OECOEC方法的实际运用方法的实际运用 目录引子引子1海尔管理模式概述海尔管理模式概述2OEC的基本框架的基本框架3OEC的形式与内容的形式与内容4日清原则日清原则6OEC的运行程序的运行程序5OEC的效果的效果7引子引子火柴棒游戏火柴棒游戏要求：只挪动三次，将中心的红点移出正方形，并不改要求：只挪动三次，将中心的红点移出正方形，并不改变图形的样式。变图形的样式。第一步第一步第二步第二步第三步第三步游戏说明游戏说明v改变是很难的；改变是很难的；v不变是不行的；不变是不行的；v改变要有明确的目标；改变要有明确的目标；v改变要寻求最节约的途径；改变要寻求最节约的途径；v改变既是创造的过程；改变既是创造的过程；v要想改变需要倒过来。要想改变需要倒过来。游戏启示游戏启示三个和尚抬水吃三个和尚抬水吃你得到什么启示？你得到什么启示？v、目标明确，方法不当、目标明确，方法不当v三人抬木叉三人抬木叉v2、简单的问题复杂化、简单的问题复杂化v原本使用一跟直木可以解决的问题却使用了较为原本使用一跟直木可以解决的问题却使用了较为复杂的三叉木复杂的三叉木v3、人员配置不够精简，人力资源管理没有实现效、人员配置不够精简，人力资源管理没有实现效益最大化益最大化v原本一人可以完成的工作却动用了三倍的劳动力原本一人可以完成的工作却动用了三倍的劳动力海尔管理模式概述海尔管理模式概述vOEC管理法管理法v“OEC”管理法管理法英文英文OverallEveryControlandClear的缩写。的缩写。v“OEC”内容内容vOOverall全方位全方位vEEvery每人每人vEveryday每天每天vEverything每件事每件事vCControl控制控制vClear清理清理“OEC”管理法也可表示为：管理法也可表示为：v日事日毕日事日毕日清日高日清日高v即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。每天有所提高。v“OEC”管理法由三个体系构成：管理法由三个体系构成：v目标体系目标体系日清体系日清体系激励机制激励机制v首先确立目标；首先确立目标；v日清是完成目标的基础工作；日清是完成目标的基础工作；v日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。OECOEC的源头的源头的源头的源头斜坡球体定律斜坡球体定律斜坡球体定律斜坡球体定律v任任何何企企业业的的成成长长总总会会同同时时存存在在促促进进成成长长的的因因素素（F促促）即即制制约约成成长长的的因因素素（F制制），当当F促促F制制时时，企企业业就就能能得得到到稳稳步步发发展展，反反之之，当当F促促F制制时，企业就要下滑；当时，企业就要下滑；当F促促=F制制时，企业处于平衡状态。时，企业处于平衡状态。v因因此此，我我们们必必须须弄弄清清楚楚这这三三种种力力量量的的内内涵涵，分分析析影影响响这这三三种种力力量量的的主要因素，对于企业的进一步成长是十分有意义的。主要因素，对于企业的进一步成长是十分有意义的。F止F促F制OECOEC日清控制日清控制日清控制日清控制职工惰性职工惰性职工惰性职工惰性价值观、文化、价值观、文化、价值观、文化、价值观、文化、目标牵引目标牵引目标牵引目标牵引A:企业发展的加速度M:企业的规模斜坡球体定律斜坡球体定律v企企业业在在市市场场上上所所处处的的位位置置，就就如如同同斜斜坡坡上上的的一一个个球球体体，它它受受到到来来自自市市场场竞竞争争和和内内部部员员工工情情性性而而形形成成的的压压力力，如如果果没没有有止止动动力力，就就会会下下滑滑，为为使使海海尔尔在在斜斜玻玻（市市场场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。v“斜斜坡坡球球体体定定律律”在在海海尔尔被被奉奉若若神神明明，大大家家称称其其为为“海海尔尔发发展展定定律律”，它它也也道道出出了企业发展的一般规律。了企业发展的一般规律。v“斜斜坡坡球球体体定定律律”列列的的公公式式是是：A=(F动动- F阻阻)M，即即企企业业发发展展的的加加速速度度，与与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。v其其中中：A代代表表企企业业发发展展的的加加速速度度； F动动代代表表企企业业发发展展的的动动力力之之和和(F动动1F动动2F动动3)企业的动力有三个：企业的动力有三个：v一是基础管理的止退力；一是基础管理的止退力；v二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力；二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力；v三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；v F阻阻代表影响企业发展的阻力之和代表影响企业发展的阻力之和（F阻阻1F阻阻2）海尔常谈到的阻力有两个：海尔常谈到的阻力有两个：v一是来自企业内部自身情性的下滑力；一是来自企业内部自身情性的下滑力；v二是来自企业外部竞争对手的压力；二是来自企业外部竞争对手的压力；vM代代表表企企业业的的规规模模。