以客户价值为导向的精进模式东方电子集团有限公司东方电子集团有限公司二一年一月二一年一月内容提要内容提要一、企业基本情况一、企业基本情况二、精进模式变革的需求二、精进模式变革的需求三、以客户价值为导向的精进模式内涵三、以客户价值为导向的精进模式内涵四、精进模式重要变革四、精进模式重要变革五、精进模式带来的变化五、精进模式带来的变化企业基本情况企业基本情况以能源管理系统解决方案为主营业务以能源管理系统解决方案为主营业务包括一个上市公司在内的包括一个上市公司在内的1414个权属企业，资产总额个权属企业，资产总额2222亿元亿元国家重点扶持的国家重点扶持的国家重点扶持的国家重点扶持的300300300300家大型企业之一家大型企业之一家大型企业之一家大型企业之一国家认定企业技术中心国家认定企业技术中心国家认定企业技术中心国家认定企业技术中心博士后科研工作站企业博士后科研工作站企业博士后科研工作站企业博士后科研工作站企业连续多年中国软件业务收入前连续多年中国软件业务收入前连续多年中国软件业务收入前连续多年中国软件业务收入前30303030名名名名中国电力自动化行业国内市场占有率排名前中国电力自动化行业国内市场占有率排名前中国电力自动化行业国内市场占有率排名前中国电力自动化行业国内市场占有率排名前5 5 5 5名名名名产品出口同行业排名第一产品出口同行业排名第一产品出口同行业排名第一产品出口同行业排名第一员工员工员工员工2006200620062006人，本科以上人，本科以上人，本科以上人，本科以上66%66%66%66%，硕士以上，硕士以上，硕士以上，硕士以上14%14%14%14% 主营业务主营业务精进管理变革的需求精进管理变革的需求（一）高科技企业与传统企业的区别（一）高科技企业与传统企业的区别1 1、传统企业：管理模式相对成熟，无论是制造模式、营销模式还是平台模式、传统企业：管理模式相对成熟，无论是制造模式、营销模式还是平台模式2 2、高科技企业与传统企业的区别、高科技企业与传统企业的区别 华为：作为高科技企业的标杆，经历快速发展、瓶颈、再次提速的过程，花费华为：作为高科技企业的标杆，经历快速发展、瓶颈、再次提速的过程，花费1010亿元，在亿元，在IBMIBM咨询帮助下建立高科技企业模式咨询帮助下建立高科技企业模式 华为与东方的区别：二次开发少，可复制性好，东方的二次开发量大华为与东方的区别：二次开发少，可复制性好，东方的二次开发量大（二）社会分工与工序分工（二）社会分工与工序分工（二）社会分工与工序分工（二）社会分工与工序分工针：英国十八世纪，手工业，师傅带徒弟，每人每天造针：英国十八世纪，手工业，师傅带徒弟，每人每天造针：英国十八世纪，手工业，师傅带徒弟，每人每天造针：英国十八世纪，手工业，师傅带徒弟，每人每天造20202020枚，进入现代工业工序枚，进入现代工业工序枚，进入现代工业工序枚，进入现代工业工序分工后，分工后，分工后，分工后，18181818道工序，每人每天造道工序，每人每天造道工序，每人每天造道工序，每人每天造240240240240枚枚枚枚汽车：社会分工、工序分工、节拍、效率、质量、成本汽车：社会分工、工序分工、节拍、效率、质量、成本汽车：社会分工、工序分工、节拍、效率、质量、成本汽车：社会分工、工序分工、节拍、效率、质量、成本软件：社会分工、工序分工、节拍、效率、质量、成本软件：社会分工、工序分工、节拍、效率、质量、成本软件：社会分工、工序分工、节拍、效率、质量、成本软件：社会分工、工序分工、节拍、效率、质量、成本（三）（三）（三）（三）ITITITIT行业现代企业模式行业现代企业模式行业现代企业模式行业现代企业模式国内许多软件企业是手工作坊式管理国内许多软件企业是手工作坊式管理国内许多软件企业是手工作坊式管理国内许多软件企业是手工作坊式管理难点：软件企业最关键是建立适合软件企业的管理模式，在统一的制度、流程下，难点：软件企业最关键是建立适合软件企业的管理模式，在统一的制度、流程下，难点：软件企业最关键是建立适合软件企业的管理模式，在统一的制度、流程下，难点：软件企业最关键是建立适合软件企业的管理模式，在统一的制度、流程下，在统一的创新管理和知识管理平台上高效协同工作在统一的创新管理和知识管理平台上高效协同工作在统一的创新管理和知识管理平台上高效协同工作在统一的创新管理和知识管理平台上高效协同工作第三部分第三部分 以客户价值为导向的精进模式以客户价值为导向的精进模式本项成果致力于高科技企业本项成果致力于高科技企业以客户价值为导向建立和保持以客户价值为导向建立和保持持续盈利能力的研究和实践持续盈利能力的研究和实践精是极至，进为进步。精是极至，进为进步。精确创新，持续进步。精确创新，持续进步。 