1234567899999999管理工具管理工具中国中国. .上海上海 周周老师管理工具清单序号工具名称适用范围1一页纸报告解决问题、建议提案、汇报工作2KANO分析客户满意度分析等3PDCA日常工作4MECA日常工作、销售5SMART原则市场策划、布置任务等一页纸报告n 大规模制造方式的演变一、背景一、背景u20世纪初美国福特公司创建了世界上第一条汽车流水生产线，彻底改变了制造业的生产运作方式，使人类大规模、高效率的产品生产得以实现u日本的丰田生产方式（精益生产），进一步扩大和提升了这种生产能力u今天产品的生产已经先一步实现了全球化解决方法专注、简单与可视化的沟通工具提升沟通效率内容精简化n一页纸就可以呈现所有内容改变以往大量的ppt问题可视化n包含文字、图表与数据n将这一页纸粘贴在墙上，可以实现可视化管理，这是有效沟通的关键沟通标准化n运用标准化的沟通格式n表达复杂想法的规范化流程123一页纸报告一页纸报告一、背景一、背景解决问题的能力是区分企业强弱的关键之一人们对问题的分析和解决过程就是管理发展的历史 5 WHY分析法丰田生产方式 鱼骨图 8D 福特 丰田问题解决法流程模型工具一、背景一、背景Step1明确问题Step2分解问题Step3设定目标Step4把握真因Step5制定对策Step6-7评价结果，巩固成果定义：一种由丰田公司开创的精益报告方法，通常用文字、数据、表格、图形等把问题的源头，分析，纠正和执行计划放在一张的纸上（如A3纸，所以又叫A3报告）表达出来，并及时更新或报告结果以达到沟通信息的目的。二、“一页纸报告”的基本概念特点：逻辑清晰、重点突出、一目了然一页纸报告1234用一张纸即可展现问题解决整体“过程”，是丰田公司的核心沟通工具是一张逻辑清晰、要点突出的“一目了然”的资料可以促进上下级之间的有效沟通，便于上司有针对性的指导是人才培养、员工成长的重要工具二、“一页纸报告”的基本概念过滤、提炼你的思想，使其浓缩在一页纸上、管理者阅读这页纸后，他们就能了解问题的来龙去脉这就是精益的本质。A3是一种标准化的思维方式，而非某种书写技巧。 一页长，迫使演示者对他/她想展示的信息进行“挑剔”或做成”精品”，纸上每一空间都具有价值。按逻辑的流程把所有相关信息浓缩到单独的一张纸上，以便快速评审。二、“一页纸报告”的基本概念二、“一页纸报告”的基本概念根据侧重点和遵循PDCA循环的程度的不同，“一页纸报告”主要体现为三种类型报告分类解决问题的“一页纸报告”（应用最广泛）建议提案的“一页纸报告”汇报成果的“一页纸报告”主题形式和关注焦点关于质量、成本、交付、安全、产能和其它方面的改进政策、决策、流程等管理方面的改进提案或需要大量人力财力投入的大型项目总结汇报解决问题或建议提案的“一页纸报告”提出并实施后的改进成果编写人员全体公司员工经理或具有一定经验的员工新员工或资深经理分析方式强调通过定量或定性的分析找出问题的根本原因结合定量和定性的现状分析后，提出的改进提案分析的篇幅较少，而更关注验证假设和行动措施的效果报告的优点简明的阐述了问题的表现、原因、解决方案和改进成果突出问题的原因分析及其对重要性和影响突出问题解决的成效及带来的效果123解决问题的“一页纸报告”依据PDCA循环来实施改进和验证结果，而其余两种“一页纸”报告形式则是有所侧重的选择某些PDCA环节来汇报问题一页纸报告的分类三、三种类型的“一页纸报告”n 都有各自相对固定的内容及标准的 结构，统一了沟通交流的模式解决问题型汇报成果型建议提案型动态化管理工具后续工作效果确认目标根源分析对策提案分析评估其它提案计划制订尚未解决的问题实施时间表背景现状第一种类型 解决问题型“一页纸报告”公司没有满足计划、目标时。那么就一定存在某些问题。这种A3需要对计划实施检查执行（PDCA）的整个过程进行沟通，这其中隐含的是丰田问题的解决方法，即目标明确、当前状况的数据、对根本原因的详细分析、寻找对策以及衡量执行情况。后续跟踪必须包括验证对策行动的有效性、未来将采取的行动以及验证过程中吸取的教训等。主要结构图第一种类型解决问题型“一页纸报告”报告主题背景现状目标根本原因分析对策效果确认后续工作主要结构图丰田认为解决问题的“一页纸报告”是产品开发系统内交流产品开发知识经验的“流”，如果没有按照这种方式记录，那么知识就很难继承下来报告主题客观地描述报告中出现的案例和解决的问题背景回顾记录对于理解问题必要的背景信息现状描述及问题陈述描述产生问题的系统或流程的关键要素目标陈述设定执行之后项目成功与否的评价标准根本原因分析层层分析，直到找到导致问题的根本原因对策建议提出解决根本原因的方案检查/确认效果检查方案是否有效得达成了预先设定的目标后续工作记录下一步行动，以保持系统的改进或进一步完成未完成的工作第一种类型解决问题型“一页纸报告”要点尽量使背景的内容清晰，并多采用图表的形式使其可视化确定目标听众，针对性地写下背景情况提供必要的信息，帮助听众了解情况，使其能够理解之后的内容接受这个话题如何与公司的目标相关联记录其他能帮助听众了解该问题重要性的信息，如历史数据，日期，名字等n记录有助于理解问题严重程度和重要程度的背景情况针对听众的背景及信息需求描述背景情况描述众所周知的、没有争议的信息描述问题的影响主要内容*示例1.2015年企业目标提高全球市场份额改进质量和服务增加企业利润2.2015年制造目标成本削减5%废料削减15%生产力提高7%HSE指数提高10%健康、安全和环境总体废品率2015年没有实现目标!2.3%目标1记录问题产生的背景情况什么是问题？