海海尔尔认认为为，日日事事日日毕毕解解决决基基础础管管理理的的问问题题，使使F动动1F阻阻1；日清日高解决速度的问题，使日清日高解决速度的问题，使F动动2F动动3F阻阻2。v海海尔尔的的管管理理模模式式OEC（日日事事日日毕毕，日日清清日日高高），就是解决企业从斜坡往下滑的问题。就是解决企业从斜坡往下滑的问题。v海海尔尔从从1989年年开开始始搞搞日日清清日日高高管管理理，主主要要针针对对当当时时企企业业管管理理上上普普遍遍存存在在的的一一个个问问题题，即即管管理理对对过过程程控控制制不不细细。生生产产制制造造过过程程中中到到处处是是“金金”，生生产产的的投投入入产产出出比比不不合合理理，造造成成严严重重的的浪浪费费。为为解解决决这这一一问问题题，海海尔尔提提出出搞搞日日日日清清，即即每每天天对对各各种种消消耗耗和和质质量量进进行行清清理理，找找出出原原因因和和落落实实责责任任，做做不不到到日日清清，不不准准下下班班回回家家。这这就就是是日日清清日日高高管管理理法法的的雏雏形形。张张瑞瑞敏敏发发现现这这是是一一种种非非常常实实用用而而有有效效的的办办法法，于于是是加加以以推推广广，并并在在其其他他工工作作中中应应用用。通通过过ISO9001认认证证后后，这这一一管管理理思思想想和和方法得到完善，形成了现在的方法得到完善，形成了现在的OEC管理法。管理法。v用斜坡球体论来比喻，用斜坡球体论来比喻，OEC在管理上的深层含义有三：在管理上的深层含义有三：v（1）管管理理是是企企业业成成功功的的必必要要条条件件。没没有有管管理理，没没有有止档，企业就会下滑，就不可能成功。止档，企业就会下滑，就不可能成功。v（2）抓抓管管理理要要持持之之以以恒恒。管管理理工工作作是是一一项项非非常常艰艰苦苦而而又又细细致致的的工工作作。管管理理水水平平易易反反复复，也也就就是是说说止止档档自自己己也也会会松松动动下下滑滑，需需要要不不断断地地加加固固。管管理理是是一一项项笨笨功功夫夫，没没有有一一种种一一劳劳永永逸逸的的办办法法，只只有有深深入入细细致致地地反反复复抓，抓反复，才能不滑坡，上档次。抓，抓反复，才能不滑坡，上档次。v（3）管管理理是是动动态态的的，永永无无止止境境的的。企企业业向向前前发发展展，管管理理思思想想也也要要跟跟着着提提高高。管管理理无无定定式式，需需要要根根据据企企业业目目标标的的调调整整，根根据据内内外外部部条条件件的的变变化化进进行行动动态态优优化化，而而不不能能形形成成教教条条。海海尔尔的的口口号号是是“练练为为战战，不不为为看看”，一切服从于效果。，一切服从于效果。OECOEC的基本框架的基本框架vOEC管理法由三个基本框架管理法由三个基本框架v目标系统、目标系统、v日清控制系统日清控制系统v有效激励机制组成有效激励机制组成vOEC是海尔生存的基础，并成为海尔企业集团对是海尔生存的基础，并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。向世界的最好发展资本。目标系统目标系统v目目标标体体现现了了企企业业发发展展的的方方向向和和要要达达到到的的目目标标。目目标标提提出出的的高高度度必必须须依依据据市市场场竞竞争争的的需需要要，低低于于竞竞争争对对手手就就毫无意义。毫无意义。v海海尔尔刚刚开开始始生生产产冰冰箱箱时时，确确定定争争中中国国第第一一的的目目标标，1988年年夺夺得得了了冰冰箱箱行行业业第第一一块块金金牌牌。随随即即又又确确定定创创国国际际名名牌牌的的目目标标，从从出出口口策策略略上上坚坚持持先先难难后后易易，先先进进入入发发达达国国家家，形形成成高高屋屋建建瓴瓴之之势势，再再进进入入发发展展中中国国家家。目前产品已出口目前产品已出口102个国家和地区。个国家和地区。v目目标标的的实实施施首首先先是是将将总总目目标标运运用用目目标标管管理理的的方方法法，分分解解为为各各部部门门的的子子目目标标，再再由由子子目目标标分分解解为为每每个个员员工工的的具具体体目目标标值值，从从而而使使全全公公司司总总目目标标落落实实到到具具体体的的责责任任人身上。人身上。目标的建立有这样目标的建立有这样几个重要特征：v指标具体，可以度量。指标具体，可以度量。v如在质量管理上，海尔把如在质量管理上，海尔把156个工序的个工序的545项责任进行价值量项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。v目标分解时坚持责任到人的原则。目标分解时坚持责任到人的原则。v各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。海尔对每一内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。海尔对每一台冰箱的台冰箱的156道工序，从第一道工序开始即规定不准出二等品。道工序，从第一道工序开始即规定不准出二等品。v做到管理不漏项。做到管理不漏项。