企业人力资源管理人员职业资格培训四川大学工商管理学院四川大学工商管理学院 陶莉陶莉TEL：（：（028-85417025）EMAI:scdxgstlsina.com人人力力资资源源规规划划部部分分涉涉及及的的内内容容. 总论部分总论部分: :1.1.概述概述( ( 定义、意义、目标定义、意义、目标 ) )2. 2. 制定制定( (核查、预测、计划、执行实施、评估核查、预测、计划、执行实施、评估) ).“员员”部分：部分：第一节第一节 企业组织机构的设置与信息的汇总企业组织机构的设置与信息的汇总 1.1.如何绘制组织机构图如何绘制组织机构图 2. 2.企业组织信息的收集与汇总企业组织信息的收集与汇总第二节企业工作岗位变动与人员需求预测第二节企业工作岗位变动与人员需求预测 1.1.岗位设置情况描述岗位设置情况描述 2. 2.企业人员需求预测影响因素企业人员需求预测影响因素 3. 3.人力资源需求预测技术人力资源需求预测技术.“助理助理”部分：部分：第一节第一节 组织信息的采集与处理组织信息的采集与处理第二节第二节 人员计划的制定人员计划的制定1.1.工作岗位信息的采集工作岗位信息的采集 2. 2.岗位设置与人员计划的制定岗位设置与人员计划的制定第三节第三节 人力资源费用预测的编写人力资源费用预测的编写1.1.人力资源管理费用预测编制与执行人力资源管理费用预测编制与执行2 2、人力资源管理成本的核算、人力资源管理成本的核算8/31/20242人力资源规划人力资源规划：总论（基础知识）人力资源规划：总论（基础知识）一一. 概述概述（J6什么是人力资源规划？）什么是人力资源规划？）（一）一）. 定义（定义（X）：指使企业稳定地拥有一定质量和必要指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的数量的人力人力，以实现包括，以实现包括个人利益个人利益在内的该在内的该组织目标组织目标而拟而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来企业未来发展过程中的相互匹配。包括了发展过程中的相互匹配。包括了3方面的含义：方面的含义： （二）（二） 意义：意义： 战略规划战略规划 人事政策（一组人人事政策（一组人员）员）（J7人力资源规划的意义是什么？）人力资源规划的意义是什么？） （三）目标（三）目标 （基础知识（基础知识P1920；参阅上册参阅上册P143）8/31/20243人力资源规划二二 . 人力资源规划的制定人力资源规划的制定 制定过程制定过程执执行行与与监监控控 核核 查查（ X ）评评 估估 需需 求求 预预 测测 供供 给给 预预 测测 计计划划与与匹匹配配（ X ） （注（注 意意 逻逻 辑辑 顺顺 序序8/31/20244人力资源规划核查的关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布情况。核查的基础：人力资源管理信息系统、职务分析的相关信息人力资源信息：个人自然情况、录用资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等等。（一）核查现有人力资源8/31/20245人力资源规划（二）人力资源需求预测预测的方法：1、直觉预测方法（德尔菲技术）（J10什么是直接预测法？）2、数学预测法（1）时间系列分析法（2）回归分析法8/31/20246人力资源规划J9在进行人力资源需求预测时，哪些因素对人员需求的数量和构成产生影响： (1)市场需求、产品或服务质量升级或决定进入新市场； (2)产品和服务对于人力资源的要求； (3)人力稳定性，如计划内更替(辞职和辞退的结果)、人员流失(跳槽)； (4)培训和教育； (5)为提高生产率而进行的技术和组织管理革新； (6)工作时间； (7)预测活动的变化； (8)各部门司用的财务预算。8/31/20247人力资源规划（三）人力资源供给预测（J11什么是人力资源供给预测？）1、内部拥有量预测2、外部人力资源供给量预测8/31/20248人力资源规划（四）起草计划匹配供需（X）1、确定纯人员需求量：把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布不一致之处，从而得到纯人员需求量。2、制定匹配政策以确保需求与供给的一致。制定各种具体的规划和行动方案：晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划等 。3、具体行动方案8/31/20249人力资源规划（五）执行规划和实施监控1、执行确定行动计划。2、实施监控。8/31/202410人力资源规划（六）评估人力资源规划1、评估组成员的组成：专家、用户、有关部门主管。2、评估者应考虑的问题：-8/31/202411人力资源规划三、人力资源规划的类型（内容）三、人力资源规划的类型（内容）三、人力资源规划的类型（内容）三、人力资源规划的类型（内容）（Y Y） 从形式上划分从形式上划分 狭狭义义的的规规划划：从从企企业业战战略略和和发发展展目目标标出出发发，根根据据其其内内外外部部环环境境变变化化，预预测测未未来来发发展展对对人人力力资资源源的的需需求求和和供供给给，以以及及为为满满足足这这种种需需求求所进行的一系列活动。所进行的一系列活动。 广广义义的的规规划划：企企业业所所有有各各种种各各类类人人力力资资源源的的计划的总称。计划的总称。8/31/202412人力资源规划从期限上划分从期限上划分长期规划（五年以上长期规划（五年以上的计划）的计划）中期规划中期规划短期规划（一年以内）短期规划（一年以内）从内容上划分从内容上划分战略发展规划战略发展规划组织人事规划组织人事规划制度建设规划制度建设规划员工发展规划员工发展规划 人力资源规划的类型人力资源规划的类型（上册（上册P143144）8/31/202413人力资源规划8/31/202414人力资源规划第二部分：人力资源规划（员）相关基本知识：相关基本知识：组织与组织结构第一节第一节 企业组织机构的设置与信息的汇总企业组织机构的设置与信息的汇总 第一单元：如何绘制组织机构图第一单元：如何绘制组织机构图 第二单元：企业组织信息的收集与汇总第二单元：企业组织信息的收集与汇总第二节企业工作岗位变动与人员需求预测第二节企业工作岗位变动与人员需求预测 第一单元：岗位设置情况描述第一单元：岗位设置情况描述 第二单元：企业人员需求预测影响因素第二单元：企业人员需求预测影响因素 第三单元：人力资源需求预测技术第三单元：人力资源需求预测技术 相关知识：工作分析相关知识：工作分析8/31/202415人力资源规划组织与组织结构：基本知识1.1.企业组织企业组织2.2.组织系统组织系统3.3.组织结构组织结构4.4.组织机构组织机构5.5.组织设计的内容与原则组织设计的内容与原则8/31/202416人力资源规划1 1 企业组织企业组织企业组织企业组织一种建立企业生产经营功能实体的职能活动，是企业管理的基本职能之一，是企业活力和经济效益的决定因素之一。上册，上册，P1358/31/202417人力资源规划2、 组织系统：指挥计划系统：指挥计划系统 沟通联络系统沟通联络系统 检查反馈系统检查反馈系统 （1 1）组织系统四个层级：）组织系统四个层级： 决策层、决策层、执行层执行层管理层管理层 操作层操作层8/31/202418人力资源规划（3）组织系统设计原则）组织系统设计原则 系统为主、功能为辅的原则系统为主、功能为辅的原则 效率为主、结构为辅的原则效率为主、结构为辅的原则 工作为主、层次为辅的原则工作为主、层次为辅的原则8/31/202419人力资源规划3 3 组织结构组织结构组织结构组织结构组织结构是指构成组织各要素的排列组合方组织结构是指构成组织各要素的排列组合方式，即组织各管理层次、部门及岗位之间所式，即组织各管理层次、部门及岗位之间所建立的一种人与事、人与人的相互关系。建立的一种人与事、人与人的相互关系。组织结构发展的大趋势组织结构发展的大趋势 层级变少、变矮层级变少、变矮 管理幅度变窄管理幅度变窄 授权授权8/31/202420人力资源规划4 4 组织机构组织机构组织机构组织机构组织机构是企业各种功能的单元体之间的搭配和组合的具体形式。8/31/202421人力资源规划组织的形态之组织的形态之“体”总经理职能部门业务部门车间车间车间班组班组班组班组班组岗 位8/31/202422人力资源规划组织形态之组织形态之“体体”说明组织的实际形态说明组织的实际形态或框架，而组织形态之或框架，而组织形态之“制制”则从不同则从不同职能（业务）、层次、岗位的任务、责职能（业务）、层次、岗位的任务、责任、权力、沟通及协作方式等做出制度任、权力、沟通及协作方式等做出制度性规定，并最终形成企业的管理制度结性规定，并最终形成企业的管理制度结构，甚至质量管理标准。构，甚至质量管理标准。组织的形态之组织的形态之“制”8/31/202423人力资源规划5.组织设计的内容（Z6简述组织设计的内容与步骤）（1）以任务和目标为依据，建立组织结构）以任务和目标为依据，建立组织结构（2）按业务性质分工，确定职责范围）按业务性质分工，确定职责范围（3）权责对应）权责对应（4）明确上下关系，沟通协调渠道畅通）明确上下关系，沟通协调渠道畅通（5）配备适当的工作人员）配备适当的工作人员（上册，（上册，135）8/31/202424人力资源规划6.组织设计的原则（Z6组织设计要遵循哪些重要的原则？）