精进是准确、简捷、高效的精进是准确、简捷、高效的管理流程管理流程, ,是以知识和创新为是以知识和创新为资源释放强大生产力的研发流资源释放强大生产力的研发流程。程。 精进是以客户为中心，通过精进是以客户为中心，通过公司的服务使客户系统更加经公司的服务使客户系统更加经济，把环保、节能、安全融入济，把环保、节能、安全融入公司制度、战略和业务流程，公司制度、战略和业务流程，为客户创造价值，为员工、供为客户创造价值，为员工、供应商创造机会，为股东创造财应商创造机会，为股东创造财富，为社会承担责任，为竞争富，为社会承担责任，为竞争对手创造挑战并共同发展。对手创造挑战并共同发展。 第四部分第四部分 精进模式重要变革精进模式重要变革（一）建立三线矩阵竞争模式（一）建立三线矩阵竞争模式（一）建立三线矩阵竞争模式（一）建立三线矩阵竞争模式（二）建立高质量的研发流程（二）建立高质量的研发流程（二）建立高质量的研发流程（二）建立高质量的研发流程（三）重构供应链管理体系（三）重构供应链管理体系（三）重构供应链管理体系（三）重构供应链管理体系（四）加强创新管理和知识管理（四）加强创新管理和知识管理（四）加强创新管理和知识管理（四）加强创新管理和知识管理（五）构筑高质量的管理流程（五）构筑高质量的管理流程（五）构筑高质量的管理流程（五）构筑高质量的管理流程（六）升级信息化管理系统（六）升级信息化管理系统（六）升级信息化管理系统（六）升级信息化管理系统（一）建立三线矩阵竞争模式（一）建立三线矩阵竞争模式东方电子在对行业线、产品线、地域线竞争环境进行认真分析的基础上，前瞻性地跨行业、跨专业、东方电子在对行业线、产品线、地域线竞争环境进行认真分析的基础上，前瞻性地跨行业、跨专业、东方电子在对行业线、产品线、地域线竞争环境进行认真分析的基础上，前瞻性地跨行业、跨专业、东方电子在对行业线、产品线、地域线竞争环境进行认真分析的基础上，前瞻性地跨行业、跨专业、跨地域系统思考，根据不同细分行业的客户需求形成公司行业差异化、产品差异化、地域差异化的优跨地域系统思考，根据不同细分行业的客户需求形成公司行业差异化、产品差异化、地域差异化的优跨地域系统思考，根据不同细分行业的客户需求形成公司行业差异化、产品差异化、地域差异化的优跨地域系统思考，根据不同细分行业的客户需求形成公司行业差异化、产品差异化、地域差异化的优势，深入挖掘细分市场客户价值，把企业的有效资源快速地向可盈利的行业、产品、地域集中，打造势，深入挖掘细分市场客户价值，把企业的有效资源快速地向可盈利的行业、产品、地域集中，打造势，深入挖掘细分市场客户价值，把企业的有效资源快速地向可盈利的行业、产品、地域集中，打造势，深入挖掘细分市场客户价值，把企业的有效资源快速地向可盈利的行业、产品、地域集中，打造能够持续盈利的行业线、产品线和地域线矩阵模式。能够持续盈利的行业线、产品线和地域线矩阵模式。能够持续盈利的行业线、产品线和地域线矩阵模式。能够持续盈利的行业线、产品线和地域线矩阵模式。（一）建立三线矩阵竞争模式（一）建立三线矩阵竞争模式1、定义行业、定义行业线线行业线决定了客户需求的最大行业线决定了客户需求的最大差异。东方电子将电力客户按差异。东方电子将电力客户按电厂、电网（各级电力公司）、电厂、电网（各级电力公司）、终端大用电客户进行分类。在终端大用电客户进行分类。在不同的行业线之间，由于其业不同的行业线之间，由于其业务流程的差异，电力知识的差务流程的差异，电力知识的差异，期望和标准的差异，决策异，期望和标准的差异，决策流程的差异，再加上客户对于流程的差异，再加上客户对于操作、人机界面的喜好不同，操作、人机界面的喜好不同，客户的需求千差万别。但同一客户的需求千差万别。但同一个行业内具有共性的需求。个行业内具有共性的需求。2、规划地域、规划地域线线根据地域经济环境与客户价值根据地域经济环境与客户价值规划地域线，深入进行客户需规划地域线，深入进行客户需求和竞争分析。国内市场，东求和竞争分析。国内市场，东方电子根据国家电网和南方电方电子根据国家电网和南方电网的组织体系、决策流程划分网的组织体系、决策流程划分企业内部的营销体系和业务流企业内部的营销体系和业务流程。国际市场，规划、建立好程。国际市场，规划、建立好海外市场营销战略以及整体布海外市场营销战略以及整体布局，配置具备跨行业、跨专业局，配置具备跨行业、跨专业系统思考的海外产品经理。系统思考的海外产品经理。3、整合产品、整合产品线线确定核心产品、压缩产品线。确定核心产品、压缩产品线。根据各目标细分行业的客户共根据各目标细分行业的客户共性需求、需求变化的主流标准、性需求、需求变化的主流标准、现有产品线的技术水平、工程现有产品线的技术水平、工程化程度和盈利能力等，充分考化程度和盈利能力等，充分考虑供应链的各种变化，整合现虑供应链的各种变化，整合现有产品线，确定各细分行业的有产品线，确定各细分行业的核心产品版本。