v企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都规定具企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的管理。不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964块玻璃，块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。每块玻璃上也均标有责任人。v这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制状态。企业内的所有人员，上至总经理下到普制状态。企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。少了浪费与损失。日清控制系统日清控制系统v日清系统是目标系统得以实现的支持系统。日清系统是目标系统得以实现的支持系统。v海海尔尔在在实实践践中中建建立立起起一一个个每每人人、每每天天对对自自己己所所从从事事的的每每件件事事进进行行清清理理、检检查查的的“日日日日清清”控控制制系系统统。它它包包括两个方面：括两个方面：v一一是是“日日事事日日毕毕”。即即对对当当天天发发生生的的各各种种问问题题（异异常常现现象象），在在当当天天弄弄清清原原因因，分分清清责责任任，即即使使采采取取措措施施进进行行处处理理，防防止止问问题题积积累累，保保证证目目标标得得以以实实现现。如如工工人人使使用用的的“3E”卡卡，就就是是用用来来记记录录每每个个人人每每天天对对每每件件事的日清过程和结果。事的日清过程和结果。v二二是是“日日清清日日高高”。即即对对工工作作中中的的薄薄弱弱环环节节不不断断改改善善、不不断断提提高高。要要求求职职工工“坚坚持持每每天天提提高高1%”，70天天工工作水平就可以提高一倍。作水平就可以提高一倍。“日清日清”控制在具体操作上有两种方式：控制在具体操作上有两种方式：v一是全体员工的自我日清；一是全体员工的自我日清；v二二是是职职能能管管理理部部门门（人人员员）按按规规定定的的管管理理程程序序，定定时时（或或不不定定时时）地地对对自自己己所所承承担担的的管管理理职职能能和和管管理理对对象象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。v组组织织体体系系的的“日日清清”控控制制，可可以以分分为为生生产产作作业业现现场场（车车间间）和和职职能能管管理理部部门门的的“日日清清”两两条条主主线线。两两者者结结合合就就形形成成了了一一纵纵、一一横横交交错错的的“日日日日清清”控控制制网网络络体系。体系。v无无论论是是组组织织日日清清还还是是个个人人自自我我日日清清，都都必必须须按按日日清清管管理理程程序序和和日日清清表表进进行行清清理理，并并将将清清理理结结果果每每天天记记入入日日清管理台帐。清管理台帐。日清体系的最关键环节是复审日清体系的最关键环节是复审v没没有有复复审审，工工作作只只布布置置不不检检查查，便便不不可可能能形形成成闭闭环，也不可能达到预期效果。环，也不可能达到预期效果。v所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。v复审中发现问题，随时纠偏。复审中发现问题，随时纠偏。v在在现现场场设设立立“日日清清栏栏”，要要求求管管理理人人员员每每两两小小时时巡巡检检一一次次，将将发发现现的的问问题题及及处处理理措措施施填填在在“日日清清栏栏”上。上。v如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。有效激励机制有效激励机制v激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。v海尔在激励政策上坚持的原则：一是公开、公平、公正。海尔在激励政策上坚持的原则：一是公开、公平、公正。v一一是是通通过过“3E”卡卡，每每天天公公布布职职工工每每个个人人的的收收入入，不不搞搞模模糊糊工工资资，使使员员工工心心理上感到相对公平。理上感到相对公平。v二二是是要要有有合合理理的的计计算算依依据据，如如海海尔尔实实行行的的计计点点工工资资，从从12个个方方面面对对每每个个岗岗位位进进行行了了半半年年多多的的测测评评，并并且且根根据据工工艺艺等等条条件件的的变变化化不不断断调调整整。所所谓谓“计计点点工工资资”，是是将将一一线线职职工工工工资资的的100%与与奖奖金金捆捆在在一一起起，按按点点数数分分配配，在在此此基基础础上上，又又进进一一步步在在一一、二二、三三线线对对每每个个岗岗位位实实行行量量化化考考核核，从从而而使使劳劳动动与与报报酬酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩，多劳多得。直接挂钩，报酬与质量直接挂钩，多劳多得。v在在激激励励的的方方法法上上，海海尔尔更更多多地地采采用用及及时时激激励励的的方方式式。