您的定义和解释？*应有的情况*希望的状态*期待的结果想要达到的程度已经做到的程度*实际的情况*目前的状态*未料到的结果差距问题目标现状问题解决问题的定义或目标和现状之间的差距+谁Who?+什么What?+何地Where?+何时When?+频率How often?+严重性How serious?+持续时间How long?+其他问题Other questions?问题描述信息和数据的区别！问题举例经人事部统计，某公司销售部的加班费猛增，人事部经理不得不与销售部经理谈话，要求销售部减少加班，以便降低成本。可销售部经理却抱怨说，很多员工也不想加班，有部分岗位根本无休息日，这样销售员疲劳度过大，且影响工作情绪。但销售计划必须完成，只有加班。人事部经理只有找计划部经理问能否改变计划。人事部经理还没有找到解决方案。由于市场不景气，造成销售下滑，进一步加剧了公司的加班问题，产生恶性循环，以至今年十月份加班费进一步上升。另外，高居不下的加班也造成了员工流失。谁当事人：销售部；直接相关者：计划部、人事部；间接相关者：采购、技术、设备、质量、生产部、财务等部门 什么销售部加班费用由去年猛增 何地销售部 何时今年一至十月份 频率一直 严重性很严重，导致成本失控，销售人员离职 持续时间十个月问题描述例子趋势和发展？一些错误的问题定义“竞争者的广告攻势，加上我们近来的产品问题，造成客户满意度下滑。”(ImpliedCause)“公司的产品选择过程需要加以检讨.”(ImpliedSolution)“公司广告宣传的策略应该集中强调大部分顾客对公司产品的满意感.”(ImpliedSolution)示例流程铣切车削钻孔粗磨终磨废品率1.50.90.73.78.7废品价值$40K27K23K150K 460K状态现状部分是“一页纸报告”中最重要的部分之一，目的是要使听众对于问题有可观的了解要点描述流程或系统的当前状况，并多采用图表的形式使其可视化强调现状中的主要因素确定现状中的真正问题。什么是真正的问题？什么不是真正的问题？采用定量的方法（而不仅仅是定性的意见表述）来描述现状总结与现状相关的信息n描绘当前状况中产生问题的系统或流程中的重要因素突出现状中的问题展示事实和数据主要内容SK按部门划分的废品率机械车间的废品率细分图例：0-1%1%-2%2%+*现 状2 在编写“现状”部分的时候要采用现地现物的方法来了解确实的现状现地现物是丰田生产系统中的一个主要原理，其含义是为了真正理解问题的现状就需要到亲自现场去调查来来源源现地现物是解决问题的关键，去问题发生的现场去解决问题在生产环节中，车间现场才是产生价值的地方，因此工程师和管理者需要去车间调查、解决问题同样，也可以将现地现物的理念应用到产品开发中，当发生问题时，去现场调查问题现状，完成“一页纸报告”中的现状部分应应用用现场调查后编制的报告有助于如实完整地反应问题现状，并为第一时间发现问题的根源和解决问题的对策创造了条件意意义义到现场去！到现场去！仔细观察仔细观察/询问询问现 状2问题举例经人事部统计，某公司销售部的加班费由去年的2%猛增到上半年的15%，而实际预算为1%，人事部经理不得不与销售部经理谈话，要求销售部减少加班，以便降低成本。可销售部经理却抱怨说，很多员工也不想加班，有部分岗位根本无休息日，这样销售员疲劳度过大，且影响工作情绪。但销售计划必须完成，只有加班。人事部经理只有找计划部经理问能否改变计划。人事部经理还没有找到解决方案。由于市场不景气，造成销售下滑，进一步加剧了公司的加班问题，产生恶性循环，以至今年十月份加班费升到16%。另外，高居不下的加班也造成了员工流失。差距分析：准确性差距就是问题Gap Is The Problem现实状态Existing期望状态Expected理想状态Ideal差距分析例子15%的加班费差距就是问题15% Overtime Pay Gap Is The Problem目前加班费：16%Got: 16% Overtime Pay预算加班费：1%Budgeted: 1% Overtime Pay理想加班费：0%Ideal: 0% Overtime Pay 目 标描述理想状态定义至少一个标准来评估项目成功与否要 点运用工程曲线来考量重量、成本、等待时间、复杂度等多方面的标准示示例例*磨床报废率与目标的差距截至截至2014年年12月：月：把磨床的初步废品率从3.7%降到2%以下把磨床的最终废品率从8.7%降到2%以下目标设立要基于现状，尽量清晰，便于衡量清楚的说明如何衡量项目的最终表现考虑如何收集数据来进行评估和检查实施方案的有效性主要说明判断项目成功与否的比较标准基本基本要求要求理想理想状态状态3课题设定任务：把模糊的问题变为具体的任务：把模糊的问题变为具体的“应解决的课题应解决的课题”步骤：步骤： 把问题分解成更具体、更详细的课题（逻辑树的应用）把问题分解成更具体、更详细的课题（逻辑树的应用） 锁定课题，制定实现目标锁定课题，制定实现目标逻辑树为什么使用逻辑树为什么使用逻辑树1.