核心产品版本。根据行业线、产品线和地域线三线矩阵规划，组织产品线整合，调整供应链与制造业务流程，根据行业线、产品线和地域线三线矩阵规划，组织产品线整合，调整供应链与制造业务流程，根据行业线、产品线和地域线三线矩阵规划，组织产品线整合，调整供应链与制造业务流程，根据行业线、产品线和地域线三线矩阵规划，组织产品线整合，调整供应链与制造业务流程，调整组织结构，进行企业内部资源配置。调整组织结构，进行企业内部资源配置。调整组织结构，进行企业内部资源配置。调整组织结构，进行企业内部资源配置。调整组织结构调整组织结构 东方电子过去实行事业部体制，按产品属性条块分割。每个事业东方电子过去实行事业部体制，按产品属性条块分割。每个事业东方电子过去实行事业部体制，按产品属性条块分割。每个事业东方电子过去实行事业部体制，按产品属性条块分割。每个事业部资源重复投入，再加上没有统一的管理平台和部资源重复投入，再加上没有统一的管理平台和部资源重复投入，再加上没有统一的管理平台和部资源重复投入，再加上没有统一的管理平台和ITITITIT平台，造成效率平台，造成效率平台，造成效率平台，造成效率低下，资源浪费低下，资源浪费低下，资源浪费低下，资源浪费 成立销售公司，实体化运营成立销售公司，实体化运营成立销售公司，实体化运营成立销售公司，实体化运营成立技术中心，将原来分散在各事业部中的同类资源进行优选、培育、重组，成立技术中心，将原来分散在各事业部中的同类资源进行优选、培育、重组，成立技术中心，将原来分散在各事业部中的同类资源进行优选、培育、重组，成立技术中心，将原来分散在各事业部中的同类资源进行优选、培育、重组，在技术中心内部建立产品经理、行业经理负责制，实现平台在技术中心内部建立产品经理、行业经理负责制，实现平台在技术中心内部建立产品经理、行业经理负责制，实现平台在技术中心内部建立产品经理、行业经理负责制，实现平台/ / / /应用应用应用应用/ / / /产品产品产品产品/ / / /专业专业专业专业矩阵打造的并行工程矩阵打造的并行工程矩阵打造的并行工程矩阵打造的并行工程 整合原来分散于各事业部的采购资源集中打造供应链管理战略机构和物流中整合原来分散于各事业部的采购资源集中打造供应链管理战略机构和物流中整合原来分散于各事业部的采购资源集中打造供应链管理战略机构和物流中整合原来分散于各事业部的采购资源集中打造供应链管理战略机构和物流中心心心心 以装备先进的电装厂、检测中心为核心打造制造中心，建立大客户代工服务以装备先进的电装厂、检测中心为核心打造制造中心，建立大客户代工服务以装备先进的电装厂、检测中心为核心打造制造中心，建立大客户代工服务以装备先进的电装厂、检测中心为核心打造制造中心，建立大客户代工服务模式和相关的业务流程，由纯粹的成本中心向利润中心转型模式和相关的业务流程，由纯粹的成本中心向利润中心转型模式和相关的业务流程，由纯粹的成本中心向利润中心转型模式和相关的业务流程，由纯粹的成本中心向利润中心转型 在集团公司范围内建立统一的管理平台、在集团公司范围内建立统一的管理平台、在集团公司范围内建立统一的管理平台、在集团公司范围内建立统一的管理平台、ITITITIT平台、信息中心和行政中心平台、信息中心和行政中心平台、信息中心和行政中心平台、信息中心和行政中心 实施岗位配置管理和战略人力资源管理，建立统一的人才中心实施岗位配置管理和战略人力资源管理，建立统一的人才中心实施岗位配置管理和战略人力资源管理，建立统一的人才中心实施岗位配置管理和战略人力资源管理，建立统一的人才中心销售公司、技术中心、物流中心、制造中心、检测中心、信息中心、行政中销售公司、技术中心、物流中心、制造中心、检测中心、信息中心、行政中销售公司、技术中心、物流中心、制造中心、检测中心、信息中心、行政中销售公司、技术中心、物流中心、制造中心、检测中心、信息中心、行政中心之间通过结算中心进行价值链总成本分析和价格体系优化。心之间通过结算中心进行价值链总成本分析和价格体系优化。心之间通过结算中心进行价值链总成本分析和价格体系优化。心之间通过结算中心进行价值链总成本分析和价格体系优化。