（1）目标）目标任务原则任务原则（2）分工）分工协作原则协作原则（3）统一领导、分级管理、各负其责原则）统一领导、分级管理、各负其责原则（4）统一指挥原则）统一指挥原则（5）权责对等原则）权责对等原则（6）精干原则）精干原则（7）有效管理幅度原则）有效管理幅度原则（上册，（上册，P135136）8/31/202425人力资源规划第一节第一节 企业组织机构的设置与信息企业组织机构的设置与信息的汇总的汇总 第一单元：如何绘制组织机构图第一单元：如何绘制组织机构图一、组织机构的类型一、组织机构的类型二、组织机构图的制作方法二、组织机构图的制作方法（一）组织系统图的种类（一）组织系统图的种类（二）组织系统图的画法（二）组织系统图的画法第二单元企业组织信息的收集与汇总第二单元企业组织信息的收集与汇总一、企业组织信息的主要内容一、企业组织信息的主要内容二、信息收集与汇总的途径与方法二、信息收集与汇总的途径与方法（一）企业组织信息收集的来源（一）企业组织信息收集的来源（二）信息收集的方法（二）信息收集的方法第三单元组织信息的采集与处理第三单元组织信息的采集与处理一、企业组织信息的采集一、企业组织信息的采集二、组织信息的处理二、组织信息的处理三、组织信息的分析三、组织信息的分析 8/31/202426人力资源规划第一单元：如何绘制组织机构图第一单元：如何绘制组织机构图一、组织机构的类型一、组织机构的类型二、组织机构图的制作方法二、组织机构图的制作方法（一）组织系统图的种类（一）组织系统图的种类（二）组织系统图的画法（二）组织系统图的画法（三）绘制框图时应注意的问题（三）绘制框图时应注意的问题三、组织机构设计后的实施要则三、组织机构设计后的实施要则8/31/202427人力资源规划1、直直线线制制：集集权权制制结结构构。适适用用于于规规模模小小、业业务务活活动简单和稳定的企业。动简单和稳定的企业。2、直直线线职职能能制制：直直线线制制派派生生出出来来的的组组织织结结构构。体体现了领导的集权与职能部门的分权的结合。现了领导的集权与职能部门的分权的结合。3、事事业业部部制制：又又称称项项目目制制、分分权权制制。在在直直线线职职能能制基础上演变而成的现代企业组织结构。制基础上演变而成的现代企业组织结构。4、矩矩阵阵制制：由由职职能能部部门门系系列列和和为为完完成成某某一一临临时时任任务而组建的项目小组系列组成。务而组建的项目小组系列组成。一、一、 组织机构的类型组织机构的类型8/31/202428人力资源规划1、直线制厂长作业组长作业组长作业组长员工员工员工8/31/202429人力资源规划2 2、直线职能制、直线职能制总经理职能部门职能部门职能部门职能部门职能助理职能助理业务部门业务部门业务部门业务部门职能部门总经理助理总经理助理8/31/202430人力资源规划3 3、事业部制、事业部制总经理职能部门职能部门总经理职能部门职能部门事业部1事业部2事业部3事业部4制造研发销售8/31/202431人力资源规划4 4、矩阵制、矩阵制总经理项目1项目2项目3职能部门1职能部门3职能部门28/31/202432人力资源规划各种类型的组织结构比较各种类型的组织结构比较组织结构类型特 点优 点缺 点直线制按垂直系统建立，不设专门职能机构结构简单、责权明确、内部容易协调、效率比较高缺乏专业化分工，经营管理以来少数人直线职能制厂长经理对业务和职能部门进行垂直式领导，职能部门没有指挥权既保证统一指挥，又能发挥各部门的积极性部门协作与协调的工作量较大，从而可能造成领导无暇处理重大问题事业部制集中决策，分散经营。总部只管大事，各项目单位有较大自主权高度专业化，权力下放，总部通过利润指标进行控制，各部门权责明确，独立性强容易造成管理机构臃肿，各单位忽视整体利益矩阵制职能部门与项目小组双重命令系统企业横向与纵向理想好，能即使沟通；不增加人员和机构，组建方便；综合管理与专业管理结合组织关系比较复杂8/31/202433人力资源规划二、组织机构图的制作二、组织机构图的制作（一）组织系统图的种类（一）组织系统图的种类（二）组织系统图的画法（三）绘制框图时应注意的问题（三）绘制框图时应注意的问题8/31/202434人力资源规划（一）组织系统图的种类（一）组织系统图的种类组组织织机机构构图图：狭狭义义的的组组织织系系统统图图。说说明明企企业业组组织织各各职职能能部部门门、科科室室、业业务务单单位位的的设设置置，以以及及管管理理层次、相互关系的图形层次、相互关系的图形组组织织职职务务图图：表表明明组组织织系系统统中中各各职职务务名名称称、种种类类的图形的图形组组织织职职能能图图：表表示示各各级级行行政政负负责责人人或或职职员员只只要要职职责范围的图形责范围的图形组织功能图：表示某机构或岗位的功能的图形组织功能图：表示某机构或岗位的功能的图形8/31/202435人力资源规划LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2组织层级图（图组织层级图（图1 1）8/31/202436人力资源规划L LL-1L-1L-2L-2L-2L-2L-3L-3L-3L-3L-1L-1L-2L-2L-2L-2L-1L-1L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-1组织层级图（图组织层级图（图2 2）8/31/202437人力资源规划（二）组织系统图的画法组织机构图的制作就是把上述四种图形直观地描绘出来的过程制作的一般规则一般画四层，用方框表示每一个部门或职位（如图一般画四层，用方框表示每一个部门或职位（如图1 1）框图要能够区分出机构（职位）功能、职责、权限（如图框图要能够区分出机构（职位）功能、职责、权限（如图2 2）各方框之间的上下隶属关系用实线条连接，协作关系用虚各方框之间的上下隶属关系用实线条连接，协作关系用虚线连接线连接参谋（咨询）作用的机构放在左（右）方，用线条与相关参谋（咨询）作用的机构放在左（右）方，用线条与相关的层级连接的层级连接8/31/202438人力资源规划（三）绘制框图时应注意的问题（三）绘制框图时应注意的问题（Y1绘制框图时应注意的问题有哪些？）绘制框图时应注意的问题有哪些？） (1)明确企业各级机构的职能； (2)将所管辖的业务内容一一列出； (3)将相似的工作综合归类； (4)将已分类的工作逐项分配给下一层次实际工作部门和参谋机构(职能部门)。 并按所管业务的性质划分出执行命令的8/31/202439人力资源规划三、三、 组织机构设计后的实施要则组织机构设计后的实施要则1 1、命令管理系统一元化原则、命令管理系统一元化原则 适当的管理层级与管理幅度适当的管理层级与管理幅度2 2、明确权限与责任并相互匹配、明确权限与责任并相互匹配3 3、优先组建管理机构和配备人员、优先组建管理机构和配备人员4 4、分分配配职职责责（Y2Y2组组织织机机构构设设计计完完成成后后，在在组组织织工工作作的的实实施施过过程程中中要遵循分配职责的原则，具体要求有哪些？）要遵循分配职责的原则，具体要求有哪些？） （1 1）工作性质相同的工作归纳一起）工作性质相同的工作归纳一起 （2 2）具体、明确）具体、明确 （3 3）团队原则）团队原则 （4 4）量材使用）量材使用 （5 5）经常检查督促）经常检查督促8/31/202440人力资源规划第二单元企业组织信息的收集与汇总第二单元企业组织信息的收集与汇总一、企业组织信息的主要内容二、信息收集与汇总的途径与方法（一）企业组织信息收集的来源（二）信息收集的方法（X）8/31/202441人力资源规划1、决策机构的效率决策机构的效率2、决策效率与效果、决策效率与效果3、执行效率、执行效率4、文件审批效率、文件审批效率5、文件传递效率、文件传递效率6、部门机构间协调程度、部门机构间协调程度7、内部信息畅通程度、内部信息畅通程度8、信息在上下之间传递的速度和质量、信息在上下之间传递的速度和质量 一、企业组织信息的主要内容8/31/202442人力资源规划二、信息收集与汇总的途径与方法（一）企业组织信息收集的来源（二）信息收集的方法（X）1、调查访谈：个人访谈、问卷调查调查访谈：个人访谈、问卷调查2、档案记录、档案记录3、工作日志写实、工作日志写实8/31/202443人力资源规划（1）个人访谈法：指就组织存在的问题对与之）个人访谈法：指就组织存在的问题对与之有关的人员进行访谈，以了解具体信息。有关的人员进行访谈，以了解具体信息。（2）问卷调查：通过对企业的员工或各级管理）问卷调查：通过对企业的员工或各级管理人员进行问卷低哦暗藏了解组织运行的有关人员进行问卷低哦暗藏了解组织运行的有关情况。情况。1 1、调查访谈法、调查访谈法8/31/202444人力资源规划 即通过原始档案记录收集企业组织信即通过原始档案记录收集企业组织信息资料的方法息资料的方法2 2、档案法、档案法8/31/202445人力资源规划 信信息息采采集集人人通通过过填填写写工工作作日日志志的的形形式式收收集集信信息息的的方方法法。这这种种方方法法特特别别适适用用于于部部门门负负责责人人（部部门门经经理理、班班组组长长等）采用。其作用类似于观察法。等）采用。其作用类似于观察法。3 3、工作日志法、工作日志法8/31/202446人力资源规划第三单元组织信息的采集与处理第三单元组织信息的采集与处理一、企业组织信息的采集（一、企业组织信息的采集（X）（一）组织信息调查研究的阶段与步骤一）组织信息调查研究的阶段与步骤（二）进行组织信息调研的具体要求（二）进行组织信息调研的具体要求（三）组织信息调查研究的几种类型（三）组织信息调查研究的几种类型（四）信息采集的方法（四）信息采集的方法二、组织信息的处理（二、组织信息的处理（X）（一）企业组织信息处理的要求一）企业组织信息处理的要求（二）信息处理的程序与内容（二）信息处理的程序与内容三、组织信息的分析（三、组织信息的分析（X）（一）组织信息的分析一）组织信息的分析（二）组织信息分析的结果应用（二）组织信息分析的结果应用8/31/202447人力资源规划一、企业组织信息的采集一、企业组织信息的采集（X）（一）组织信息调查研究的阶段与步骤一）组织信息调查研究的阶段与步骤（二）进行组织信息调研的具体要求（二）进行组织信息调研的具体要求（三）组织信息调查研究的几种类型（三）组织信息调查研究的几种类型（四）信息采集的方法（四）信息采集的方法8/31/202448人力资源规划（一）组织信息调查研究的阶段与步骤一）组织信息调查研究的阶段与步骤(Z1在组织信息调查研究的调研阶段，主要做哪些工作？）