武汉投资公司武汉投资公司课程目标课程目标n “运营管理运营管理”管什么？管什么？n 如何做好计划运营管理？如何做好计划运营管理？n 如何搭建匹配的运营管理体系？如何搭建匹配的运营管理体系？课程构架课程构架第一部分：房地产企业运营管理解析第一部分：房地产企业运营管理解析 什么是运营管理？运营管理管什么？在企业的不什么是运营管理？运营管理管什么？在企业的不同发展阶段选择什么样的运营管控模式最合适？同发展阶段选择什么样的运营管控模式最合适？第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系 结合案例分析，从房地产企业的计划体系策划、结合案例分析，从房地产企业的计划体系策划、计划的编制、执行、监控、评估等环节找到计划管理计划的编制、执行、监控、评估等环节找到计划管理的对策和方法。的对策和方法。第三部分：如何搭建系统化的房地产项目管理体系第三部分：如何搭建系统化的房地产项目管理体系 以房地产开发流程为主线，系统地分析房以房地产开发流程为主线，系统地分析房地产项目运营管理过程中的重点、难点并提出地产项目运营管理过程中的重点、难点并提出一些相应的解决方案。一些相应的解决方案。目录目录第一部分：房地产企业运营管理解析第一部分：房地产企业运营管理解析 第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系 第三部分：如何搭建系统化的房地产项目管理体系第三部分：如何搭建系统化的房地产项目管理体系 2、国内房地产企业运营管控模式发展的历程及特点；、国内房地产企业运营管控模式发展的历程及特点； 3、房地产企业如何根据自身特点选择合适的运营管控模式；、房地产企业如何根据自身特点选择合适的运营管控模式； 1、什么是运营管理？运营管理管什么？、什么是运营管理？运营管理管什么？先从房地产项目的管理目标谈起先从房地产项目的管理目标谈起房地产项目主要评价指标房地产项目主要评价指标财务纬度指标财务纬度指标收益类：净利润净利润/结转收入/结转成本效率类：销售净利润率销售净利润率/投资收益率IRR/成本利润率资产类：NPV资金类：经营性现金流/资金平衡时间客户纬度指标客户纬度指标项目品牌：知名度/认知度/美誉度客户满意度：规划设计/销售服务/工程质量/物业服务/工程维修 等的客户满意度客户满意度运营纬度指标运营纬度指标进度：关键节点的达成进度：关键节点的达成质量：设计图纸、工程质量等安全：是否发生重大安全事故专业管理：销售目标的达成、成本目标成本目标的达成能力纬度指标能力纬度指标人员的培养，人员能力的提高知识的贡献程度，利于后续项目管理的提升项目开发、经营目标责任书案例项目开发、经营目标责任书案例项项 目目数数 值值备备 注注除地价外除地价外项项目目总总成本目成本目标标68052包括建安成本、管理包括建安成本、管理费费用、用、营销费营销费用、用、财务费财务费用、用、营业营业税和土地增税和土地增值值税税单单位位销销售面售面积积建安成本建安成本4417销销售售总总收入收入173959税后税后净净利利润润17718销销售售净净利率利率10.19%不同城市不同要求，但均需至少大于不同城市不同要求，但均需至少大于9IRR18.63%不同城市不同要求，但均需至少大于不同城市不同要求，但均需至少大于15NPV3381项项目从拿地到开目从拿地到开盘时间盘时间10个月个月项项目月均去化速度目月均去化速度80套套可用月均去化（套可用月均去化（套/月，或平米月，或平米/月）表示月）表示项项目开目开发发周期周期25个月个月参照集参照集团颁团颁布之布之项项目基准开目基准开发发周期周期项项目目设计设计周期周期150天天从拿地施工从拿地施工图图完成完成时间时间，参照集，参照集团团技技术术管理部相关管理部相关标标准准项目的基本经济指标项目的基本经济指标 什么是运营管理？什么是运营管理？ 从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而为达成项目目标而采取的各种管理手段采取的各种管理手段”。 房地产项目目标房地产项目目标（财务、客户、运营、能力等目标）（财务、客户、运营、能力等目标） 人人 + 钱钱+ 土地土地运运营营管管理理带带来来的的疑疑问问运营管理管什么？运营管理管什么？谁来管？谁来管？如何选择合适的运营如何选择合适的运营管控模式？管控模式？ 先从项目管理学角度看一下一般项目管理先从项目管理学角度看一下一般项目管理“九大领域九大领域”管什么？管什么？知识领域知识领域管理目标管理目标管理内容管理内容项目整体管理项目整体管理保证项目有良好的整体计划，并得到执行和控制保证项目有良好的整体计划，并得到执行和控制进行整体规划，执行和控制进行整体规划，执行和控制项目范围管理项目范围管理保证项目完整地做项目该做的事情保证项目完整地做项目该做的事情明确定义项目该干哪些事情，并进行控制明确定义项目该干哪些事情，并进行控制项目时间管理项目时间管理保证项目按进度计划完成保证项目按进度计划完成编制项目各类进度计划，并进行控制编制项目各类进度计划，并进行控制项目费用管理项目费用管理保证项目按预算完成保证项目按预算完成编制项目费用预算，并进行控制编制项目费用预算，并进行控制项目质量管理项目质量管理保证项目工作成果的质量保证项目工作成果的质量确定成果的质量标准，执行标准，检验工作确定成果的质量标准，执行标准，检验工作项目人力资源管理项目人力资源管理保证人力资源最有效地被利用保证人力资源最有效地被利用规划项目的组织结构和人员，组成团队并进规划项目的组织结构和人员，组成团队并进行团队建设行团队建设项目沟通管理项目沟通管理保证项目有良好的信息沟通保证项目有良好的信息沟通规划并进行项目信息的收集、发布，评估项规划并进行项目信息的收集、发布，评估项目的执行状况目的执行状况项目风险管理项目风险管理保证项目受到的风险损失最小保证项目受到的风险损失最小识别、分析风险，制定应对措施，监控风险识别、分析风险，制定应对措施，监控风险项目采购管理项目采购管理保证项目能以合理的价格取得质量合格的产品或保证项目能以合理的价格取得质量合格的产品或服务服务规范采购的全过程：采购计划、采购管理、规范采购的全过程：采购计划、采购管理、合同管理等合同管理等房地产项目运营管理基于项目管理房地产项目运营管理基于项目管理“九大知识领域九大知识领域”的管理内容，更体现实战性的管理内容，更体现实战性知识领域知识领域管理目标管理目标管理内容（运营管理范畴）管理内容（运营管理范畴）项目整体管理项目整体管理保证项目有良好的整体计划，并得到执行保证项目有良好的整体计划，并得到执行和控制和控制明确项目的总体目标，并通过运营管理手段促使其顺利明确项目的总体目标，并通过运营管理手段促使其顺利达成达成项目范围管理项目范围管理保证项目完整地做项目该做的事情保证项目完整地做项目该做的事情建立权责手册，明确项目的权则及各专业的分工建立权责手册，明确项目的权则及各专业的分工项目时间管理项目时间管理保证项目按进度计划完成保证项目按进度计划完成编制并确定项目各类进度计划，并通过计划管理手段进编制并确定项目各类进度计划，并通过计划管理手段进行有效控制行有效控制项目费用管理项目费用管理保证项目按预算完成保证项目按预算完成编制项目费用预算（营销费用、管理费用），明确项目编制项目费用预算（营销费用、管理费用），明确项目成本目标，并进行控制成本目标，并进行控制项目质量管理项目质量管理保证项目工作成果的质量保证项目工作成果的质量明确各阶段的成果，建立各阶段成果质量管理机制，并明确各阶段的成果，建立各阶段成果质量管理机制，并进行有效控制进行有效控制项目人力资源管理项目人力资源管理保证人力资源最有效地被利用保证人力资源最有效地被利用根据自身特点，选择合适的运营管控模式及组织构架根据自身特点，选择合适的运营管控模式及组织构架项目沟通管理项目沟通管理保证项目有良好的信息沟通保证项目有良好的信息沟通建立项目报告及会议沟通机制并有效执行建立项目报告及会议沟通机制并有效执行项目风险管理项目风险管理保证项目受到的风险损失最小保证项目受到的风险损失最小建立会议决策、风险预警机制并有效执行建立会议决策、风险预警机制并有效执行项目采购管理项目采购管理保证项目能以合理的价格取得质量合格的保证项目能以合理的价格取得质量合格的产品或服务产品或服务建立规范的招标采购流程并有效执行建立规范的招标采购流程并有效执行说明及图例：说明及图例：一、房地产开发业务划分为七个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、采购管理、 工程施工管理、销售管理和客户关系管理。：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。房地产项目主开发流程房地产项目主开发流程项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程管理阶段项目立项主体结构开工开盘销售入伙竣工销售管理阶段客户关系管理阶段拓展营销设计工程组织项目论证初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工 程 施 工至 竣 工 验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购 结算入伙事务管理客服报建建设用地规划许可证、签订土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建 办理房地产预售许可证产权初始登记合同备案、按揭办理工程施工配合设计配合销售配合采购管理房地产项目开发流程特点：三多（多专业房地产项目开发流程特点：三多（多专业-7、多阶段多阶段-7、多关键活动、多关键活动-超过超过50）房地产项目的特点：房地产项目的特点：周期：项目运作时间长周期：项目运作时间长繁杂性：内外部接口多繁杂性：内外部接口多方式：并行、交叉运作多方式：并行、交叉运作多对象：以人为主，变数多对象：以人为主，变数多结果：一次性，遗憾多结果：一次性，遗憾多很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩充分完善运营管理职能充分完善运营管理职能应对项目管理过应对项目管理过程中出现的一系列问题程中出现的一系列问题一些房地产企业运营管理职能的设置情况一些房地产企业运营管理职能的设置情况-1-1华远华远运营管理部（运营管理部（06年的职能）年的职能）p 组织管理组织管理p 计划管理计划管理p 资本运作与管理资本运作与管理p 商业经营管理商业经营管理p 流程管理流程管理p 信息化管理信息化管理首创首创运营管理中心（运营管理中心（05年的职能）年的职能）p 项目经营计划管理项目经营计划管理p 项目实施监察管理项目实施监察管理p 合作供应商管理合作供应商管理p 业务流程管理业务流程管理p信息化管理信息化管理世茂世茂运营管理部（运营管理部（06年的职能）年的职能）p 综合计划管理综合计划管理p 部门绩效评估部门绩效评估p 流程管理流程管理p 公司制度管理公司制度管理华润华润运营管理部（运营管理部（07的职能）的职能）p 战略管理战略管理p 项目计划运营管理项目计划运营管理p 客户满意度管理客户满意度管理p 销售定价管理销售定价管理一些房地产企业运营管理职能的设置情况一些房地产企业运营管理职能的设置情况-2-2运营管理运营管理p 负责组织集团层面的营运类会议的召开，并向参会人员报告项目开发运行情况；负责组织集团层面的营运类会议的召开，并向参会人员报告项目开发运行情况；p 