将问题分成几个部分使将问题分成几个部分使解决问题可以分成能够解决的几个部分将不同部分按轻重缓急区分将岗位责任制执行到各人2.保证完整地解决问题保证完整地解决问题将问题的各个部分解决好,即可解决整个问题所分问题的各个部分各不相同,而且包括了各个方面(即没有重复没即没有重复没有遗漏有遗漏MECE)3.使改善小组共同了解解决框架使改善小组共同了解解决框架问题陈述问题陈述更小的问题更小的问题更小的问题更小的问题更小的问题更小的问题更小的问题更小的问题更小的问题更小的问题更小的问题更小的问题问题问题/假设假设1问题问题/假设假设2问题问题/假设假设3Mutually Exclusive and Comprehensively Exhaustive一棵好的问题树（一棵好的问题树（Issue Tree）MECE（相互独立，完全穷尽）逻辑性符合实际洞察力问题分解，直到清楚所需要的信息为止生生产跟不上跟不上供供给速度太慢速度太慢机器机器损坏坏员工缺勤率高工缺勤率高对新材料不熟新材料不熟保养不行保养不行招聘不招聘不严格格对新机器不熟新机器不熟操作工操作工错误培培训不不够逻辑树例MECEMECE大致大致MECEMECE逻辑树例MECEMECE大致大致MECEMECE大致大致MECEMECE分解问题的许多方法横向的特点纵向特点程序流程准备土地准备土地 准备材料准备材料 石砌砖石砌砖标准合适的砖头和好的灰有技能的劳力好天气4M：机器机器/设备（设备（machine） 人员（人员（man）问题方法（方法（method） 原料（原料（material）分解问题的常用分析框架Shared Value共有价值观 Strategy战略 System体制 Style作风Staff人员Skill技巧 Structure结构逻辑树建议建议建议 依靠整个团队，而不是单 兵作战 遇到阻碍时，在正向（从主干开始）建造的同时尝试逆向 （从枝节开始）建造 尝试多种问题树并存，经常更新和修改 如有可能每个分枝尽可能数据化（查检表、排列图）原因原因 粗略和翻来覆去的形成假设的 过程会激发每个人的创造力，导向更好的结论并且很有趣 有时候，从子问题-I向上思考，通过分析并将它们组合会比线性工作更容易 不同的树会展示问题新的方面 数椐化更直观，更有说明力，锁定课题，制定实现目标确定解决问题的优先性确定解决问题的优先性严重性: 对生产、运行、士气和组织都会产生些什么样的影响?紧迫性: 解决问题的紧迫性目前是什么 ?发展: 关注问题的持续发展状况是什么？ 注：决定优先性因素并不局限于此 需跟老板或其他人员批准优先性因素为什么至为什么至今仍是寂今仍是寂寞王老五寞王老五工薪阶层、没有房工薪阶层、没有房车车常年出差、居无定常年出差、居无定所所专心事业、无暇顾专心事业、无暇顾及及工作原因工作原因身材太高、难以寻身材太高、难以寻找找自身原自身原因因标准过高、挑三捡标准过高、挑三捡四四数据分析问题问题 假设假设 分析分析 工作工作 资料来源资料来源责任人责任人/ /时间安排时间安排最终成品最终成品工薪阶层工薪阶层没有房车没有房车常年出差常年出差居无定所居无定所专心事业专心事业无暇顾及无暇顾及工作原因工作原因月薪月薪同龄人平均收入同龄人平均收入车房拥有比例车房拥有比例平均年出差时间平均年出差时间每次相处时间和频度每次相处时间和频度恋爱成功需要最少相恋爱成功需要最少相处时间处时间需要加班时间需要加班时间实际加班时间实际加班时间曾经分手的原因曾经分手的原因工资单工资单统计年鉴统计年鉴设计问卷设计问卷报销单报销单张三张三/11/11。5 5前前目前的月薪标目前的月薪标准与独身的线性准与独身的线性关系关系李四李四/11/11。6 6前前目前的约会时目前的约会时间和频度与成间和频度与成功性影响关系功性影响关系的分析结果的分析结果加班表加班表王麻子王麻子/11/11。6 6前前对约会认真及对约会认真及投入的程度与投入的程度与成功性影响关成功性影响关系的分析结果系的分析结果现实状态:我们现在在哪里?期望状态:我们要去哪里?限制因素Boundaries制定实现目标聪明目标聪明目标l具体明确具体明确( (关键结果区和关键指标关键结果区和关键指标) )Specific (Key Result Areas/KRAs & Key Indicators/KIs)Specific (Key Result Areas/KRAs & Key Indicators/KIs)l可以衡量可以衡量( (衡量标准衡量标准) )Measurable (Measurement)Measurable (Measurement)l可以实现可以实现( (行动计划行动计划) )Achievable (Actions Planned)Achievable (Actions Planned)l相互关联相互关联( (相关结果相关结果) )Relevant (Results)Relevant (Results)l时间限制时间限制( (时间框架时间框架) )Time-based (Time Frame)Time-based (Time Frame)聪明的目标聪明目标例子到明年三月底之前，将加班费由现在的16%降到2%；到2011年底，降到1%左右根 源要 点确保分析并展现了现状问题的根本原因将问题表现和问题解决方案与问题根源和影响清楚的区分开来运用“5个为什么”、鱼骨图分析法和其他问题根源分析方法最有效的剖析造成问题的内在原因尽可能的使用图表的方式来展现根源分析的关键发现示示例例主轴尺寸过小人工偏移砂轮安装污染维度硬度表面刨光砂轮夹子和定位器主轴磨削条件冷却液浓度砂轮修整人工机械原材料方法*故障模式帕拉图分析主要问题丰丰田田最最佳佳实实践践某系列产品的加速器经常坏现象加速器的某个部件经常坏第一个为什么？