变变革革重线产品线重线产品线 传统的管理模式是根据客户需求开发同一序列若干派生产品，而传统的管理模式是根据客户需求开发同一序列若干派生产品，而传统的管理模式是根据客户需求开发同一序列若干派生产品，而传统的管理模式是根据客户需求开发同一序列若干派生产品，而每一派生产品在营销过程中还需要根据不同地域客户的个性需求进行每一派生产品在营销过程中还需要根据不同地域客户的个性需求进行每一派生产品在营销过程中还需要根据不同地域客户的个性需求进行每一派生产品在营销过程中还需要根据不同地域客户的个性需求进行二次开发，不同的研发人员使用的开发工具、选择的平台产品、通信二次开发，不同的研发人员使用的开发工具、选择的平台产品、通信二次开发，不同的研发人员使用的开发工具、选择的平台产品、通信二次开发，不同的研发人员使用的开发工具、选择的平台产品、通信方式等差异，由此可以衍生出若干版本的工程产品，如果再考虑到客方式等差异，由此可以衍生出若干版本的工程产品，如果再考虑到客方式等差异，由此可以衍生出若干版本的工程产品，如果再考虑到客方式等差异，由此可以衍生出若干版本的工程产品，如果再考虑到客户系统升级改造等维护过程中的变更版本，产品线的长度和宽度如果户系统升级改造等维护过程中的变更版本，产品线的长度和宽度如果户系统升级改造等维护过程中的变更版本，产品线的长度和宽度如果户系统升级改造等维护过程中的变更版本，产品线的长度和宽度如果不加以有效管理将被无限放大。不加以有效管理将被无限放大。不加以有效管理将被无限放大。不加以有效管理将被无限放大。 打造核心产品、压缩产品线打造核心产品、压缩产品线打造核心产品、压缩产品线打造核心产品、压缩产品线经过一系列的典型设计优化和过程改进，优化了性能，压缩了经过一系列的典型设计优化和过程改进，优化了性能，压缩了经过一系列的典型设计优化和过程改进，优化了性能，压缩了经过一系列的典型设计优化和过程改进，优化了性能，压缩了产品型号，打造出了基于三线矩阵的核心产品产品型号，打造出了基于三线矩阵的核心产品产品型号，打造出了基于三线矩阵的核心产品产品型号，打造出了基于三线矩阵的核心产品其他细分行业的应用开发以核心产品为母版，将需求的差异识其他细分行业的应用开发以核心产品为母版，将需求的差异识其他细分行业的应用开发以核心产品为母版，将需求的差异识其他细分行业的应用开发以核心产品为母版，将需求的差异识别引到最前端，二次开发的差异、采购标准的差异、制造的差别引到最前端，二次开发的差异、采购标准的差异、制造的差别引到最前端，二次开发的差异、采购标准的差异、制造的差别引到最前端，二次开发的差异、采购标准的差异、制造的差异、工程的差异尽可能后延异、工程的差异尽可能后延异、工程的差异尽可能后延异、工程的差异尽可能后延通过供应链的合作消化不同行业、不同地域可能带来的库存、通过供应链的合作消化不同行业、不同地域可能带来的库存、通过供应链的合作消化不同行业、不同地域可能带来的库存、通过供应链的合作消化不同行业、不同地域可能带来的库存、供货期延长等因素供货期延长等因素供货期延长等因素供货期延长等因素 变变革革（二）建立高质量的研发流程（二）建立高质量的研发流程1 1 1 1、实行产品经理负责制，对产品进行全生命周期管理和市场监控、实行产品经理负责制，对产品进行全生命周期管理和市场监控、实行产品经理负责制，对产品进行全生命周期管理和市场监控、实行产品经理负责制，对产品进行全生命周期管理和市场监控2 2 2 2、研发与营销、工程服务、供应链、制造、质量、人力资源、财务业务流程无、研发与营销、工程服务、供应链、制造、质量、人力资源、财务业务流程无、研发与营销、工程服务、供应链、制造、质量、人力资源、财务业务流程无、研发与营销、工程服务、供应链、制造、质量、人力资源、财务业务流程无缝对接缝对接缝对接缝对接3 3 3 3、全面导入可靠性工程技术，全生命周期管理产品可靠性、全面导入可靠性工程技术，全生命周期管理产品可靠性、全面导入可靠性工程技术，全生命周期管理产品可靠性、全面导入可靠性工程技术，全生命周期管理产品可靠性高质量的研发流程高质量的研发流程高质量的研发流程，将需求管理、项目管理、测试管理、版本管理、产品高质量的研发流程，将需求管理、项目管理、测试管理、版本管理、产品工程化、标准化、配置管理、变更管理与工序流程管理有机融合。工程化、标准化、配置管理、变更管理与工序流程管理有机融合。高质量的研发流程，以价值和效率为原则，全面落实产品全生命周期管理高质量的研发流程，以价值和效率为原则，全面落实产品全生命周期管理的概念的概念 。