在组织信息调查研究的调研阶段，主要做哪些工作？）8/31/202449人力资源规划（二）进行组织信息调研的具体要求（二）进行组织信息调研的具体要求（X）1、准确性、准确性2、系统性、系统性3、针对性、针对性4、及时性、及时性5、适用性、适用性6、经济性、经济性8/31/202450人力资源规划（三）组织信息调查研究的几种类型（三）组织信息调查研究的几种类型（X）（Z2组织信息调查研究有哪几种类型？）组织信息调查研究有哪几种类型？）1、探索性调研、探索性调研2、描述性调研、描述性调研3、因果关系调研、因果关系调研4、预测性调研、预测性调研8/31/202451人力资源规划（四）信息采集的方法（四）信息采集的方法（Z2列举你所知道的询问法的几种信息采集方法）列举你所知道的询问法的几种信息采集方法）8/31/202452人力资源规划二、组织信息的处理（二、组织信息的处理（X）（一）企业组织信息处理的要求（一）企业组织信息处理的要求（Y）1、及时性及时性2、准确性、准确性3、适用性、适用性4、经济性、经济性8/31/202453人力资源规划（二）信息处理的程序与内容（二）信息处理的程序与内容（信息处理（信息处理也叫数据处理）也叫数据处理）1、原始数据的采集、原始数据的采集2、加工、加工3、传输、传输4、存储、存储5、检索、检索6、输出、输出Z4信息处理的程序是怎样的？信息处理的程序是怎样的？8/31/202454人力资源规划三、组织信息的分析（三、组织信息的分析（X）（一）组织信息的分析一）组织信息的分析1、定义：是对原始信息进行综合、评价、分、定义：是对原始信息进行综合、评价、分析，使信息转化为情报的过程，在信息工作析，使信息转化为情报的过程，在信息工作中居于核心地位。中居于核心地位。2、信息分析的方法：专家调查法、数理统计、信息分析的方法：专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预测分析法、态法、财务报表分析法、市场预测分析法、态势分析法（势分析法（SWOT）等。等。8/31/202455人力资源规划STST战略战略T T（ThreatsThreats）威胁与挑战威胁与挑战WOWO战略战略SOSO战略战略O O（OpportunityOpportunity）机机 遇遇W W（WeaknessWeakness）劣劣势与弱点势与弱点S S（StrengthStrength）优势与长处优势与长处 SWOT分析方法分析方法（上册，（上册，P134）8/31/202456人力资源规划（二）组织信息分析的结果应用（二）组织信息分析的结果应用1、结果的利用：按照不同的信息需求源进行、结果的利用：按照不同的信息需求源进行分类。（分类。（1）特殊情报（高层决策者）、战略）特殊情报（高层决策者）、战略信息（中层管理者）、战术信息（一线员工）。信息（中层管理者）、战术信息（一线员工）。2、对信息进行评级（标准）、对信息进行评级（标准）（1）信息源的可靠性：）信息源的可靠性：A、质量质量B、动机动机C可可信度信度（2）资料本身的可靠性：其他信息源的证实。）资料本身的可靠性：其他信息源的证实。第一手资料、来自第二个信息源的信息的证第一手资料、来自第二个信息源的信息的证实。实。8/31/202457人力资源规划第二节企业工作岗位变动与人员需求第二节企业工作岗位变动与人员需求预测预测第一单元：岗位设置情况描述第一单元：岗位设置情况描述第二单元：企业人员需求预测第二单元：企业人员需求预测影响因素影响因素 第三单元：人力资源需求预测第三单元：人力资源需求预测技术技术8/31/202458人力资源规划第一单元：岗位设置情况描述第一单元：岗位设置情况描述一、岗位调查的意义（目的）（一、岗位调查的意义（目的）（Y Y）二、岗位调查的方式（二、岗位调查的方式（X X）三、岗位调查的内容（三、岗位调查的内容（X X）四、岗位规范和工作说明书（四、岗位规范和工作说明书（Y Y）1 1、概念（概念（Z Z）2 2、工作说明书的基本内容（工作说明书的基本内容（X X）3 3、岗位规范的基本内容和格式（岗位规范的基本内容和格式（Y Y）8/31/202459人力资源规划一、岗位调查的意义（目的）（Y4岗位调查的目的主要有哪些？） 岗位调查是以工作岗位为对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有关的信息和资料的过程（1）收集与组织、岗位各种有关的数据、资料，全面深入描述岗位工作；（2）改进工作设计；（3）为制定各种管理制度提供资料；（4）为岗位评价和岗位分类提供必要的依据。8/31/202460人力资源规划二、岗位调查的方式（X）1、面谈（访谈）、面谈（访谈）2、现场观测、现场观测3、书面调查（调查问卷）、书面调查（调查问卷）8/31/202461人力资源规划工作分析问卷封面格式工作分析问卷封面格式岗位分析调查表填表人单位：填表人单位：填填 表表 时时 间：间： 填填 表表 人：人：填表注意事项 此1.工作分析调查表主要关注您所在岗位基本情况；22.您根据自己所在部门和岗位的现状如实填写；填3.填写过程中，尽量不要与他人商量，有问题可询问调查小组成员；填4.填写完毕，请交给您的直接主管。 谢谢合作！ XX公司人力资源部 年 月 日 8/31/202462人力资源规划三、岗位调查的内容（X）1、工作性质、任务、程序，完成任务的时间以及占工作日制度时间的百分比2、工艺、机器、设备3、岗位名称、地点，本岗位人员职称、职务、年龄、工龄、技术等级、工资等级等4、岗位责任5、任职资格、生理要求6、工作危险性、劳动强度、使用设备及工具的复杂程度7、工作条件和劳动环境其他8/31/202463人力资源规划四、岗位描述、岗位规范四、岗位描述、岗位规范与工作说明书（与工作说明书（Y Y）（一）基本概念（Z）岗位描述：将收集到的有关岗位信息进行整理，并用文字表达和描述出来岗位规范：在岗位描述基础上，解决“什么样的人才能胜任岗位工作”的问题工作说明书：以“事”为中心，对岗位进行全面、系统、深入的说明实践中，在书面表达时，经常把岗位描述与岗位规范合在一起，统称“工作说明书”岗位说明书”8/31/202464人力资源规划1、岗位描述（岗位规范）内容（Y5岗位规范主要包括哪些内容？）（1）岗位名称、编号）岗位名称、编号（2）工作范围和主要职责）工作范围和主要职责（3）工作目标、责任和权限）工作目标、责任和权限（4）与其他岗位的关系）与其他岗位的关系（5）对任职者的要求）对任职者的要求（6）考核项目和标准）考核项目和标准（7）其他）其他8/31/202465人力资源规划2 2、工作说明书、工作说明书（1）定义：是对某类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作应用实例、工作环境和条件，以及本岗位人员资格条件所做的书面记录。（2）岗位规范与工作说明书的区别与联系8/31/202466人力资源规划岗位规范与工作说明书8/31/202467人力资源规划（二）主要内容（X）岗位名称岗位编号岗位说明任职资格岗位评价与等级8/31/202468人力资源规划（三）岗位规范的基本内容及格式8/31/202469人力资源规划8/31/202470人力资源规划岗位编号最好能与国家职业分类编号衔接起来注 意8/31/202471人力资源规划2.2.4 2.2.4 国家职业分类标准国家职业分类标准中国职业分类体系中国职业分类体系8工作性质相同，并考虑相应的能力工作性质相同，并考虑相应的能力水平水平大类大类1838工艺技术、对象、操作流程和方法工艺技术、对象、操作流程和方法的相似同一性的相似同一性细类细类413工作环境、功能及其相互关系的同工作环境、功能及其相互关系的同一性一性小类小类66工作任务和分工的同一性工作任务和分工的同一性中类中类数量划分依据类别8/31/202472人力资源规划职业功能编码标度职业功能编码标度0 创造创造1 精密加工精密加工2 操作控制操作控制3 驾驶、操作驾驶、操作4 处理处理5 照料照料6 反馈反馈回馈回馈7 掌握掌握0 指导指导1 谈判谈判2 教育教育3 监督监督4 转换转换5 劝解劝解6 交谈交谈示意示意7 服务服务8 接受指示、帮助接受指示、帮助0 综合综合1 调整调整2 分析分析3 汇编汇编4 加工加工5 复制复制6 比较比较7 服务服务复杂复杂简单简单物物人人资料资料（来源：国家职业分类词典）8/31/202473人力资源规划例：例：出纳（财务人员）职位描述出纳（财务人员）职位描述211.36218211.36218 出纳（财务人员）1. 1. 收收进进和和支支出出现现金金，并并保保存存资资金金的的记记录录和和财财务务交易中的可转让票据。交易中的可转让票据。2. 2. 接接收收现现金金和和支支票票并并存存在在银银行行中中，核核对对数数目目，检检查查支支票票背背书书。核核对对签签名名和和余余额额之之后后将将支支票票兑兑现现。将将交交易易的的记记录录输输入入计计算算机机，并并出出具具计计算算机机生生成成的的收收据据。安安排排日日常常的的现现金金供供应应，计计算算将将要要入入账账的的现现金金。平平衡衡现现金金只只皮皮，对对账账。开开新新账账户户，提提取取存存款款。