冷却剂剂量不够第二个为什么？供应冷却剂的泵发生堵塞第三个为什么？大量杂质进入到了泵里第四个为什么？泵里没有使用过滤器第五个为什么？丰田分析问题根源时大量使用“5个为什么”的推理演绎方法示例旨在通过逻辑分析或测试实验的方法找出及确定造成的问题的根本原因4鱼刺图例子4S店加班费用过高加班费用过高设备设备Machine材料材料Material程序程序Methods/Process其他其他More人员人员Man经常出故障经常出故障Breakdown often维修部不及时维修维修部不及时维修Not timely maintenance设备缺乏保养设备缺乏保养Lack of maintenance by operators陈旧，缺少新设备陈旧，缺少新设备Too old, lack of new equipment动力不足动力不足Lack of motivation能力不够能力不够Not sufficient skills人手不够人手不够Not enough people管理不善管理不善Poor management经验丰富人员太少经验丰富人员太少Not enough experienced people新手太多新手太多Too many new hands培训不足培训不足Not enough training想捞加班费想捞加班费Reaping overtime pay不想干快不想干快Not willing to do faster采购部材料供应不及时采购部材料供应不及时Not timely material supply修理计划不完善修理计划不完善Poor prod. planning供应商不守信用供应商不守信用 Bad-credit suppliers计划部下计划太晚计划部下计划太晚 Too late plan仓库不及时通知断货仓库不及时通知断货 Not timely notification of stock shortage by warehousing 临时性任务太多临时性任务太多Too many temporary tasks 不了解实际维修能力不了解实际维修能力 Not enough understanding ofactual prod. capability与维修部缺少沟通与维修部缺少沟通 Lack of com. with prod. dept.销售部有时拉的订单太多销售部有时拉的订单太多 Too many orders sometimes修车工艺经常修改修车工艺经常修改Too many process modifications 重复工卡重复工卡Repeated flow cards 质检造成返工或报拨太多质检造成返工或报拨太多Too much rework or scrap caused by quality inspection 工时统计不准确工时统计不准确Not accurate statistics Product产品品Promotion促促销客客户满意度意度下降下降Place渠道渠道Processes程序程序质量量问题产品品线过于狭窄于狭窄错误的广告信息的广告信息产品品过时广告力度不广告力度不够经销商不商不够承承诺感感经销商没被激商没被激发经销商的利商的利润太高太高目目标的冲突与矛盾的冲突与矛盾客客户的投的投诉没有没有尽快解决尽快解决送送货太慢太慢产品开品开发时间太太长客客户的投的投诉没有没有得到得到满意的解决意的解决 YWY 公司问题解决小组鱼骨分析结果帕雷托图v一种用于确定某种情况中最重要因素的表格或柱状图A bar chart that seeks to determine the most important factors in a situationv其理论基础是：20%的因素引发了80%的问题Based on the idea that 20% of causes account for 80% of the problemv在寻找最为有效的改正方法或确定首要任务时候使用Use it to find out which corrective action yields greatest quality paycheck and to set priorities帕雷托图例子加班人工时加班人工时OvertimeMan-hour%5010075252,0001,7501,5001,2501,000750500250计划计划Plan(43%)动力动力Motivation(19%)质量质量Quality(12%)工艺工艺Process(9%)设备设备Equipment(7%)材料材料Materials(5%)其他其他Others(1.5%)顾客满意的定义 顾客对其要求已被满足的程度的感受注1：顾客抱怨是一种满意程度低的最常见的表达方式，但没有抱怨不一定表明顾客很满意。