针对集团项目运营过程情况和特点，整合（集团、城市公司）资源支持和协调，推动项目开发计划、任务的完成；针对集团项目运营过程情况和特点，整合（集团、城市公司）资源支持和协调，推动项目开发计划、任务的完成；p 负责组织对集团公司所属项目进行联合检查，并督促检查问题的落实；负责组织对集团公司所属项目进行联合检查，并督促检查问题的落实；p 建立运营报告体系，定期撰写集团公司的运营报告并有针对性地发布（运营状况、运营问题、运营风险、面临机会及重大事项建立运营报告体系，定期撰写集团公司的运营报告并有针对性地发布（运营状况、运营问题、运营风险、面临机会及重大事项的处理情况等内容）；的处理情况等内容）；p 建立并完善运营风险监控体系，发现的运营风险，提出应对方案及措施，供集团领导参考决策；建立并完善运营风险监控体系，发现的运营风险，提出应对方案及措施，供集团领导参考决策；p 负责组织项目后评估，收集汇总项目总结报告；负责阶段成果的管理；负责组织项目后评估，收集汇总项目总结报告；负责阶段成果的管理；计划管理计划管理p 负责根据集团发展战略组织编制集团负责根据集团发展战略组织编制集团三三年度经营计划，审核下属公司的三年经营计划、年度经营计划；年度经营计划，审核下属公司的三年经营计划、年度经营计划；p 负责组织汇编集团年度经营计划，并对计划的执行情况进行监控、检查和考核；负责组织汇编集团年度经营计划，并对计划的执行情况进行监控、检查和考核；p 负责组织项目总体计划的编制；负责检查、协调项目总体开发计划的执行和考核；负责组织项目总体计划的编制；负责检查、协调项目总体开发计划的执行和考核；p 负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更；负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更；p 负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运营协调；负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运营协调；p 负责对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状况的考核，参与集团绩效考评会；负责对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状况的考核，参与集团绩效考评会；流程管理流程管理p 负责建立集团公司完善的管控体系及制度流程，并根据集团公司变革需要进行修订；负责建立集团公司完善的管控体系及制度流程，并根据集团公司变革需要进行修订；p 负责管理体系的建立与运行维护工作，指导集团各部门及下属公司的流程体系建立工作；负责管理体系的建立与运行维护工作，指导集团各部门及下属公司的流程体系建立工作；p 负责检查和监督管理体系文件的执行情况，组织流程的优化工作；负责检查和监督管理体系文件的执行情况，组织流程的优化工作；会议、信息管理会议、信息管理p 负责集团公司重要会议的筹备和组织，撰写相关会议纪要并对决议事项进行督办；负责集团公司重要会议的筹备和组织，撰写相关会议纪要并对决议事项进行督办；p 负责组织集团的信息传递及相关传签管理工作；负责组织集团的信息传递及相关传签管理工作；p 负责集团公司各类行政文件的拟制、审核、行文、机要流转、文件登记、处理、存档和上呈及下发等工作负责集团公司各类行政文件的拟制、审核、行文、机要流转、文件登记、处理、存档和上呈及下发等工作IT管理管理p 集集团团整体信息平台的技整体信息平台的技术术性性规规划与划与实实施；施；p 集集团团/ /各城市各城市/ /各各项项目目办办公网公网络络和和计计算机的技算机的技术术性性维护维护与管；与管；负责办负责办公自公自动动化化电电子子设备设备和网和网络络通信通信设设施及配套易耗品的采施及配套易耗品的采购购；p 负责负责公司信息安全和信息公司信息安全和信息权权限限设设定定运营管理管什么？运营管理管什么？ 通过通过“以始为终以始为终”的管理手段，管理好影响项目开发、经营目标实现的各要素的管理手段，管理好影响项目开发、经营目标实现的各要素设设定定项项目目基基准准开开发发、经经营营目目标标运运 营营 管管 理理管理范畴管理范畴管理措施管理措施管理目标管理目标项目投资决策及收益项目投资决策及收益跟踪跟踪参与投资决策，实施全过程项目参与投资决策，实施全过程项目收益跟踪收益跟踪科学决策，降低投资风险；科学决策，降低投资风险；项目收益控制项目收益控制项目成果管理项目成果管理项目各阶段的成果管理项目各阶段的成果管理+项目后项目后评估成果评估成果降低运营风险，提升项目降低运营风险，提升项目质量质量进度计划管理进度计划管理项目计划、管理计划的管理协调项目计划、管理计划的管理协调提升项目运营效率提升项目运营效率运营决策管理运营决策管理会议管理（项目例会、评审会、会议管理（项目例会、评审会、运营例会等）运营例会等）提高决策效率提高决策效率目标成本管理目标成本管理目标成本、动态成本的跟踪与分目标成本、动态成本的跟踪与分析析成本目标的动态即时控制成本目标的动态即时控制资金、预算管理资金、预算管理预算的编制及滚动控制预算的编制及滚动控制防范资金风险，提高资金防范资金风险，提高资金使用效率使用效率实实现现预预定定项项目目基基准准开开发发、经经营营目目标标运营管理管的重点运营管理管的重点: PTQC Performance Time Quality ConferenceP：运营绩效（设定：运营绩效（设定跟踪跟踪评估）评估）T：时间节点管理（项目进度计划管理）：时间节点管理（项目进度计划管理）Q：质量管理（成果管理）：质量管理（成果管理）C：决策管理（运营会议管理）：决策管理（运营会议管理）运营管理职能设置运营管理职能设置 与企业设定项目成功的标尺有关（与企业设定项目成功的标尺有关（项目成功项目成功项目管理成功项目管理成功企业成功）企业成功）财务纬度指标财务纬度指标收益类：收益类：净利润净利润/结转收入结转收入/结转成本结转成本效率类：效率类：销售净利润率销售净利润率/投资收益率投资收益率IRR/成本利润率成本利润率资产类：资产类：NPV资金类：经营性现金流资金类：经营性现金流/资金平衡时间资金平衡时间客户纬度指标客户纬度指标项目品牌：知名度项目品牌：知名度/认知度认知度/美誉度美誉度客户满意度：规划设计客户满意度：规划设计/销售服务销售服务/工程质量工程质量/物业服务物业服务/工程维修工程维修 等的客户满意度等的客户满意度运营纬度指标运营纬度指标进度：关键节点的达成进度：关键节点的达成质量：设计图纸、工程质量等质量：设计图纸、工程质量等安全：是否发生重大安全事故安全：是否发生重大安全事故专业管理：销售目标的达成、专业管理：销售目标的达成、成本目标成本目标的达成的达成能力纬度指标能力纬度指标人员的培养，人员能力的提高人员的培养，人员能力的提高知识的贡献程度，利于后续项目管理的提升知识的贡献程度，利于后续项目管理的提升运营管理职能设置运营管理职能设置 根据企业的管理需求有三个发展阶段根据企业的管理需求有三个发展阶段计划管理型计划管理型管理型运营体系管理型运营体系专业型运营体系专业型运营体系 计划管理计划管理计划管理计划管理运营绩效管理运营绩效管理关键决策管理关键决策管理流程管理流程管理阶段成果管理阶段成果管理关键决策管理关键决策管理信息与知识管理信息与知识管理计划管理计划管理运营绩效管理运营绩效管理关键决策管理关键决策管理流程管理流程管理阶段成果管理阶段成果管理关键决策管理关键决策管理信息与知识管理信息与知识管理投资决策管理投资决策管理目标成本管理目标成本管理资金预算管理资金预算管理n 企业运营管理负责人应该具备哪些主要素质？企业运营管理负责人应该具备哪些主要素质？n 企业如何选择、培养运营管理人才？企业如何选择、培养运营管理人才？ 课题讨论课题讨论2、国内房地产企业运营管控模式发展的历程及特点；、国内房地产企业运营管控模式发展的历程及特点； 3、房地产企业如何根据自身特点选择合适的运营管控模式；、房地产企业如何根据自身特点选择合适的运营管控模式； 1、什么是运营管理？运营管理管什么？、什么是运营管理？运营管理管什么？国内房地产企业发展的历程国内房地产企业发展的历程四个阶段四个阶段p 第一阶段是单项目管理阶段；第一阶段是单项目管理阶段；p 第二阶段是同城市下的多项目管理阶段；第二阶段是同城市下的多项目管理阶段；p 第三阶段是多城市下的多项目管理阶段；第三阶段是多城市下的多项目管理阶段；p 第四个阶段是多城市多项目区域化管理阶段；第四个阶段是多城市多项目区域化管理阶段；（这时候，因为城市公司的数量已经超出了集团总部的管理幅度，需要将地缘靠近的城市划成片区并成立区域总部进行区域化管理 ）国内大型房地产企业发展阶段解析国内大型房地产企业发展阶段解析 2010年1月20日，公司正式注册营业，名称为“武汉市*工业村建设服务公司” ； 2011年1月，公司更名为“武汉市*区*实业开发公司” 2011年1月，公司取得房地产经营权，并获取第一个房地产开发项目 2011年3月，公司总部迁至*区*大厦 2011年5月，*物业公司成立； 2011年7月，将*工业村正式定名为“*工业区”村办企业村办企业项目公司项目公司 2009年1月，公司更名为“武汉市*实业开发总公司”；同年5月，公司更名为“*实业开发总公司” 2009年，*集团第一个住宅小区“*花园”推向市场； 2009年5月，公司向武汉市体改办提出申请，进行“现代化企业制度改革试点”，并得到批准； 2010年，“*海景花园”公开发售； 2010年2月，公司第一批员工持股认购工作完成； 2010年2月，公司完成股份制改造后，定名为“*（集团）股份有限公司”国内大型房地产企业发展阶段解析国内大型房地产企业发展阶段解析项目公司项目公司同城市多项目房地产公司同城市多项目房地产公司国内大型房地产企业发展阶段解析国内大型房地产企业发展阶段解析同城市多项目房地产公司同城市多项目房地产公司多城市多项目房地产公司多城市多项目房地产公司 1997年11月，公司发行新股，香港深业控股有限公司认购5040万股，成为公司的第二大股东； 武汉地产开发：*海景花园、*海湾花园、*翠园销售势头良好；1999年，深圳市*置业顾问有限公司正式成立 2000年*集团北京分公司注册成立，2001年北京公司获取年北京公司获取2个项目个项目。 2001年年1月，月，*集团在上海证券交易所公开发行人民币普通集团在上海证券交易所公开发行人民币普通A股股票股股票9000万股，万股，同年同年4月月12日，正式在上海证券交易所挂牌上市。日，正式在上海证券交易所挂牌上市。 