高质量的研发流程，以为客户创造价值为导向，使研发过程的质量可视化、高质量的研发流程，以为客户创造价值为导向，使研发过程的质量可视化、可度量可度量高质量的研发流程，解决了传统高科技企业最头疼的管人与软资产的问题高质量的研发流程，解决了传统高科技企业最头疼的管人与软资产的问题 pp代码库代码库代码库代码库/ / / /文档库管理文档库管理文档库管理文档库管理pp统一变更管理统一变更管理统一变更管理统一变更管理/ / / /统一问题库统一问题库统一问题库统一问题库pp需求需求需求需求/ / / /研发研发研发研发/ / / /测试测试测试测试/ / / /工程化工程化工程化工程化/ / / /可靠性一体化管理可靠性一体化管理可靠性一体化管理可靠性一体化管理pp产品产品产品产品/ / / /平台平台平台平台/ / / /应用系统矩阵打造应用系统矩阵打造应用系统矩阵打造应用系统矩阵打造pp日志日志日志日志/ / / /周报周报周报周报/ / / /月结工作过程控制月结工作过程控制月结工作过程控制月结工作过程控制工工具具/ /变变革革全生命周期需求管理全生命周期需求管理精进模式要求员工顺着客户的流程走一遭，对客户需求进行分析，建立客精进模式要求员工顺着客户的流程走一遭，对客户需求进行分析，建立客精进模式要求员工顺着客户的流程走一遭，对客户需求进行分析，建立客精进模式要求员工顺着客户的流程走一遭，对客户需求进行分析，建立客户需求架构、模版和说明书，从客户的流程中找到客户需求，研发合适的户需求架构、模版和说明书，从客户的流程中找到客户需求，研发合适的户需求架构、模版和说明书，从客户的流程中找到客户需求，研发合适的户需求架构、模版和说明书，从客户的流程中找到客户需求，研发合适的产品和服务，通过帮助客户解决问题，为客户创造价值产品和服务，通过帮助客户解决问题，为客户创造价值产品和服务，通过帮助客户解决问题，为客户创造价值产品和服务，通过帮助客户解决问题，为客户创造价值关注客户的流程关注客户的流程关注客户的流程关注客户的流程客户必须完成的任务以及任务完成的标准客户必须完成的任务以及任务完成的标准客户必须完成的任务以及任务完成的标准客户必须完成的任务以及任务完成的标准由此决由此决由此决由此决定提供什么样的产品和服务定提供什么样的产品和服务定提供什么样的产品和服务定提供什么样的产品和服务通过运营分析、市场细分和目标市场定位，精确识别各细分市场的客户需通过运营分析、市场细分和目标市场定位，精确识别各细分市场的客户需通过运营分析、市场细分和目标市场定位，精确识别各细分市场的客户需通过运营分析、市场细分和目标市场定位，精确识别各细分市场的客户需求和客户价值，将经营范围的差异优势从价格转变为使客户系统更加经济，求和客户价值，将经营范围的差异优势从价格转变为使客户系统更加经济，求和客户价值，将经营范围的差异优势从价格转变为使客户系统更加经济，求和客户价值，将经营范围的差异优势从价格转变为使客户系统更加经济，把产品放在客户整体经济系统中思考，甚至是整个价值链来思考，将价值把产品放在客户整体经济系统中思考，甚至是整个价值链来思考，将价值把产品放在客户整体经济系统中思考，甚至是整个价值链来思考，将价值把产品放在客户整体经济系统中思考，甚至是整个价值链来思考，将价值来源从产品转向解决方案来源从产品转向解决方案来源从产品转向解决方案来源从产品转向解决方案 客户（本源）需求架构客户（本源）需求架构客户（本源）需求架构客户（本源）需求架构客户需求说明书客户需求说明书客户需求说明书客户需求说明书系统需求说明书系统需求说明书系统需求说明书系统需求说明书产品产品产品产品/ / / /模块模块模块模块需求说明书需求说明书需求说明书需求说明书需求评审需求评审需求评审需求评审研发概要设计研发概要设计研发概要设计研发概要设计详细设计详细设计详细设计详细设计需求实现评审需求实现评审需求实现评审需求实现评审需求需求需求需求实现验证实现验证实现验证实现验证共性（技术共性（技术共性（技术共性（技术/ / / /商务）需求商务）需求商务）需求商务）需求产品标准化、模块化产品标准化、模块化产品标准化、模块化产品标准化、模块化软硬件平台需求说明书软硬件平台需求说明书软硬件平台需求说明书软硬件平台需求说明书概要设计概要设计概要设计概要设计详细设计详细设计详细设计详细设计个性（技术个性（技术个性（技术个性（技术/ / / /商务商务商务商务/ / / /喜好）需求喜好）需求喜好）需求喜好）需求合同产品工程化合同产品工程化合同产品工程化合同产品工程化 合同产品需求说明书合同产品需求说明书合同产品需求说明书合同产品需求说明书合同产品二次开发合同产品二次开发合同产品二次开发合同产品二次开发可靠性工程可靠性工程国内电子产品与国外领先企业的差距不是功能性能的差距，而是质量和可国内电子产品与国外领先企业的差距不是功能性能的差距，而是质量和可靠性上的差距。导致质量和可靠性差的主要原因是：可靠性设计水平低，靠性上的差距。导致质量和可靠性差的主要原因是：可靠性设计水平低，缺乏电子产品可靠性系统工程方法缺乏电子产品可靠性系统工程方法。 全生命周期管理产品可靠性，核心目标是让系统解决方全生命周期管理产品可靠性，核心目标是让系统解决方案的质量全生命周期可度量、可视化。案的质量全生命周期可度量、可视化。 