注2：即使规定的顾客要求符合顾客的愿望并得到满足，也不一定确保顾客很满意。 ISO 9000:2000的定义顾客满意的基本特性主观性层次性相对性阶段性欣喜欣喜如何达到顾客忠诚？ 你同意吗？你同意吗？l在每个属性上提供得的越多，客户就越满意在每个属性上提供得的越多，客户就越满意l客户对我提供的产品客户对我提供的产品/ /服务满意了，他们就不会流失服务满意了，他们就不会流失l我们应当改进得分最低的满意度属性我们应当改进得分最低的满意度属性满意度高了，为什么顾客忠诚度没有提高？稳定客户的满意度得分llllllllllllKano模型满意度满意度令人兴奋令人兴奋的质量的质量满意区域满意区域基本质量基本质量不满意区域不满意区域特性特性期望质量魅力质量是质量的竞争性元素。通常有以下特点l 具有全新的功能，以前从未出现过；具有全新的功能，以前从未出现过；l 性能极大提高；性能极大提高；l 引进一种以前没有见过甚至没考虑过的新机制，顾引进一种以前没有见过甚至没考虑过的新机制，顾 客忠诚度得到了极大的提高客忠诚度得到了极大的提高l 一种非常新颖的风格。一种非常新颖的风格。客户满意度研究模型客户满意度研究模型-MOSTER l 是否会因该属性的良好表现而重复购买或主动向他人推荐？是否会因该属性的良好表现而重复购买或主动向他人推荐？l 属性表现达到何种程度会重复购买或推荐？（欣喜的阈限）属性表现达到何种程度会重复购买或推荐？（欣喜的阈限）l 是否会因该属性的不好表现而不再购买或主动向他人抱怨？是否会因该属性的不好表现而不再购买或主动向他人抱怨？l 属性表现达何种程度会不再购买或主动抱怨？（不满意阈限）属性表现达何种程度会不再购买或主动抱怨？（不满意阈限）l 对客户在各属性上的满意程度如何？对客户在各属性上的满意程度如何？ 核心理论：核心理论： l 属性的类别因人而异。属性的类别因人而异。l 属性分类会随着时间改变而改变。属性分类会随着时间改变而改变。l 属性表现、满意度及购买行为在两个临界点上不连续属性表现、满意度及购买行为在两个临界点上不连续 临界点是不同客户的期望值性研究核心是指导企业行动，产生改进方向研究核心是指导企业行动，产生改进方向 顾客满意度监测与提高模型顾客满意度监测与提高模型 顾客满意度监测结果比较确定指标重要性顾客满意动态管理建立价值建议以满足客户期望客户期望产品和服务属性（功能、质量、交货时间）形象品牌客户关系客户满意度价值建议或客户体验创造客户价值：价值属性的例子充饥口味健康速度多样化舒适充饥口味健康舒适多样化速度为客户提供价值为客户提供价值1995年的麦当劳1995年最主要的属性是速度、充饥和价格。麦当劳顺应了客户的期望。毛利率：25 净利率：14.5来自：Les Echos-28/10/04-麦当劳网站创造客户价值：价值属性的例子2004为客户提供价值为客户提供价值2004年的麦当劳舒适健康口味速度多样化充饥2004舒适多样化速度充饥口味健康毛利率：16.3净利率：8.52004年，价值转向了健康和味道，麦当劳不再能适应市场要点要点可用的工具可用的工具重新分析造成重新分析造成问题的的各个主要原因各个主要原因 不妨不妨连续的的问 “为什么什么 ”? Whys1.1.WHY? 为什么什么 2.2.WHY? 为什么什么3.3.WHY? 为什么什么4.4.WHY? 为什么什么5.5.WHY/ 为什么什么找出最关键的问题点分析销售市场分析销售市场市场新加入者供应商顾客供应市场竞争态势是否存在规模经济效益是否存在规模经济效益/不依赖于不依赖于规模的成本优势大小规模的成本优势大小产品的差异化程度如何产品的差异化程度如何对资本投资的要求高低对资本投资的要求高低退出的门槛退出的门槛/转换的成本高低转换的成本高低分销渠道获得的可能性大小分销渠道获得的可能性大小是否存在可能出现的报复是否存在可能出现的报复替代者是否少数公司占主导地位是否少数公司占主导地位供应商是否要比购买者更集中供应商是否要比购买者更集中是否不存在可靠的替代品是否不存在可靠的替代品该供应市场行业是否是该供应商该供应市场行业是否是该供应商群体的重要客户群体的重要客户供应商是否实现了产品的差异化供应商是否实现了产品的差异化转换的成本如何转换的成本如何前向的整合是否可能前向的整合是否可能是否有大量或同等大小供应商存在是否有大量或同等大小供应商存在该行业的增长率是否较低该行业的增长率是否较低是否存在较高的固定或仓储成本是否存在较高的固定或仓储成本产品是否有差异或转换的成本较低产品是否有差异或转换的成本较低生产能力的扩大生产能力的扩大/利用是否依赖于利用是否依赖于大量生产大量生产品牌的同质性如何品牌的同质性如何是否存在较高的退出门槛是否存在较高的退出门槛相对于供应商的销售量，购买量相对于供应商的销售量，购买量大小大小采购的物品是否是标准产品或无采购的物品是否是标准产品或无差异差异供应商更换成本高低供应商更换成本高低是否有替代产品是否有替代产品购买者从采购中获得的收益高低购买者从采购中获得的收益高低是否存在存在后向整合的可能性是否存在存在后向整合的可能性该行业的产品质量对于购买者的该行业的产品质量对于购买者的产品来说是否重要产品来说是否重要购买者是否掌握全面的供应市场购买者是否掌握全面的供应市场主要信息主要信息替代产品的相对价值替代产品的相对价值/价格比如何价格比如何转向替代者的更换成本高低转向替代者的更换成本高低购买者或供应商的新技术高低购买者或供应商的新技术高低自制还是外购的决策自制还是外购的决策销售类别：负责人：日期：可以采用波特（可以采用波特（Porter）的的“五种力量分析法五种力量分析法”从以下角度对各类类别的市场进行全面的分析。