2002年上海公司成立并获取年上海公司成立并获取2个项目个项目国内大型房地产企业发展阶段解析国内大型房地产企业发展阶段解析 2003年武汉、东莞、珠海公司成立；东莞、珠海公司归属年武汉、东莞、珠海公司成立；东莞、珠海公司归属深圳区域公深圳区域公司司管理，武汉公司为集团直属城市公司；管理，武汉公司为集团直属城市公司； 2004年增发年增发1亿股，募集资金亿股，募集资金9亿元亿元 2005年天津公司、广州公司、西安公司、宁波公司成立；天津公司归年天津公司、广州公司、西安公司、宁波公司成立；天津公司归属属北京区域公司北京区域公司管理，广州公司归属深圳区域公司管理，宁波公司归属管理，广州公司归属深圳区域公司管理，宁波公司归属上海区域公司管理，西安公司为集团直属城市公司；上海区域公司管理，西安公司为集团直属城市公司； 2006年佛山公司、沈阳公司成立；佛山公司归属深圳区域公司管理，年佛山公司、沈阳公司成立；佛山公司归属深圳区域公司管理，沈阳公司为集团直属城市公司；沈阳公司为集团直属城市公司； 2007年成立南京公司和杭州公司，均归属年成立南京公司和杭州公司，均归属上海区上海区域公司域公司管理；管理； 2007年增发年增发1.7亿股，募集资金亿股，募集资金35亿元；亿元；多城市多项目房地产公司多城市多项目房地产公司多城市多项目区域化管理阶段多城市多项目区域化管理阶段房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题？房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题？单项目管理阶段单项目管理阶段 老板不满意，员工很无奈老板不满意，员工很无奈 核心员工跳槽，项目阶段性陷入不利核心员工跳槽，项目阶段性陷入不利 老板的意志与职业经理人的专业之间的尴尬老板的意志与职业经理人的专业之间的尴尬。房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题？房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题？同城市多目管理阶段同城市多目管理阶段 管不过来，领导越大越忙管不过来，领导越大越忙 范过的错误继续范，感觉不会出问题的地方老出问题范过的错误继续范，感觉不会出问题的地方老出问题 多变，计划不如变化快多变，计划不如变化快 不知道的事情越来越多不知道的事情越来越多。房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题？房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题？多城市多目管理阶段多城市多目管理阶段 异地项目不好管异地项目不好管 异地项目水土不服，突发事件多异地项目水土不服，突发事件多 管理效率低，决策效率低管理效率低，决策效率低 感觉能人太少感觉能人太少 管理成本急剧增长管理成本急剧增长。房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题？房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题？多城市多项目区域化管理阶段多城市多项目区域化管理阶段 套路不统一，各自为战套路不统一，各自为战 能人不愿待集团，业务和管理脱节能人不愿待集团，业务和管理脱节 执行力下降执行力下降 诸侯化、官僚化滋长诸侯化、官僚化滋长 。2、国内房地产企业运营管控模式发展的历程及特点；、国内房地产企业运营管控模式发展的历程及特点； 3、房地产企业如何根据自身特点选择合适的运营管控模式；、房地产企业如何根据自身特点选择合适的运营管控模式； 1、什么是运营管理？运营管理管什么？、什么是运营管理？运营管理管什么？根据企业战略发展和实际能力水平选择匹配的运根据企业战略发展和实际能力水平选择匹配的运营管控模式，运营管控模式要体现企业的战略思营管控模式，运营管控模式要体现企业的战略思想和管理思想，要有稳定性和可发展性想和管理思想，要有稳定性和可发展性建议建议主体词主体词 匹配匹配参考：美国VS中国管控模式单项目公司单项目公司近期不会新增项目近期不会新增项目总经理副总/总助董事长设计工程部市场营销部行政人事部成本财务部设计管理工程管理材料管理成本管理合约管理预结算管理市场研究 项目策划 项目推广客服管理销售管理项目拓展 报批报建 行政总务 人力资源 计划运营 品牌推广 财务管理 资金管理 税务事务 公司组织架构图公司组织架构图特点：架构简单、管理流程简洁、管理效能高，在合适的管理部门内特点：架构简单、管理流程简洁、管理效能高，在合适的管理部门内设立计划运营岗及职能设立计划运营岗及职能单项目公司单项目公司近期会新增项目近期会新增项目特点：职能设置清晰，可发展性强，项目增加时可保持管理的稳定和延特点：职能设置清晰，可发展性强，项目增加时可保持管理的稳定和延续性，在项目达到续性，在项目达到2-3个时也适用；在合适的管理部门内设立计划运营岗个时也适用；在合适的管理部门内设立计划运营岗位及职能；位及职能；总经理副总/总助董事长设计部市场营销部行政人事部成本部设计管理工程管理材料管理成本管理合约管理采购管理市场研究 项目策划 项目推广销售管理客服管理项目拓展 设计报建 行政总务 人力资源 计划运营 品牌推广 财务管理 资金管理 税务事务 公司组织架构图公司组织架构图工程部项目开发部报批报建 财务部预结算管理同城市下多项目公司同城市下多项目公司3个及以上项目，推荐运营管控模式个及以上项目，推荐运营管控模式特点：矩阵式特点，职能设置清晰，可发展性强，专业能力的培养度高，特点：矩阵式特点，职能设置清晰，可发展性强，专业能力的培养度高，人工效能高人工效能高总经理副总/总监/总助设计部市场营销部行政人事部成本部设计管理工程管理材料管理成本管理合约管理采购管理市场研究 项目策划 项目推广销售管理客服管理项目拓展 设计报建 行政总务 人力资源 品牌推广 财务管理 资金管理 税务事务 公司组织架构图公司组织架构图工程部项目开发部报批报建 财务部预结算管理计划管理项目运营管理运营管理部流程制度管理信息与知识管理运营副总/总监项目总经理项目部同城市下多项目公司同城市下多项目公司3个及以上项目，为何不推荐项目制？个及以上项目，为何不推荐项目制？不推荐项目制的原因：不推荐项目制的原因： 公司整体人工效能低；公司整体人工效能低； 公司职能部门的专业能力不利培养、统一和提高；公司职能部门的专业能力不利培养、统一和提高； 公司各项目人为影响因素大，差异性大；公司各项目人为影响因素大，差异性大； 很难找到那么多合适的能人；很难找到那么多合适的能人；案例：某公司项目人员配置变迁案例：某公司项目人员配置变迁*项目项目0505年大项目制管理模式下人员配置年大项目制管理模式下人员配置报批报建项目经理项目副经理土建工程师电气工程师造价工程师建筑设计师景观设计师房产策划师广告策划师销售经理室内设计师文员兼资料7人，含结构3人3人1人1人1/2人一共8人报批报建1/4人广告策划师房产策划师室内设计师建筑设计师景观设计师造价工程师资料管理员土建工程师销售经理机电、结构3人1.5人项目总助项目总经理土建工程师暖通工程师文员兼资料部门秘书给排水工程师2人配套经理工程经理设计经理成本经理营销经理1人0.5人不含销售和行政人员，近40人的配置造价工程师建筑设计师景观设计师房产策划师广告策划师销售经理室内设计师一共3人销控人员策划人员室内设计师建筑设计师景观设计师销售经理机电设计每增加16万方增加1人总助/副总项目总经理公司职能部门管理1人结构设计师1/5-1/3人1人每增加8万方增加1人报批报建1人水电配套资料兼秘书土建工程师2人1人3人注：以注：以10万方在建面积为基准配置，以万方在建面积为基准配置，以8万方增加值进行人员补充万方增加值进行人员补充1人1人共共8人人每增加16万方增加1人n *项目项目07年小项目制管理模式下人员配置（矩阵式）年小项目制管理模式下人员配置（矩阵式）数据数据1 1：房地产开发系统人均创利能力比较（：房地产开发系统人均创利能力比较（20062006年）年） 单位：万元单位：万元数据数据2 2：管理费用率比较（：管理费用率比较（20062006年）年）2.39%2.87%3.10%3.96%4.04%4.05%4.08%4.54%4.77%5.18%6.00%6.65%7.29%0%1%2%3%4%5%6%7%8%栖霞保利 雅居乐 招商首创合生中海 金融街 万科 碧桂园 复地世茂金地多城市下多项目管理阶段多城市下多项目管理阶段n 建议运营管控模式应遵循的几个原则建议运营管控模式应遵循的几个原则 与战略匹配原则与战略匹配原则 以夯实管理基础为根本，提升专业化、精细以夯实管理基础为根本，提升专业化、精细化管理能力，在适合现状的基础上，符合企业未来化管理能力，在适合现状的基础上，符合企业未来3-5年的战略发展年的战略发展要求，要求，逐步培养从操作管控型向运营管控型转变的能力逐步培养从操作管控型向运营管控型转变的能力 扁平化原则扁平化原则 缩短管理路径，考虑业务流程的简单、高效和缩短管理路径，考虑业务流程的简单、高效和顺畅，提高管理绩效顺畅，提高管理绩效 提高运营效率原则提高运营效率原则 考虑了房地产行业的效益和风险把控的考虑了房地产行业的效益和风险把控的特点，架构设置尽量专业化和清晰化，集团和城市公司之间采用分层特点，架构设置尽量专业化和清晰化，集团和城市公司之间采用分层授权方式，减少权责重叠，缩短决策周期，提高整体运作效率授权方式，减少权责重叠，缩短决策周期，提高整体运作效率 建议运营管空模式建议运营管空模式操作管控型操作管控型n 集团设立专门的运营管理部门，城市公司在合适的管理部门设立运营管理岗位及职能集团运营管理部门集团运营管理部门职能：职能：计划管理计划管理运营绩效管理运营绩效管理关键决策管理关键决策管理流程管理流程管理阶段成果管理阶段成果管理关键决策管理关键决策管理信息与知识管理信息与知识管理集团城市公司n 集团职能部门与城市公司之间的管控关系集团职能部门与城市公司之间的管控关系城市公司主办集团职能部门主办概念规划及方案设计施工过程设计配合 设计总体计划及设计费用预算项目拓展及项目拓展及报批报建：报批报建：项目信息收集及调研项目初筛项目可研项目获取报批报建设设 计：计：扩初设计施工图设计成成 本：本： 采购分判及目标成本确定集团采购城市采购各阶段测算及成本分析结算管理营营 销：销： 项目策划营销策划活动及广告管理营销类采购管理销售管理客客 服：服：客户服务工工 程：程：工程管理销控管理 客户服务体系建设及督导工程维修建议运营管控模式建议运营管控模式运营管控型运营管控型多城市区域化管理阶段多城市区域化管理阶段运营管控模式建议运营管控模式建议n 当集团下属的异地城市公司超过三个，且单个城市公司当集团下属的异地城市公司超过三个，且单个城市公司平行开发的项目多于平行开发的项目多于3个时，建议集团应由操作管控型向运个时，建议集团应由操作管控型向运营管控型逐步转变。营管控型逐步转变。在转变的过程中可以根据各城市公司在转变的过程中可以根据各城市公司能力的成熟度分步实施。能力的成熟度分步实施。n 此时具有区域管理职能的城市公司应设立专门的运营管此时具有区域管理职能的城市公司应设立专门的运营管理部门。具体的模式根据自身特点可以借鉴目前走在前面理部门。具体的模式根据自身特点可以借鉴目前走在前面的一些管理优秀的标杆企业的模式。的一些管理优秀的标杆企业的模式。营销：营销：设计：设计：成本：成本：本地项目区域职能体系项目策划营销策划广告管理 销售与服务 概念设计方案设计扩初设计施工图设计施工过程设计管理区域招标（入围）区域招标（定标） 项目招标（入围） 项目招标 （定标） 成本控制流程土地信息获取区域内客服体系的建设客服：客服：土地拓展：土地拓展：工程：工程：工程技术人员培养技术管理 工程供应商管理 现场质量管理工程进度管理工程成本控制 报批报建报批报建：报批报建：客户投诉升级处理 服务水平监控客户关系维护家天下客户会 房屋保修现场投诉处理可研报告上报集团案例案例某企业区域化管理管控权责某企业区域化管理管控权责亿元亿元营销：营销：设计：设计：成本：成本：异地项目区域职能体系项目策划营销策划广告管理销售与服务 概念设计方案设计扩初设计施工图设计施工过程设计管理区域招标（入围）区域招标（定标） 项目招标（入围） 项目招标（定标） 成本控制流程报批报建报批报建：报批报建：工程：工程：工程技术人员培养技术管理 工程供应商管理 现场质量管理工程进度管理工程成本控制 区域内客服体系的建设客服：客服：客户投诉的升级处理 服务水平监控客户关系维护家天下客户会 房屋保修现场投诉处理土地信息获取土地拓展：土地拓展：可研报告上报集团案例案例某企业区域化管理管控权责某企业区域化管理管控权责第一部分回顾第一部分回顾n 什么是运营管理？