建立可靠性工程体系，可靠性设计准则库，应用美国可靠性工程协会专业建立可靠性工程体系，可靠性设计准则库，应用美国可靠性工程协会专业可靠性分析和设计软件可靠性分析和设计软件系统开展器件可靠性认证、可靠性设计和评审系统开展器件可靠性认证、可靠性设计和评审建立生产可靠性保证平台、仓储运输防护保证平台、失效分析技术平台建立生产可靠性保证平台、仓储运输防护保证平台、失效分析技术平台建立产品全生命周期建立产品全生命周期FMECAFMECA测控流程和模板测控流程和模板相关成果向供应商推广，共同提高可靠性，共同聚焦市场机会。相关成果向供应商推广，共同提高可靠性，共同聚焦市场机会。 定定位位变变革革 以客户需求为导向，建立供应链需求管理流程和模板；以建立长期盈利的核心能力以客户需求为导向，建立供应链需求管理流程和模板；以建立长期盈利的核心能力以客户需求为导向，建立供应链需求管理流程和模板；以建立长期盈利的核心能力以客户需求为导向，建立供应链需求管理流程和模板；以建立长期盈利的核心能力为导向，广泛评估和发展合作伙伴，建立东方电子战略资源储备库；基于整个价值为导向，广泛评估和发展合作伙伴，建立东方电子战略资源储备库；基于整个价值为导向，广泛评估和发展合作伙伴，建立东方电子战略资源储备库；基于整个价值为导向，广泛评估和发展合作伙伴，建立东方电子战略资源储备库；基于整个价值链各个节点企业业务流程的对接，分析工序流程、库存和成本，消除非必要不增值链各个节点企业业务流程的对接，分析工序流程、库存和成本，消除非必要不增值链各个节点企业业务流程的对接，分析工序流程、库存和成本，消除非必要不增值链各个节点企业业务流程的对接，分析工序流程、库存和成本，消除非必要不增值活动，优化必要的不增值活动，降低成本和消耗，提高质量和效率；根据供应链各活动，优化必要的不增值活动，降低成本和消耗，提高质量和效率；根据供应链各活动，优化必要的不增值活动，降低成本和消耗，提高质量和效率；根据供应链各活动，优化必要的不增值活动，降低成本和消耗，提高质量和效率；根据供应链各合作伙伴的优势和短板，建立供应链配置管理体系，形成精确、简捷、高效、和谐、合作伙伴的优势和短板，建立供应链配置管理体系，形成精确、简捷、高效、和谐、合作伙伴的优势和短板，建立供应链配置管理体系，形成精确、简捷、高效、和谐、合作伙伴的优势和短板，建立供应链配置管理体系，形成精确、简捷、高效、和谐、前瞻和跨地域的国际化供应链管理体系，并成为供应链主导企业前瞻和跨地域的国际化供应链管理体系，并成为供应链主导企业前瞻和跨地域的国际化供应链管理体系，并成为供应链主导企业前瞻和跨地域的国际化供应链管理体系，并成为供应链主导企业 。 （三）重构供应链管理体系（三）重构供应链管理体系供应链与制造业务流程再造供应链与制造业务流程再造三线矩阵模式拉动供应链与制造业务流程的支点是企业标准三线矩阵模式拉动供应链与制造业务流程的支点是企业标准物流、工作流、信息流的媒介是销产存平衡系统物流、工作流、信息流的媒介是销产存平衡系统价值链总成本领先战略价值链总成本领先战略 建立供应链需求管理的流程和模板建立供应链需求管理的流程和模板建立不同行业线、地域线、产品线的供应链总成本分析模版、核算公式，建立不同行业线、地域线、产品线的供应链总成本分析模版、核算公式，根据不同行业客户需求选择最佳性价比匹配的供应商，建立供应链配置管根据不同行业客户需求选择最佳性价比匹配的供应商，建立供应链配置管理与变更控制的流程和模板理与变更控制的流程和模板加强对原物料品质保证监督、询价、采购合同审计的力度，再造相关业务加强对原物料品质保证监督、询价、采购合同审计的力度，再造相关业务流程流程 在内部市场机制拉动下，基于自有资源，根据不同行业线、产品线，兼顾在内部市场机制拉动下，基于自有资源，根据不同行业线、产品线，兼顾地域线客户需求和技术标准的差异，重新调整生产线布局和业务流程，导地域线客户需求和技术标准的差异，重新调整生产线布局和业务流程，导入生产线总监制和入生产线总监制和QAQA负责制负责制通过供应链与制造业务流程的柔性组织和过程管理实现对三线矩阵的有效通过供应链与制造业务流程的柔性组织和过程管理实现对三线矩阵的有效支持支持 措措施施销产存平衡系统销产存平衡系统建立以销、产、存为核心，从营销、研发、采购、制造到工程服务系统思建立以销、产、存为核心，从营销、研发、采购、制造到工程服务系统思考的运营平台考的运营平台 通过流程拆分、压缩，再造了原有计划管理模式，以客户需求为起点，建通过流程拆分、压缩，再造了原有计划管理模式，以客户需求为起点，建立三级计划四级控制的全面计划管理拉式流程立三级计划四级控制的全面计划管理拉式流程 根据模块产品市场需求节拍、全球物料采购的货期，定义季度滚动商品计根据模块产品市场需求节拍、全球物料采购的货期，定义季度滚动商品计划，由此衍生研发、采购、制造、工程等环节的滚动计划，分拆月份商划，由此衍生研发、采购、制造、工程等环节的滚动计划，分拆月份商品计划、月份商品发运计划、月份采购计划、产前准备计划和生产作业品计划、月份商品发运计划、月份采购计划、产前准备计划和生产作业计划。