从以下角度对各类类别的市场进行全面的分析。微观分析：微观分析：SWOT优势机会威胁弱势 分析销售市场分析销售市场销售类别：石灰石负责人：XYZ日期：2015年3月18日示示例例市场新加入者供应商*供应市场竞争态势开矿的投资较小，进入门槛较开矿的投资较小，进入门槛较低，新投资者容易进入低，新投资者容易进入替代者规模较小，必须较大规模地提规模较小，必须较大规模地提供开采量来降低成本供开采量来降低成本需要较好的现金流量管理需要较好的现金流量管理/ /受采受采购商支付的影响较大购商支付的影响较大供应市场总体上讲供大于求，供应市场总体上讲供大于求，供应商之间的竞争激烈供应商之间的竞争激烈良好的付款记录，信用好良好的付款记录，信用好是该地区的主要采购量是该地区的主要采购量没有或仅有很低的供应商转换没有或仅有很低的供应商转换成本成本拥有自己的矿山作为备选方案，拥有自己的矿山作为备选方案，不需要完全依赖于供应商不需要完全依赖于供应商不存在替代品不存在替代品SWOT分析分析销售类别：石灰石负责人：XYZ日期：2005年3月18日示示例例供应市场五种力量的分析是为了分析找出供应市场五种力量的分析是为了分析找出“谈判的杠杆谈判的杠杆”。优势(Strengths)本地区最大供应商，本地区最大供应商，供应量占当地市场的量占当地市场的60%以上以上良好的良好的产品信誉信誉几乎没有或仅有很低的几乎没有或仅有很低的客户转换成本转换成本拥有自己矿山，并且积极寻找其它的矿山资源拥有自己矿山，并且积极寻找其它的矿山资源供应市场供小于求供应市场供小于求客户较分散，规模小分散，规模小劣势(Weaknesses)对客户和客户市场的了解不充分对客户和客户市场的了解不充分客户对石灰石供应市场有良好的了解，他们互通信对石灰石供应市场有良好的了解，他们互通信息息机会(Opportunities)生产能力的扩大需要大且稳定的能力的扩大需要大且稳定的供应商的支持的支持客户精益生产的推进需要有成熟经验的供应商威胁(Threats)值得利用的现有优势需要创造优势应对措施要 点确保针对每条潜在的根源都有对应的行动计划行动计划确认每条对应措施都有负责人负责人清晰地写出具体要做什么做什么记录下每条项目的截止时间截止时间表明执行的顺序和场地顺序和场地可疑原因行动项目负责人日期发现总结1. 灰尘和污染每日执行 5S Tony(T/L)11/2每日返还2. 砂轮安装检查砂轮安装检查Tony(T/L)11/4检查结果良好3. 人工偏移职能检查偏移职能Tony(T/L)11/4检查结果良好4. 转轴轴承松动检查转轴轴承Ed(维修部)11/5拧紧松动的轴承盖5.夹子和定位器损坏夹子和定位器检查Ed(维修部)11/5无异常现象6. 砂轮平衡砂轮检查Tony(T/L)11/5无异常现象7. 来料零部件的尺寸测量零部件的尺寸Janet(质检部)11/9在规格范围内8. 原材料的硬度太差测量硬度Janet(质检部)11/9在规格范围内9. 表面刨光异常现象检查表面刨光检查Janet(质检部)11/9在规格范围内解决问题的“一页纸报告”中的应对措施实际上是一个解决问题的行动表，行动表的主要内容如下：造成问题的根本原因每个根源的解决方案负责人完成时间检查问题已被真正解决的措施内 容示示例例要针对问题的根源，并要符合“精益”的原则5锁定有效对策v决策分析Decision Analysisv风险分析Risk Analysis关于决策的要点决策是一个过程，而不是一个事件决策意味着存在多个选择决策并不总是与直觉相一致的充分认识决策过程中个人价值观评判的作用决策是为了去引导变革，适应变革和领导变革决策总是同一定程度的不确定性相联系的无论何种个性风格的人都有可能成为一个有效的决策者确定主要方案确定必须达到的及希望达到的目标选出最佳方案评估最佳方案的风险判断是否可以采用预防措施对付主要风险判断是否可以采用应急措施对付其他主要风险完成制定行动计划步骤是是否否估算各种风险的严重性预测各种风险的可能性确定可能的风险确定主要风险决策分析程序图风险分析大Big2314小Small大Big小Small概率(可能性)Probability影响(严重性)Seriousness决策分析单问题目标 For Problem/Goal:_ 日期 Date: _选择方案Options:1. _2. _3. _必须达到的目标 Required Objectives: 选择方案 Options在选择方案栏中，将不符合要求的方案用标出In options column, place an X if option does not meet the objective. #1#2#3_ _ _希望达到的目标 Desired Objectives: 选择方案 Options在选择方案栏中，将不符合要求的方案用标出In options column, place an X if option does not meet