什么是运营管理？ 运营管理就是在一定资源条件下，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而为达成项目目标而采取的各种采取的各种管理手段管理手段” “人人+钱钱+土地土地”运营管理运营管理项目开发项目开发/经营目经营目标标n 运营管理管什么？运营管理管什么？通过通过“以始为终以始为终”的管理手段，管理好影响项目开发、的管理手段，管理好影响项目开发、经营目标实现的各要素；经营目标实现的各要素；房地产项目运营管理的重点：房地产项目运营管理的重点：PTQC P：运营绩效（设定：运营绩效（设定跟踪跟踪评估）评估） T：时间节点管理（项目进度计划管理）：时间节点管理（项目进度计划管理） Q：质量管理（成果管理）：质量管理（成果管理） C：决策管理（运营会议管理）：决策管理（运营会议管理）第一部分回顾第一部分回顾n 如何选择合适的运营管空模式？如何选择合适的运营管空模式？根据企业战略发展和实际能力水平选择根据企业战略发展和实际能力水平选择匹配匹配的运的运营管控模式，运营管控模式要体现企业的战略思想和营管控模式，运营管控模式要体现企业的战略思想和管理思想，要有稳定性和可发展性管理思想，要有稳定性和可发展性第一部分回顾第一部分回顾目录目录第一部分：房地产企业运营管理解析第一部分：房地产企业运营管理解析 第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系 第三部分：如何搭建系统化的房地产项目管理体系第三部分：如何搭建系统化的房地产项目管理体系 还是先从房地产项目的管理目标谈起还是先从房地产项目的管理目标谈起 在所有的指标当中，在所有的指标当中，“进度进度”是最基本的指标之一，也常常被认为是最重要、管理难度最是最基本的指标之一，也常常被认为是最重要、管理难度最大的指标之一大的指标之一 因此，对于大多数房地产企业而言，运营管理都首先从因此，对于大多数房地产企业而言，运营管理都首先从“计划管理计划管理”开始开始财务纬度指标财务纬度指标收益类：净利润净利润/结转收入/结转成本效率类：销售净利润率销售净利润率/投资收益率IRR/成本利润率资产类：NPV资金类：经营性现金流/资金平衡时间客户纬度指标客户纬度指标项目品牌：知名度/认知度/美誉度客户满意度：规划设计/销售服务/工程质量/物业服务/工程维修 等的客户满意度客户满意度运营纬度指标运营纬度指标进度：关键节点的达成进度：关键节点的达成质量：设计图纸、工程质量等安全：是否发生重大安全事故专业管理：销售目标的达成、成本目标成本目标的达成能力纬度指标能力纬度指标人员的培养，人员能力的提高知识的贡献程度，利于后续项目管理的提升房地产项目的特点决定了房地产企业关注房地产项目的特点决定了房地产企业关注“进度进度”，关注，关注“计划管理计划管理”n 由于项目开发周期的拖长，房地产投资的机会风险会加大由于项目开发周期的拖长，房地产投资的机会风险会加大n 进度时间，是影响管理费用和财务费用高低的一个决定因素进度时间，是影响管理费用和财务费用高低的一个决定因素（一天一辆奥迪的故事）n 进度时间，是影响项目进度时间，是影响项目IRR的重要因素之一，而的重要因素之一，而IRR是大部分企业作是大部分企业作为项目投资决策的重要依据为项目投资决策的重要依据（根据某集团对典型中型项目的分析，在地价占开发成本30-45%时，项目开盘时间提前1个月，项目的IRR水平将提高0.7-1%左右）n 房地产项目内外部接口多，协同与协调非常繁杂房地产项目内外部接口多，协同与协调非常繁杂n 计划管理的过程，是房地产项目系统分析和风险分析的过程计划管理的过程，是房地产项目系统分析和风险分析的过程n 计划管理是项目管理人员的必备工具计划管理是项目管理人员的必备工具IRR指项目投资的内部收益率项目计划管理是房地产企业项目运营管理的重点项目计划管理是房地产企业项目运营管理的重点项项目目计计划划管管理理有有多多重重要要？多项目运多项目运作的需求作的需求p多项目的同时运作，需要有效的计划管理体系为主要监控手段的支持p项目计划管理体系是房地产企业整合、调动、高效利用资源的保证规范化规范化精细化管精细化管理的需求理的需求p房地产开发中的并行、专业配合、内外部接口多等特点，需要通过项目来进行有效的组织和协调p随着企业规模的扩大，管理层的决策、协调和监控，主要通过项目计划的管理来实现p基于从人盯人的管理行为向基于计划的目标管理的转变加速资产加速资产周转率的周转率的需求需求p好的项目计划管理和执行是保证较高资产周转率的主要手段项目计划管理是房地产企业项目运营管理的难点项目计划管理是房地产企业项目运营管理的难点项目管理的现实中经常遇到的问题项目管理的现实中经常遇到的问题p干到哪算哪（没有计划）p三拍计划（拍脑袋、拍胸脯、拍大腿）p计划排不了（都给自己留足时间，不管别人能不能干）p啊呀，忘了这事了（计划漏项）p工程部营销部急得团团转（上游计划的拖延）p不该干的干了，该干的还没动（计划不清晰，眉毛胡子一把抓）p。计划管理的根本是什么？计划管理的根本是什么？计划管理的根本不是制订计划本身，而是为了实现有效管理计划管理的根本不是制订计划本身，而是为了实现有效管理达成计划管理目标的关键要素达成计划管理目标的关键要素p组织保障，责任明确组织保障，责任明确p项目关键节点导向项目关键节点导向p及时地过程跟踪与预警及时地过程跟踪与预警p结果考核与绩效驱动结果考核与绩效驱动p全员全员2、计划体系的策划、计划体系的策划1、计划体系管理架构的设计、计划体系管理架构的设计3、计划的编制、计划的编制4、计划的监控与预警、计划的监控与预警5、计划执行状况的评估考核、计划执行状况的评估考核6、计划管理难点及对策、计划管理难点及对策计划体系管理架构与企业所处的发展阶段及选择的运营管控模式紧密相关计划体系管理架构与企业所处的发展阶段及选择的运营管控模式紧密相关n 单项目管理阶段单项目管理阶段在管理部门设置专门的计划运营岗，赋予其合适的职在管理部门设置专门的计划运营岗，赋予其合适的职级，在同城市级，在同城市2个项目时也可使用个项目时也可使用n 同城市多项目管理阶段（项目达到同城市多项目管理阶段（项目达到3个及以上时）个及以上时）计划类型计划类型计划编制计划编制计划实施计划实施计划监控计划监控计划考评计划考评项目关键节点计项目关键节点计划划运营管理部门运营管理部门+相关专相关专业业相关专业全体相关专业全体运营管理部门运营管理部门总经理总经理+运营管理部运营管理部门门项目总体进度计项目总体进度计划划运营管理部门运营管理部门+相关专相关专业业相关专业全体相关专业全体运营管理部门运营管理部门项目专项进度计项目专项进度计划划运营管理部门运营管理部门+责任部责任部门门责任部门责任部门运营管理部门运营管理部门部门上级领导部门上级领导+运营运营管理部门管理部门部门管理计划部门管理计划部门负责人部门负责人部门全体部门全体部门上级领导部门上级领导+ 运营运营管理部门管理部门 总经理总经理+部门上级领部门上级领导导+运营管理部门运营管理部门选择操作管控型模式，选择操作管控型模式，设置运营管理部门设置运营管理部门，根据部门职责设置岗位；部，根据部门职责设置岗位；部门职责建议：计划管理、运营绩效管理、关键决策、管理流程管理、阶段成门职责建议：计划管理、运营绩效管理、关键决策、管理流程管理、阶段成果管理、关键决策管理、信息与知识管理，可根据企业的管理、战略导向适果管理、关键决策管理、信息与知识管理，可根据企业的管理、战略导向适当增减职能当增减职能n 多城市多项目管理阶段（操作管空型）多城市多项目管理阶段（操作管空型）计划类型计划类型计划编制计划编制计划实施计划实施计划监控计划监控计划考评计划考评项目关键节点计划项目关键节点计划运营管理部门运营管理部门+城市城市总经理总经理+相关专业相关专业城市公司城市公司+相关专相关专业全体业全体运营管理部门运营管理部门集团总裁集团总裁+运营管理部门运营管理部门项目总体进度计划项目总体进度计划运营管理部门运营管理部门+城市城市公司总经理公司总经理+相关专相关专业业城市公司城市公司+相关专相关专业全体业全体运营管理部门运营管理部门+城市城市计划运营岗计划运营岗项目专项进度计划项目专项进度计划城市计划运营岗城市计划运营岗+责责任部门任部门责任部门责任部门运营管理部门运营管理部门+城市城市计划运营岗计划运营岗城市公司总经理城市公司总经理+运营管运营管理部门理部门+城市计划运营岗城市计划运营岗城市公司管理计划城市公司管理计划城市公司总经理城市公司总经理+城城市公司计划运营岗市公司计划运营岗城市公司全体城市公司全体运营管理部门运营管理部门+城市城市计划运营岗计划运营岗集团总裁集团总裁+运营管理部门运营管理部门城市公司部门管理城市公司部门管理计划计划部门负责人部门负责人部门全体部门全体城市公司计划运营城市公司计划运营岗岗城市公司总经理城市公司总经理+部门上部门上级领导级领导+城市公司计划运城市公司计划运营岗营岗集团集团设置运营管理部门设置运营管理部门，根据部门职责设置岗位，城市公司，根据部门职责设置岗位，城市公司设置计划设置计划运营岗运营岗；集团运营管理部门职责建议：计划管理、运营绩效管理、关键决；集团运营管理部门职责建议：计划管理、运营绩效管理、关键决策、管理流程管理、阶段成果管理、关键决策管理、信息与知识管理，可策、管理流程管理、阶段成果管理、关键决策管理、信息与知识管理，可根据企业的管理、战略导向适当增减职能根据企业的管理、战略导向适当增减职能n 多城市多项目区域化管理阶段（运营管控型）多城市多项目区域化管理阶段（运营管控型）计划类型计划类型计划编制计划编制计划实施计划实施计划监控计划监控计划考评计划考评项目关键节点计划项目关键节点计划集团及区域运营管理部集团及区域运营管理部门门+区域总经理区域总经理+项目负项目负责人责人+相关专业相关专业区域公司全区域公司全体体集团运营管理部门集团运营管理部门集团总裁集团总裁+集团运营管集团运营管理部门理部门项目总体进度计划项目总体进度计划区域运营管理部门区域运营管理部门+区域区域公司总经理公司总经理+项目负责人项目负责人+相关专业相关专业区域公司全区域公司全体体集团运营管理部门集团运营管理部门+区域运营管理部门区域运营管理部门+项目负责人项目负责人项目专项进度计划项目专项进度计划区域运营管理部门区域运营管理部门+项目项目负责人负责人+责任部门责任部门责任部门责任部门区域运营管理部门区域运营管理部门+项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人+区域运营区域运营管理部门管理部门区域公司管理计划区域公司管理计划区域公司总经理区域公司总经理+区域运区域运营管理部门营管理部门区域公司全区域公司全体体集团及区域运营管集团及区域运营管理部门理部门集团总裁集团总裁+集团运营管集团运营管理部门理部门区域公司部门管理区域公司部门管理计划计划部门负责人部门负责人部门全体部门全体区域运营管理部门区域运营管理部门+部门上级领导部门上级领导区域总经理区域总经理+部门上级部门上级领导领导+区域运营管理部区域运营管理部门门集团集团设置运营管理部门设置运营管理部门，根据部门职责设置岗位；城市公司，根据部门职责设置岗位；城市公司设置运营设置运营管理部门管理部门；运营管理部门职责：计划管理、运营绩效管理、关键决策、管；运营管理部门职责：计划管理、运营绩效管理、关键决策、管理流程管理、阶段成果管理、关键决策管理、信息与知识管理，可根据企理流程管理、阶段成果管理、关键决策管理、信息与知识管理，可根据企业的管理、战略导向适当增减职能业的管理、战略导向适当增减职能2、计划体系的策划、计划体系的策划1、计划体系管理架构的设计、计划体系管理架构的设计3、计划的编制、计划的编制4、计划的监控与预警、计划的监控与预警5、计划执行状况的评估考核、计划执行状况的评估考核6、计划管理难点及对策、计划管理难点及对策n 