使使用用打打字字机机、复复印印机机，准备支票和其他财务文件。准备支票和其他财务文件。 GOE：07.03.01 STRENGTH：L GED：R4 M13 SVP：58/31/202474人力资源规划 解释解释 在在职职位位描描述述中中，职职位位前前面面的的数数字字表表示示职职业业代代码码。前前三三位位数数表表示示分分类类编编码码。第第4 4到到第第6 6位位表表示示的的是是对对职职位位所所从从事事的的活活动动的的评评定定，其其中中第第4 4位位表表示示与与资资料料的的关关系系，第第5 5位位表表示示与与人人的的关关系，第系，第6 6位表示与物的关系。位表示与物的关系。 在在“出出纳纳（财财务务人人员员）”职职位位中中，与与资资料料的的关关系系是是“汇汇编编”，与与人人的的关关系系是是“交交谈谈示示意意”，与与物物的的关关系系是是“操操作作控控制制”。最最后后一一栏栏的的符符号号和和数数字字中中，“GOE”GOE”表表示示按按照照职职业业兴兴趣趣、能能力力倾倾向向等等对对职职业业进进行行的的分分类类，“07.03.01”07.03.01”表表示示的的是是“商商业业细细节节、财财务务细细节节、付付出出与与收收进进”；“STRENGTH”STRENGTH”表表示示职职业业所所需需的的体体力力程程度度，“L”L”表表示示轻轻度度体体力力活活动动；“GED”GED”表表示示教教育育程程度度，“R”R”表表示示推推理理能能力力水水平平，“M”M”表表示示数数学学能能力力水水平平，“L”L”表表示示语语言言能能力力水水平平，均均为为1616分分，6 6分分表表示示最最高高教教育育水水平平，1 1分分表表示示最最低低教教育育水水平平；“SVP”SVP”表表示示从从事事该职业所需的经验，该职业所需的经验，“5”5”表示表示6 6个月到个月到1 1年的经验。年的经验。8/31/202475人力资源规划常用功能性动词常用功能性动词完成 执行 协助贯彻执行 完成执行功能编制 依照 根据 提供 请示 收集 请示 整理 调查 研制 统计 填报 履行 核对 办理 解答 维护 遵守 接受 维修 记录 发送 呈报 接待 保管 核算 汇总 安装 打印 校对 编写 调试 登记 记录 送达编制 开发 鉴定 考察 分析 综合 研究 处理 解决 推广审核 审批 批准 签署 审阅业务功能评估 发掘 宣布 分配 考核 调动授权 委派 处置 签发 检查 考核 交办 派遣人事行政听取 督促 控制 布置 协调 监督 提出指导 听取 提出 督导 协调 控制 掌握指挥控制策划 设计 提出 协调 参与拟订 提交 制订 安排 主管主持 制定 筹划 预测组织计划管理功 能决定 裁决决策专业执行层管理层决策层 层次功能8/31/202476人力资源规划2.2.5 2.2.5 工作说明书基本格式工作说明书基本格式案例：某企业的岗位说明书8/31/202477人力资源规划1、企业体制的市场化。2、企业人才、资金相对短缺。工作难点1、管理体系和管理制度完善。2、企业发展战略规划和年度工作计划得到落实。3、重视技术进步，新产品开发成效显著。4、质量管理体系健全。5、企业资产保值增值。业绩标准1、全面负责公司生产、经营、管理，对实现任期各项目标承担首要责任。2、提出企业发展战略规划及年度工作目标，并按精简、高效原则设置相应的管理机构。3、责成有关部门完善公司管理制度。4、重视企业技术创新与进步，不断推进产品更新换代。5、加强团队建设，构建一支以关键员工为核心的“旌晶之队”，不断增强企业核心竞争力。6、行使对副总经理及中层干部的任免建议权、员工聘用权。7、在为股东创造价值的同时，提高员工收入。8、配合党组织做好党员教育管理工作，支持和关心工会及其他群团组织的正常活动。9、董事会决定的其他任务。职责任务工 作 描 述围绕企业发展目标全面组织公司经营管理工作目的11工资等级职务代码董事会（董事长）直接上级公司总部所属部门总经理岗位名称8/31/202478人力资源规划职业发展方向：职业化企业家职业发展企业发展的方向性错误工作禁忌1、随时准备出差。2、不能长时间请假。其他要求1、良好的职业道德。2、具有驾驭全局、带领团队开拓创新的能力。3、熟悉国家各种法律、法规、制度和政策，了解食品业国内外发展趋势，并据此做出本公司发展方向的判断。4、跟踪企业管理理论与实践发展的新动态。综合素质解决问题与人合作自我改善信息技术交流沟通演算等级5等级4等级3等级2等级1核心技能核心技能1、学历要求：大学本科毕业及以上。2、工作经验：从事企业管理5年以上。3、专业背景：工商企业管理、市场营销、食品工艺等。知识经验任 职 资 格8/31/202479人力资源规划第二单元：企业人员需求预测影响因素第二单元：企业人员需求预测影响因素（Y6Y6影响企业人员需求预测的企业内部因素主要有哪些？）影响企业人员需求预测的企业内部因素主要有哪些？）（一）定义：是以企业的战略目标、复杂规划和工作任务作为出发点，综合考虑各种因素，对企业未来人力资源的数量、质量和时间进行估计的活动。它取决于企业产品和服务的社会需求及企业的劳动生产率水平。（二）影响因素（X）1、企业外部环境：经济；社会、政治、法律；技术革新；竞争对手、对企业产品或劳动需求的变化等。2、企业内部因素：、企业内部因素：战略目标规划、产品或服务的销售预测战略目标规划、产品或服务的销售预测及企业预算、企业规模的扩大、劳动定额的合理性等。及企业预算、企业规模的扩大、劳动定额的合理性等。3、人力资源自身因素：退休、辞职；终止合同；死亡、休假等人数。8/31/202480人力资源规划第三单元：人力资源需求第三单元：人力资源需求预测技术预测技术8/31/202481人力资源规划8/31/202482人力资源规划人员需求预测方法（人员需求预测方法（X X）1 德尔菲法德尔菲法2 数学模型法数学模型法3 劳动定额法劳动定额法4 转换比率法转换比率法5 计算机模拟法计算机模拟法8/31/202483人力资源规划1 德尔菲法德尔菲法（Y9简述德尔菲法的工作步骤）简述德尔菲法的工作步骤）依靠专家的知识和经验进行预测。其程序是：（1）提出预测目标和要求确定专家组，准备资料（2）提出预测问题（3）修改预测结果（听取专家意见）（4）进行最后测算，请专家最后把关8/31/202484人力资源规划2 数学模型法（1）定义：一种定量预测技术，通过建立人力资源需求量的变化的一种数学方法。（2）回归分析法A趋势分析：根据整个企业或企业中的各个部门在过去员工数量的变动趋势来对未来的人力资源需求最初预测。B计量模型分析法：8/31/202485人力资源规划4.2.5 4.2.5 趋势法趋势法 根据历史资料回顾分析，设定一个比例，预测人力需求。 基本公式：8/31/202486人力资源规划案案 例例 某某特特大大型型企企业业1990199919901999年年间间人人才才需需求求平平均均年年增增长长6.73%6.73%，19991999年年拥拥有有各各类类人人才才8.78.7万人。问万人。问20052005年：年： 1 1）依依据据过过去去平平均均年年增增长长率率，20052005年年需需要要多少人？多少人？ 2 2）考考虑虑到到该该企企业业在在四四川川省省和和西西部部大大开开发发中中的的地地位位，人人才才增增长长应应当当略略高高于于经经济济增增长长水水平，需要多少人？平，需要多少人？8/31/202487人力资源规划3 3 劳动定额法劳动定额法根据劳动定额与任务总量、劳动生产率变动之间的关系进行测算计算公式： N=W/q（1+r）其中，N代表人力资源需求量，W代表任务总量，q代表劳动生产率（企业定额标准），r代表 劳动生产率变动率（计划期劳动生产率变动系数） R=R1+R2-R3其中R1表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数；R2表示经验积累导致的生产率提高系数；R3表示由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数。8/31/202488人力资源规划4 4 转换比率法转换比率法（1）是指首先估计组织所需要的关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量来估计其他辅助人员的数量。（2）企业经营活动规模的估计方法：经营活动=人力资源的数量*人均生产率（不变）计划期末需要 目前的业务量+计划期业务的增长量的员工数量= 目前人均业务量*（1+生产率的增长率）8/31/202489人力资源规划案案 例例 大大洋洋公公司司有有9 9 个个销销售售人人员员，19981998年年销销售售焊焊丝丝35003500吨吨。考考虑虑到到客客观观环环境境严严峻峻，估估计计到到20032003年年，每每年每人的销售量能按年每人的销售量能按2%2%的速度递增。问：的速度递增。问：（1 1）20032003年年要要将将计计划划生生产产的的焊焊丝丝65006500吨吨全全部部销销售售出出去去，需要增加多少销售人员？需要增加多少销售人员？（2 2）如如果果该该公公司司决决定定自自己己培培养养销销售售人人员员，按按照照过过去去培培养养合合格格率率8.5%8.5%计计算算，该该公公司司需需要要从从多多少少人人中中才才能能挑挑选出需要增加的销售人员数？选出需要增加的销售人员数？8/31/202490人力资源规划5、计算机模拟法是企业人力资源需求预测技术中最复杂同时也是最精确的一种方法，它能综合考虑各种因素对企业人员需求的影响。8/31/202491人力资源规划6 6 散点图法散点图法 一种通过确定企业的业务活动量和人员水平之间的相关性来预测人员需求水平。8/31/202492人力资源规划案案 例例 某医院现有500病床， 拟在五年后扩大到1200张床位。问那时候需要多少注册护士？