如如在在质质量量管管理理上上利利用用质质量量责责任任价价值值券券，员员工工们们人人手手一一本本质质量量价价值值券券手手册册，手手册册中中整整理理汇汇编编了了企企业业以以往往生生产产过过程程中中出出现现的的所所有有问问题题，并并针针对对每每一一个个缺缺陷陷，明明确确规规定定了了自自检检、互互检检、专专检检三三个个环环节节应应负负的的责责任任价价值值及及每每个个缺缺陷陷应应扣扣多多少少钱钱，质质检检员员检检查查发发现现缺缺陷陷后后，当当场场撕撕价价值值券券，由由责责任任人人签签收收；操操作作工工互互检检发发现现的的缺缺陷陷经经质质检检员员确确认认后后，当当场场予予以以奖奖励励，同同时时对对漏漏检检的的操操作作工工和和质质检检员员进进行行罚罚款款。质质量量价价值值券券分分红红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。OECOEC的形式与内容的形式与内容v在在上上面面的的框框架架之之下下，设设立立“三三本本帐帐”、“三个表三个表”。v“三三本本帐帐”是是指指公公司司管管理理工工作作总总帐帐、分分厂厂、职职能能处处室室的的管管理理工工作作分分类类帐帐和和员员工工个个人人的的管理工作明细帐。管理工作明细帐。v“三三个个表表”指指日日清清栏栏、3E卡卡和和现现场场管管理理日日清表。清表。“三本帐”v管管理理工工作作总总帐帐是是指指公公司司年年度度方方针针目目标标展展开开实实施施对对策策表表，它它按按工工作作的的目目标标值值、确确立立目目标标、现现状状及及难难点点实实施施对对策策、完完成成期期限限、责责任任部部门门、工工作作标标准准、见见证证材材料料和和审审核核办办法法的的统统一一格格式式，将将全全公公司司的的产产量量、质质量量、经经济济效效益益、生生产产率率管管理理、市市场场产产品品和和发发展展作作为为重重点点进进行行详详细细分分析析和和分分解解，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。v管管理理工工作作分分类类帐帐，即即各各部部门门、分分厂厂年年度度方方针针目目标标展展开开实实施施对对策策表表。它它采采用用与与公公司司相相同同的的格格式式，按按工工作作分分工工和和总总帐帐中中确确定定的的主主要要责责任任进进行行分分析析和和分分解解，由由部部门门负负责责人人或或分分厂厂厂厂长长签签发发执执行行。对对职职能能部部门门，按按其其职职能能确确定定重重点点工工作作并并分分解解到到人人。如如质质量量部部门门，按按质质量量体体系系、质质量量管管理理、现现场场管管理理、新新产产品品和和内内部部日日清清等等方方面面进进行行分分解解和和控控制制。对对分分厂厂则则按按产产量量、质质量量、物物耗耗、设设备备计计量量、现现场场管管理理、安安全全和和管管理理等等七七个个方方面面进进行行分解和控制。分解和控制。v管管理理工工作作明明细细帐帐，即即工工作作控控制制日日清清台台帐帐，其其格格式式为为项项目目、标标准准和和指指标标（分分先先进进水水平平、上上期期水水平平、本本期期目目标标）价价值值比比率率、责责任任人人、每每天天的的完完成成情情况况、见见证证性性材材料料、考考核核结结果果、实实得得总总额额和和考考核核人人。此此帐帐按按天天进进行行动态控制，每天将控制的情况填入，以达到有效控制和纠偏的目的。动态控制，每天将控制的情况填入，以达到有效控制和纠偏的目的。总目标总目标OEC控制体系控制体系部门或岗位：检验处 责任者： 年 月 序号内容项目职能管理A1备注职责吸附合格率总目标值先进99%上年99.10%本年99.20%实际完成结果存在问题应提高或采取的措施子目标项目一二三内容合格率100%责任者要求时间1-12月实际完成时间见证性资料编号记录表台帐备注填写职责时，按职能管理、经济责任、内部管理、创新性工作四方面填写，每一职责对应一总目标、每一总目标又包含整个保障目标。OEC作业计划表作业计划表主要内容 年 月份重点工作项目及薄弱项目计划表NO.WhereWhyWhatWhenWhoHowHow muchHow much costSafety考评部门见证性材料序号薄弱环节问题指标要求或预期效果期限责任部门改进提高措施实施范围投资费用安全方面1生产统计2“三个表三个表”日清栏日清栏由两部分组成：由两部分组成：一一部部分分是是在在每每个个生生产产作作业业现现场场设设立立的的一一级级大大表表，将将该该作作业业现现场场的的质质量量、工工艺艺纪纪律律、设设备备、材材料料物物耗耗、生生产产计计划划、文文明明生生产产和和劳劳动动纪纪律律等等方方面面的的实实际际情情况况每每2小时由职能巡检人员登记填写一次，公布于众。小时由职能巡检人员登记填写一次，公布于众。另另一一部部分分是是职职能能人人员员对对上上述述七七方方面面进进行行巡巡检检时时做做的的记记录录和和每每天天的的日日清清栏栏考考评评意意见，它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查。见，它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查。