计划体系策划的目标计划体系策划的目标匹配性匹配性完整性完整性层次性层次性可控性可控性p与企业的管理思想和与企业的管理思想和战略导向匹配战略导向匹配p与管控模式匹配与管控模式匹配p与企业管理水平、人与企业管理水平、人员素质匹配员素质匹配p要覆盖预定的各管理要覆盖预定的各管理阶段：中期规划，年度，阶段：中期规划，年度，季季/月度计划等月度计划等p要覆盖项目开发全过要覆盖项目开发全过程的业务活动程的业务活动p要全员覆盖要全员覆盖p需要建立自上而下的需要建立自上而下的层级层级p逐级细分逐级细分p管理计划支持项目计管理计划支持项目计划划 p计划的模版及工具计划的模版及工具p可供参考的工作周期可供参考的工作周期p适用性适用性案例：案例： *集团三级计划体系集团三级计划体系集团级集团级 集团发展战略规划集团发展战略规划/3年经营目标计划年经营目标计划层级层级项目计划体系项目计划体系管理计划体系管理计划体系一级一级项目总体经营计划（含关键节点计划及经项目总体经营计划（含关键节点计划及经营指标）营指标）公司年度关键业绩指标公司年度关键业绩指标二级二级项目总体开发进度计划项目总体开发进度计划公司季度计划公司季度计划三级三级项目专项计划（工程、设计、招标、营销、项目专项计划（工程、设计、招标、营销、示范区、样板间等等）示范区、样板间等等）部门年度关键业绩指标部门年度关键业绩指标+月度计划月度计划案例：案例： *集团三级计划体系集团三级计划体系简单型简单型层级层级项目计划体系项目计划体系管理计划体系管理计划体系一级一级项目总体经营计划（含关键节点计划及经营项目总体经营计划（含关键节点计划及经营指标）指标）公司年度关键业绩指标公司年度关键业绩指标二级二级项目总体开发进度计划项目总体开发进度计划公司月度计划公司月度计划三级三级项目专项计划（工程、设计、招标、营销、项目专项计划（工程、设计、招标、营销、示范区、样板间等等）示范区、样板间等等）公司下部门月度计划公司下部门月度计划集团级集团级 年度经营计划年经营规划年度经营计划年经营规划n 计划体系策划的特点计划体系策划的特点个目标个目标体现企业的战略及管理思想体现企业的战略及管理思想个体系个体系项目计划体系管理计划体系项目计划体系管理计划体系个层级个层级分级计划管理分级计划管理n 项目计划分级体系分析：三层级四要素项目计划分级体系分析：三层级四要素项目总体经营开发计划项目总体经营开发计划年度调整年度调整经营目标经营目标资金运作目标资金运作目标成本目标成本目标进度目标进度目标汇总经营计划销售回款计划费用支出计划项目成本目标项目总体开发进度计划，关键节点计划项目年度经营开发计划项目年度经营开发计划项目运营策划项目运营策划经营目标经营目标资金运作目标资金运作目标成本目标成本目标进度目标进度目标汇总经营计划销售回款计划费用支出计划项目成本目标项目总体开发进度计划，关键节点计划项目月度季度经营开发计划项目月度季度经营开发计划月季度资金计划月季度销售回款计划月季度进度计划项目执行计划（管理计划项目执行计划（管理计划）月季度动态成本分析项目三级计划管理体系应用时应注意：项目三级计划管理体系应用时应注意：p在设定项目总体经营开发计划模版时需要切实考虑本企在设定项目总体经营开发计划模版时需要切实考虑本企业的管理基础，需业的管理基础，需先抓重点先抓重点，而后由易而难，而后由易而难分步实施分步实施，也，也可通过可通过分解动作分解动作来达到目标。来达到目标。p项目开发经营目标的设定应项目开发经营目标的设定应简单明了简单明了。p项目经营开发计划计划最终要通过管理计划来实现，重项目经营开发计划计划最终要通过管理计划来实现，重点要抓好点要抓好月季度计划月季度计划的管理落实工作。的管理落实工作。n 项目计划的分级管理原则项目计划的分级管理原则项目计划的分级管理与企业的管控模式和管理的项目计划的分级管理与企业的管控模式和管理的成熟度有关，但在管理思路上遵循的原则不会变，成熟度有关，但在管理思路上遵循的原则不会变，即即抓一级（主导），管一级（审批），看一级（知情）抓一级（主导），管一级（审批），看一级（知情）某些时候，一些经常性滞后和重要的专项计划要某些时候，一些经常性滞后和重要的专项计划要加强关注，不必局限于分级管理的约束加强关注，不必局限于分级管理的约束操作管控型项目计划分级管理原则：操作管控型项目计划分级管理原则：项目计划项目计划集团集团城市公司城市公司项目项目备注备注一级计划项目总体经营开发计划项目年度经营开发计划项目关键节点计划组织编制，审批确定，全过程监控督办参与编制参与编制抓二级计划项目总体开发进度计划项目月度开发经营计划审批，过程监控组织编制、调整参与编制管三级计划项目专项计划项目周计划备案（知情）审批，过程监控组织编制、调整看在特殊阶段，集团可以加强对项目总体进度计划和项目专项计划的管理运营管控型项目计划分级管理原则：运营管控型项目计划分级管理原则：项目计划项目计划集团集团城市公司城市公司项目项目备注备注一级计划项目总体经营开发计划（项目一级节点计划）项目年度经营开发计划项目总体经营开发计划主导，项目年度经营开发计划审批，过程监控督办编制项目总体经营开发计划，编制年度经营开发计划参与编制抓二级计划项目总体开发进度计划（项目二级计划节点）项目季度开发经营计划审批，监控组织编制、调整参与编制管三级计划项目月度开发经营计划项目专项计划项目周计划备案（知情）审批，过程监控组织编制、调整看n 项目节点分级策划项目节点分级策划如何确定项目的关键节点？如何确定项目的关键节点？事实上没有标准的项目关键节点，项目的关键节点是根事实上没有标准的项目关键节点，项目的关键节点是根据项目开发流程和企业对于项目管理的需求来设置的。据项目开发流程和企业对于项目管理的需求来设置的。关键节点项目里程碑节点体现项目管理思想的节点关键节点项目里程碑节点体现项目管理思想的节点各房地产企业由于管控模式的不同，管理精细度的差别，各房地产企业由于管控模式的不同，管理精细度的差别，会设定不同的关键节点，依据公司和项目的特点，一般会有会设定不同的关键节点，依据公司和项目的特点，一般会有个左右的项目关键节点个左右的项目关键节点项目的里程碑节点项目的里程碑节点个个1.项目定位项目定位2.规划方案规划方案3.单体方案单体方案4.初步设计初步设计5.施工图设计施工图设计6.总包监理单位确定总包监理单位确定7.开工开工8.达预售条件达预售条件9.结构封顶结构封顶10.竣工备案竣工备案11.入住开始入住开始12.开盘开盘体现管理管理思想的主要节点体现管理管理思想的主要节点项目的难点及进度的过程项目的难点及进度的过程控制点控制点对财务现流造成影响的对财务现流造成影响的节点节点为满足管理需求而设置的为满足管理需求而设置的节点节点为保证产品品质和产品交为保证产品品质和产品交付而设定的节点付而设定的节点、五证的取得、景观施工图、桩基施工图、施工报建图、综合管网施工图、精装修施工图、基础提前施工、正负、景观、道路施工完成、开工、正负、结构封顶、销售展示区开放、展示样板房开放、外脚手架拆除、竣工备案、准入证、土地交付、项目总体经营开发目标确定、成本目标确定、招标分判、营销策划报告、工程策划、项目后评估、交楼样板房、内部预验收、销售代理公司选定、入住工作方案、内部整改完成、物业移交、业主预验收案例案例某运营管控型房地产集团公司一级关键节点计划某运营管控型房地产集团公司一级关键节点计划序号关键节点计划完成时间实际完成时间负责人集团重点控制取得国土使用证取得国土使用证发展部发展部交地发展部完成方案设计研发部完成初步设计研发部完成施工图设计研发部取得开工证工程部项目开工项目开工工程部工程部售楼处、样板区开放工程部取得预售许可证营销部开盘开盘营销部营销部景观施工进场工程部竣工备案竣工备案工程部工程部开始交付开始交付工程部工程部交房完成率工程部案例案例某操作管控型房地产集团公司关键节点计划某操作管控型房地产集团公司关键节点计划n 项目开发周期基准分析项目开发周期基准分析 案例：公司项目开发周期基准案例：公司项目开发周期基准物业类型标段规模前期工作施工周期总周期调整原则4层+1层地下2.5万m27m/210d7.5m/225d14.5m/435d1、不带地下室减少10 d，地下室增加1层相应增加20天。2、带1层转换层增加15d，带2层裙房增加20d。3、11层以下，每增减1层相应增减12-13d，11层以上，每增减1层相应增减10-11d。4、精装修项目不调增周期。6层+1层地下2.5万m28.5m/255d15.5m/465d11层+1层地下5.0万m210.5m/315d17.5m/525d24层+1层地下5.0万m214.0m/425d21.0m/635d33层+2层地下5.0万m218.0m/540d25.0m/750基准的计算起始点：获取土地；结束点：一期取得竣工备案证明，以自然天计算。二期及以后期的推进，在满足项目经营目标的条件下，可在此基准基础上做适当调增，在总体计划或专项计划中予以体现。基准的适用规模是占地亩（约万平米）以下的项目，超过此规模的项目要在此基础上对实施方案阶段的基准做适当调增。基准重点分析关键线路工作周期，非关键线路工作周期要服从并溶于关键线路工作周期。除春节和冬施外，基准已考虑了所有可预见风险因素。原则上，冬施可调增30天，跨春节施工可调增30天，跨春节前期工作可调增15天。对于一期面积超过建议标段面积的情况，可以采取分区的推进策略，分区间隔时间宜控制在20-30天，但一期的总体推进周期不得超过基准值 案例：公司项目展示区开放基准周期案例：公司项目展示区开放基准周期物物业类业类型型设计设计周期周期招招标标周期周期开工开工证证施工周期施工周期子子总总周期周期调调整原整原则则6 6层单层单体体130d130d40d40d10d10d5m/150d5m/150d11m/330d11m/330d不不带带地下室减地下室减15d15d，4 4层层单单体减体减15d15d高高层单层单体体130d130d40d40d10d10d5m/150d5m/150d11m/330d11m/330d带带1 1层层地下室减地下室减15d15d原则上，示范区开放时点与项目开盘时点一致，如有因特殊原因，两者可以不一致。