8/31/202493人力资源规划860900820800660700620600500500470400260300240200注册护士数量注册护士数量医院规模医院规模社会调查社会调查8/31/202494人力资源规划12101210120012000 08/31/202495人力资源规划本章相关知识：工作分析本章相关知识：工作分析本章相关知识：工作分析本章相关知识：工作分析（一）工作分析中的术语（一）工作分析中的术语（二）（二） 工作分析的基本定义工作分析的基本定义（三）（三） 工作分析的组成部分工作分析的组成部分（四）（四） 工作分析的意义工作分析的意义（六）（六） 工作分析的程序工作分析的程序8/31/202496人力资源规划（一）一） 工作分析中的术语工作分析中的术语送煤炭送煤炭入炉膛入炉膛开炉门开炉门加水加水烧锅炉关炉门关炉门点火点火铲煤炭铲煤炭任务为了达到某种目的所从事的一系列活动工作中不能再分解的最小动作单位工作要素工作要素8/31/202497人力资源规划锅炉工的锅炉工的锅炉工的锅炉工的职责职责职责职责与与与与任务任务任务任务环境卫生修理自行车烧锅炉锅炉工锅炉工主要任务其他任务职责：个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。可以是一个或多个任务组成8/31/202498人力资源规划日常行政日常行政文书档案文书档案人事管理人事管理办公室办公室主任主任办公室主任的办公室主任的办公室主任的办公室主任的与与职位职位职责职责职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任8/31/202499人力资源规划 与与企业管理生产技术科研开发副总经理副总经理职务职务职位职位 与与企业管理生产技术科研开发副总经理副总经理职务职务职位职位分分 管管分管分管分管分管职务一组重要责任相似或相同的职位8/31/2024100人力资源规划职业职业与与职位职位小学小学教师教师大学大学教师教师中学中学教师教师教师教师职业：在不同组织、不同时间，从事相似工作活动的一系列工作的总称。8/31/2024101人力资源规划职位、职业、职位、职业、职位、职业、职位、职业、职务职务职务职务与与与与职业生涯职业生涯职业生涯职业生涯职业职业职务职位职位职业生涯职业生涯职业生涯职业生涯8/31/2024102人力资源规划职系、职组、职系、职组、职级与职等职级与职等助教助教教授教授副教授副教授讲师讲师研究研究实习员实习员研究员研究员副研究员副研究员助理助理研究员研究员技术员技术员教授级教授级高工高工高级高级工程师工程师工程师工程师232511314171822干部系列干部系列教学系列教学系列研究系列研究系列工程系列工程系列1 2 3 4 5 6 7 8工人系列工人系列职系：指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等也不同的职位系列。职组（职群）：工作性质相近的若干职系总和而成为 。职级：指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格都相似的职位划分为同一职级，实行同样的管理使用与报酬。职等：工作性质不同或主要职位不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件成分相同的职级的归纳。职权：依法赋予职务的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。8/31/2024103人力资源规划8/31/2024104人力资源规划8/31/2024105人力资源规划（二）工作分析的基本定义（二）工作分析的基本定义所所谓谓工工作作，有有时时候候我我们们也也称称之之为为岗岗位位或或职职务务，它它是是由由一一组组相相互互联联系系的的职职责责或或活活动动组组成成的的。而而这这些些工工作作需需要要特特定定的人来完成。的人来完成。 简简单单地地讲讲，工工作作分分析析就就是是要要通通过过一一系系列列科科学学的的方方法法，把岗位的把岗位的职责职责和岗位对于和岗位对于员工的素质员工的素质要求分析明白。要求分析明白。8/31/2024106人力资源规划（三）工作分析的组成部分（三）工作分析的组成部分工作描述工作描述职务（岗位）名称工作活动与程序工作条件和环境社会环境聘用条件工作说明书工作说明书一般要求生理要求心理要求8/31/2024107人力资源规划（四）四） 工作分析的意义工作分析的意义（Y7Y7工作分析的意义有哪些？）工作分析的意义有哪些？）一个核心：企业目标两个方面：人和事三个支柱：岗位、薪酬、绩效四大任务：选、用、育、留五个影响因素：法规、市场、素质、文化、产业结构 人力资源管理的基础人力资源管理的基础人力资源管理的基础人力资源管理的基础8/31/2024108人力资源规划 为人事决策奠定坚实的基础为人事决策奠定坚实的基础为人事决策奠定坚实的基础为人事决策奠定坚实的基础 避免人力资源浪费避免人力资源浪费避免人力资源浪费避免人力资源浪费 科学评价员工业绩科学评价员工业绩科学评价员工业绩科学评价员工业绩 人尽其才人尽其才人尽其才人尽其才 有效激励员工有效激励员工有效激励员工有效激励员工（Y7Y7工作分析的意义有哪些？）工作分析的意义有哪些？）8/31/2024109人力资源规划 1、准备阶段：准备阶段：了解情况、建立关系、成立小组、 准备问卷 2、调查阶段：调查阶段：收集各种工作信息 3、分析阶段：分析阶段：审核信息、归纳关键因素 4、完成阶段：完成阶段：工作描述、撰写工作说明书（四）（四） 工作分析的程序工作分析的程序8/31/2024110人力资源规划1、准备阶段、准备阶段 准备阶段是工作分析的第一个阶段，主要任务是了解情况，确定样本，建立关 系，组成工作小组。具体的工作如下： (1)明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； （2）向有关人员宣传、解释； （3）与工作分析有关工作的员工建立良好的人际关系，并使他们作好良好的心理准备。 （4）组成工作小组，以精简、高效为原则； (5)确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； (6)把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本进度与难度； 8/31/2024111人力资源规划2调查阶段调查阶段（Y8在工作分析的调查阶段，包括哪些具体的工作内容？）在工作分析的调查阶段，包括哪些具体的工作内容？） 调查阶段是工作分析的第二个阶段，主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面作一个全面的调查，具体工作如下： (1)编制各种调查问卷和调查提纲；（2）灵活运用各种调查方法 (3)广泛收集有关工作的特征及需要的各种数据 (4)重点收集工作人员必需的特征信息 (5)要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定。8/31/2024112人力资源规划3分析阶段分析阶段 分析阶段的主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的总结分析。具体工作如下： (1)仔细审核、整理获得的各种信息； (2)创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分； (3)归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。8/31/2024113人力资源规划4完成阶段完成阶段这是工作分析的最后阶段。前三个阶段的工作都是为了达到此阶段作为工作目标，此阶段的任务就是根据工作分析规范和信息编制“职务描述书”与“任职说明书”。具体工作如下： (1)根据工作分析规范和经过分析处理的信息草拟“职务描述书”与“任职说明书”； (2)将草拟的“职务描述书”与“任职说明书”与实际工作对比； (3)根据对比的结果决定是否需要进行再次调查研究； 8/31/2024114人力资源规划(4)修正“职务描述书”与“任职说明书”； (5)若需要，可重复(2)-(4)的工作，例如，对特别重要的岗位，其“任职描述书”与“职务说明书”就应多次修订； (6)形成最终的“职务描述书”与“任职说明书”； (7)将“职务描述书”与“任职说明书”应用于实际工作中，并注意收集应用的反馈信息，不断完善“职务描述书”与“职务说明书”；(8)对工作分析工作本身进行总结评估，注意将“职务描述书”与“职务说明书”保存，为今后的工作分析工作提供经验与信息基础。8/31/2024115人力资源规划第三节人员计划的制定第一单元工作岗位信息的采集一、工作岗位信息的收集（Y）二、岗位信息收集的方法（X）三、岗位分析的目的（X）（一）岗位设计的要求（X）（二）岗位设计以及再设计的内容（X）第二单元岗位设置与人员计划的制定一、岗位设置的原则（Y）二、企业人员计划的制定（X）（一）制定人力资源规划的程序（X）（二）企业人员计划的制定（狭义的人力资源规划）（X）8/31/2024116人力资源规划第一单元工作岗位信息的采集一、工作岗位信息的收集二、岗位信息收集的方法三、岗位分析的目的（一）岗位设计的要求（二）岗位设计以及再设计的内容8/31/2024117人力资源规划一、工作岗位信息的收集（Y）通过岗位分析来实现1、收集和研究该组织的全部资料及每个岗位与前后岗位有关的资料。（1）组织机构图（2）产品工序目录（3）操作手册、培训、招工规则，有关的规定或指令，以及现存的岗位写实。