是让经理人和员工携起手来，共同前进。第4种愚蠢行为：认为某种评估表是客观的、不偏不倚的工具。 许多公司利用评估表（比如，分为5等）来评估员工。他们之所以乐意这么做，恐怕是因为这是这种方法特别快，但它未必就是正确的方法。一旦经理人觉得这种等级划分是“正确的”，或是客观的，那么问题就出现了，因为这种评估充其量只能是主观的、不正确的。比方说，你让两个人来评估同一名员工，你就会发现，评估结果很可能相去甚远。这就是主观评估的表现。你应该不断地提醒自己：划分等级是主观的、评估表是主观的、评估表是不可行的。第5种愚蠢行为：如果个人工资与绩效评估脱钩的话，就停止评估。 这种现象相当普通。经理人之所以进行绩效评估往往是为了将其结果作为加薪的依据。当员工工资达到顶点时，或者说工资已经和评估与绩效脱钩时，经理人就提不起兴趣。多么愚蠢的想法啊！绩效评估是为了提高绩效，而不仅仅是为了加工资（虽然有些人的确这么认为）。再者，无论有钱还是没钱，每个人都希望人们对他们的工作作出反馈。第6种愚蠢行为：经理人相信自己可以精确地评估员工。 经理人自欺欺人地认为，他们可以精确地评估员工的绩效，事实上，他们可能根本没有见过员工工作的过程，甚至没有见过员工工作的效果。因此，准确评估是根本不可能的。大多数的经理人都不可能为了准确评估员工而长时期地监督员工工作。然而，经理人又喜欢这么做，或者有充裕的时间这么做。同时，有哪些员工希望经理居高临下地观察自己的一举一动呢？所以，在评估的过程中，我们希望经理和员工能齐心协力。第7种愚蠢行为：取消或推迟评估会议。 这类事情经常发生。我猜想这是因为评估根本就不深入人心，所以，经理人只好一拖再拖了。为什么取消或推迟评估会议会产生巨大的负面影响呢？它可能会给员工造成这么一种印象：评估是不重要的、虚假的。如果经理人不愿意举行评估，那么，他们就不必评估了。员工不是傻瓜，经理人到底会不会重视评估，他们一看就知道。第8种愚蠢行为：衡量或评估小事。 生活就是如此：最容易衡量，最容易评估的就是工作中的琐事。经理人热衷于把客户服务定义为“电话铃响三声内接电话”，或诸如此类的规定。如果你希望这样评估的话，那太容易不过了。真正不容易评估的是服务的整体质量，那些能够吸引客户、留住客户的服务的整体质量。衡量全面客户服务质量是困难的，所以许多经理人并不希望这么做，而希望评估琐事。第9种愚蠢行为：在评估的过程中让员工措手不及。 你希望真正浪费时间，希望产生不足取的绩效吗？试试这种方法一定错不了。一整年都没见经理人和员工交谈。员工搞得一团糟的时候，没有出面管管，而是暂时搁置一旁，默记在心。而后，到了评估会议上，经理人将过去收集起来的一切一股脑地拌了出来，让员工措手不及。事实上，这只能让人看清谁是老板而已。第10种愚蠢行为：认为所有的员工、所有的工作都应该通过同样的程序、按照完全一致的方法来评估。 所有的员工都需要同样的方法来提高自身的绩效吗？当然不是。有些人需要具体的反馈，有些人则不需要；有些人需要更多的沟通，有些人则不要。当然，工作都是不相同的。你想，我们可以用同样的方法来评估福特汽车公司的CEO和车间清洁工吗？当然不能。所以，为什么经理人坚持要用同样的工具和同样的标准来评估接待员和民建工程师呢？非语言沟通的奥妙非语言沟通的奥妙一1、说话时捂上嘴（说话没把握或说谎）2、摇晃一只脚（厌烦）3、把铅笔等物放到嘴里（需要更多的信息，焦虑）4、没有眼神的沟通（试图隐瞒什么）5、脚置于朝着门的方向（准备离开）6、擦鼻子（反对别人所说的话）7、揉眼睛或捏耳朵（疑惑）8、触摸耳朵（准备打断别人）9、触摸喉部（需要加以重申）10、紧握双手（焦虑）11、紧握拳头（意志坚决、愤怒）12、手指头指着别人（谴责，惩戒）13、坐在椅子上往前移（以示赞同）14、坐在椅子的边侧（随时准备行动）非语言沟通的奥妙非语言沟通的奥妙二15、双臂交叉置于胸前（不乐意）16、衬衣纽扣松开，手臂和小腿均不交叉（开放）17、小腿在椅子上晃动（不在乎）18、背着身坐在椅子上（支配性）19、背着双手（优越感）20、脚踝交叉（收回）21、搓手（有所期待）22、手指扣击皮带或裤子（一切在握）23、无意识的清嗓子（担心，忧虑）24、有意识的清嗓子（轻责，训诫）25、双手紧合指向天花板（充满信心和骄傲）26、一只手在上，另一只手在下置于大腿前部（十分自信）27、坐时架二郎腿（舒适，无所虑）28、一个人有太多如下的体态时可被认为是在撒谎：眨眼过于频繁，说话是掩嘴，用舌头润湿嘴唇，清嗓子，不停的做吞咽动作，冒虚汗和频繁地耸肩