3E卡卡，指，指“3E日清工作记录卡日清工作记录卡”。“3E”为每天、每人、每个方面三个英文单词的开头字母。为每天、每人、每个方面三个英文单词的开头字母。3E卡卡将将每每个个员员工工每每天天工工作作的的七七个个要要素素（产产量量、质质量量、物物耗耗、工工艺艺操操作作、安安全全、文文明明生生产产、劳劳动动纪纪律律）量量化化为为价价值值，每每天天由由员员工工自自我我清清理理计计算算日日薪薪并并填填写写记记帐帐、检检查查确确认认，车车间间主主任任及及职职能能管管理理员员抽抽查查，月月底底汇汇总总兑兑现现计计件件工工资资。其其计计算算公公式式为为：岗岗位位工工资资=点点数数点点值值产产量量+各各种种奖奖罚罚。这这使使每每个个人人每每天天的的工工作作有有了了一一个个明明确确定定量量的的结结果果，体体现现了了数数据据说说话话的的公公正正性性和和权权威威性性，保保证证了了各各项项工工作作的的有有序运作。序运作。管管理理员员日日清清表表，由由各各级级管管理理人人员员在在班班后后进进行行清清理理时时填填写写，主主要要对对例例行行管管理理的的受受控控状状况况进进行行清清理理和和分分析析，找找出出存存在在问问题题的的原原因因、整整改改措措施施和和责责任任人人，不不断断提提高高受控率。受控率。“日日清日日清”的内容分为的内容分为区域（生产作业现场）日清区域（生产作业现场）日清和和职能日清职能日清。区域日清主要包括七项内容：区域日清主要包括七项内容：v质量日清。质量日清。主要对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及原因分析与主要对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及原因分析与责任人，所得红、黄质量价值券等情况进行清理。责任人，所得红、黄质量价值券等情况进行清理。v工艺日清。工艺日清。主要对当天的首件检验结果与其他工件（产品）指标参数的对比情况、主要对当天的首件检验结果与其他工件（产品）指标参数的对比情况、工艺纪律执行率情况进行清理。工艺纪律执行率情况进行清理。v设备日清。设备日清。主要对设备的例行保养、设备完好状况和利用率及责任人等情况进行主要对设备的例行保养、设备完好状况和利用率及责任人等情况进行清理。清理。v物耗日清。物耗日清。主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等方面主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等方面的原因与责任进行分类清理。的原因与责任进行分类清理。v生产计划日清。生产计划日清。主要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、解决措施与主要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、解决措施与结果、责任等情况进行清理。结果、责任等情况进行清理。v文明生产日清。文明生产日清。主要对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理。主要对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理。v劳动纪律日清。劳动纪律日清。主要是对劳动纪律执行情况进行清理。主要是对劳动纪律执行情况进行清理。v上述七项日清内容，是在各职能人员控制的基础上，由区域上的员工进行清理，上述七项日清内容，是在各职能人员控制的基础上，由区域上的员工进行清理，并把清理情况及结果填入并把清理情况及结果填入“3E”卡。卡。v区域日清所要解决的主要问题是：区域日清所要解决的主要问题是：v各生产作业现场七项内容的受控状况；各生产作业现场七项内容的受控状况；v发生问题的原因及责任分析；发生问题的原因及责任分析；v员工当天工资收入测算。员工当天工资收入测算。职能日清职能日清v是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清。它含两部分：是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清。它含两部分：v一是生产作业现场，按一是生产作业现场，按“5W3H1S”九个因素进行控制性清理，对发现的问题及时九个因素进行控制性清理，对发现的问题及时填入相应区域的填入相应区域的“日清栏日清栏”。v“5W3H1S”是：是：vWHAT：何项工作发生了何问题：何项工作发生了何问题vWHERE：问题发生在何地：问题发生在何地vWHEN：问题发生在何时：问题发生在何时vWHO：问题的责任者：问题的责任者vWHY：发生问题的原因：发生问题的原因vHOWMANY：同类问题有多少：同类问题有多少vHOWMUCHCOST造成多大损失造成多大损失vHOW：如何解决：如何解决vSAPETY：有无安全注意事项：有无安全注意事项v二是各职能部门的工作人员，按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题原因二是各职能部门的工作人员，按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理，填入个人的的查找及整改措施的制定情况进行分类清理，填入个人的“日清工作记录表日清工作记录表”。