2、岗位分析表（1）关于岗位（2）关于任职者所具备的条件8/31/2024118人力资源规划二、岗位信息收集的方法（X）1、调查表2、座谈3、现场考察8/31/2024119人力资源规划三、岗位分析的目的（X）（一）岗位设计的要求1、提高工作效率、产出和服务水平2、劳动分工更加合理、协作更加默契3、工作环境得到进一步的改善（二）岗位设计以及再设计的内容1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。2、工作满负荷3、工作环境的优化8/31/2024120人力资源规划（二）岗位设计以及再设计的内容（Z7岗位设计以及再设计的内容有哪些？）1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。（1）工作扩大化。横向扩大与纵向扩大。（2）工作多样化。多样化、任务的整体性、明确任务的意义、自主权、反馈。2、工作满负荷3、工作环境的优化8/31/2024121人力资源规划第二单元岗位设置与人员计划的制定一、岗位设置的原则二、企业人员计划的制定（一）制定人力资源规划的程序（二）企业人员计划的制定（狭义的人力资源规划）8/31/2024122人力资源规划一、岗位设置的原则（Y）（Z企业在具体设置岗位时，应该注意哪些问题？）“因事设岗”是设置岗位的基本原则（1）最低数量原则（2）有效配合（3）相互协调（4）经济、科学、合理、系统化原则8/31/2024123人力资源规划二、企业人员计划的制定（一）制定人力资源规划的程序（二）企业人员计划的制定（狭义的人力资源规划8/31/2024124人力资源规划（一）制定人力资源规划的程序（z9人力资源规划有哪些步骤？）1、人力资源规划的两个层次：总体规划与各项业务计划。2、人力资源规划的步骤：（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。（2）确定其人力资源规划期限。（3）对企业未来人力资源供求进行预测（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划。（5）对其过程及结果进行监督、评估、调整。8/31/2024125人力资源规划8/31/2024126人力资源规划1、确定计划期内员工的数量。、确定计划期内员工的数量。2、确定计划期内员工的补充需求量。、确定计划期内员工的补充需求量。补充人员计算式补充人员计算式（上册（上册P.142）计划期内人员补充量计划期内人员补充量 =计划期内人员总需求量计划期内人员总需求量-报告期末员工总人报告期末员工总人数数+计划期内自然减员总人数计划期内自然减员总人数（二）二） 企业人员计划的制定企业人员计划的制定（Z10Z10如何编制企业人员计划？）如何编制企业人员计划？）8/31/2024127人力资源规划例例计计划划期期内内需需要要人人员员1000人人，报报告告期期末末（或或称称基基期期）员员工工总总数数800人人，计计划划期期内内自自然然减减员员人数为人数为100人。问计划期内需要补充多少人？人。问计划期内需要补充多少人？ 需要补充人数需要补充人数=1000 =1000 - -800+100=300800+100=300（人）（人）问问题题1 1：“自自然然减减员员”主主要要包包括括哪哪些些部部分分？（离离退休、辞职、退职、死亡等）退休、辞职、退职、死亡等）问问题题2 2：核核算算计计划划期期内内各各部部门门需需要要人人员员的的依依据据是是什么？什么？ 生生产产部部门门人人员员：生生产产任任务务、劳劳动动生生产产率率、计划定额、定员标准等。计划定额、定员标准等。 各各职职能能部部门门二二线线人人员员：机机构构设设置置、职职责责范范围围、业业务务分分工工、工工作作总总量量、工工作作定定额额标标准准等等8/31/2024128人力资源规划2 2 企业人员供给分析企业人员供给分析内部人力资源供给内部人力资源供给外部人力资源供给预测外部人力资源供给预测（参阅上册（参阅上册P142图图11，供给分析），供给分析）8/31/2024129人力资源规划内部人力资源供给内部人力资源供给人力资源信息库技能清单（适用于非管理人员提拔任用）管理能力清单（适用于管理人员流动决策）管理人员接替模型（替换单法）8/31/2024130人力资源规划技能清单内容（一般可从企业人力资源信息库调出）工作岗位、经验、工作岗位、经验、年龄等年龄等技术能力、责任、技术能力、责任、正规学历等正规学历等对工作表现、提对工作表现、提升准备条件的评升准备条件的评价等价等最近一次的客观最近一次的客观评价，尤其是工评价，尤其是工作业绩和表现作业绩和表现8/31/2024131人力资源规划管理能力清单内容管理幅度范围管理的总预算下属的职责管理对象的类型受到的管理培训当前的管理业绩8/31/2024132人力资源规划管理人员接替模型（替换单法）职位：销售部经理现任： 李 某年龄： 58 岁退休时间：2年后范伟： 1年后吴仕： 2年后赵小兰：3年后何强： 2年后宋文： 2年后周游： 4年后马丽： 1年后上官： 1年后孙云： 4年后继任候选人继任候选人继任候选人职位：工程计划主任现任： 罗某某年龄： 37岁可提升时间：3年后职位：工程财务主任现任： 严某某年龄： 45岁可提升时间：5年后职位：销售片区经理现任： 汪某某年龄： 38岁可提升时间：1年后8/31/2024133人力资源规划外部人力资源供给预测外部人力资源供给预测影响外部人力资源供给的因素社会经济环境社会经济环境人口政策及人口现状人口政策及人口现状劳动力市场发育情况劳动力市场发育情况社会就业意识和择业心理偏好社会就业意识和择业心理偏好8/31/2024134人力资源规划练习三：人力资源规划练习三：人力资源规划考试指南考试指南辅导练习辅导练习一、一、 相关知识（一）选择，第相关知识（一）选择，第8 题；题；（二）判断，第（二）判断，第9题；（三）问答，第题；（三）问答，第9、10题。题。P175、176。考试指南考试指南模拟试卷中有关部分。模拟试卷中有关部分。8/31/2024135人力资源规划第四节人力资源管理费用预算第四节人力资源管理费用预算第四节人力资源管理费用预算第四节人力资源管理费用预算 基本知识（基本知识（Y Y） 基本技能（基本技能（X X）8/31/2024136人力资源规划人力资源管理费用预算：基本知识人力资源管理费用预算：基本知识4.1.1 人力资源管理成本的基本概念4.1.2 人力资源管理行为与人力资源管理成本8/31/2024137人力资源规划4.1.1 人力资源管理成本的基本概念什么是人力资源管理成本？原始成本与重置成本直接成本与间接成本可控成本与不可控成本实际成本与标准成本8/31/2024138人力资源规划什么是人力资源管理成本？什么是人力资源管理成本？人人力力资资源源管管理理成成本本简简称称人人力力资资源源成成本本，是是企企业业取取得得人人力力资资源源与与用用于于人人力力资资源源管管理活动的所有人、财、物耗费的总称。理活动的所有人、财、物耗费的总称。可可从从不不同同角角度度，将将人人力力资资源源管管理理成成本本划划分分为为原原始始成成本本与与重重置置成成本本、直直接接成成本本与与间间接接成成本本、可可控控成成本本与与不不可可控控成成本本、实实际成本与标准成本等际成本与标准成本等上册上册P1518/31/2024139人力资源规划原始成本与重置成本原始成本与重置成本原始成本指的是企业为获得和开发人力原始成本指的是企业为获得和开发人力资源所必须付出的费用，包括招聘、选资源所必须付出的费用，包括招聘、选拔、录用、安置、培训、考核、离职等拔、录用、安置、培训、考核、离职等开支的总和。开支的总和。重置成本指的是企业为替换目前正在使重置成本指的是企业为替换目前正在使用的人力资源而必须付出的代价，包括用的人力资源而必须付出的代价，包括现有人员离去而导致的损失，以及为找现有人员离去而导致的损失，以及为找到替换他的人员所发生的一切费用。到替换他的人员所发生的一切费用。上册上册P1518/31/2024140人力资源规划直接成本与间接成本直接成本与间接成本直直接接成成本本指指可可以以直直接接计计量量、计计算算并并记记入入会会计计帐帐目目的的一一切切费费用用开开支支，如如招招聘聘、选选拔拔、录录用用、安安置置、岗岗前前教教育育、岗岗位位培培训训、脱脱产产培培训训、维维持持、奖奖励励、调调动动、缺缺勤勤、事事故故、抚血等。抚血等。间间接接成成本本指指不不能能直直接接计计量量和和记记入入会会计计帐帐目目的的消消耗耗，内内部部流流动动成成本本、培培训训教教师师的的机机会会成成本本、培培训训期期间间生生产产损损失失的的机机会会成成本本、管管理理费费用用、管管理理人人员员用用于于人人力力资资源源管管理理的的时时间消耗、精力消耗等等。间消耗、精力消耗等等。上册上册P1518/31/2024141人力资源规划可控成本与不可控成本可控成本与不可控成本可控成本是指可以通过有计划的人力资源管可控成本是指可以通过有计划的人力资源管理行为来控制和调节人力资源管理费用的支理行为来控制和调节人力资源管理费用的支出，如招聘、培训等等。出，如招聘、培训等等。不可控成本是指人力资源管理者因为外在的不可控成本是指人力资源管理者因为外在的或偶发的原因，无法通过自己有计划的行为或偶发的原因，无法通过自己有计划的行为来控制的一些人力资源管理活动费用支出，来控制的一些人力资源管理活动费用支出，例如因为人力资源市场变化，导致招聘成本例如因为人力资源市场变化，导致招聘成本大幅度上升。当然，做为一个人力资源管理大幅度上升。当然，做为一个人力资源管理者，应当意识到随时都可能发生意外，在做者，应当意识到随时都可能发生意外，在做费用计划时就留有余地。费用计划时就留有余地。