将销产存业务流程分拆到工序，定义每道工序的输入、输出模版，计划。将销产存业务流程分拆到工序，定义每道工序的输入、输出模版，让物流、工作流、时间流和信息流变成可视化让物流、工作流、时间流和信息流变成可视化 全面计划管理流程以计划为订单，在公司内部建立模拟市场化运作机制全面计划管理流程以计划为订单，在公司内部建立模拟市场化运作机制 通过供应商管理和客户关系管理向价值链上游的供应商、下游的客户施加通过供应商管理和客户关系管理向价值链上游的供应商、下游的客户施加影响，将公司内部的研发节拍、制造节拍、工程节拍与客户需求建立起影响，将公司内部的研发节拍、制造节拍、工程节拍与客户需求建立起节拍管理节拍管理 第四部分第四部分 具体做法具体做法（四）加强创新管理和知识管理（四）加强创新管理和知识管理战略管理部门设立创新管理专责，广开渠道汇集、储存、评价、筛选、战略管理部门设立创新管理专责，广开渠道汇集、储存、评价、筛选、战略管理部门设立创新管理专责，广开渠道汇集、储存、评价、筛选、战略管理部门设立创新管理专责，广开渠道汇集、储存、评价、筛选、培育创新基因，建立创新管理的生命周期模型，以价值和效率为原则，培育创新基因，建立创新管理的生命周期模型，以价值和效率为原则，培育创新基因，建立创新管理的生命周期模型，以价值和效率为原则，培育创新基因，建立创新管理的生命周期模型，以价值和效率为原则，根据企业战略和目标，对优选的创新基因有计划地予以全生命周期管根据企业战略和目标，对优选的创新基因有计划地予以全生命周期管根据企业战略和目标，对优选的创新基因有计划地予以全生命周期管根据企业战略和目标，对优选的创新基因有计划地予以全生命周期管理，建立创新管理制度和过程控制模版，对创新过程中资源的投入和理，建立创新管理制度和过程控制模版，对创新过程中资源的投入和理，建立创新管理制度和过程控制模版，对创新过程中资源的投入和理，建立创新管理制度和过程控制模版，对创新过程中资源的投入和调度予以计划管理，对创新的风险、市场表现和回报率进行预告识别调度予以计划管理，对创新的风险、市场表现和回报率进行预告识别调度予以计划管理，对创新的风险、市场表现和回报率进行预告识别调度予以计划管理，对创新的风险、市场表现和回报率进行预告识别并建立度量指标，将创新成果纳入知识管理体系且建立持续改进计划，并建立度量指标，将创新成果纳入知识管理体系且建立持续改进计划，并建立度量指标，将创新成果纳入知识管理体系且建立持续改进计划，并建立度量指标，将创新成果纳入知识管理体系且建立持续改进计划，对创新的价值、复用性、可推广性建立度量体系并进行考核对创新的价值、复用性、可推广性建立度量体系并进行考核对创新的价值、复用性、可推广性建立度量体系并进行考核对创新的价值、复用性、可推广性建立度量体系并进行考核 布署过程资产库，包括物料布署过程资产库，包括物料布署过程资产库，包括物料布署过程资产库，包括物料选型库、配置管理库、设计选型库、配置管理库、设计选型库、配置管理库、设计选型库、配置管理库、设计准则库、经验教训库、标准准则库、经验教训库、标准准则库、经验教训库、标准准则库、经验教训库、标准库、培训库和度量数据库等，库、培训库和度量数据库等，库、培训库和度量数据库等，库、培训库和度量数据库等，建立一套独有的知识管理体建立一套独有的知识管理体建立一套独有的知识管理体建立一套独有的知识管理体系，根据知识属性分类建立系，根据知识属性分类建立系，根据知识属性分类建立系，根据知识属性分类建立模版、管理流程、审计制度、模版、管理流程、审计制度、模版、管理流程、审计制度、模版、管理流程、审计制度、复用制度以及相关的度量考复用制度以及相关的度量考复用制度以及相关的度量考复用制度以及相关的度量考核制度，使企业的知识资源核制度，使企业的知识资源核制度，使企业的知识资源核制度，使企业的知识资源成为知识工作者赖以创造价成为知识工作者赖以创造价成为知识工作者赖以创造价成为知识工作者赖以创造价值的平台，持续提升企业的值的平台，持续提升企业的值的平台，持续提升企业的值的平台，持续提升企业的软资产。软资产。软资产。软资产。 