售楼处开放时点比项目开盘时点至少提前30天 对于6层及以下单体，示范区开放时要求展示立面整体效果；对于11层及以上单体，示范区开放时不展示立面整体效果；对于6-11层单体，示范区开放时是否展示立面效果，依具体情况而定 考核基准开始点结束点基准值考核数据来源部门考核级别项项目目项目开盘获取土地项目首次开盘330d营运中心利润结转获取土地一期竣工备案详见4.2.1款营运中心项项目目施工周期取得开工证竣工备案营运中心售楼处开放获取土地售楼处本体及周边环境施工完成、整改完成，营销搬入开始正式办公300 d营销部示范区开放获取土地示范区本体特别是立面、样板间、环境施工完成、整改完成330 d营销部设计设计总设计周期获取土地施工图内外审完成并修改出图，取得外审意见140/170d项目中心工程、成本部方案设计获取土地1.实施方案公司、集团评审、调整定稿2.户型、单体平立面确定3.技术应用方案初步确定4.报建方案图咨询完成，正式方案报建图内审完成修改出图5.园林、交通、人防咨询完成90d项目总经理，集团技术管理部，开发部扩初设计方案设计完成1.实施方案最终成果完成并集团备案2.结构、设备专业方案、部品设计方案确定3.园林、交通、人防规划和扩初、消防、规证报建图按逻辑关系完成出图并公司内部审核修改无误20/30d集团技术管理部，开发部施工图设计扩初设计完成完成报外审图出图，出图前内审完成20/30d成本部扩初设计完成报外审图内外审完成并修改出图，取得外审意见30/50d项目中心工程、成本部营销营销定位定位优优化化获获取土地取土地产产品建品建议书议书公司公司评审评审通通过过且，建且，建议议书书充分含盖了概念、方案充分含盖了概念、方案设计设计输输入条件入条件30d30d项项目目总经总经理，理，设设计计部部项项目策划目策划获获取土地取土地项项目策划目策划报报告公司告公司评审评审通通过过60d60d项项目目总经总经理、理、设设计计部部营销营销策划策划报报告告完成公司公司和集完成公司公司和集团评审团评审定稿定稿开开盘盘前前3 3个月个月项项目目总经总经理，集理，集团团技技术术部部价格方案价格方案完成公司完成公司评审评审和集和集团备团备案案开开盘盘前前1515天天项项目目总经总经理，集理，集团团技技术术部部销销售周期售周期销销建配合，建配合，项项目目销销售售结结案与案与项项目竣目竣工同期工同期项项目目总经总经理、理、营营运中心运中心开开发发总报总报建周期建周期获获取土地取土地取得建取得建设设工程工程规规划划许许可可证证140/150d140/150d营营运中心运中心施工施工许许可可办办理理招招标标手手续续完完成具成具备备施工施工许许可可 证进证进件条件件条件取得施工取得施工许许可可证证10/13d10/13d项项目中心工程目中心工程成本成本方案外部招方案外部招标标取得立取得立项项批批复复外部招外部招标标手手续续完成具完成具备备方案方案报报件条件条件件3030开开发发部部总总包招包招标标完成完成报报外外审审图图出出图图，出出图图前前内内审审完完成成内部定内部定标标，外部招，外部招标标手手续续完成具完成具备备施工施工许许可可证进证进件条件，从开件条件，从开标标到内部定到内部定标标1515天。天。40/47d40/47d开开发发部部考核基准分为级和级，级基准的调整由项目总经理提出，营运副总审核、总经理审批，级基准的调整由项目各专业口协调一致后提出，营运中心经理审核、项目总经理审批。审批以OA形式进行，营运中心备案。项目总体开发计划是该基准的实施性工具，营运中心必须按照该基准进行编制，按规定流程进行评审/审批。为维护项目总体开发计划的严肃性，同时又充分实现计划的动态性管理，在级考核点（即开盘时点和利润结转时点）不发生实质性变化的情况下，不调整总体计划，而是以阶段性专项计划的形式进行管理，阶段性专项计划由项目计划督办负责编制，营运中心经理审核、项目总经理审批。阶段性专项计划的微观层面调整，在项目月度工作计划中体现，按月度计划管理流程执行。基准是门槛性指标，工作项不满足基准要求，只能评价B以下；对于调增的基准，不论是否满足调增后的基准，只能评价A以下。营运中心负责考核数据的采集并定期统计公布，为基准的优化做好基础工作。考核数据来源部门（下游部门）负责考核数据的提供，不能提供者，按不利于下游部门原则确定上游部门工作完成时点。案例：公司项目周期基准考核案例：公司项目周期基准考核2、计划体系的策划、计划体系的策划1、计划体系管理架构的设计、计划体系管理架构的设计3、计划的编制、计划的编制4、计划的监控与预警、计划的监控与预警5、计划执行状况的评估考核、计划执行状况的评估考核6、计划管理难点及对策、计划管理难点及对策 原则一：自上而下、自下而上原则一：自上而下、自下而上 上级计划是下一级计划的编制基准，下级计划复核上级计划的科学、合理和可实施性n 编制项目计划的两个基本原则编制项目计划的两个基本原则指导复核 原则二：分四步走原则二：分四步走由上级计划获得目标为了达成目标而应完成的各项任务分解为工作项设定时间要求及资源配置，形成计划WBS分解WBS分解+管理思想如有必要，将任务往下继续分解，并通过工作流程的建立，找出各任务之间的逻辑关系自上而下（目标自上而下（目标任务）任务）：根据上级招标计划及管理要求确定的工作目标，在09年9月30日前要完成幕墙招标。 目标分解成任务目标分解成任务：（第一次：（第一次WBS分解）分解） 入围单位资格审查+编制招标文件标前会招标确定幕墙单位合同签署自下而上（任务自下而上（任务流程流程计划）：计划）： （WBS分解分解+逻辑关系建立）逻辑关系建立） 入围单位资格审查入围单位资格审查：幕墙单位资质预审，明确考察单位组织考察编制考察报告，提出入围单位建议； 编制招标文件编制招标文件：编制技术标（明确招标范围明确设计要求明确工程要求汇总技术标） 编制经济标汇总招标文件； 召开标前会，确定招标文件和入围单位召开标前会，确定招标文件和入围单位 招标过程：招标过程：组织发标投标单位编制投标文件组织招标答疑 回标； 确定幕墙单位确定幕墙单位：组织招标小组开标会技术标评审经济标评审招标小组评标会议，确定幕墙单位 发中标通知书。 组织合同签署组织合同签署：合同文本拟定 合同谈判 合同审批 签署合同 案例：编制幕墙招标计划案例：编制幕墙招标计划 案例：编制幕墙招标计划案例：编制幕墙招标计划1.任务的名称任务的名称在表达充分的情况下，尽量采用精干的词组来表达，多采用业内的一些惯例用词2. 总时间总时间关键路径，在合理的情况下，尽量缩短，并留出适当的弹性以应付未知因素的影响，以便于后期管理可控；用“一寸光阴一寸金”的态度来看待时间资源3. 任务的起始时间任务的起始时间是否合适，或有其他因素影响4. 任务之间的逻辑关系任务之间的逻辑关系要关注每项任务的前置任务，一个计划只设定一个起始点，便于后期的计划动态太管理；5. 该阶段任务完成得成果标准该阶段任务完成得成果标准以便于评价是否完成6. 责任部门责任部门/人人利于计划的执行和跟踪n 编制项目计划时还应注意的几个要素编制项目计划时还应注意的几个要素n 编制项目计划时几种逻辑关系的表示方法编制项目计划时几种逻辑关系的表示方法1.FS完成-开始，有条件开始/顺序开始，最早开始，是一种串联关系，也有FS+nd或FS-nd2. SS开始-开始，同步开始/共享一个起点，是一种并联关系，采用得当时，会缩短关键路径，也有SS+nd或SS-nd3. FF完成-完成，同步结束，也有FF+nd或FF-nd4. SF开始-完成，条件倒退型， 也有SF+nd或SF-ndn 如何编制项目总体进度计划如何编制项目总体进度计划几点点感想几点点感想p 在项目进度计划管理范畴，项目总体进度计划起着是承上启在项目进度计划管理范畴，项目总体进度计划起着是承上启下作用，可以校核关键节点计划设定的合理性，为项目专项计划下作用，可以校核关键节点计划设定的合理性，为项目专项计划的编制提供参考依据，对项目的整体推进起着指导作用的编制提供参考依据，对项目的整体推进起着指导作用项目关键节点计划项目关键节点计划项目总体开发进度计划项目总体开发进度计划项目专项工作计划项目专项工作计划p 项目总体开发进度计划一定要用专业的计划管理软件来编制（目前用得较多的是Project软件），便于过程的动态管理p项目总体开发进度计划一定要用专业的计划管理软件来编制（目前用得较多的是项目总体开发进度计划一定要用专业的计划管理软件来编制（目前用得较多的是Project软件），便于过程的动态管理软件），便于过程的动态管理p项目计划是为了预测和演练项目，通过计划过程更好的理解项目，对各种可能出现的变项目计划是为了预测和演练项目，通过计划过程更好的理解项目，对各种可能出现的变化提前做好准备（计划）以便更好的控制化提前做好准备（计划）以便更好的控制p计划制定：应由有决策权、有实施计划、有经验的人参与计划制定：应由有决策权、有实施计划、有经验的人参与p计划本身没什么，计划过程才是重要的计划本身没什么，计划过程才是重要的几点点感想几点点感想目前对房地产项目总体开发进度计划的编制指导思想有两类：目前对房地产项目总体开发进度计划的编制指导思想有两类：第一类是：越细越好第一类是：越细越好第二类是：适可而止第二类是：适可而止我个人比较倾向于第二种选择，依据项目的进程对项目总体计划逐步细化我个人比较倾向于第二种选择，依据项目的进程对项目总体计划逐步细化 案例：项目总体开发进度计划案例案例：项目总体开发进度计划案例几点建议：几点建议： WBS分解到第三级即可分解到第三级即可 计划一定要得到充分讨论计划一定要得到充分讨论 做到尽量完整做到尽量完整 对于目前无法明确的工作对于目前无法明确的工作要有明示要有明示 开发流程、管理思想及项开发流程、管理思想及项目特点要结合考虑目特点要结合考虑n 如何编制项目专项计划如何编制项目专项计划 一般有哪些专项计划？一般有哪些专项计划？ 工程进度计划工程进度计划设计专项计划设计专项计划报建专项计划报建专项计划营销工作计划营销工作计划招标计划招标计划开盘专项计划开盘专项计划入住工作专项计划入住工作专项计划样板间装修专项计划样板间装修专项计划展示区专项专项计划展示区专项专项计划竣工验收专项计划竣工验收专项计划。 很多具体的实施计划都是一个专项计划很多具体的实施计划都是一个专项计划 编制项目专项计划应注意的几个要点编制项目专项计划应注意的几个要点 1.要满足项目总体开发进度计划和关键节点计划的要求要满足项目总体开发进度计划和关键节点计划的要求2.任务的任务的WBS分解要落地，能够指导具体工作分解要落地，能够指导具体工作3.不要漏项不要漏项4.如果需要，责任尽量落实到具体的人如果需要，责任尽量落实到具体的人5. 用专业的划分来确定计划结构较好用专业的划分来确定计划结构较好6. 专项计划一定要充分项目考虑实际情况专项计划一定要充分项目考虑实际情况n 如何编制年度工作计划如何编制年度工作计划编制年度计划编制年度计划4步骤步骤1.确定公司年度的战略主题及提升管理的确定公司年度的战略主题及提升管理的重点重点2. 编制项目的年度经营开发计划编制项目的年度经营开发计划3.确定公司的整体经营管理计划确定公司的整体经营管理计划4. 确定各业务单元的年度计划确定各业务单元的年度计划/目标目标目标设定目标设定3原则原则1.少而精原则，指标最好不超过少而精原则，指标最好不超过10-12项项2. 结果导向原则，指标选择要体现出结果结果导向原则，指标选择要体现出结果优先优先3.可衡量原则，指标应具备可衡量性、可可衡量原则，指标应具备可衡量性、可验证性验证性 案例案例:某公司的某公司的08年度计划编制年度计划编制项目1项目2项目3项目4项目5小计BSC指标利润目标值2.16 (0.03)2.23 0.34 (0.32)4.38 4.30 挑战值2.38 (0.03)2.45 1.15 0.00 5.95 4.80 销售额目标值8.02 6.53 16.59 31.14 30.90 挑战值8.82 6.80 18.25 33.87 33.00 回款额目标值7.49 7.52 15.34 30.35 30.00 挑战值8.24 7.80 16.87 32.91 32.00 1.