职能日清所要解决的主要问题是：找出问题的原因及改进措施；分析责任；变例职能日清所要解决的主要问题是：找出问题的原因及改进措施；分析责任；变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别。外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别。依据保证依据保证日工作控制系统运转良性化程序日工作控制系统运转良性化程序不断改革不断完善不断提高职责关系 1、制约系统 1图1帐1单1表，责任，目标，质量，硬件，成本，文明，只能管理，安全 2、执行系统 1图2卡，责任，生产，质量，硬件，物耗，文明，安全，劳动纪律 工作标准 区域台帐 日清控制 项目项目要求要求市场 1、定出目标直 先进目标直 计划目标值 现状 2、找出差距 3、层层保证 分解到年月日 质量 规模能力 效益 管理 生产率 实施实施1.工作记录 2.统计报表 3.专业职能监控,分析报告会议 4.其它见证性材料 复查考核复查考核1.分析总结 2.修订措施 3.更高目标 用人公开招聘，竞争上岗三工并存，动态转换计时联系，计点到位用工分配1.自下而下报审(目标值及问题)2.自上而下复审(薄弱项及提高的目标)3.有落脚点-有见证性材料1.生产现场两小时日清结果公布和各级职能网络复审2.根据结果不断纠偏和各级职能网络复审必须发现问题三不放过效果复审1.效果报表,现场显示2.层层日清,结果报审3.与分配挂钩4.系统纠偏-优胜劣汰-岗位竞争-责任价值-技能上岗-效果评价-各级分配会,调整政策-分配栏,公开奖励-意见栏,及时处理-以分配为杠杆,确保重点工作完成-精兵,减员,提高劳动生产率-高速-高效-高酬措施措施 1.5W3H1S要 求制定推进计划 2.解决主要问题的措施 3.责任到人 4.协作借力推动力止动力向心力目标体系日清体系激励机制“日日清日日清”的运行分三段九步的运行分三段九步l第一段包含三个步骤第一段包含三个步骤：l召开班前会，明确当天的目标及要求。召开班前会，明确当天的目标及要求。l按目标和标准工作。生产系统按七项日清要求进行生产，职能系统针对七项日清，按按目标和标准工作。生产系统按七项日清要求进行生产，职能系统针对七项日清，按“5W3H1S”的要求，从事瞬间控制。的要求，从事瞬间控制。l填写日清栏。由车间主管、职能巡检员每填写日清栏。由车间主管、职能巡检员每2小时公布一次巡视中发现的问题及处理意见。小时公布一次巡视中发现的问题及处理意见。l第二段，即班后清理，分五步，按组织体系进行纵向清理第二段，即班后清理，分五步，按组织体系进行纵向清理。l自清。所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求逐项清理，生产岗位填写自清。所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求逐项清理，生产岗位填写“3E”卡交班组卡交班组长，管理岗位填写日清工作记录交科（处）长。长，管理岗位填写日清工作记录交科（处）长。l考核。由班组长根据一天对每人各方面情况的掌握进行考核确认，然后报车间主任。考核。由班组长根据一天对每人各方面情况的掌握进行考核确认，然后报车间主任。l审核。由车间主任根据当天对各班组长情况的掌握，复核各班组的审核。由车间主任根据当天对各班组长情况的掌握，复核各班组的“3E”卡，确认后返回班卡，确认后返回班组。本人填写组。本人填写“日清工作记录日清工作记录”报分厂厂长。报分厂厂长。l分厂厂长审核各车间的分厂厂长审核各车间的“日清工作记录日清工作记录”，登记分厂日清台帐，并将每天分厂的运行情况汇，登记分厂日清台帐，并将每天分厂的运行情况汇总报公司经理助理。同时各职能部门负责人审核所属人员总报公司经理助理。同时各职能部门负责人审核所属人员“日清工作记录日清工作记录”，并将当天职，并将当天职能分管工作出现的问题，解决的措施，遗留的问题，拟采取的办法汇总报公司副总经理。能分管工作出现的问题，解决的措施，遗留的问题，拟采取的办法汇总报公司副总经理。l公司副总经理复审后签署意见和建议，反馈各管理者，并汇总报总经理。公司副总经理复审后签署意见和建议，反馈各管理者，并汇总报总经理。l第三段为整改制，第三段为整改制，即：即：l由各职能部门会同有关部门、岗位根据由各职能部门会同有关部门、岗位根据“日清日清”中反映出的问题进行分类分析，在提出解决中反映出的问题进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和完善相应的管理制度，提高薄弱环节的目标水平，并作为下一循环措施的基础上，制定和完善相应的管理制度，提高薄弱环节的目标水平，并作为下一循环的依据。的依据。日清原则日清原则l比较分析的原则。