建立知识管理体系建立知识管理体系（六）升级信息化管理平台（六）升级信息化管理平台公司级基础网络公司级基础网络公司级基础数据库公司级基础数据库电电子子商商务务平平台台通通用用业业务务平平台台业务处理系统业务处理系统决策支持平台决策支持平台计计划划管管理理供供应应链链项项目目管管理理质质量量管管理理精精进进研研发发营营销销管管理理人人力力资资源源销销产产存存财财务务管管理理企业战略目标企业战略目标供应商供应商客户客户公众公众公司员工公司员工数字东方数字东方139：一个数据中心、一个数据中心、三个通用平台、三个通用平台、九个专业子系统九个专业子系统 根据高质量管理流程需要，升级信息化管理平台根据高质量管理流程需要，升级信息化管理平台第五部分第五部分 精进模式带来的变化精进模式带来的变化（一）提高了企业的经济效益和社会效益（一）提高了企业的经济效益和社会效益东方电子自东方电子自20072007年全面推进精进管理以来，运营质量得到根本性改善。经营活动年全面推进精进管理以来，运营质量得到根本性改善。经营活动产生的现金流量净增长产生的现金流量净增长1.21.2亿元亿元上市公司上市公司0808年净利润比年净利润比0606年增长年增长8 8倍，利税总额是倍，利税总额是0606年的年的2 2倍倍根据根据20072007年中国继电保护及自动化行业市场分析与发展研究报告年中国继电保护及自动化行业市场分析与发展研究报告，东方电子，东方电子在地调市场占有率在地调市场占有率30%30%左右，同行业出口额排名第一左右，同行业出口额排名第一通过基于客户业务流程的需求管理，东方电子开发了无功优化、自动电压控制等通过基于客户业务流程的需求管理，东方电子开发了无功优化、自动电压控制等节能调度技术，让发电侧最高效率的机组首先上网，让用电侧的电力消费客户移节能调度技术，让发电侧最高效率的机组首先上网，让用电侧的电力消费客户移峰填谷，创造了电力调度领域的节能新境界，增加电厂企业的效率和电网系统的峰填谷，创造了电力调度领域的节能新境界，增加电厂企业的效率和电网系统的经济性经济性通过对发电厂的电机、风机等耗能设备，电网中的变压器、变电站，用电客户的通过对发电厂的电机、风机等耗能设备，电网中的变压器、变电站，用电客户的中央空调等用电设施的高压变频节能解决，平均节电中央空调等用电设施的高压变频节能解决，平均节电31.5%31.5%，同时还通过提高锅，同时还通过提高锅炉的燃烧效率减少炉的燃烧效率减少CO2CO2、SO2SO2排放，为低碳经济做贡献排放，为低碳经济做贡献 通过业务流程向客户延伸，与客户建立信息交互平台和统一问题库，减少客户的通过业务流程向客户延伸，与客户建立信息交互平台和统一问题库，减少客户的管理成本管理成本 在举世瞩目的第二十九届北京奥运会及残奥会期间，东方电子通过远程监控、统在举世瞩目的第二十九届北京奥运会及残奥会期间，东方电子通过远程监控、统一问题库和高可靠性的系统解决方案，确保了奥体中心电网和图像监控系统安全一问题库和高可靠性的系统解决方案，确保了奥体中心电网和图像监控系统安全运行，该项目属国内首个网省级电网集控中心，其政治意义、科技创新意义显著运行，该项目属国内首个网省级电网集控中心，其政治意义、科技创新意义显著 第五部分第五部分 以客户价值为导向的精进管理效果以客户价值为导向的精进管理效果（二）提升了企业竞争力和可持续发展能力（二）提升了企业竞争力和可持续发展能力效率成倍提升，例如：在合同额翻番的情况下，没有增加人力资本，效率成倍提升，例如：在合同额翻番的情况下，没有增加人力资本，仍然保持高质量地履行全部合同，再如：原来一套电力调度自动化系仍然保持高质量地履行全部合同，再如：原来一套电力调度自动化系统从安装到调试验收结束需要统从安装到调试验收结束需要3030天，现在仅用天，现在仅用2 23 3天。天。质量与可靠性大幅提升，客户满意度由质量与可靠性大幅提升，客户满意度由20062006年的年的90%90%，提高到，提高到20092009年年96% 96% 全面预算管理与成本控制收效显著，全面预算管理与成本控制收效显著，2007-20092007-2009年在主营收入增长的情年在主营收入增长的情况下，原材料成本环比递减况下，原材料成本环比递减7%7%通过对智能电网、物联网的需求分析和需求架构，系统规划和研发新通过对智能电网、物联网的需求分析和需求架构，系统规划和研发新一代智能调度、配网自动化、智能电表、在线监测等一系列新技术一代智能调度、配网自动化、智能电表、在线监测等一系列新技术员工综合素养提升，一批骨干员工成长为名副其实的系统架构师、需员工综合素养提升，一批骨干员工成长为名副其实的系统架构师、需求架构师、项目经理、产品经理和行业经理，公司的知识产权产出加求架构师、项目经理、产品经理和行业经理，公司的知识产权产出加倍倍 天行健，东方自强不息天行健，东方自强不息地势坤，当以厚德载物地势坤，当以厚德载物谢谢！谢谢！精进精进精确创新，持续进步！精确创新，持续进步！