明确年度管理提升主题：人工效能提升明确年度管理提升主题：人工效能提升2. 编制各项目的年度经营开发计划（略）编制各项目的年度经营开发计划（略）3. 确定公司整体经营管理计划（见下表）确定公司整体经营管理计划（见下表） 案例案例:某公司的年度计划编制某公司的年度计划编制4、形成各单位、形成各单位08年度年度计划年度年度计划n 如何编制月度计划如何编制月度计划 月度计划与年度计划、项目计划之间是一种钩稽关系，月度计划月度计划与年度计划、项目计划之间是一种钩稽关系，月度计划应支持年度计划和项目计划的实现应支持年度计划和项目计划的实现项目计划项目计划年度计划年度计划月度计划月度计划 月度计划模版月度计划模版序号序号工工 作作 事事 项项 及及 目目 标标 描描 述述责责任任人人权权重重计计划划完成完成时间时间实际实际完成情况完成情况延延误误原因原因质质量量自自评评进进度分度分运运营营中中心心质质量分量分总总裁裁遗留工作123456需要其它部需要其它部门协门协作或支持事作或支持事项项序号序号支持部支持部门门工作内容及目工作内容及目标标描述描述时间时间要求要求备备注注12对对其它部其它部门协门协作支持的工作（运作支持的工作（运营营管理中心填写）管理中心填写）序号序号需要支需要支持部持部门门工作内容及配合目工作内容及配合目标标描述描述权权重重实际实际完成情况完成情况延延误误原因原因质质量量自自评评进进度分度分运营管理中心12审审 批批 栏栏下属公司下属公司/ /部部门负门负责责人人运运营营管理中心（月度管理中心（月度进进度）度）主管副主管副总总裁裁总总裁（月度裁（月度综综合合评评分）分）签签字字考考评评得分得分考考评评评评价情况价情况 进行月度计划管理时应注意进行月度计划管理时应注意要关注重点：要关注重点：关注公司的经营管理重点和项目计划的关键节点；要关注整体：要关注整体：要横向了解公司其它部门的工作安排情况，及时与需要协作的上下游部门进行协调，因为公司各部门的计划都是互相关联的；要有层次性：要有层次性：下一级计划要实现上一级计划的目标，月度计划要实现年度KPI的目标，员工计划要实现部门计划的目标；要具有可考核性：要具有可考核性：计划的目标要明确，完成时间、责任人、完成的标准和结果要表示清楚。要具有指导意义：要具有指导意义：计划是用来指导工作的，时效性比较强，在下月的工作开始实施以前要编制好下月的月度计划，不要等到工作完成得差不多了再定计划；要保证计划的可行性、严肃性、延续性和适当的挑战性：要保证计划的可行性、严肃性、延续性和适当的挑战性：在编制下月计划时，要检查上月计划的完成情况，计划一旦确定，就必须严格按计划执行，遇到困难要想办法克服，以确保计划的顺利推进；要经常关注计划的推进情况：要经常关注计划的推进情况：平时要多检查计划的执行情况，发现异常情况要及时采取措施和对策。 如何在计划管理过程中提高我们的计划管理能力？如何在计划管理过程中提高我们的计划管理能力？需要持续思考以下几个问题需要持续思考以下几个问题1. R：是否与上级计划相匹配？：是否与上级计划相匹配？2. S：具体措施与责任是否明确？：具体措施与责任是否明确？3. M：是否可以衡量？：是否可以衡量？4. A：是否可以实现？：是否可以实现？5. T：时限要求是否明确？：时限要求是否明确？ 2、计划体系的策划、计划体系的策划1、计划体系管理架构的设计、计划体系管理架构的设计3、计划的编制、计划的编制4、计划的监控与预警、计划的监控与预警5、计划执行状况的评估考核、计划执行状况的评估考核6、计划管理难点及对策、计划管理难点及对策 计划的监控和预警的方法计划的监控和预警的方法 2个字个字“跟踪跟踪”，4个字个字“及时跟踪及时跟踪”由计划管理部门根据关键节点的重要程度来预警由计划管理部门根据关键节点的重要程度来预警 重要关键节点：开工、开盘、竣工备案、入住，滞后时间达到重要关键节点：开工、开盘、竣工备案、入住，滞后时间达到30天天的的需要提前需要提前3个月个月以上向总经理预警，并提出纠偏措施以上向总经理预警，并提出纠偏措施重要关键节点：开工、开盘、竣工备案、入住，滞后时间达到重要关键节点：开工、开盘、竣工备案、入住，滞后时间达到15天天的需的需要提前要提前1个半月个半月以上向总经理预警，并提出纠偏措施以上向总经理预警，并提出纠偏措施其它关键节点一般滞后超过其它关键节点一般滞后超过15天天时分情况分别进行预警时分情况分别进行预警 常见的跟踪方式常见的跟踪方式 采用计划采用计划/运营月报的方式进行跟踪运营月报的方式进行跟踪 采用项目月报的方式进行跟踪采用项目月报的方式进行跟踪 采用考核评估的方式进行跟踪采用考核评估的方式进行跟踪2、计划体系的策划、计划体系的策划1、计划体系管理架构的设计、计划体系管理架构的设计3、计划的编制、计划的编制4、计划的监控与预警、计划的监控与预警5、计划执行状况的评估考核、计划执行状况的评估考核6、计划管理难点及对策、计划管理难点及对策 常见的考核方式常见的考核方式 根据关键节点计划的完成情况采用评分制考核（季度）根据关键节点计划的完成情况采用评分制考核（季度） 根据关键节点计划的完成率进行考核（季度）根据关键节点计划的完成率进行考核（季度） 将关键节点计划纳入月度计划进行考核（月度）将关键节点计划纳入月度计划进行考核（月度） 根据关键节点计划的完成情况采用评分制考核的方法根据关键节点计划的完成情况采用评分制考核的方法序号序号类别类别分值分值扣分原则扣分原则1A类节点：规划方案通过审批、开工、销售开放、销售开盘、竣工备案、开始交付5一旦延误，扣5分2B类节点：直接影响下个专业的关键节点3延误7d，扣1分30d延误7d，扣2分延误30d，扣3分3C类节点：除A、B类之外的其它节点1一旦延误，扣1分考核分值的计算考核分值的计算/应用：应用：考核节点：落在本季度内的所有节点节点考核得分=100*（考核节点分值总合-扣分总和）/考核节点分值总和90分以上的考核为1.2，40分以下的为0.9，其余按线性分布计算 根据关键节点完成率进行考核的方法根据关键节点完成率进行考核的方法考核节点：落在本季度内的所有节点考核节点：落在本季度内的所有节点节点考核得分节点考核得分=100*考核节点完成总和考核节点完成总和/考核节点总和考核节点总和90分以上的考核为分以上的考核为1.2，40分以下的为分以下的为0.9，其余按线性分布计算，其余按线性分布计算 将关键节点计划纳入月度计划进行考核的方法将关键节点计划纳入月度计划进行考核的方法序号工作事项/目标权重进度评分质量评分1销售/回款目标8552关键节点目标8533其它重要事项及目标2234 权重根据工作的重要程度按8、4、2、1设置； 评价标准：进度分进度分：5目标完成；2受上游部门影响延迟，对公司影响较小；0未完成；质量分质量分：5优秀，4良好，3合格，2有差距，1不合格。 得分计算（上表示）A=（8*5+8*5+2*2）/（8+8+2）+（8*5+8*3+2*3）/ （8+8+2） 由A的高低决定绩效系数2、计划体系的策划、计划体系的策划1、计划体系管理架构的设计、计划体系管理架构的设计3、计划的编制、计划的编制4、计划的监控与预警、计划的监控与预警5、计划执行状况的评估考核、计划执行状况的评估考核6、计划管理难点及对策、计划管理难点及对策n 计划管理的主要难点计划管理的主要难点p 如何降低相关管理匹配体系的影响？如何降低相关管理匹配体系的影响？p 如何保证计划有效执行？如何保证计划有效执行？p 如何评价计划执行，如何进行责任界定？如何评价计划执行，如何进行责任界定？p 计划是否可以调整，如何调整？计划是否可以调整，如何调整？ n 如何降低匹配体系的影响？如何降低匹配体系的影响？p 计划管理组织要清晰，计划管理部门计划管理组织要清晰，计划管理部门/岗位的职责要明确，人员要到位岗位的职责要明确，人员要到位运营管理运营管理p 负责组织集团层面的营运类会议的召开，并向参会人员报告项目开发运行情况；负责组织集团层面的营运类会议的召开，并向参会人员报告项目开发运行情况；p 针对集团项目运营过程情况和特点，整合（集团、城市公司）资源支持和协调，推针对集团项目运营过程情况和特点，整合（集团、城市公司）资源支持和协调，推动项目开发计划、任务的完成；动项目开发计划、任务的完成；p 负责组织对集团公司所属项目进行联合检查，并督促检查问题的落实；负责组织对集团公司所属项目进行联合检查，并督促检查问题的落实；p 建立运营报告体系，定期撰写集团公司的运营报告并有针对性地发布（运营状况、建立运营报告体系，定期撰写集团公司的运营报告并有针对性地发布（运营状况、运营问题、运营风险、面临机会及重大事项的处理情况等内容）；运营问题、运营风险、面临机会及重大事项的处理情况等内容）；p 建立并完善运营风险监控体系，发现的运营风险，提出应对方案及措施，供集团领建立并完善运营风险监控体系，发现的运营风险，提出应对方案及措施，供集团领导参考决策；导参考决策；p 负责组织项目后评估，收集汇总项目总结报告；负责阶段成果的管理；负责组织项目后评估，收集汇总项目总结报告；负责阶段成果的管理；计划管理计划管理p 负责根据集团发展战略组织编制集团负责根据集团发展战略组织编制集团三三年度经营计划，审核下属公司的三年经营计年度经营计划，审核下属公司的三年经营计划、年度经营计划；划、年度经营计划；p 负责组织汇编集团年度经营计划，并对计划的执行情况进行监控、检查和考核；负责组织汇编集团年度经营计划，并对计划的执行情况进行监控、检查和考核；p 负责组织项目总体计划的编制；负责检查、协调项目总体开发计划的执行和考核；负责组织项目总体计划的编制；负责检查、协调项目总体开发计划的执行和考核；p 负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更；负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更；p 负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运营协调；负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运营协调；p 负责对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状况的考核，参与集团绩效负责对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状况的考核，参与集团绩效考评会；考评会；n 如何降低匹配体系的影响？如何降低匹配体系的影响？p 权责要清晰，建立清晰的权责体系，明确谁负责权责要清晰，建立清晰的权责体系，明确谁负责n 如何降低匹配体系的影响？如何降低匹配体系的影响？p 要建立系统地要建立系统地流程体系，协同流程体系，协同各业物口的步调各业物口的步调n 如何保证计划的有效执性？如何保证计划的有效执性？讨论课题：导致项目推进延误的有哪些主要原因？讨论课题：导致项目推进延误的有哪些主要原因？ 请按影响的程度高低至少写出请按影响的程度高低至少写出3个原因个原因n 如何保证计划的有效执行？如何保证计划的有效执行？