比较分析的原则。l即对所做的事情与目标或计划相比较，分析现状与目标或计划的偏差（既可能是负偏差，也即对所做的事情与目标或计划相比较，分析现状与目标或计划的偏差（既可能是负偏差，也可能是正偏差；前者表明现状达不到目标，后者表明现状超过了目标）。对于任何一个有着可能是正偏差；前者表明现状达不到目标，后者表明现状超过了目标）。对于任何一个有着进取心的员工而言，只有分析了偏差，才能进一步采取有针对性的措施。出现负偏差时，必进取心的员工而言，只有分析了偏差，才能进一步采取有针对性的措施。出现负偏差时，必须分析原因，并进一步采取解决方案；出现正偏差时，必须分析超出目标的原因，这样才能须分析原因，并进一步采取解决方案；出现正偏差时，必须分析超出目标的原因，这样才能取得更高的成就。取得更高的成就。l闭环原则：闭环原则：l即日清必须要找出原因并拿出具体的解决方案。存在问题并不可怕。怕就怕在出了问题还不即日清必须要找出原因并拿出具体的解决方案。存在问题并不可怕。怕就怕在出了问题还不明白问题所在；出现好的效果也不见得可喜，如果不清楚好在哪儿，为什么好，那以后就没明白问题所在；出现好的效果也不见得可喜，如果不清楚好在哪儿，为什么好，那以后就没有好的可能了。比如不良品率，对于某一阶段的指标不但要看到总体上是上升还是下降，还有好的可能了。比如不良品率，对于某一阶段的指标不但要看到总体上是上升还是下降，还要分别找出上升或下降的前三位因素的反馈率，再反馈给相关部门拿出针对性的解决方案，要分别找出上升或下降的前三位因素的反馈率，再反馈给相关部门拿出针对性的解决方案，并规定期限。下降固然可喜，但究竟是哪些故障的反馈率下降了，其必然因素又是什么，找并规定期限。下降固然可喜，但究竟是哪些故障的反馈率下降了，其必然因素又是什么，找到必然因素之后方能为以后的工作起好的推进作用，不然怎能确保在其后的工作中不忽略这到必然因素之后方能为以后的工作起好的推进作用，不然怎能确保在其后的工作中不忽略这一个必然因素呢？或是否存在某些子反馈率下降幅度较大，从而掩盖了某一个正在大幅度上一个必然因素呢？或是否存在某些子反馈率下降幅度较大，从而掩盖了某一个正在大幅度上升的子反馈率？或者这仅是一种偶然现象呢？升的子反馈率？或者这仅是一种偶然现象呢？l不断优化原则：不断优化原则：l即对每天（或下一步）的目标提出更多的要求。如果一直考评为即对每天（或下一步）的目标提出更多的要求。如果一直考评为A，则说明措施得力；如果，则说明措施得力；如果是是B，说明措施还需强化和改进；如果是，说明措施还需强化和改进；如果是C，说明距目标要求相差太大。当然，以上三种情，说明距目标要求相差太大。当然，以上三种情况，如持续较长时间，管理者就要研究：是目标过低？过高？是人员能力太强？太差？那么，况，如持续较长时间，管理者就要研究：是目标过低？过高？是人员能力太强？太差？那么，再采取相应的措施。再采取相应的措施。海外事业部OEC日清表项目当日月累计计划数实际数完成率自评效果计划数实际数完成率自评效果主指标发货300002700090%240002100089%回款30024080%2400200083%效果分析即，原因：即，原因：辅项出关重点产品型号监控：日计划： 累计计划：日实际： 累计实际：评价： 评价：市场问题及对策1.美国市场开发：2.欧洲订单落实：3.中东产品开发：复审意见： 本部长“3E”卡考核标准卡考核标准1 1生产计划考核标准生产计划考核标准四、设备考核标准四、设备考核标准六、文明生产考核六、文明生产考核1、外部因素造成欠产，无代价加班完成计划。2、因本人原因造成班组或车间加班10分钟以内，兑现10元，10分钟以上或分厂加班5分钟以上，当日工资否决，但属于不可抗力因素除外。1、例行日检工作未完成，兑现5元。2、润管工作未完成，兑现5元。3、未按要求做记录或记录不及时、不规范，兑现5元。4、违反设备操作规程，兑现50元。5、无证上岗操作设备，兑现100元。6、违反其它规定，按相应规定处理。1、区域内各物架包括材料、器具等未放到规定位置或标志不清及卡物不符，兑现2元。2、迟到，兑现2元；早退，按旷工处理，并否决当日工资。3、工作区域卫生不合标准，兑现3元。4、病、事假手续不全，否决当日工资。5、工作期间扎堆或串岗说笑，兑现2元。6、其他按相应规定执行。二、质量指标考核标准二、质量指标考核标准五、物耗考核标准五、物耗考核标准七、安全考核标准七、安全考核标准1、当日生产的不良品按质检处公布的不良片价格兑现，月底由技术科将本工位的质量指标统一兑现。2、价值券以当日质检处公布的价值为据。3、不良品处理过程中所产生的责任价值“不良品管理”程序规定执行。4、其它。1、废品按零部件计划价的10%兑现。2、超标按零部件计划价的15%兑现。3、节约按零部件计划价的5%奖励。1.未准确及时做出点数并上报，兑现10元。2.未提前12小时做出缺料报警，兑现300元。1、违章作业，兑现10元。2、未掌握安全操作规程上岗作业，兑现10元。3、对不安全因素未及时做出有效处理，兑现20元。4、衣着不整或未穿工作服，兑现2元。三、工艺纪律考核标准三、工艺纪律考核标准1、无证上岗兑现50元。