上册上册P1518/31/2024142人力资源规划实际成本与标准成本实际成本与标准成本实际成本指因为人力资源管理而发生的一切实际成本指因为人力资源管理而发生的一切实际费用。实际费用。标准成本企业根据对外部环境因素的估计，标准成本企业根据对外部环境因素的估计，预先确定企业用在人力资源管理上全部花费预先确定企业用在人力资源管理上全部花费（亦称计划费用）。做为一个时期人力资源（亦称计划费用）。做为一个时期人力资源管理的耗费标准，它可以被用来计算人力资管理的耗费标准，它可以被用来计算人力资源管理活动的成本源管理活动的成本收益，成为评价人力资收益，成为评价人力资源管理部门工作的尺度。当然，不论是全社源管理部门工作的尺度。当然，不论是全社会，还是一个企业，实际上并没有一个客观会，还是一个企业，实际上并没有一个客观的标准。的标准。上册上册P1518/31/2024143人力资源规划怎样制定人力资源管理的标准成本？怎样制定人力资源管理的标准成本？依依据据：（1）本本企企业业人人力力资资源源管管理理的的历历史史成成本本分分析析与与研研究究；（2）外外部部环环境境变变化化对对人人力力资资源源管理费用影响的估计与预测管理费用影响的估计与预测标标准准成成本本项项目目：标标准准获获得得成成本本、标标准准开开发发成成本、标准重置成本本、标准重置成本标准成本预案标准成本预案上册上册P1508/31/2024144人力资源规划4.1.2 人力资源管理行为与人力资源管理成本节省直接成本支出节省直接成本支出提提高高人人力力资资源源管管理理水水平平，减减少少不不必必要要的的人人力力资资源源浪浪费费，特特别别是是人人才才流流失失的的损失损失上册上册P1528/31/2024145人力资源规划人力资源管理费用预算：基本技能人力资源管理费用预算：基本技能4.2.1 人人力力资资源源管管理理费费用用预预算算的的编制与执行编制与执行4.2.2 人力资源管理成本的核算人力资源管理成本的核算8/31/2024146人力资源规划4.2.1 人力资源管理费用预算人力资源管理费用预算的编制与执行的编制与执行人力资源管理费用的构成人力资源管理费用的构成编制人力资源管理费用预算的依据编制人力资源管理费用预算的依据工资项目预算的编制工资项目预算的编制社会保险与其他费用预算的编制社会保险与其他费用预算的编制人力资源管理部门费用预算的编制人力资源管理部门费用预算的编制8/31/2024147人力资源规划人力资源管理费用的构成人力资源管理费用的构成工资（劳动报酬总额），包括基础工资、工龄工资、职务工资、奖金、津贴和补贴、计件工资、计时工资、加班工资等。涉及职工权益的社会保险费用及其他相关费用等，如基本养老保险费和补充养老保险费、医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费、职工福利费、职工教育费、住房基金、其他费用。其他项目，指上述两项之外的其他费用，包括企业用于人力资源管理活动的费用。上册上册P1458/31/2024148人力资源规划编制人力资源管理费用预算的依据编制人力资源管理费用预算的依据国家的有关法律法规地方与行业工资指导线消费物价指数社会保障标准本企业新的年度对工资调整的指导思想上册上册P1468/31/2024149人力资源规划工资项目预算的编制工资项目预算的编制（Z企业如何编制工资年度预算表？）企业如何编制工资年度预算表？） 分分析析政政府府最最低低工工资资标标准准对对工工资资预预算算的的影影响响（工工资资标标准增加幅度底线）准增加幅度底线） 比比较较地地方方消消费费物物价价指指数数与与最最低低工工资资标标准准两两个个增增长长幅幅度（原则是不降低生活水平）度（原则是不降低生活水平） 地方政府发布的工资指导线地方政府发布的工资指导线 将将工工资资总总额额各各项项目目测测算算、加加总总成成为为新新的的年年度度工工资资预预算控制表算控制表 与上年度各工资项目和工资总额结算比较，审查预算是否得当 预测新的年度企业生产经营、效益状况，并与上年度比较，审查工资基金总额和各项目比率是否得当 确定年度工资预算上册上册P1468/31/2024150人力资源规划上册上册p1478/31/2024151人力资源规划社会保险费用与其他项目费用的编制社会保险费用与其他项目费用的编制分析研究政府的有关法律和规定，确定必须的社会保险项目及其标准研究本地区上年度工资平均水平上年度本企业相关资料及结算结果注意各项费用之间的内在联系与比例确定年度社会保险费用及其他费用预算上册上册P1478/31/2024152人力资源规划人力资源管理部门费用预算的编制人力资源管理部门费用预算的编制这是人力资源管理部门保障日常管理活动正常进行的必要支出预算。具体项目参考P.148表12上册上册P147488/31/2024153人力资源规划4.2.2 人力资源管理成本的核算人力资源管理成本的核算建立成本核算项目建立成本核算项目确定具体项目的核算办法确定具体项目的核算办法人力资源成本帐户人力资源成本帐户8/31/2024154人力资源规划建立成本核算项目建立成本核算项目原始成本项目原始成本项目重置成本项目重置成本项目人力资源成本帐户人力资源成本帐户上册上册P1498/31/2024155人力资源规划确定具体项目的核算办法确定具体项目的核算办法核算单位、核算形式、计算方法核算单位、核算形式、计算方法例：例：上册上册P1508/31/2024156人力资源规划成本核算：成本核算：原始成本项目项目原始成本原始成本获得成本获得成本开发成本开发成本直接成本直接成本招聘招聘间接成本间接成本选拔选拔录用安置录用安置直接成本直接成本间接成本间接成本上岗培训上岗培训职业发展职业发展培训开发培训开发培训期生产损失培训期生产损失职业发展时间投入职业发展时间投入内部教师时间投入内部教师时间投入8/31/2024157人力资源规划成本核算：重置成本成本项目（Z12人力资源重置成本核算的主要项目包括哪些？）重置成本重置成本获得成本获得成本开发成本开发成本离职成本离职成本直接成本直接成本间接成本间接成本离职补偿费离职补偿费离职管理费离职管理费空职损失空职损失新聘人员不及新聘人员不及离职人员损失离职人员损失离职前职工离职前职工业绩损失业绩损失直接成本直接成本间接成本间接成本招聘招聘选拔选拔录用安置录用安置8/31/2024158人力资源规划人力资源成本帐户余额贷方借方基本格式8/31/2024159人力资源规划例如例如 “人力资源获得成本人力资源获得成本”帐户：帐户：借方：记获得人力资源的支出借方：记获得人力资源的支出贷贷方方：记记转转入入“人人力力资资产产”帐帐户户的的人人力力资资源源获获得成本得成本如如果果期期末末余余额额在在借借方方，表表示示尚尚有有人人力力资资源源获获得得成本需要转入成本需要转入“人力资产帐户人力资产帐户”8/31/2024160人力资源规划 “人力资源开发成本”帐户记载在人力资源开发方面企业支出的增加、减少和余额状况，记帐方式与上帐户类似。 8/31/2024161人力资源规划“人力资源离职成本”帐户“人力资源离职成本”帐户反映企业在员工离职方面所发生的投资支出总额的增加、减少和余额变化。登记方式同前。需要指出，员工离职导致的投资支出增加，实际上是企业人力资产的损失（负增加）。例如：2000年某企业原有人力资产1000万元。2001年因为员工离职和其他自然减员，造成人力资源的支出增加10000元。如果同期没有发生其他人力资源投资，问2002年初该企业人力资产余额有多少？8/31/2024162人力资源规划 “人力资产”总帐户反映企业在人力资源管理过程中各种资本性支出所引起的人力资产原值的增加、减少和余额。借方记入人力资源投资引起的人力资产原值的增加。平时无贷方发生额，只有在有人员退出企业时，才在贷方上冲减企业的人力资产原值。余额反映期末企业人力资源投资方面形成的人力资产原值。8/31/2024163人力资源规划人力资源管理实际成本审核与评估人力资源管理实际成本审核与评估具体内容：上册，P1508/31/2024164人力资源规划练习五：人力资源管理费用预算编制练习五：人力资源管理费用预算编制考试指南考试指南辅导练习（辅导练习（上册上册， P 175176）：）：一、相关知识（一）第一、相关知识（一）第911题；（二）第题；（二）第1114题；（三）第题；（三）第11、12题题考试指南考试指南模拟试卷中有关部分。模拟试卷中有关部分。与招聘、培训、薪酬等部分联系。与招聘、培训、薪酬等部分联系。8/31/2024165人力资源规划8/31/2024166人力资源规划伍德公司的人力资源规划伍德公司的人力资源规划 德国伍德公司创建于1921年，是目前世界十大化学工程公司之一。伍德公司的工程设计部门有职工2100余人，承包炼油、化肥等多方面的化学工程建设。它曾为50余个国家进行过各种化工装置的建设，年营业额达3亿美元5亿美元。 化工工程是一个技术含量较高的行业，保持稳定的高素质人力资源存量对公司是至关重要的，因此，人力资源需求预测是该公司人事部的重要工作内容，其中最重要的是关于高等技术教育或大学程度员工的需求预测。预测涉及该公司的各个部门，如开发部、机械化部、生产部等。 伍德公司人事部每年递交各业务部门经理一份意见征询清单。征询的问题涉及有关今后4年的生产规模、技术和组织的各种变化（如集中化/分散化，制造或购买等各种决策）及业务的预期发展，并要求业务经理们将上述问题的答案转化为本部门各类职务的人力需求量预测。 此外，提出的问题中，还涉及该部门现任职能人员的实际情况和职位空缺数等等。这一工作已经进行了多年、目的在于了解人才供需之间可能出现的差距。基于这一调研结果作出的决策，会涉及到各部门之间人员的转移、必要的人员补充、晋级或培训等措施。 