the objective. #1#2#3_ _ _选出最佳方案并做风险分析Select the Best Option and do Risk Analysis below:最佳方案的风险可能性严重性预防性措施 应急性措施启动征兆Best Option RisksProbabilitySeriousnessPreventive Actions Contingent ActionsTriggers_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _确定最佳方案，并分析该方案的可能风险；用大、中、小三种情况评估每种风险的可能性和严重性Circle the # of the Best Option. Identify the Risks that something will go wrong with this option. Then evaluate the Probability and Seriousness of occurrence for each Risk using High, Medium and Low决策分析单例子一问题目标 For Problem/Goal:找男朋友 Finding A Boyfriend 日期 Date: 2046选择方案Options:1. 富翁 Rich old guy 2. 同班同学(英俊潇洒，将去美国留学)Handsome classmate who will soon go to the USA to study 3. 邻居(英俊潇洒，出租车司机) Handsome neighbor, a taxi driver 23 必须达到的目标 Required Objectives: 选择方案 Options在选择方案栏中，将不符合要求的方案用标出In options column, place an X if option does not meet the objective. #1#2#3 1. 有前途To have a promising future _2. 能过上好生活 To have a comfortable life _3. 有共同语言 To have a common language _4. 体贴人 To be good to her _ 1 2希望达到的目标 Desired Objectives: 选择方案 Options在选择方案栏中，将不符合要求的方案用标出In options column, place an X if option does not meet the objective. #1#2#3 1. 英俊潇洒 Good-looking _2. 女方家长必须同意 Approved by the girls family _3. 身体健康 Healthy _ 2选出最佳方案并做风险分析Select the Best Option and do Risk Analysis below:最佳方案的风险可能性严重性预防性措施 应急性措施启动征兆Best Option RisksProbabilitySeriousnessPreventive Actions Contingent ActionsTriggers1. 出国之后断交 大 大 马上结婚 脚踏三只船 很久不来信 Bye-bye after going abroad Big Big Marry him at once Keep in touch with all No letter for a _ _ _ _ long time确定最佳方案，并分析该方案的可能风险；用大、中、小三种情况评估每种风险的可能性和严重性Circle the # of the Best Option. Identify the Risks that something will go wrong with this option. Then evaluate the Probability and Seriousness of occurrence for each Risk using High, Medium and Low 检查/确认结果87526431缺陷%转轴轴承已拧紧!冷却剂已更换!本年度至今的平均水平11/2 11/3 11/4 11/5 11/6 11/7 11/8 11/9 11/1011/1111/1211/13行动项目的日期和结果确认终磨机粗磨机目标水平示例主要内容要点需要核实所有行动项目的有效性对比目标分析时，确定使用同一标准如果可能的话，一一确认能够验证每个行动方案的有效性方法为了有效的检查和确认结果，需要提前展开一些活动，包括：需要提前考虑用于检查和确认结果所需要的数据，以便于在方案实施的过程中同时进行数据记录确定提前需要收集数据的人员和数据收集方式强调改进方案实施后的再回顾目标，检查改进方案是否实现当初设定的目标n确认实施了改进方案后的状况，与目标对比，确认是否达到目标n确认实施方案与改进成果的因果关系，即明确是否确实是实施方案实现的改进成果6示例 下一步行动要点寻找部门中能从对策中获益的其他类似流程思考部门外有没有类似流程应该知道这些信息考虑规划部门是否应该知道这些变化以改进未来的流程下一步行动包括：如何保持改进的结果如何让其他人知道改进的对策，使类似的流程也能得到改进还有类似的流程？