2、未按工艺要求作业兑现20元。3、未按工艺要求做记录或记录不及时、不规范，兑现10元。4、自、互检内容及标准不明确兑现10元。OEC日清控制纠偏单日清控制纠偏单序号内容责任人责任价值完成结果兑现纠偏与预防措施备注本日计划项目： 上期结转： 已完成： 未完成： 兑现责任值：应用范围：各部、各处室、各分厂、各 日清用，主要反映本部门重点工作控制情况和调整现状与计划的偏差。“3E”日清工作记录卡日清工作记录卡姓名： 班组：甲班 班次： 岗位： 职工编号：考核人： 审核人： 复审人：项目日期计划2726283031126小计审核人型号型号点数单价JZ-A2120.135JZ-A12570.042JKZ-A2770.046JZ-B14500.074JKZ-B16000.099JZ-C D2000.0331100产品计酬36.30质量价值券无质 量+5工 艺正常废 品无材 料正常设备奖罚无安全奖罚+1现场奖罚无劳动纪律良好其他奖罚无日应得工资42.30班长考核个人签字OEC的效果的效果v从海尔集团下属各公司的实践看，从海尔集团下属各公司的实践看，OEC的的效果体现在以下方面：效果体现在以下方面：v提高管理精细化程度提高管理精细化程度v提高流程控制能力提高流程控制能力v完善企业激励机制完善企业激励机制提高管理精细化程度提高管理精细化程度v搞搞企企业业离离不不开开管管理理，企企业业管管理理的的内内容容大大致致相相同同，但在管理的程度上却有很大差别。但在管理的程度上却有很大差别。vOEC方方法法以以追追求求的的零零缺缺陷陷、高高灵灵敏敏度度为为目目标标，把把管管理理问问题题控控制制、解解决决在在最最短短时时间间、最最小小范范围围，使使经经济济损损失失降降到到最最低低，逐逐步步实实现现了了管管理理的的精精细细化化。它它清清除除了了企企业业管管理理的的所所有有死死角角，并并将将过过去去每每月月对对结结果果的的管管理理变变为为每每日日的的检检查查和和分分析析，对对瞬瞬间间状状态态的的控控制制，使使人人、事事、时时、空空、物物等等因因素素不不断断优优化化，为为生生产产提提供供了了优优质质保保障障，不不良良品品率率、材材料料消消耗耗大大幅度下降，管理达到了及时、全面、有效的状况。幅度下降，管理达到了及时、全面、有效的状况。提高流程控制能力提高流程控制能力v主要表现在三个方面：一是自控能力普遍提高，所有主要表现在三个方面：一是自控能力普遍提高，所有员工都以追求工作缺陷和经济损失最低、收益水平最员工都以追求工作缺陷和经济损失最低、收益水平最高为目标，苦练基本功，提高技术技能，在努力消灭高为目标，苦练基本功，提高技术技能，在努力消灭不良品的同时，自我把关，决不让不良品流入下道工不良品的同时，自我把关，决不让不良品流入下道工序。二是控制能力普遍提高。通过实行质量奖惩价值序。二是控制能力普遍提高。通过实行质量奖惩价值券，各道工序之间的质量互检工作得到了加强。三是券，各道工序之间的质量互检工作得到了加强。三是专控能力得到加强。在各生产环节上，各职能部门的专控能力得到加强。在各生产环节上，各职能部门的巡检人员定时巡查，进行瞬间纠偏，使各环节始终处巡检人员定时巡查，进行瞬间纠偏，使各环节始终处于有效控制之中。通过于有效控制之中。通过“日日清工作法日日清工作法”，海尔的各，海尔的各项管理工作实现了由事后把关向全过程控制的转变，项管理工作实现了由事后把关向全过程控制的转变，受控率从岗位看达到了受控率从岗位看达到了100%，从时间上看，由过，从时间上看，由过去的去的50%达到了达到了98%以上。以上。完善企业激励机制完善企业激励机制v实行实行“日日清工作法日日清工作法”，使海尔形成了对不同层次、不同，使海尔形成了对不同层次、不同侧面均有激励作用的激励机制。侧面均有激励作用的激励机制。v在分配上，推行了计点到位。计效联酬的全额计点工资；在分配上，推行了计点到位。计效联酬的全额计点工资；v在用工上，实行在用工上，实行“优秀工、合格工、试用工三工并存，动优秀工、合格工、试用工三工并存，动态转换态转换”，对人员的使用，全部实行公开招聘，公开竞争，对人员的使用，全部实行公开招聘，公开竞争，择优聘用。在这样的机制下，在海尔有许多理想、有作为择优聘用。在这样的机制下，在海尔有许多理想、有作为的青年脱颖而出，二十多岁的处长、分厂厂长随处可见。的青年脱颖而出，二十多岁的处长、分厂厂长随处可见。在考核上，对员工按日进行七项日清考核，对干部按事挂在考核上，对员工按日进行七项日清考核，对干部按事挂钩，对单位按年度总兑现。在奖励上，对个人设有海尔奖钩，对单位按年度总兑现。在奖励上，对个人设有海尔奖（分金、银、铜）、希望奖（分一等、二等、三等）、合（分金、银、铜）、希望奖（分一等、二等、三等）、合理化建议奖；对集体设有合格班组、信得过班组、免检班理化建议奖；对集体设有合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组等集体荣誉奖。这极大调动了全体员工组、自主管理班组等集体荣誉奖。这极大调动了全体员工奋发向上、追求卓越的积极性。奋发向上、追求卓越的积极性。net-chensohu.com