对于任职资格水平较低的职位，人事部认为不需要进行细致的人力需求预测，因为劳动市场上相应的供给很充足，可以根据需要随时补充；且职业历程短，流动率高，供需间的匹配比较容易。 人事主管赫内斯认为，在人力资源供求预测工作中，如果让更多的管理人员参与意见沟通，可使预测工作进行得更好。他还认为，要想使人力规划工作得到改善，必须努力确定工作负荷与人员需要量之间的关系。8/31/2024167人力资源规划 二、技能要求（Y问题） (一)伦迪公司组织的发展与改革 伦迪夫妇原是一家汽车分销公司的高级职员，他们决定成立一家分销处司。在头5年的经营里，主要采用原公司的管理方法和程序。 公司尽可能让下属参与管理，为具体体现民主管理，他们引进了高级小组制度，从每一个分部挑选一名非管理者，共挑出5人，每月与他们夫妇开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。当公司规模尚小时，一切都运转顺利。在公司销售量增加、规模扩大时，公司并购了一家汽车出租公司，不久又兼并了另一家汽车代理处。规模的扩张，增加了伦迪夫妇的工作量，也花费了他们大量的时间和精力。但公司的运行仍按照以前的一套办法实施，组织结构没有变化，结果有些事情得不到很好地解决，有些大会通过的决议也没有得到认真地执行，以致许多重要项目被延误。 (1)伦迪公司现有的组织结构存在哪些问题?这些问题是怎样产生的? (2)影口向公司组织结构的因素还有哪些? (3)伦迪公司在组织结构方面应当如何进行变革? 8/31/2024168人力资源规划(二)某跨国制药公司的组织结构图 某跨国制药公司是一个总部设在美国、生产销售各类药品的跨国企业，它通过“国际部”和3个“地区分部”对设立在36个国家和地区的分公司的国际业务进行管理。其管理机构设置和工作人员配置情况如下：设在美国本土的国际部共有250名职员；在它下面按地理区域设有3个地区分部，其中设在法国的欧洲分部有150名职员，设在巴西的拉丁美洲分部有30名职员，设在新加坡的亚洲分部有20名职员，这些分部负责对所属地区的分公司进行控制和协调。在这家制药公司中，介于分公司和总公司之间的管理层有2层，共450名职员。 请你画出该制药公司的组织结构图。8/31/2024169人力资源规划(三)杰克韦尔奇的“管人”之道 美国通用电器(CE)公司是多年被财富杂志评选出的全世界最受推崇的公司：前董事长兼首席执行官杰克韦尔奇自1981年上任以后，在20多年里，使哪股票升值40多倍，企业价值提升25倍，他本人也被称为“美国头号经理”“世界头号企业家”。那么，杰克韦尔奇在“管人”上有什么奇招妙法呢?他又是怎样调动员工的工作积极性的呢?韦尔奇说得十分简洁调动员工的积极性，就是让每个人对自己的作用、责任和奖励都一清二楚。 请你回答以下问题： (1)怎样才能让每个人的作用、责任和奖励都一清二楚? (2)试说明工作分析的主要程序。8/31/2024170人力资源规划二、技能要求（Z问题）(一)“客户至上”的组织结构 拥有6万8千名职工的丰田汽车公司于1989年进行了一次组织结构方面的重大变动，废除了处、科体制，而实行了以重视工作能力、以工作成绩为中心的工作小组制，把企业建成具有“客户至上”形象的组织。 原技术、事务部门的部、处、科等金字塔式的纵向组织结构，经过改革，成为没有层次的扁平的组织，即工作室制。具体做法是把原有部门中的23个处合并建成工作室，而各工作室之间根据各个时期的任务不同，临时建立各种相应的工作小组。这样做的目的有两个： (1)使得部长或室长一个人就能够解决室内的事务，加快了领导决策的速度； (2)从部长到组员都是室内普通一员，小组的领导是根据任务的不同而随时换人的。 也就是说，原来的部长、处长、科长的各种工作，根据不同的情况而临时选人担任。这样在公司的实际工作中，就取消了各种等级职务。在代表公司对外接触方面，由于要考虑到资格、待遇等因素，因此在新组成的工作小组中全都是一般的组员，而在对外处理问题时还可保留原来的头衔。通过这种灵活的组织结构，实现繁重工作所需求的高效率，取得了理想的效果。请回答下列问题： (1)原有的组织结构存在着哪些问题? (2)制约组织结构的因素是什么?本案例采取了什么样的调整政策?8/31/2024171人力资源规划(二)企业组织机构中的集权与分权问题 东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。 公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。旧结构已经无法适应产品的多样性。职能部门之间矛盾重重，主要决策均需要周聪亲自做出 于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能赢利，总部就不再干涉分公司的具体运作。但是公司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制了，各分公司经理常常不顾总公司的方针政策，各自为政，而且止局湓诓晒骸耸碌戎澳芊矫嬉渤鱿至诵矶嘟徊嬷氐 周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一些职权，并强调了总裁对以下事项具有最终决策权： (1)超过10万元的支出； (2)新产品的研究与开发；(3)营销战略的制定；(4)重要人员的任命。职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有人递上了辞呈。周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性，但也没有更好的办法。 请回答下列问题： (1)东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型? (2)两种组织结构各有什么样的优缺点? (3)总裁在两次职权划分时，各有什么样的失误?8/31/2024172人力资源规划(三)如何实现工作组织的丰富化 某公司最近决定在荷兰新开设一家工厂，以发挥其竞争优势。该公司一个重要的竞争优势是，在荷兰已经有现成的生产实施。另一个优势是，该公司对荷兰的劳动力具有很大的吸引力。该公司在建厂前进行了周密的战略研究。当然，它所关注的重要因素之一，就是合格的人力资源的供给问题，公司怎样做才能使今后10年乃至20年的劳动力供给与公司的发展特点相适应。因为荷兰工人的基本特点是：在工作生涯中，并不习惯从一个地点移动到另一个地点，因此员工的工作调动很是困难，而员工的更换几乎是不司能的。 鉴于这些因素，为保持其竞争优势，该公司正在试图制定一个切实可行的人力资源规划，并且结合现有生产工人的特点，拟采用工作轮换和工作丰富化的组织措施，以提高人力资源的机动性和适用性。 请回答下列问题：（1）该公司应如何制定使全公司绩效最大化的人力资源规划？（2）该公司怎样做才能使工作丰富化？8/31/2024173人力资源规划技能题答案（y)(一) (1)现有的组织结构存在的问题： 伦迪夫妇管理幅度过大，组织结构没有适应形势的发展，没有随着经营规模的扩大而及时调整；没有适当地分权；下属单位协调困难。 (2)影响组织结构的因素： 信息沟通；技术特点；经营战略；管理体制；企业规模；环境变化。 (3)伦迪公司在组织结构方面，应考虑组织结构的规模和复杂程度是随着企业规模的扩大而相应增长的，应把现在的直线制管理模式改为事业部制，适当分权。 (二) (1)组织机构图应当由三个层级与多个横向组织机构组成。 (2)某种机构用框图表示，采用垂线(代表上下级关系)和横线 (代表协调关系或业务信息上的供需关系)，将其联系在一起。 (3)在框图中应注明机构名称及人员情况。8/31/2024174人力资源规划(三) (1)工作分析的主要内容： 工作描述。包括工作名称，工作活动和程序，职业条件。工作条件和物理环境，社会环境， 工作说明书。又称职务要求，包括任职资格、文化程度、知识结构、专业技能和心理素质等方面的规定。 (2)工作分析的主要程序： 准备阶段；调查阶段；分析阶段；完成阶段。8/31/2024175人力资源规划二、技能要求（Z） (一) (1)存在的问题：存在的问题： 分工不合理，职位系统不清晰而造成上下左右职责关系的不明确； 信息系统不流畅，沟通不良； 决策周期长，行动迟缓，效率低下； 机构臃肿，人浮于事； 本位主义严重，部门之间协调困难。 (2)制约组织结构的因素有：制约组织结构的因素有：信息沟通、技术特点、经营策略、管理体制、企业规模等。 本案例采取的是局部调整策略。 8/31/2024176人力资源规划(二) (1)东信公司在重组前是直线制结构，或职能制结构；重组后是事业部制结构。 (2)直线制结构的优点：由于同专业人员在一起工作，产生了规模经济。缺点：部门协调困难，适应性差。 事业部制结构的优点：权力下放，强化了分公司经理的职能。主要缺点：失去了规模经济，同一专业的人员被分到了不同的分部工作。组织机构重叠，管理人员膨胀，各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视整体利益。 (3)失误：第一次划分权力时，没有考虑稳定性与灵活性的原则，目标统一性原则以及分工协作原则；第二次划分权力时，没有考虑集权分权相结合的原则，统一指挥原则以及责权相对等原则。8/31/2024177人力资源规划(三) (1)即制定人力资源规划的程序： 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息； 根据企业实际情况确定人力资源规划期限； 采用定性定量相结合的办法进行预测； 分别制定各项业务计划（2）要使工作丰富化，该公司可以： 工作扩大化工作多样化工作满负荷工作环境优化等。8/31/2024178人力资源规划