如何有效地进行沟通？内容 下一步行动对应于PDAC中Act的环节，记录为保持改进或 需要进一步改进所采取的行动调查项目责任方到期日状态1. 建立冷却剂检查PM运维11/15完成2. 建立轴承检查PM运维11/15完成3. 向其他类似工厂沟通发现结论工程经理Tom11/22进展中4. 同OEM厂家讨论轴承问题工程经理Tom11/29待定7七个部分组成一个完整的解决问题型“一页纸报告”解决问题的“一页纸报告”从内容和格式上完全遵循了PDCA问题解决方法的思路和步骤（A3纸）报告主题背景现状目标根本原因分析对策效果确认后续工作PDCA和解决问题的“一页纸报告”的比较分析接收反应问题1. 了解问题现状2. 确认问题根本原因3. 修改现有对策及模拟实施效果4. 编制实施方案5. 编制跟踪计划7. 方案/计划审批通过6. 与参与部门讨论8. 实施改进方案9. 实施跟踪计划目标是否达成10. 更新流程标准否是Plan 计划Do 执行Check 查核Act 行动“一页纸报告”的左边体现了PDCA典型的计划过程，描述问题的背景现状、解决目标以及根本原因“一页纸报告”的右边则反映了PDCA的执行、查核和行动的过程Act 行动Plan 计划Do 执行Check 核查第二种类型 建议提案型 “一页纸报告”n 用来提出一个方案或者新的设想。n 它不仅是一个建议，还必须包括一个清晰 的执行计划、解决的问题及时间表。n 侧重点不在于问题本身，而是更关注解决 问题后带来的变化和效果建议提案型结构基本概念、背景，或者 基本策略其是否与远景规划相符其与公司目标相关性如何如何实施基本概念必不可少的各个方面未解决的问题，以及如何克服这些障碍，例如，怎样与相关的部门进行协调，预期的问题以及相应的解决办法。如何实施计划和跟踪进程/时线1.所需要的条件2.提出所需要条件的理由所期望的效果负责人什么为什么什么谁成本I. 介绍II. 建议III. 所建议的步骤IV. 未解决的问题V. 行动计划- 进程题目: 主题收件人：签名:日期:发文人:日期:第二种类型 建议提案型 “一页纸报告”报告主题背景现状提案其他提案分析评估计划制订尚未解决的问题(可选)实施时间表提案一般都会涉及巨大的人力财力投入或公司跨部门的参与；因此，报告通常与公司高层需仔细考虑的政策、管理、流程等其它核心问题相关背景回顾背景回顾 传达相关的传达相关的背景信息，描述问题重要背景信息，描述问题重要程度描述以及与公司发展程度描述以及与公司发展目标的关系目标的关系现状描述现状描述 通过图表结通过图表结合文字说明的方式简单合文字说明的方式简单明了的表明现状及提案明了的表明现状及提案产生的动机产生的动机方案建议方案建议 系统地、彻系统地、彻底地、并尽可能定量的分底地、并尽可能定量的分析问题，之后说明推荐的析问题，之后说明推荐的解决方案解决方案其他提案的分析评估其他提案的分析评估 在一系列关键维度对比分在一系列关键维度对比分析推荐方案和其他可能方析推荐方案和其他可能方案的优缺点案的优缺点报告主题报告主题 客观地客观地描述了报告中提议需描述了报告中提议需要解决的问题及解决要解决的问题及解决方案方案计划制订计划制订 同涉及同涉及的部门一起商讨制的部门一起商讨制订出如何实现改变订出如何实现改变的计划的计划尚未解决的问题尚未解决的问题 列出可能未能在此列出可能未能在此阶段得到解决的与阶段得到解决的与提案相关的问题提案相关的问题实施时间表实施时间表 初初步拟定关键步骤的步拟定关键步骤的时间表时间表第三种类型 汇报成果型“一页纸报告”n用于说明正在进行中的项目状况，这类A3 报告需要最近行动进展信息；u 项目的目标是什么？u 怎样与目标联系起来？u 实际开展状况与计划时间的对比如何？u 有些什么问题需要解决？u 今后的工作如何进行？n旨在有效地总结概括实施改进措施所带来的 变化和效果汇报成果型结构第三种类型 汇报成果型“一页纸报告”报告主题背景现状结果后续的问题/行动阶段成果的“一页纸报告”讨论的重点在PDCA过程的最后两个步骤查核和行动阶段报告主题报告主题 客观地描客观地描述了报告中将会讨论到述了报告中将会讨论到的问题，并标明此报告的问题，并标明此报告为一个阶段性汇报或项为一个阶段性汇报或项目总结报告目总结报告背景回顾背景回顾 概括项目概括项目相关的背景信息，信息相关的背景信息，信息的详尽程度取决于汇报的详尽程度取决于汇报对象对项目的了解程度对象对项目的了解程度现状描述现状描述 与之前的两与之前的两种种“一页纸报告一页纸报告”不同此不同此处阐述了改进措施实施后处阐述了改进措施实施后状态发生的变化以及由此状态发生的变化以及由此产生的新状态产生的新状态改进结果改进结果 总结概总结概述改进措施带来的述改进措施带来的效果，在一系列最效果，在一系列最关键的维度上定量关键的维度上定量的比较和判断改进的比较和判断改进前后对项目的影响前后对项目的影响后续的问题后续的问题/行动行动 列出尚未解决的列出尚未解决的问题和下一步的改问题和下一步的改进措施进措施信息传达型：目的在于传达信息，比如竞争对手或丰田内部 的信息，版面设计和表现方式等形式自由1234567899999999Thank You