设计阶段设计阶段p 要保证设计输入条件的准确性；要保证设计输入条件的准确性；p 要明确施工图的设计标准，并建立申屠机制保证图纸质量，减少设计变更要明确施工图的设计标准，并建立申屠机制保证图纸质量，减少设计变更率；率；成本招标成本招标 p 要及时编制招标计划，并进行全过程招标动态管理要及时编制招标计划，并进行全过程招标动态管理p 建立成本数据库建立成本数据库p 能前置的工作尽量前置能前置的工作尽量前置施工阶段施工阶段p 选择合适的合作方及供应商选择合适的合作方及供应商p 预先配合好成本做好招标工作预先配合好成本做好招标工作p 要熟悉图纸，及时组织好图纸问题的协调要熟悉图纸，及时组织好图纸问题的协调p 要增加计划管理和监控的频度，实行要增加计划管理和监控的频度，实行“总体计划总体计划- -专项计划专项计划- -月度计划月度计划- -周周计划计划”的计划管理模式，提高计划的预控能力的计划管理模式，提高计划的预控能力p 抓好质量的过程控制，避免返工抓好质量的过程控制，避免返工推行（协同推行（协同+执行力）的企业文化执行力）的企业文化n 如何评价计划的执行和进行责任界定？如何评价计划的执行和进行责任界定？技术上技术上p 明确并细化项目开发周期基准明确并细化项目开发周期基准 管理上管理上p 事前沟通：计划确定前的沟通要做好，要明确各自的责事前沟通：计划确定前的沟通要做好，要明确各自的责任主题及责任人任主题及责任人p 事中协调：要及时对计划推进过程中所遇到的问题进行事中协调：要及时对计划推进过程中所遇到的问题进行反馈及协调反馈及协调p 结果评估：基于责任范围内的时间达成和质量进行评估，结果评估：基于责任范围内的时间达成和质量进行评估，以时间达成为主。以时间达成为主。n 如何进行计划调整？如何进行计划调整？调整原则：调整原则： 入住时间节点入住时间节点一旦确定，不能调不能调； 其余项目关键节点不能随意调不能随意调； 唯一计划基准原则唯一计划基准原则，在调整未得到批准以前，老的基准计划基准计划继续有效；调整审批：调整审批： 按类、按级审批按类、按级审批计划类型计划类型调整时点调整时点审批人审批人一级计划一级计划（项目一级节点计划、项目年度经营开发计划）半年调整运营部门审核，总裁审批二级计划二级计划（项目总体开发进度计划）按季调整运营部门负责人审批，报送总裁三级计划三级计划（专项计划）按月调整项目负责人审批，报送运营部门n 案例案例p 一级计划的调整一级计划的调整p 二级计划的调整二级计划的调整p 三级计划的调整三级计划的调整 2、计划体系的策划、计划体系的策划1、计划体系管理架构的设计、计划体系管理架构的设计3、计划的编制、计划的编制4、计划的监控与预警、计划的监控与预警5、计划执行状况的评估考核、计划执行状况的评估考核6、计划管理难点及对策、计划管理难点及对策第二部分回顾第二部分回顾目录目录第一部分：房地产企业运营管理解析第一部分：房地产企业运营管理解析 第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系 第三部分：如何搭建系统化的房地产项目管理体系第三部分：如何搭建系统化的房地产项目管理体系 系统化房地产项目管理体系系统化房地产项目管理体系计计划划管管理理信信息息管管理理流流程程策策划划成成果果管管理理决决策策管管理理项项目目评评估估2、成果管理体系、成果管理体系1、流程管理体系、流程管理体系3、会议决策体系、会议决策体系4、项目评估体系、项目评估体系5、信息管理体系、信息管理体系p 流程清单分析流程清单分析p 流程分析案例流程分析案例2、成果管理体系、成果管理体系1、流程管理体系、流程管理体系3、会议决策体系、会议决策体系4、项目评估体系、项目评估体系5、信息管理体系、信息管理体系明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后，明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后，向项目成员发出可进入下一阶段的明确信号向项目成员发出可进入下一阶段的明确信号对项目各阶段性的完成质量，由集团管理团对项目各阶段性的完成质量，由集团管理团队、项目团队、下游相关人员进行评价队、项目团队、下游相关人员进行评价项目运营知识的积累和共享项目运营知识的积累和共享p 阶段成果管理的意义阶段成果管理的意义运营质运营质量评价量评价阶段完阶段完成标志成标志运营知运营知识积累识积累p 阶段成果有哪些？阶段成果有哪些？项目初筛项目初筛阶阶段段项目论证项目论证阶阶段段项目决策项目决策阶阶段段项目获取项目获取阶阶段段项目后续跟项目后续跟踪踪投资发展投资发展部部输出成果基础信息通报表可行性研究报告审批意见表合作协议地变更登记项目建议书审批意见表项目分析联络单地出让合同权属人变更登记等审批意见表项目分析联络单 合同类文件收购重组协议项目经济测算表竞价策略合作项目调查报告招投标文件获取方案投资决策投资决策阶阶段段项目策划阶段项目策划阶段设计管理阶设计管理阶段段工程管理阶工程管理阶段段营销营销管理阶管理阶段段入伙管理阶入伙管理阶段段品牌营销中心输出成果提供市场分析和研究报告提供市场分析和研究报告（深度报告）提供营销专项论证及营销建议补充专项建议书（含客户价值关注度）提供销售前期准 备方案及销售现场工地包装要求提供营销、市场、客户分 析 报 告（月度）实测面积价格表调整提供产品初步定位建议提供产品定位建议书提供售楼处、样板环境、样板间定位建议和设计要求反馈客户意见，提出施工细节的改善意见编制项目年度及月度各阶段营销策略及计划设计并制作入伙相关物料提供项目销售计划（价格、周期、销售回款）编制项目营销策划报告及总体计划（销售指标、费用指标）明确销售卖场管理、服务硬件、软件配置标准 工程形象与销售节点配合要求制定销售价格表协助入伙预验收提供项目应用的品牌推广策略与标准参与专业评审并出具意见提供项目后期产品调整建议客户满意度调查大型媒介购买与发布管理项目后的品牌效果评估制定销售管理手册，人员聘用和激励制度实施年度品牌巡检制定销售卖场接待管理流程，提出人员要求印刷相关基础资料投资决策投资决策阶段阶段项目策划阶项目策划阶段段设计管理阶段设计管理阶段工程管理阶段工程管理阶段营销营销管理阶段管理阶段入伙管理阶入伙管理阶段段成成本本管管理理体体系系输出成果项 目 开 发成 本 测 算书（1.0版）项目成本测算 书 （ 2.0版）项目成本测算书（3.0版）备选厂家范围明细样板间、售楼处精装修招标及签订合同（硬装部分）项目成本后评估报告限额设计要求及成本控制 建 议 书（2.0版）限额设计要求及成本控制建议书拟投标单位入围报告配合营销整改预算书供应商后评估报告多方案经济比较测算书多方案经济比较测算书招标文件、中标通知书、合同文件后期整改预结算审核报告专项成本调研报告施工图预算项目设计阶段项目成本测算书（4.0版）动态成本月报工程项目分判表变更、洽商分析报告招标项目分判表工程结算书及结算审核报告招标采购计划表合格供应商数据库技术指标及经济指标分析成本调研及成本分析项目成本分析报告项目策划阶项目策划阶段段设计管设计管理阶段理阶段工程管理阶段工程管理阶段营销营销管理阶管理阶段段入伙管理阶段入伙管理阶段项目园区管理阶段客客户户服服务务体体系系输出成果出具项目研发方案建议报告协调物业公司专业意见或报告在项目工程中的作用完成签约准备工作负责商品房销售合同及附件范本的确定完成网上签约和合同存档签约、按揭律师行管理负责实施客户信息管理编制入住工作方案客户小产权证办理负责物业招投标核实客户设计变更落实情况负责接待受理销售类客户投诉负责实施客户满意度调查（销售期）公司重大投诉处理配合物业公司开展客户活动负责业委会关系的维护协调物业公司出具专业建议负责客户设计变更编制客服工作报表 实施客户信息管理负责客户信息更新编制客服工作报表 负责实施客户满意度调查（磨合期）负责实施客户满意度调查（稳定期）签定物业管理合同 编制客服工作报表负责组织工程整改工作协助维保款项结算投资决策投资决策阶段阶段项目策划阶项目策划阶段段设计管理阶段设计管理阶段工程管理阶工程管理阶段段营销营销管理阶段管理阶段入伙管理阶入伙管理阶段段设计设计研发研发中心中心输出成果提供产品调研分析报告(设计角度)编制项目总体设计计划编制设计任务书现场施工配合提供签约户型图工程验收、整改的技术支持意向地块概念规划草案及经济技术指标产品策划报告提供报批报建图纸设计变更管理提供销售道具(模型、各类图纸、材料展示样板等)项目结算配合提出产品附加值的要点建议土建方案、扩初、施工图设计成果输出提供招投标考察报告、技术标评审报告提供项目基础情况资料及设计类培训编制入住水电系统户型图编制概念规划设计任务书精装、景观、小市政等专项设计成果输出材料/设备施工封样及工艺封样营销改进建议的梳理与实施提供两书讨论稿供营销，成本参考的初步交楼标准材料设备设计样板及招标技术标准的编制外立面、精装、景观的效果监管提供客户变更客户投诉问题的技术配合 提供概念规划方案及经济技术指标编制项目的部品配置标准清单提供景观种植现场配合项目设计总结根据专业集成意见调整各阶段的设计成果分项验收配合编制交房标准讨论稿2、成果管理体系、成果管理体系1、流程管理体系、流程管理体系3、会议决策体系、会议决策体系4、项目评估体系、项目评估体系5、信息管理体系、信息管理体系p 运营类会议的分类运营类会议的分类项目启动会项目启动会成果评审会成果评审会关键决策会关键决策会集团运营例会集团运营例会半年半年/年度总结会年度总结会专题会专题会项目周例会项目周例会1、一个会议成功的关键在于：会议的准备、主持人的控制以及成果的处理；2、没有初稿、方案、预案的议题尽量不要放在例会的议程之内，只宜放在专题会中的“头脑风暴会”之中；3、若某种会议较多的时间总在通报某一类信息，则宜将这类信息以电子版本的形式由专人整理定期向相关人员传送；4、在会上传送或者展示的信息如果较多，尽量才用PPT的形式；如果传递的信息很专业，则尽量辅以图纸、图表、图片等资料；如果传递的信息很复杂，且又需帮助别人建立场景意境感，则请尽量辅以照片、音像、模型、实物等；5、各公司应对某一类会议议题的上会资料给出定义、提出要求；p 如何开好会？如何开好会？6、主持人与召集人应谨慎界定参会人员、列席人员范围，尽量避免扩大会议；会议可以连续开，但并非全体人员都必须从头至尾参加，会议通知时召集人应给出预告；7、主持人对突发的占用太多时间的议题，应有权及时打断、中止；对一时难以决定的议题，应立即指定专人主持专题会议，且指定反馈时间，并由召集人担任跟踪检查者；8、各地区公司应对某一类会议的纪要定义出模版，给出明确要求；对会议要求落实的事项，除非系统中指定有跟踪检查者，否则主持人应指定跟踪检查者，或召集人自动成为约定的跟踪检查者；9、会议纪要通常要在会上宣读一次（特殊情况除外），会后由召集人送主持人审批后生效（不再多人会签）；p 如何开好会？如何开好会？2、成果管理体系、成果管理体系1、流程管理体系、流程管理体系3、会议决策体系、会议决策体系4、项目评估体系、项目评估体系5、信息管理体系、信息管理体系p 项目总结的案例分析项目总结的案例分析2、成果管理体系、成果管理体系1、流程管理体系、流程管理体系3、会议决策体系、会议决策体系4、项目评估体系、项目评估体系5、信息管理体系、信息管理体系p信息管理流程与报告体系结合信息管理流程与报告体系结合n案例n第三部分总结p计划运营管理体系推进的关键在高层计划运营管理体系推进的关键在高层p 计划运营管理体系执行的关键在中层计划运营管理体系执行的关键在中层p 逐步推进，系统完善，持续优化逐步推进，系统完善，持续优化